1企业概述 上海汽车齿轮总厂是一家拥有80年制造经验的汽车变速器专业生产厂，直接隶属于上海汽车股份有限公司。进入20世纪80年代后，汽齿总厂正式成为上海大众桑塔纳轿车的变速器配套厂，从此，正式走上了市场化专业汽车变速器配套的道路。1995年，中共中央总书记同志参观了汽齿总厂，对汽齿总厂的发展提出了殷切的希望。进入21世纪后，汽齿总厂调整战略，产品种类从单一品种向多品种发展，企业向规模化、集团化方向发展，年销售额达25亿，年生产能力可达60万台，生产基地以上海为龙头，分布在江苏、辽宁、山东、J“西等地，企业成为全国汽车变速器行业规模最大，技术最先进，质量最稳定的汽车变速器专业生产厂，同时位列全球汽车变速器行业30强。 2背景 随着产品种类的增多与产量的高速增长，原来以生产为中心的质量管理模式逐渐凸现出劣势，激烈的市场决定了质量是企业的生命。2000年前，汽齿总厂的顾客只有集团内的上海大众汽车股份有限公司，顾客需求和用户服务相对简单。但是，随着产品种类的延伸，客户群逐渐覆盖到上海通用汽车、一汽大众、河北长城汽车、北京福田汽车、湖南长丰汽车、长安福特、天津OTIS等客户，甚至远销至巴西、墨西哥等国。原有质量管理模式已不适应用户和市场的需求，顾客抱怨得不到快速反应，对于市场故障件的改进跟踪机制不够健全。这对质量管理模式提出了新的要求，经过多年的实践，质量管理也从最初的以生产为中心走向以用户为中心的管理模式。汽齿总厂从2003年起在原有质量管理模式的基础上，结合企业特点，不断创新，引入、开发并集成了多项质量管理方法，于2004年形成一套以卓越绩效与满足用户需求为指导思想的质量管理模式。 3卓越绩效与满足用户需求的质量管理模式的构架与运行 在卓越绩效与满足用户需求的质量管理模式中体现了以顾客需求为导向，过程控制决定实物质量的原则。从质量管理过程的六个方面作为突破口进行革新:质量管理中心、质量管理体系的建立与运行、供应商质量管理系统的创新与运行、过程控制新手段(在线SPC检测系统)的引入和运行、市场质量信息的反馈与改进、持续改进机制的落实与深化。六者组成一个完整的质量管理模式，相辅相成，但又自成系统〔见图l)。质量管理中心是建立质量管理新模式的平台，在这一基础上，质量管理体系为质量管理模式的实现提供有效的管理手段，以产品从采购到制造，以及产品进入市场这三个不同阶段的环节控制为关键，贯彻持续改进机制，不断提高产品质量。3.1质量管理中心的创立与建设信息收集处理的及时性是企业卓越绩效的前提。汽齿总厂在全厂范围(包括分布在各地的各控股企业)建立一个质量管理中心(简称质量中心)，作为全厂的质量信息集散中心，实时收集质量信息，动态监控所有产品的质量情况，管理指令。在建设中质量管理中心将自身定为“以创新、诚信全面推进企业质量管理国际化，以信息超前，速度超前，实现高效运行。”在企业内建立一个以质量管理中心为核心的质量管理体系。 (l)质量信息的收集 质量中心在IT技术的支持下，内部网络得以保持通畅，质量中心以质量保证部为核心，采用在内部网络上流通信息的形式，在各生产部门、职能部门内设立“分质量中心”，及时通过网络传递质量动态至质量管理中心，质量管理中心将立即根据信息内容，向各“分质量中心”处理意见。信息的内容主要包括:a、零部件制造信息;b、总成装配信息;c、供应商及采购件信息;d、物流信息;e、产品、过程、体系审核;长顾客的需求;g、市场故障件的信息等。 此外，在信息流通的渠道中特别开设了“信息精选”与“领导指示”两个通道，使基层与最高领导可以直接进行质量信息的沟通，真正实现质量信息的上通下达。 (2)质量信息的 质量信息以内部质量管理中心网页的形式进行。质量管理中心通过组织建立TEAM(团队)的形式，以企业领导为项目带头人，从基础结构到各分支版块，全面整合质量管理中心各层次结构。质量管理中心通过两种方式进行质量信息的: 第一种为首页，为进一步贯彻质量管理中心以顾客满意为导向的管理理念，针对即时的、突发的、公示的、市场的信息，在首页上独立开设四个栏目:质量曝光台:实时曝光产品质量缺陷、管理弱点，引起重视，迅速解决问题。突发事件:严重影响市场、生产的重大质量问题。 公告栏:各类通知，公示会议纪要。第一种为模块，模块按照质量管理体系TSI6949中“乌龟图”的形式，按照产品成型的流程，从新产品开发到批量生产，再到售后服务，将质量管理分为八大模块，分别为:(l)新产品开发;(2)供方质量管理;(3)过程质量管理;(4)质量指标监控;(5)评比激励考核(6)体系过程审核;(7)综合质量管理;(8)售后质量信息。 这八个模块全部涵盖了所有质量管理的范围和全部质量信息。 质量管理中心的建立确保了质量信息的及时性、准确性与可靠性，同时也确保了企业内部运作机制的高效性。在领导大力支持和管理制度的保障下，质量管理中心的权威性必须始终如一，它是全厂质量管理的大脑，的指令必须得以实施。 3.2质量管理体系的建立与运行 质量管理体系的有效运行是企业卓越绩效的保障。 (l)体系的建立 建立一套先进、可持续的质量管理体系就成为企业质量管理的关键。150/T516949:2002的技术规范综合了美国、德国、法国、意大利和英国等原有汽车行业的质量管理体系要求，因而有广泛的认可基础。2004年7月，汽齿总厂顺利通过了TUV认证的150汀516949:2002质量管理体系。在汽齿总厂建立的过程主要有以下五个阶段:导入准备—系统建立—落实推动—认证阶段—体系维护。这五个阶段，环环相扣，各个阶段都相当重要，前一个阶段没有充分落实，势必会影响下个阶段工作的开展。在这五个阶段中，系统建立是重中之重，从识别顾客要求开始，到过程识别，然后建立质量手册，编制程序文件，都需要全厂各部门的参与及协调，从而产生我厂的文件化体系。#p#分页标题#e# (2)体系的运行 (a)总厂质量体系运行 将质量监控的审核节点由过去的制造过程的质量保证提前至新产品设计开发和生产启动阶段，以确保产品开发先期体现顾客对产品的质量要求。在生产制造过程中，使用过程潜在失效模式及后果分析(PFMEA)质量_[具，对可能发生的质量问题进行预先评估，同时通过先进的在线检测和自动停机设备、防错装置的大量应用，按标准化作业及操作指导书等方法的具体实施，在制造过程中预防缺陷产生，保证操作的一致性和最终产品质量，从而贯彻和实现”不接受、不制造、不传递缺陷”的“三不”质量控制原则。对变速器总成，每天按一定比例抽样进行产品审核，通过量化的评估结果来客观反映总体质量情况，为整个质量体系的不断改进提供评估依据，同时也确保了产品的交付质量。 (b)集团认证 随着厂部向规模化、集团化方向的稳步发展，总厂采用了集团认证的方法，将外部生产基地一一四厂，及沈阳、烟台、柳州三个控股企业同时纳入这一范围。目的是为保证各生产厂质量体系的一致性，总厂要求各控股企业在成立一年半后通过质量体系认证，将总厂行之有效的ISO/TS16949:2002质量体系向各控股企业延伸，通过建立整体文件化结构、内部资源共享，内审、外审统一规划，分别认证等创新手段，使各生产厂在同一质量体系的框架下运总厂与各专业厂、控股企业建立了巧个集团管理职能接口关系。我们对一些主要的接口进行介绍，例如:文件控制，总厂负责各专业厂、各控股企业质量分手册的批准、程序文件备案和修改许可。各专业厂、各控股企业负责质量分手册编制、审定，程序文件的编制、审定及批准，并保持文件有效。 又如:内部审核管理，总厂建立了《审核方案管理程序》，在这个程序文件中描述了审核方案的管理，以确保总厂及各专业厂、控股企业的内部审核活动协调一致，包含:体系审核、过程审核、产品审核;建立并保持用于策划和实施内部质量审核的程序文件，依照计划进行审核，出具审核报告，提出纠正、预防措施的要求，并跟踪、验证/关闭，将以上结果提交管理评审。 总厂负责体系审核、过程审核、产品审核的总体策划，对所有审核的结果定期进行评审，各专业厂、控股企业按总厂审核方案策划结果制定“年度审核计划”和具体的实施计划，并实施审核，同时定期接受总厂对审核实施结果的监视或评审(监视即总厂参与各控股企业的各项审核，评审即对各控股企业的审核报告进行评价，指出不足，开出纠正措施单)，并且有特定的表式进行记录。 3.3供应商质量管理系统的创新与运行 供应商质氧管理系统是采购件质量管理与信息化的产物，是质量管理体系在新环境下运行的延续。供方作为供应链的首个环节，是质量管理体系在过程控制中的重要一环。利用供应商质量管理系统，供方质量得以有效、系统的控制，向整个供应链的过程质量控制提供了可靠的前期保证。 汽齿总厂的一台变速器总成的零件数约有200多种，其中采购件的比例已占到90%左右。 由此可见，采购件的质量将直接影响到企业最终产品的质量，对供应商的质量控制已成为企业质量管理的一项重要内容，供应商与采购件的质量水平决定了总成甚至是市场的质量水平，更好地控制采购件的质量才能从源头上控制成品的质量。 2003年，为汽齿总厂配套的供应商已超过100家，采购件的种类己超过1500种，质量中心为适应企业发展的需求开发，及时开发并实施了一套供应商质量管理信息系统。完善的企业内部局域网为本系统的实现奠定了良好的硬件基础，该系统借助现代信息网络技术，将汽齿总厂对供应商质量管理的内容和流程实现了信息化，内容主要包括供应商实物质量管理、过程质量管理和业绩评价二块内容，建立了供应商信息管理、产品信息管理、供货质量管理、质量能力评审、质量业绩评价等模块。 实物质量管理包括对采购件的入厂管理、过程中的缺陷处理、市场上的缺陷处理。过程质量管理主要是通过现场质量能力评审来完成。业绩评价是定期对供应商的综合供货表现做一个整体评价，评价内容包括质量、服务、价格、供货准点率等内容。供应商的业绩评价以实物质量60分，质量能力40分进行评定，这种配分原则与国际上先进的汽车行业基本一致，如德国奥迪对供应商的业绩评价也采用这种配分原则。 经过多年的正式运行，供应商质量管理系统逐渐成为监控采购件质量及供方过程能力的重要手段，使供应商的质量管理效率和效果得到明显改善，系统信息不仅提高了工作效率，保证了工作效果，实现了信息共享，更能为领导决策提供了及时、准确的依据。 14过程控制新手段(在线SPC检测系统)的引入和运行过程控制能力直接影响成品实物质量，有效、可控的过程是保证卓越绩效和满足客户需求的关键。 为了与国际先进的过程控制方式接轨，我厂于2003年引进并实施了在线SPC检测系统，至2005年底作为一套实时监控产品过程质量的控制系统，其可以在各管理职能岗上动态掌握零件的质量状态。 在线SPC检测系统是IT技术与质量工具SPC的结合。它共分为两组部件:一组为采集点，包括现场检测设备、信号转换元件、现场计算机等硬件设备。操作工将现场生产零件的质量特性按一定的频次进行抽检，检测设备所得测量数据可导入现场计算机，再通过网络直接传输至服务器，在服务器内进行处理分析后，将处理后的图形与结论发送回现场操作_I二。 如结论为合格则继续进行生产，如结论判定为过程不稳定或不合格，则必须分析原因，采取措施。确保过程稳定后方可继续生产。另一组部件为客户端，即领导或工程技术人员可随时随地在内部局域网覆盖的范围内查询、追溯已往所有的检测数据及过程分析图表，质量管理中心承担了在线SPC检测系统的核心管理职能，不定期地对现场检测数据进行抽查。#p#分页标题#e# 通过一年多的系统运行，它具有以下儿项优势: (l)数据可靠。零件质量特性的采集通过采集点自动收集，整个过程中，没有人L读取检测数据、记录检测数据的过程，规避人为失误造成的检测数据失准的可能性。同时，能够准确掌握零件检测的时间、地点等重要信息。(2)能够精确计算CPk等数据。由于系统运用了数据采集和计算同步进行的方式，当检测数据进入系统的同时，就能准确的计算出目前产品质量特性的过程能力。目前工序的过程能力明显得到提高。(3)可以及时处理采集所得的数据，实现SPC实时控制。如果出现状态不稳的情况，现场人员将及时进行调整，确保过程稳定。(4)提高员工的工作效率。因为采用了白动采集、自动判断、自动计算的sPC控制方式，所以减少大量人工操作的时间。(5)领导与相关工程技术人员可实时监控任何采集点的所有数据，指导生产与管理。(6)记录了造成过程异常的所有原因和采取的措施。对于频繁出现的原因而造成过程异常和采取的相关措施都记录在系统中，通过长期积累，逐渐形成一个异常原因数据库和措施库，有利于经验的积累。(7)所有的检测数据和相关信息在数据库内永久保存，可以方便地追溯到历史数据，并进行分析。在线SPC检测系统开创了新型的过程控制手段，它确保生产过程的实时稳定，掌握生产过程的动态。 3.5市场质量信息的反馈与改进采集市场信息，发掘市场的需求，制定改进措施。 (l)建立与顾客、市场的联动机制，了解客户需求和期望。 首先，通过市场调研，从市场的角度分析顾客的需求和期望，对市场进行研究分析，了解顾客可能发生的需求变化进行预测，掌握市场动态，了解顾客的需求与期望对于顾客做出购买决策是尤为重要的一环。 然后，在了解顾客需求之后快速作出积极反应，以最快的速度赶赴现场，分析顾客所需，将一些可以直接解决的问题现场解决，对于某些不能即时处理的问题分析其原因，得到分析结果之后厂里做出整改措施，及时改进。同时，加强与顾客之间的沟通，相互交流最新市场动态，及时准确的掌握售后信息，共享信息资源，为接下来的改进E作提供依据，做好充分准备。除了对顾客当前需求做到尽可能满足外，在互相沟通的前提下预测其未来需求和期望，以便于企业以顾客和市场为中心进行持续不断改进。 (2)对于客户服务，我厂采用售前、售中和售后全程服务，严格认真地做好每个环节的工作。 售前提供技术支持，首先与客户进行必要的沟通，期间给予其相关的技术支持和服务。 有了售前的支持，也就保证了销售过程的有效性，无形之中提高顾客的满意度和忠诚度，同时在顾客使用上汽齿的产品(变速器)时，我们组织专业人员在装配现场进行指导，进行陪伴生产，必要时给予帮助。发生顾客抱怨的第一时间，及时做出反应，对客户提出的疑问给予认真指导、耐心解释，帮助顾客解决一些实际问题。为了将市场抱怨率控制在100PPM以内，企业要求相关部门在24小时内作出处理。对于一次装配合格率，要求信息一大内传递到，一般问题两大内解决。在减少索赔方面，协同商务部作战，通过24小时应到现场，用优质的服务来获得用户的理解和谅解，让用户满意来减少用户抱怨率。24小时响应制度正开始延伸到外地，建立相应的当地售后小组。 另外，我厂还一与客户进行定期沟通拜访，征询意见，收集市场信息动态以及客户对我公司的满意度情况。对重要客户，以区域划分，我们安排专门人员进行现场服务与指导，实行驻屯制度，给予及时有效的服务和相互沟通，收集市场情报，对客户不满意之处进行改进，与客户建立持久的渠道，用于与客户之间的沟通联系。收集信息情报的同时对顾客的潜在需求进行调研，研究其可行性，在市场需求出现之后能够快速拿出相应产品及服务，满足市场需求，使产品更具竟争力。 3.6持续改进机制的落实与深化 持续改进机制是确保卓越绩效和满足用户需求的长效机制。 持续改进机制土要针对在生产中质量高风险点，进行生产要素的改进、革新，力求精益求精，实现质量能力瓶颈的突破，大幅降低质量风险值，提高出厂产品质量，基本包含了质量攻关、精益求精杯及QC成果等方面。 质量攻关就是针对市场缺陷、零公里缺陷，从产品设计改进、过程控制等各个方面进行攻关，定期对攻关效果进行跟踪验证，提高顾客满意度，降低顾客抱怨。汽齿总厂每年设立质举攻关重点项目，将顾客抱怨重大的缺陷作为攻关课题，经过多年的努力，成果斐然。其中，桑塔纳轿车变速器倒档设计改进项日曾获得2004年度上海市重点产品质量振兴攻关成果一等奖。得益于该项日的落实，汽齿总厂每月因倒档缺陷的市场故障件从月均108台降至14台，市场索赔每月可降低62万元，为企业节约了大量的市场索赔费用。 精益求精杯的设立旨在提高各生产车间的质量意识，提升过程控制能力。质量管理中心每季度对各生产车间在此期间的质量表现进行量化的评价打分，分数最高者获得该季度的精益求精杯，通过这项活动的实施，各车间明显提高了对产品质量的重视，并积极主动地组织TEAM(团队)活动对产品缺陷进行分析、改进。 QC活动在汽齿总厂蓬勃开展，近几年的QC活动更为企业质量改进提供了舞台。期间涌现了不少优秀的QC项目，如:精益生产QC小组荣获2004年上海市优秀QC成果，“汽齿腾飞”QC小组获得2005年上海市“地铁杯”QC小组成果擂台赛三等奖，“一个都不能漏”QC小组荣获2005年度全国机械工业优秀质量管理小组活动成果二等奖等。 以上六个方面构成卓越绩效和满足用户需求的质量管理模式的六个基本面，六项改革措施中不仅将现代的IT技术运用与日常的质量管理紧密结合，大大提高了质量管理的手段和水平，而且在质量管理中得到国际通行的质量保证体系的支持，以卓越绩效为质量管理的标准，将用户的需求作为质量管理的目标，将汽齿总厂的质量管理理念提升到一个新的高度。#p#分页标题#e# 4卓越绩效与满足用户需求的质量管理模式成功建立的要点 卓越绩效与满足用户需求的质量管理模式的成功建立必须依托以一F几个要点: (l)领导支持 新模式的建立需要打破原来的一套工作流程，有时甚至需要改变全厂员工的思想观念，这并不是一朝一夕可以实现，需要一个长期的过程。因此模式的建立需要得到领导长期的支持。从领导开始，自上而下的推广，厂部领导作为模式建立的最高指挥者，监控建立过程，领导定期检查各个过程的实施情况，推动新模式的建立。 (2)全员参与 质量管理模式的改变是一个全局性的改变，必定需要全厂员工的支持和努力，保持全员的改革热情就成为质量管理模式推陈出新的关键。 (3)IT技术 卓越绩效与满足用户需求的质量管理模式依托了强大的IT技术的支持，不仅需要借助局域网的平台进行数据交换处理，更需要凭借全方面的IT服务，如，网页制作，系统维护，数据库建立等，才能确保系统的稳定。 (4)因地制宜 汽齿总厂经过八十年的历史沉淀，培养了具有汽齿特色的企业文化，当引入国外先进的质量l_具和管理理念时，必须根据企业的特色进行改造，将其融入到企业文化中。如:供应商管理系统的开发中充分考虑了供应商业绩评价的合理性，汽齿总厂的供应商供货产品类别繁多，有金属件、橡胶件、电器元件、包装服务等，供货数量不等，有的供应商只供一种零件，有的供应商供应上百种零件，质量风险白然人不相同，因此，业绩评价中必须综合考虑评价的准确性和公止性，最终拟定了满足各种供货产品特色的一个通用公式进行计算，同时结合各种零件的加j_难度系数。再如:在线SPC检测系统并没有采取初期的手仁输入数据的方式进行数据采集，考虑到汽齿总厂的测量设备具有与计算机直接通讯的功能，因此最终采用了测量设备_改接输入计算机的白动采集数据方式。 (5)持续改进 在卓越绩效与满足用户需求的质量管理模式的建立并不是一路顺风，它也是一个PDCA(Plan计划一D。执行一Check检查一Action行动)的循环渐进的过程，如同质量管理中心的职能和模块并不是一成不变，随着市场的变化，质量管理的关注点的迁移，质量管理中心的模块也需要随时进行更新调整。即使卓越绩效与满足用户需求的质量管理模式已初步建成，所取的成效也有目共睹，但是，一旦发现模式中存在不足或不合时宜，就必须及时进行调整，满足不同时期的要求。 5成效 通过两年的成功运作，卓越绩效与满足用户需求的质量管理模式己得到充分的验证，它的收效基本可以归纳为以下三点: (l)经济效益 在卓越绩效与满足用户需求的质量管理模式运作以来，质量效益硕果累累，不仅产品的出厂合格率大大提高，产品生产过程中的废品也得到很好的控制，在得到产品质量稳定的保证一下，我厂产品不仅扩展了国内市场，更开拓了海外市场，06年产品远销至美国、巴西、墨西哥等地，自03年模式启动建立以来，销售额一路攀升，从02年的13亿升至05年25亿元。 而针对市场质量改进的项目，更为企业节约了大量的索赔费用，减少顾客抱怨，提高用户满意度。如桑塔纳轿车变速箱结构改进项目投入生产以来，因倒档齿失效的变速器总成索赔数量已明显减少，改进前的04年每月平均返回倒档失效变速器为108台，改进后从2005年10月起倒档齿失效平均为14台/月，每月可减少约94台变速器总成索赔，以每台市场索赔费用6600元/台计算，每月可节约金额约62万元，至2006年3月累积为企业节约了372万元。 (2)管理效益 质量管理过程得到完善的TSI6949质量管理体系的支撑，引入了企业内部工作的流程化，质量管理责权清晰，充分贯彻“谁制造，谁负责”的原则;同时，在rr技术的支持下，可以实时掌控产品各阶段质量信息，及时发现缺陷，规避质量风险，并且能够完整的保存数据资料，为领导决策与日常管理_卜作提供了依据;此外，以卓越绩效为目标进行有理有据的质量管理，大量的管理支持软件投入应用，简化工作流程，提高工作效率。 (3)社会效益 机械制造行业的特点决定了企业在生产过程中必须耗费大量的水、电、油、气等资源，作为生产原料的金属件也是源于大自然，产品质量的提高意味着企业可以使用更少的资源，投入到更多的财富创造中去。同时，质量管理模式的有序性、系统性为企业产品的稳定性提供了保障，从而成功打造了上齿变速器的名牌，并塑造我厂良好的企业形象。 由于这一质量管理模式的成功运作，我厂获得了20以年度全国用户满意企业，2005年度上海市实施卓越绩效模式先进企业，我厂“上齿牌轿车变速器总成”连续多年获得上海名牌产品等荣誉。
