业绩考核范文1
一是基本薪酬与企业规模相挂钩。基本薪酬作为企业负责人年度基本收入，是根据企业上年度经营情况计算出规模系数，结合地区及行业国有经济单位职工平均工资情况计算出工资调节系数，进行加权计算得出综合测评系数后核定的收入。二是绩效薪酬与经营业绩相挂钩。绩效薪酬是企业负责人考核年度里与经营业绩直接挂钩的绩效收入，随业绩考核结果同升降。三是奖励薪酬与实现净利润及考核等级相挂钩。奖励薪酬是对完成考核指标基数，考核等级在C级以上，根据企业考核年度实现的净利润额计算的给予企业负责人的奖励收入。四是薪酬增长与职工工资增长相挂钩。建立企业负责人薪酬增长与职工平均工资增长的联动机制，缓解企业间收入差距扩大的趋势。五是薪酬兑现与任期考核结果相挂钩。强化任期经营责任，企业负责人任期内每一个年度的绩效薪酬和奖励薪酬总额的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%根据任期考核结果延期至该任期结束的下一年度兑现。
2考核和薪酬管理办法存在的主要问题
2.1业绩考核和干部考核衔接不够紧密
考核办法中明确规定任期考核和任免相挂钩，但目前业绩考核和干部任免考核完全是两套体系，各自进行、相互脱节。业绩考核是针对班子整体经营业绩，目前尚不能细化到人，而干部任用考核具体到个人，如何在干部任用考核中充分依据其经营业绩考核结果，尚待探索。另外，企业负责人任命之初一般都没有业绩目标要求，任命时未签订目标责任书，致使任期业绩考核无论是目标和结果皆与企业负责人的到任和离任完全脱节，导致任期考核和任免相挂钩缺乏操作性。
2.2年度奖励薪酬设置不够合理
现行的薪酬计算办法，是完全依据当年实现净利润绝对数用回归方程计算企业奖励薪酬。该办法虽然避免了奖励薪酬的大起大落，但忽略了企业经营者主观努力带来的新增效益，企业只要有效益，就算较上年经营效益大幅降低，仍可拿到较高的奖励薪酬。同时，企业负责人奖励薪酬数主要受企业规模影响，容易挫伤资产规模较小的企业负责人积极性，激励约束作用难以发挥。
2.3领导班子分配系数不够明确
薪酬管理办法规定，企业法定代表人的薪酬计算系数为1，担任法定代表的党委书记、总经理系数为0.9；其他负责人系数不超过0.7，由企业根据其任职岗位、责任、风险和贡献确定，合理拉开距离。但实际执行中，所有企业领导班子副职系数均为0.7，造成一把手以外的负责人薪酬分配不能拉开合理差距，容易挫伤企业负责人工作积极性，激励约束作用难以很好发挥。
3对策建议
3.1取消年度奖励薪酬
目前，国务院国资委对央企薪酬分配和其他省份省属企业薪酬分配，绝大多数只设置基本薪酬和绩效薪酬两块，没有奖励薪酬。建议：参照国务院国资委和大多数兄弟省市做法取消奖励薪酬。
3.2细化领导班子分配系数
避免企业副职薪酬和工作实绩不能有效挂钩现象，以充分调动其积极性。应根据干部任免考核结果，合理确定领导班子成员分配系数。这样既可以把企业负责人经营业绩考核和任免考核有机结合起来，又可以合理拉开企业负责人薪酬差距，切实调动企业负责人工作积极性。
3.3尽快出台中长期激励办法
推动企业负责人中长期激励办法出台。建议：积极探索，尽快出台中长期激励办法，消除企业短期行为，促进企业可持续发展。
3.4探索业绩考核和公司治理结构相适应的有效途径
业绩考核范文2
关键词：石油装备企业；操作员工；业绩考核；评价方法
一、计分式评价方法简介
（一）计分式评价方法的概念
1.业绩考核。业绩考核是对一个单位或个人在一定时期内所从事的业务取得最终成果的科学评价。2.计分法。计分法也叫计算工作分法，它是指对员工参加某项工作的完成情况进行考核评价，从而得出完成这项工作的工作分。3.计分式评价方法。计分式评价方法是指在一定的时间周期内，使用计分法对受评人的绩效进行考核并计算出总的工作分，以此来评价该阶段员工的绩效。
（二）计分式评价方法的特点
1.具有较强的针对性。计分式评价方法是通过计算工作分的方式对工作完成情况进行考核，具有实时性，适用于工作比较简单，工作目标多且短期能够完成的工作。而在所有性质的用工类别中，只有操作员工的工作相对简单，工作目标多且成果易实时评价，因此计分式评价方法具有较强的针对性。2.具有良好的可操作性。计分式评价方法对评价人不需要太高的素质要求，只需知道简单的数学运算就可以操作，因此方法简单，操作性好。3.评价出的结果客观、可靠。使用计分式评价方法对操作员工进行绩效评价时，由于有受评人的现场参与，评价人主观性低，评价出来的结果比较真实、客观、可靠。4.有利于受评人素质的提高。使用计分式评价方法对操作员工进行绩效考评时，可以在考核过程中及时发现操作员工的工作不足，促使他们不断改进工作方法，提高工作效率，这样势必有利于受评人素质的提高。
（三）计分式评价方法的基本过程
1.建立一套完整的考核体系。这项工作通常由业绩考核部门根据受评人的工作性质和特点提出初步方案，经与受评人代表共同协调，并在充分吸收他们意见的基础上建立。2.组织实施。其操作过程通常是在一定时间周期内评价人对受评人的工作表现打分，由此计算出受评人在这一期间的工作分。3.考核结果的检查。为保证考核的公正、公平，考核完毕，要对考核结果进行检查。
二、计分式评价方法的应用举例
例：对采油装备抽油机工进行绩效评价。依据计分式评价方法的基本过程，可按以下几个步骤进行。
（一）建立完整的考核体系
1.确定指标项。根据工作性质和特点，确定日常工作、重点工作、员工素质这三大类指标。其中，日常工作这一大类指标又细分为缺勤天数、迟到或早退一次等N项指标；重点工作这一大类指标又分为重点工作完成情况、重点工作完成及时率两项指标；员工素质这一大类指标又分为理论考试成绩、实践考试成绩这两项指标。2.确定指标权重。确定了指标项后，就要确定指标权重。详见表2。3.制定考核标准。制定考核标准是构建整个指标体系中的关键一步。
（二）组织实施
建立考核体系后，开始实施。假设员工甲在某年某月各项工作完成情况及考核情况，详见表5。依据指标考核标准规定，可以计算出某年某月员工甲的二级指标得分。
（三）考核结果的检查
为了保证考核的准确、公正，让抽油机安装二队的业绩考核部门在某一时间检查一队的考核实施情况，通过与评价人和受评人就每项考核指标的完成情况、评价分进行沟通，得出检查人、评价人无争议的结果。通过以上举例，可以看出使用计分式评价方法，不仅操作简单，方便快捷，而且结果合理、客观。
三、考核实践中注意问题及对策
（一）考核评价的基本原则
任何评价体系都有一定的规则和标准，计分式评价办法也应当遵从一定的规范，以提高评价的客观性、公正性、全面性、准确性、科学性、系统性与适用性。使用计分式评价方法对操作员工进行业绩考核时还应把握以下原则：1.必须是对操作员工进行绩效考核时，方可使用计分式评价方法。由于操作员工工作简单，工作目标相对较多，使用计分法可以方便、快捷、准确地对各个不同目标进行评价，因此非常适宜；而其他工作人员如管理人员、专业技术人员工作相对复杂，工作目标在一定时间内相对单一，使用其他的评价方法，如目标管理法比较准确、可靠，因此只针对操作员工进行绩效考评时，才使用计分式评价方法。2.建立评价指标体系时，必须依据受评人的工作职责、工作性质、工作目标来建立考核指标与评价标准，而且需经与受评人共同协商，并在充分吸收他们意见的基础上建立，以保证考核的可操作、准确性、客观性和适用性。3.在考核时必须是对事不对人，不能因为阶级、辈分、权力、年资、关系不同而区别对待。4.必须考虑到影响员工工作绩效的不可控制因素，如人为恶意破坏、不利的工作安排或环境等。
（二）考核实践中应注意的问题及对策
1.注意问题：由于可能发生的人事变动造成新的评价人不熟悉如何评价，老的评价人对评价系统感到生疏或者理解错误，从而造成评价结果失真。对策：在每次评价之前，应当向评价人与受评人提供评价的规则、标准与方法等问题的培训与疑难解答，以保证评价工作的准确和有效。2.注意问题：受评人可能出于自身利益考虑，反对评价人提出的科学、合理的评价指标体系。对策：评价人将评价指标体系上报业绩考核部门，经考核部门审核认定其为科学、合理的指标体系后，强制实施。3.注意问题：评价出来的结果存在误差、失真、失实的成分，而员工不知如何去申诉。对策：企业可以设立一个专门机构或渠道让员工有申诉的权利，通过仲裁维护受评人的权益，同时也可作为改善评价体系的依据。
参考文献：
业绩考核范文3
关键词:预算管理;绩效考核
一、前言
国家经济近年来获得了飞速的发展，国内各大企业与国际接轨也逐渐成为常态。为了保持国家经济的高速发展，各大企业针对自身预算管理系统中存在的绩效考核问题应该采取积极处理的态度，在这些问题尚未给企业带来不必要的损失之前将其扼杀。预算管理系统在企业中具有提高企业综合实力，激发员工工作积极性和协调企业部门工作的作用，是市场与计划二者的结合。在预算管理系统下的绩效考核的目的是为了对员工的工作效率及成果进行量化，以便对员工日常工作成果进行奖励或者处罚，正确反映员工实际工作状态。所以，在预算管理系统中良好的绩效考核能够促进员工工作的积极性，降低尸位素餐现象发生的可能性。但是在实际情况下，绩效考核的落实效果并不理想，甚至很多在预算管理体系中的绩效考核只是流于形式，并未付诸实践，导致绩效考核难以发挥自身优点，难以为企业创造价值。
二、企业预算管理系统中绩效考核存在的问题
(一)绩效考核人员分工不明确
绩效考核是否能够顺利实施，与绩效考核人员之间是否分工明确有很大的关系。绩效考核人员分工不明，容易造成绩效考核结果失真，同时让被考核人员对领导阶层的信任服从感大大降低。从目前多数企业中绩效考核的方式来看，主要可以分为两大类，即最高领导人员直接决定型与各层工作人员共同考核型。最高领导人员直接决定考核结果的方式在群体人数较少时具有良好的效果，但是用在企业中大数量的工作人员上就显得问题重重了。毕竟领导人员不可能全面的去了解基层每个工作人员的工作状态及工作成果，在面对数量众多的员工数量时难免有失偏颇。
(二)绩效考核项目不公平
就目前多数企业的绩效考核标准来看，对相同工种的不同岗位工作人员并未采用不同的考核标准，导致不同岗位工作人员虽然隶属于同一种工种，但不同的工作岗位与工作性质得不到合适的绩效考核标准。例如技术管理人员与销售管理人员虽然同为管理阶层，但是实际工作中所产生的实际成果并不能以同一标准来进行考核，毕竟销售岗位所产生的数据成果在形式上比往往比技术岗位更加好看。这种单一考核标准对员工来说存在极大的不公平性，员工的实际工作状况得不到良好的反应，所得到的结果也不能反应员工真实的工作成果，因此在长期的恶性循环之后，员工逐渐对这种不公平的考核形式产生抵制情绪，成果显著的工作人员越来越有干劲，而成果不够显著的工作人员则越来越没有积极工作的动力，长此以往会对企业的预算管理系统造成重大损失。
(三)信息反馈机制存在缺陷
绩效考核是对员工工作状态及成果的评定，一方面能够让领导人员通过考核结果了解下属的员工为企业发展所做出的贡献，另一方面也能够让员工对自己在工作中所欠缺的方面进行了解，及时进行查缺补漏。但是就目前部分企业中的情况而言，考核者对于考核结果出于各方面的考虑不愿意将不好的考核结果告诉被考核人员，或者考核者没有将考核结果告诉被考核者的意识，导致员工无法通过绩效考核了解自身存在的问题。考核人员出于某些原因不愿意将考核结果告诉被考核者时，某些被考核者便认为是自身考核结果不达标，从而容易产生向考核人员行贿等想法，增加了企业员工腐败的风险，对于企业长远的发展会产生很大的弊端。另一方面，考核人员无意识将考核结果告诉被考核者多是因为不清楚考核的目的，将绩效考核仅仅看作一种形式，而无法真正发挥绩效考核的作用。因此，预算管理体系下的绩效考核信息反馈机制对于绩效考核效果的展现有很大的影响，相关工作人员应该加强相关体制的建设。
三、针对预算管理体系中绩效考核存在的问题的解决办法
(一)考核人员明确分工
为了提升绩效考核效果，考核人员的职责在实际工作中一定要明确。同时，在企业中的绩效考核系统应该使用各层工作人员共同考核的形式，以便对工作人员的工作状态进行全方位的考核。在使用各层人员共同考核方式时，应该明确各层考核人员的考察点，同时对考核人员自身的职业素质进行评价，以避免考核失真现象的发生。另一方面，绩效考核过程应该注重规范化的培养，什么时候进行考核以及如何进行考核都应该明确规定在考核人员的行为准则中，不仅能够提高绩效考核的说服力度，同时能够加强领导人员在基层员工心中的领导形象，促进员工工作的积极性。
(二)明确考核标准及方法
对于处在不同岗位的相同工种工作人员，应该结合实际情况制定适应实际工作情况的考核标准。考核标准的制定过程在领导人员与被考核者共同参与的情况下所取得的效果会更加显著，毕竟员工参与了考核标准的制定，明白自己应该从什么地方提高自身工作的水平。同时，绩效考核的标准应该建立在公平公正的基础之上，只有公平公正的标准才是最能够说服人的。要做到绩效考核系统的公平公正，需要相关领导人员对每个下属的各个工作岗位的责任范围有一个明确的认识，同时结合各方人员的意见，避免个人因素导致的标准偏差。
(三)完善信息反馈机制
绩效考核的结果能够反应被考核者在这段时间内的工作状态，及时将考核结果反馈给被考核人员能够让被考核者及时了解自身工作情况，对工作中存在的问题及时进行改正。同时，对于绩效考核结果突出的员工进行适当的奖励，奖励的类型应该是多方面的，不仅限于物质上的奖励，精神上的奖励也尤为重要。而对于绩效考核结果不怎么好或者不达标的工作人员适当的进行惩罚能够对其形成一种鞭策，加强工作积极性。另一方面，不同的工作人员所需要的奖励不同，在进行员工激励行为时应该对不同的需求进行响应，例如有的员工希望在工作的过程中更多的提升自己的能力，则可以用深造的机会对其进行奖励。
四、结束语
在企业预算管理系统中的绩效考核对于企业的发展有着重要的影响作用。为了适应越来越快的市场变化形式，提高员工工作积极性，企业领导人员应该积极寻找绩效考核标准的完善形式，将目前工作中存在的问题及时进行解决，以便让绩效考核真正为企业的长远发展贡献力量，也为预算管理系统作用的发挥打下更加坚实基础。只有这样，企业员工在日常工作的过程中才能发挥出更大的价值，为企业壮大添砖加瓦。
参考文献：
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业绩考核范文4
关键词:军队护士;培训档案;管理;业绩考核
现阶段正值军事体制改革，军队医院编制人员有限，为进一步完善政策机制，树立正确向导，释放创新活力，强化队伍动力，科室制定出适合军队特点的《护士培训档案》，通过一张清晰管理架构和个人档案、使个人业绩、培训项目透明、量化考评公开公正，对业绩考核进行科学管理，选拔出了护理工作中业务素质高，能力水平强，培养了一专多能的实干人才，对下一步设立岗位津贴，拓宽培训渠道，提升军队护士综合素质，促进护理队伍人才建设，提供了有力保障，现将应用情况汇报如下:
1内容与方法
1．1军队护士培训档案表格设计的内容。该档案依据不同层级、不同类型军队护士制定相同的护士培训项目，内容涵盖院科级理论、技能培训学习、科研创新、资历、完成重大任务、论文写作等核心培训内容。
1．2军队护士培训档案表格的设计。表格设计含院级考核成绩、参加学术交流、获取学历、学位、职称、小革新小发明、、科研立项、新业务新技术、院内外轮转、实习生授课、年度学分统计，共计11大项22小项，详见表1。1．3实施方法由护士本人参加完成一项活动，组织完一次授课、参加完1次培训等逐层级、逐人逐项填写完整、责任组长每周检查一次，月底检查登记一次。总组长每月抽查、半年整查，年末由个人检查完毕交护士长。由护士长对本年度护理个人的惨项活动、取得的成绩结合量化细则和值夜班个数综合评定给予赋分并公示，以此作为评优评先的依据。各类项目完成率=本项目完成数/护士总人数×100%(考试分值=院+科级考试总分数/考试满分数×100%)，等级评定为优秀、良好、一般、差。
2结果
通过军队护士培训档案业绩考核内容进行管理实施，能有效区分四类军队护理人员绩效完成情况，见表2。由表2得出，护士A护理考核平均成绩95分以上，其余项目学位、学术交流、、新业务新技能，无实习生带教，总评价为优秀。护士B护理考核平均成绩尽管在95分以上，但因无学位、无学术交流、无、无新业务新技能，总评价为一般。护士C护理考核平均成绩95分，但因无学位、无学术交流、无新业务新技能，但1篇，有一定科研创新能力，总评价为良好。护士D护理考核平均成绩89．75分，优秀分值以下，尽管有1项新业务新技术，但因无学位、无学术交流、无1篇且继续教育学分未完成，总评价为差。应用护士档案绩效管理，经过对比可以对军队护士有效区分和进行合理针对性培训。
3体会
3．1方便快捷、能更有效地提升工作效率。军队护士档案建立，能动态记录护理人员业务工作情况、执行重大任务情况、院科级考评、综合素质一目了然，结合量化系统评分公平公正赋分，有效提升了工作效率。同时有效转变了培养理念，以“冒尖”代替“拔尖”，用实绩代替既往印象评价，努力培养了实战型人才，满足了现阶段国家对于人才队伍建设的要求。
3．2有利于进行业绩考核，为评优评先、职称、提供有力保障。军队护士培训档案管理的实施，充分体现多劳多得、优劳优酬，将军队护理人员工作能力与付出作为评价业绩考核的手段，鼓励能者上、差则下，将业绩考核优秀者、尤其是在执行重大任务如维和、SASA、、地震、洪水等灾害面前，将生命置之度外的优秀骨干在评先晋级、考取职称、定岗定位方面优先考虑，业绩分值适当增加，有效打破大锅饭的不良习气，为执行者提供了有力保障。
3．3便于军队护理人员进行自我管理，脱颖而出。设计一份军队护士培训档案，使军队护士个人被各项培训项目牵制，内心形成一定的压力，鼓励自身努力学习，前进，护理人员每完成一项有意义的活动或考核优秀的分值、参加大项任务，及时完成及时登记于军队护士培训档案，有效激发出的军队护士的职业自豪感，使军队护士有效进行自我管理、脱颖而出。
3．4有利于对军队护士进行重点培训和培养。军队护士培训档案表格内容具体、分类明确，对于业绩能力的观察，除护士的成长与发展、、申报课题及参与培训外、专科护士的培养也是重要的组成部分［1］。管理者可以通过筛选和归纳，结合医院未来发展方向，设立合理人才梯队［2］，有目的地培养人才，能有效筛选出科研创新人才、实战人才、学习型人才、钻研型人才、为国奉献型人才、考试型人才等，有针对性地进行重点培养。
3．5形成无形压力，促进军队护理人员不断提高，进一步提升护理人员整体素质护士培训档案的设立使护理工作自评考核公平、公正、公开、透明、流程制定规范、严谨、量化总分真实、有对比，鼓励优胜劣汰，那些职业经验丰富，需求不断提高的高年资护士对自己职业的规划、岗位培训的再需求也不断提高，其个人收入与工作年限、年资、学历、能力成正比［3］，对低年资护士无形中增加了压力和动力，使得军队护士形成了一种不甘落后、集体向前的竞争氛围，为更好地提高护理人员综合素质提供了有力保障。
3．6有利于促进继续教育学分的完成。护理绩效考核体系是一项长期执行的管理模式，它与职称晋升对个人的要求是不间断的，将学习指标纳入考核，使护士尤其是军队护士重新认识学习重要性，完成各类继续教育任务，促进知识更新、跟上学科发展、提高综合素质［4］。总之，军队护士培训档案作为评定个人业绩的重要手段之一，越来越受到重视。它能有效精确地算出个人业绩分值并找出差距，进一步反映了每名护士对于工作的认真程度、积极参与度、完成业绩和创新能力，某些医院已经率先应用数字档案技术，该技术全面、灵活、多样［5］，如果将军队护士培训档案管理与数字档案技术结合，那么对于医院有效选拔军事技能过硬、业务素质高、参训率等功能将提供更加有利、高效的保障，值得在各临床科室推广应用。
参考文献
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业绩考核范文5
关键词：电力工程；造价管理；业绩考核；方法
对于电力企业而言，为了保证电力建设的健康稳定发展，有效解决成本管理过程中出现的问题，加强造价管理是重要措施，在业务决策、设计、招标、施工、最终结算、绩效评估等阶段，需要进行全面地分析和管理，并且致力于使运营成本合理化，以实现最大的投资收益和社会效益。
1.电力工程造价管理概述
工程造价管理是指在企业认可的成本范围内，尽可能地对偏差和错误进行调整和纠正，人员管理，原材料采购，施工管理，项目转让等[1]。达到防止项目成本失控，影响项目顺利建设，最大化投资收益和社会效益的最终目标。近年来，不断上升的成本使融资变得越来越困难，工程造价管理的质量已成为电力行业健康发展的关键。建立科学、合理、完整的电力工程造价管理系统，对电力工程项目的融资、规划、设计、生产和运行进行管理和控制，以减少成本管理，有效控制工程造价，这对与电力企业的发展具有重大影响。
2.当前我国电力工程建设项目造价管理的现状分析
2.1工程监理制与三方管理模式。当前，我国的电力行业基本上采用现有的项目管理方法，除了单个火力发电项目试行总承包方式外，即业主与各个专业建筑公司和设计公司签订合同，并由业主进行监督，与部门签署并签订合同。业主、承包商和主管构成项目管理的三方。业主委托监理人员进行施工阶段的质量、进度、成本管理以及合同和信息管理。在实施的早期阶段，项目主管通常只参与施工阶段的管理，并专注于施工质量控制。随着我国当前项目管理思想的加强，工程监理体系的不断探索，工程监理体系出现了许多新的发展方向，特别是在工业和民用建筑领域，有两个新的发展方向。在监督体系中，首先是监理从建设阶段扩展到上一阶段，并开始介入项目的设计，并且一些监理可以为投资者提供融资咨询。第二，业主除了通过划分监督工作的性质来聘请监理来执行质量控制工作外，还雇用另一家负责投资管理的公司，这被称为“投资监理”[2]。但是，在电力行业中，根据当前的实践，监理在施工期间仍仅充当质量检查员，其主要任务仅集中在施工过程的质量控制上。
2.2以设计概算为标准控制工程造价。设计概算是一个文件，可以根据初步设计或扩展初步设计的设计要求，粗略地计算从项目开始到设计单位的使用和交付，整个设计单位过程中产生的建设成本，这是设计文件的重要组成部分。设计预算在工程项目的投资控制中起着重要作用。成为国家决定和控制基本建设投资以及制定基本建设计划的基础。工程建设项目是经有关部门批准的，一般不得超过建设项目的最大投资额。设计预算也是项目建设业主进行项目核算、比较建设项目的“三算”、评估项目成本和投资经济效益的重要基础。同时，为保证建设项目投资的有效利用和投资管理效率的提高，设计预算也是项目审计、核查和后评价的基础。
3.造价管理的业绩考核
3.1业绩考核的思路。执行概算是基于投标价格确定的，并且具有风险储备，但是由于站点和市场条件的变化，必须根据执行期望进行成本管理和控制，并且存在风险。统计数据表明，很少有项目没有投资超支，因此如果电力供应商能够严格遵守成本管理的实施预算，那么就不会有投资盈余，很难实现对发电公司的激励。为了使发电公司具有投资控制的目标，同时又为发电公司留出控制投资的空间，可将实施预算作为目标价格的成本评估思路。具体操作是执行概算作为发电公司的预算执行目标成本和建筑成本。换句话说，发电公司必须根据投资额进行成本管理和控制。确定执行预算中的预算，并确保项目的实际成本不高于实施预算的成本[3]。同时，根据配额计算的初步设计预算被用作集团公司控制发电商的最大限制。这意味着由发电公司控制的项目成本不能超过设计预算。作为集团公司对发电公司的奖励，如果实际最终项目完成价格低于设计预期价格，则电源供应商可能会获得一定的补偿，以更好地控制投资和造价管理。
3.2业绩考核方法。基于“以实际预算为目标价，以设计预算为上限”的考核思路，针对当前投资由设计预算控制的情况来展开。设计预算是集团公司控制项目成本的有效工具。执行预算是发电公司控制项目成本的目标价格。为此，必须准备有关设计预算，预算估计执行时间表和合同结算的统计信息。3.2.1基础数据的建立。一是根据设计预算的年度投资计划。根据批准的施工进度计划和采购计划，发电公司根据设计预算制定投资计划，并在每年年底向集团公司提交下一年的投资计划，作为集团公司的筹款依据。第二是根据预期预算执行情况的资金使用计划，发电公司根据集团公司的资金分配情况，在季度末向集团公司报告下一季度的资金使用计划。发电商每月向集团公司报告资金使用和合同执行状态，并在年底向集团公司报告该年度的资金使用状态，包括设计预算完成值的比较和估算，执行预算金额和合同结算价格。3.2.2基础数据的分析。当发电公司报告上述数据时，应分析和比较数据，以反映发电公司可以从承包商处所获悉的情况，以便集团公司可以了解项目的进展并消除两者间任何不对称现象。具体数据分析方法是采用获取价值管理方法形成月度近似价格和合同结算价格的比较数据和累积曲线。
3.3奖励制度。根据激励理论，将发电公司节省的投资合理分配，有助于提高发电公司的管理积极性。发电公司会据此计算项目完成情况，其应得到的奖励额度最高为集团公司的最高奖励限额和最终账户的合同结算价。为了确保在项目期间每年对发电公司的成本管理进行奖励，必须每年设置预奖励金，以鼓励发电公司更好地管理项目成本。奖励方案的建设和奖励额度的计算应简单易行，以便电力供应商可以根据每年的成本管理节约投资自动计算可用资本额度，从而使电力供应商能够更好管理并节省资金投资。在建立奖励制度时，首先应根据项目的性质和投资额确定最高奖励限额，然后通过比较计划的设计价格，计划的执行价格和合同确定奖励金额。
3.4处罚制度。如果最终项目完工价格高于设计概算，则根据奖罚的原则，集团公司将对发电商疏于管理处以必要的罚款，并促进和改善另一方的管理水平。惩罚手段可以是多种形式的，可以是行政、经济或企业资信[4]。但是，通常情况下，处于财务困境的资金不应计入该项目的成本。如果直接扣除项目成本，会直接影响项目成本并影响项目成本管理本身。资金来自企业本身的成本，如果合同价格超过设计预算或等于预算中所列建筑单位的管理成本，则最高罚款必须控制在一部分资金之内。
4.合理控制电力工程造价管理及其业绩考核的策略
4.1处理好建筑开发模式和建设单位间的关系。电力工程是一个多阶段的复杂系统工程，对建筑物的初期投资很多，且周期长，但建成还本付息后不仅具有运行成本低而且滚动发展的优点。换句话说，在获得在特定流域开发多个梯级的权利后，便可开发多个梯级水力发电厂。一级梯级电站建成后，其中专业的项目管理人员将致力于下一级梯级开发工作，组建一支专业的运行管理人员，对成品电站进行运行管理。例如，我国的三峡大坝工程使用这种方法来达到还贷、资产增值和保值的目的。
4.2大力推行项目管理模式。简而言之，电力工程项目的建设过程是承包商与业主之间的交易过程，但是具体交易具有长期、庞大和复杂的特点。贸易实体必须具有扎实、丰富的流程专业知识和全面的市场竞争信息，并且能够估计各种技术和市场风险。随着工程项目规模的不断扩大以及各个方面的专业技术要求的不断提高，新的项目管理模式已经逐渐形成。换句话说，项目所有者委托咨询机构对其进行管理，其余大部分由咨询机构管理。与传统的管理模式相比，它的优点是可以在项目建设过程中提高项目管理的整体水平，确保项目的成功完成，帮助业主有效地节省项目投资，简化项目的管理组织。施工过程和业主能够融资，向业主提供多层次的专业管理和技术服务，并合法地保护他们在交易中的利益[5]。
4.3引入执行概算进行业绩考核。对于基本数据的建立和分析，项目公司根据已批准的建筑采购计划编制投资计划，并根据设计预算编制施工进度表，在年底提交下一年的年度投资计划。下一个季度的资金使用计划是基于实施预算的，项目公司必须在每月末向集团公司报告每月的资金使用情况和合同执行情况，并在每月末向集团公司报告。基本信息，包括合同和结算价格的比较、每月预算估算、购置价值管理方法、合同和结算价格的比较数据以及累积曲线。
4.4建立完善的奖惩制度。为了增强项目公司的业务积极性，项目公司根据竣工日最终账户的合同结算价以及集团的奖惩最高限额来计算项目完成的奖励。另外，对于一些工期短的过程，不再使用年度评估系统，可以通过参考年度评估方法进行每月评估。应根据项目的性质和投资额每年设定年度预奖励。例如，它不应超过项目投资节省的百分之十五，总投资的百分之六和建筑安装的百分之一点五等。通过这些措施鼓励项目公司进一步控制工程造价。
5.小结
总之，工程造价管理是一个较为复杂且结构化的系统工程，贯穿整个项目的整个组成部分，因此对专业知识和技能的要求非常高。它会受到许多因素的影响，但是，如果科学合理地使用各种措施来管理电力工程造价和绩效考核，并竭尽所能在电力工程的造价管理中做好工作，尽可能达到最大投资回报和社会效益。
参考文献
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[4]杨纯凯.电力工程全过程造价管理的实施[J].科技风,2020,(4):179.
业绩考核范文6
近年来我国经济的发展带动了电力事业的快速提升，其中工程造价失控现象成了当前电力建设行业的通病，电力工程造价管理的好坏直接决定着电力工程最终建设的成败。但由于在电力工程造价管理的过程中会受到很多因素的影响，因此是一项对专业和技术都要求非常高的工作[1]。本文结合实际分析了当前我国电力工程建设项目造价管理的含义和现状，提出了合理的控制工程造价、业绩考核的建议和方法，力求为今后的电力工程造价管理提供借鉴。
【关键词】
电力工程；造价管理；业绩考核；方法
对于电力企业来说，目前普遍的工程造价失控问题已经严重阻碍了自身的生存和发展。为了保证电力建设健康、稳定的发展，有效解决在造价管理的过程中出现的问题，加强造价管理，是电力事业当前刻不容缓需要解决的重要问题。必须从工程项目的立项决策、设计、招投标、施工、竣工决算、业绩考核等阶段进行全面的分析和管理，力求合理控制工作造价，实现投资的最大收益和社会效益。
1电力企业工程造价管理的含义
所谓电力工程造价就是指，在电力工程的开始施工一直到竣工这整个过程中，对工程的建筑、设备、安装、施工人员等各个方面的投入使用后，企业所需要支付的总费用。工程造价管理就是指对人员的招聘、原材料的选购、施工管理、工程交接等的陈本尽可能的控制在企业批准的造价范围内，对所存在的偏差和失误第一时间进行调整和纠正，防止使工程造价出现失控的情况，影响工程的顺利施工，来达到最终的投资收益和社会效益实现最大化的目的[2]。近年来，由于造价成本的不断上升，使筹措资金方面的难度愈来愈大，对工程造价管理水平的好坏已成为了电力事业良好发展的关键。那么，建立一套科学、合理且又完整的电力工程造价管理体系，来对电力工程项目的资金筹措、立项策划、设计生产经营等方面进行管理和控制，实现造价管理的降低以及有效控制工程造价的目的，这对电力企业的发展有着非常重要的作用。
2我国电力企业工程造价管理现状
电力企业工程造价管理的中心就是合理、有效的控制工程的造价，然而在目前我国的电力工程造价管理中，普遍存在以下几个方面的问题：
2.1建筑开发方式
我国目前大多数的电站开发都是由投资人建立项目公司，对电站的融资、筹划、建设、经营、还贷等进行全方面的负责，因此自己本身也就成了电站的项目法人。通常以投资人-项目法人-承包商的管理模式，由此可见，项目公司不仅要履行法人的职责，还要对建设管理单位负责。对同时承担多个电站的项目公司，其相对应的管理模式为投资人-项目法人-建设管理单位-承包商。
2.2监理制的管理模式
如今，我国的电力行业几乎都是采用传统的项目管理方式，即业主先分别与各个设计承包商和施工承包商签订承包合同，再与监理单位签订委托合同，除了个别的火电工程是以总承包的方式进行管理。这种由监理、承包商、业主共同组成的管理模式中，监理只对施工过程中的费用控制、进度、质量以及信息合同进行管理，但是在实际的施工过程中，工程监理往往重点对施工质量进行管理，在一定程度上就忽略了其他施工方面，因此，与预期的效果还是有所出入[3]。随着我国经济的不断发展，工程监理制的不断更新，逐步延伸出了新的发展方向：①监理不再只重视施工质量的管理，而是慢慢转向工程设计和融资咨询方面；②监理工作的性质出现细分，出现了投资监理。但在目前的电力行业中，监理不论发生怎样的更新和改变，其主要的职责还是在于工程施工质量的管理和控制。
2.3控制工程造价以设计概算为标准
设计概算是设计文件的重要构成的一部分，是指在初步设计或者在此基础上进行调整和扩大的阶段，由设计单位按照设计的要求和标准对工程立项开始一直到竣工的过程中所使用过的全部建设费用文件进行概略的计算。设计概念是国家控制和确定基础建设的投资，是编制基本建设计划的重要依据，也是项目单位对项目进行核算、考核以及投资的重要依据。
3合理控制电力企业工程造价管理的策略
3.1调整建筑开发模式和建设单位间的关系
电力工程是一个多阶段且复杂的系统工程，在建筑的初期投资大，周期长，但如果建成之后，不仅运营的成本低，在还本付息后就明显的突出了滚动发展的优势。也就是得到某个流域多个梯级开发权，进而开发多个梯级水电站，在一个梯级电站完成后，其中的专业项目管理人员又再次投身于下一个梯级开发任务后，再组建专业的运营管理人员对已建成的电站进行运行管理。比如我国的山峡工程，通过此种方式来达到还贷和资产增值、保值的目的。
3.2设立合同监管部门
（1）为了更好的了解发包人的资质等级和诚信度，企业要在进行施工合同谈判之前设立专门的合同管理部门。根据发包人的要求和标准，对公司的物质、财务、施工计划、安全质量等相关的工作人员进行合同评审，并实施监督和管理。（2）对施工合同的每条条款都要进行仔细的研究和分析，尤其是对合同风险的评估，结合企业自身的实际实况制定出相应的预备方案，来第一时间应对今后在执行合同的过程中可能出现的突发情况[4]。此外，还要注意加强对合同漏洞的检查，对明确规定双方的权利、责任与义务方面的用词是否准确，防止因疏忽大意给执行合同带来不必要的麻烦，让企业的合法权益因此受到损失。（3）电力工程是一个多阶段且复杂的系统工程，因此在施工的过程中就不可避免的会受各种因素的影响而出现原材料不合格、设计更改等情况，因此，施工合同中就必须要考虑到这些方面，对价款调整的程序、范围、计算依据、材料价格的签发、现场签证、设计变更等作出明确的条款规定，避免施工的过程中出现不必要的风险进而影响到企业的效益。
3.3大力推行项目管理模式
简单来说，电力工程项目建设的过程就是承包商与业主两者之间的交易过程，但是在具体的交易过程中，其具有长时性、大额性以及复杂性等特点，因此，这就要求交易主体必须具备扎实、丰富的过程专业技术知识和全面的市场竞争信息，能对各种技术和市场风险进行预估。随着工程项目规模的不断扩大和各方面专业技术要求的不断提高，逐渐形成了新型的项目管理模式（PM），也就是由项目业主委托咨询机构代为管理，业主只需对项目的一些关键性的问题作出决策，其余的几乎都由咨询机构（PMC）来代为管理，如图一所示。与传统的管理模式相比，其优势就在于能提高工程建设的过程中整个项目管理的水平，保证项目成功建成、帮助业主有效的节约项目的投资、精简业主在工程建设过程中的管理机构以及帮助业主取得融资等，全方位的为业主提供多阶段的专业管理和技术服务，并能合法的维护委托人在交易中的利益。这种由施工阶段的委托发展到全权委托的管理，正体现了业主对专业化管理和平衡市场交易信息的需要。
3.4引入执行概算进行业绩考核
基础数据的建立和分析：项目公司要根据经过批准的施工采购计划于施工进度计划，以设计概算为依据来编制投资计并在年末提交下一年的年度投资计划；项目公司每个季度末向集团公司报下一季度的资金使用计划以执行概算为基础和依据；每个月末项目公司要向集团公司上报月度资金使用情况以及合同执行情况，每年末向集团公司报执行概算值、设计概算完成值、合同结算值的对比情况；并采用形成月度概算价、挣值管理法以及合同结算价对比数据与累积曲线来对基础数据进行分析。建立完善的奖惩制度：为提高项目公司管理的积极性，项目公司要根据竣工决算的合同结算价和集团公司的奖惩最高限额来计算项目竣工以后应得的奖励。此外对于一些工期短的过程，年度考核制已不适用，可以参照年度考核的办法来进行月度考核。每年都要设置年度预奖励，根据工程的性质和投资额，比如不超过工程投资节余的15%、总投资的0.6%、建安投资的1.5%等。以此来激励项目公司对工程造价的进一步控制[5]。
4结束语
综上所述，工程项目造价管理是一项复杂的系统性工程，且贯穿于整个工程项目的建设，因此对专业和技术的要求都很高。虽然会受到很多因素的影响，但只要科学、合理的运用各种措施对电力工程造价进行管理和业绩考核，努力来做好电力工程的造价管理工作，才能实现投资的最大收益和社会效益。
作者：余霞 单位：四川电力设计咨询有限责任公司
参考文献
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业绩考核范文7
关键词：国有企业负责人；绩效考核；评价指标体系
一、国有企业负责人绩效考核现状分析
国有企业在我国的国民经济中起着支柱性的作用，国家对于企业负责人的经营业绩考核十分重视。2019年4月，国务院国资委印发了《中央企业负责人经营业绩考核办法》（第40号令），明确提出切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立健全有效的激励约束机制，引导中央企业实现高质量发展，加快成为具有全球竞争力的世界一流企业[1]。国有企业负责人绩效考核在督促企业负责人履职尽责、实现国有资产保值增值、促进企业可持续发展等方面具有重要的意义。笔者在调研过程中发现国有企业负责人绩效考核存在以下共性问题：
（一）考核指标缺乏体系性。国有企业负责人绩效考核体系必须以一套科学、完整、可量化的考核指标为基础。考核指标的制定需要建立在明确的考核目标、考核原则之上，并且需要相应的管理制度做保障。孤立的绩效指标很难做到全面、长效地拉动企业降本增效。
（二）考核体系缺乏市场性。国有企业负责人绩效考核不能脱离基本的市场经济规律和企业发展规律，但是，目前的企业负责人考核体系脱离战略目标的情况屡见不鲜。
（三）考核过程缺乏客观性。考核过程中的非客观因素偏多，如满意度指标所占比重较高、对过程考核的重视程度不够、以及对定量指标的统计存在偏差等情况。
二、完善国有企业负责人绩效考核的基本原则
（一）企业负责人与企业整体利益挂钩。按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续发展的要求，坚持激励与约束相统一，薪酬和风险、责任相一致。形成企业负责人与企业发展休戚相关、风险共担的局面，避免出现企业业绩下滑而企业负责人收入并不会降低的情况，鼓励探索创新，激发和保护企业家精神。企业整体考核结果与企业负责人的绩效工资和薪酬激励挂钩，企业负责人的薪酬水平与企业的经营成果和个人岗位职责挂钩。企业负责人的薪酬水平与同区域、同行业规模和效益相当的其他业经营者收入水平相比具有可比性。企业负责人的薪酬水平与企业职工收入水平相协调。
（二）考核指标市场化。遵循市场经济规律和企业发展规律，在年度和任期考核指标选取、考核目标基准值确定、考核等级结果确定中充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，健全对标考核指标。坚持收入分配的市场化、货币化、规范化，激励企业负责人敬业奉献。
（三）目标责任考核与阶段过程考核并重。结合企业发展战略，制定中长期发展规划，并合理确定任期目标，按年度将任期目标细化分解形成年度目标，做到短期目标与长远发展相结合建立将目标责任考核（任期考核）与阶段过程考核（年度考核）相结合的考核体系。任期考核更注重结果，于任期结束后根据经营目标完成情况进行。一般情况下，企业负责人任期考核以量化的目标责任为主。年度考核注重过程控制与结果相结合，于年度结束后根据经营业绩进行。年度考核一般以年度主要经营业绩考核为主，同时加入定性考核内容。目标（任期）责任要分解反映在阶段（年度）考核中，阶段（年度）考核指标应支撑任期考核目标。
三、企业负责人绩效考核体系设计
（一）明确考核管理制度。进行企业负责人绩效考核体系设计之前，先要成立考核领导小组，明确牵头部门以及相关责任部门的职责和分工；明确考核流程；明确薪酬考核管理规则。
（二）确定薪酬结构。在保障企业负责人基本履职待遇的前提下，要强调短期及中长期绩效薪酬，在此原则下企业负责人的薪酬一般由基本年薪、绩效年薪、任期奖励薪酬三部分组成。其中，基本年薪是年度基本收入，不与考核结果联动。绩效年薪是与年度经营业绩考核结果相联系的收入。任期奖励薪酬是指企业负责人在任期内完成相应经营业绩的前提下，与任期经营业绩考核结果相联系的收入。年度经营业绩考核以会计年度为考核周期，任期经营业绩考核以一个完整的任期为考核周期。考核指标由定量指标和定性指标两部分组成。
（三）确定考核目标和薪酬水平。根据企业所处行业、功能的不同，结合企业的发展战略，科学选取最具有代表性的考核指标，分别构建任期与年度经营业绩考核指标体系，做到短期目标与长远发展有机统一，促进企业可持续、高质量发展。以企业历史经营数据为参考，以企业发展战略为指导，在科学测算、分解的基础上，提出任期与年度经营业绩考核目标建议值，在充分讨论研究后核定考核目标值。同时，还要核定董事长基本年薪与职工平均薪酬倍数，以及全额绩效年薪和全额任期激励薪酬相关系数；核定其他企业负责人的各类薪酬与董事长薪酬的系数。
（四）确定奖惩方法。由相关管理机构负责对企业负责人的年度考核、任期考核及薪酬管理。企业负责人的基本年薪一般按月平均支付；绩效年薪可以按照一定比例按月预发放，年终根据考核结果再结算，也可以年终根据考核结果一次性兑现；任期激励在任期届满后经任期考核和审计后一次性兑现。
四、HK高校的资产经营公司企业负责人考核案例
HK高校所属企业原薪酬考核与管理缺乏规范化、制度化、科学化的体系，存在以下问题：一是企业负责人薪酬主要由基本年薪与绩效年薪构成，不包括任期激励，且基本年薪远高于绩效年薪，不利于调动企业负责人积极性。二是企业负责人薪酬与职工平均工资没挂钩。三是考核指标过于单一，没有实行定量与定性分析相结合的办法，企业短期目标与中长期目标、激励机制与约束条件结合不够，不利于推动企业的可持续发展。为切实履行股东职责，落实国有资本保值增值责任，促进企业可持续发展，对企业负责人建立有效的绩效考核机制，HK高校经营性资产管理委员会（简称“经资委”）下设薪酬管理及经营业绩考核小组，具体负责审核学校所属企业负责人的薪酬方案及组织对企业负责人考核的实施。根据《中华人民共和国公司法》[2]《中华人民共和国企业国有资产法》[3]《中央企业负责人经营业绩考核办法》《教育部关于部属企业负责人薪酬制度改革的实施意见》的有关规定，并结合学校企业的实际情况，经资委牵头对企业负责人绩效考核体系进行了分析与设计。
（一）确定企业负责人考核指标及权重。企业负责人指的是在HK高校资产经营公司全职工作的由学校任免的企业负责人：董事长、党委书记、总经理、党委副书记、纪委书记、纪委副书记、副总经理等。对企业负责人的考核指标包括任期考核指标与年度考核指标，根据所属企业所处行业及功能，从不同的考核角度选取了一些关键财务指标作为任期与年度定量考核指标。选取国有资产保值增值率（考核任期内国有资产保证增值情况）、三年主营业务收入平均增长率（考核任期内业务增长情况）、不良资产比率（考核任期内资产质量情况）等财务指标为任期定量考核指标。选取年度净利润（考核企业盈利能力）、上交学校利润（考核企业反哺学校能力）、净资产（考核企业规模）、净资产收益率（考核企业资产使用效率）等财务指标为年度定量考核指标。任期与年度定性指标是对企业负责人履职情况进行的全面综合考核。主要由两部分组成，一是基于对企业审计结果及企业工作报告的综合财务分析、财务规范化情况、企业资产管理情况等；二是对企业负责人的综合表现、工作努力程度、企业经营管理水平、主动谋划重大经营事项、廉洁从业情况等。任期经营业绩考核标准分100分，其中国有资产保值增值率是权重最大的指标，标准分为40分，根据实际完成值可得0~50分；三年主营业务收入平均增长率标准分为20分，根据实际完成值可得0~25分；不良资产比率标准分为20分，根据实际完成值可得0~25分；任期内年度经营业绩考核结果指标标准分为20分，与任期内各年度经营业绩考核得分联动，可得0~27分。年度经营业绩考核标准分100分，定量指标70分和定性指标30。定量指标中年度净利润标准分为20分，根据实际完成值可得0~30分；上交学校利润标准分为20分，根据实际完成值可得0~20分；净资产标准分为15分，根据实际完成值可得0~20分；净资产收益率标准分为15分，根据实际完成值可得0~20分。
（二）核定任期和年度经营业绩考核责任书。经营业绩考核采取由经资委主任或其授权代表与企业负责人签订任期经营业绩考核任务书和年度经营业绩考核责任书的方式进行。任期与年度经营业绩考核责任书按照下列程序签订：1.报送任期与年度经营业绩考核目标建议值。在企业负责人任期初，企业董事会将任期经营业绩考核目标建议值和必要的说明材料报送学校企业资产监管部门。每年1月底前，企业董事会将年度经营业绩考核目标建议值和必要的说明材料报送学校企业资产监管部门。2.核定任期与年度经营业绩考核目标值。学校企业资产监管部门对企业历史经营数据、年度预算、行业环境等数据进行分析，并结合企业实际情况，提出任期目标值和年度目标值建议方案。3.核定基本年薪与相关系数。基本年薪每年核定一次，按照上年度企业在岗职工平均薪酬的2倍以内确定。董事长的基本年薪系数为1，其他企业负责人的基本年薪以此为基准，按0.6～0.95系数在年度经营业绩考核责任书中明确。4.核定全额绩效年薪与相关系数。全额绩效年薪原则上每年核定一次，在基本年薪的2倍以内确定。董事长的全额绩效年薪系数为1，其他企业负责人的全额绩效年薪以此为基准，按0.6～0.95系数在年度经营业绩考核责任书中明确。5.核定全额任期激励薪酬与相关系数。全额任期激励薪酬原则上每任期核定一次，不超过任期内基本年薪和绩效年薪总和的30%。董事长的全额任期激励薪酬系数为1，其他企业负责人的全额任期激励以此为基准，按0.6～0.95系数在任期经营业绩考核责任书中明确。6.签订目标责任书。任期与年度经营业绩考核目标值及企业负责人薪酬建议方案经考核小组审核后，报经资委审批。按经资委批准的任期与年度经营业绩考核目标值、薪酬体系填写完善目标责任书，学校代表与企业负责人签订目标责任书。
（三）考核企业负责人。任期与年度经营业绩考核责任书完成情况学校企业资产监管部门对任期与年度经营业绩考核责任书执行情况实施动态监控。经营业绩考核责任书签订后，企业需每半年将责任书执行情况以书面形式报送经资委。任期与年度经营业绩考核责任书完成情况按照下列程序进行考核：1.根据经审计的企业财务决算报告，企业对任期及年度经营指标的完成情况进行总结分析，并将任期及年度总结分析报告报送学校企业资产监管部门。2.学校企业资产监管部门根据经审计的企业财务决算报告，结合企业任期及年度总结分析报告，经审核总结分析形成任期及年度经营业绩分析报告。3.考核小组组织考核，根据考核指标计分办法得出定量指标考核得分，审阅经营业绩分析报告、听取企业负责人工作汇报，在充分讨论研究后，现场对定性指标进行不记名打分，最终形成企业负责人任期及年度经营业绩考核建议方案。4.由经资委审批企业负责人任期及年度经营业绩考核方案并反馈给企业负责人。企业负责人对考核结果有异议的，可在收到考核结果后规定时间内向经资委反映。
（四）奖惩。根据年度与任期经营业绩考核得分，分别确定企业负责人的绩效年薪和任期激励薪酬，并把考核结果作为企业负责人任免的重要依据，连续两年年度经营业绩考核得分低于60分，且无重大客观原因的，对企业负责人予以调整。企业负责人在主动谋划经营中的重大事项、学校安排的重大任务以及重大科技成果转化等方面创新性开展工作，且成效显著的，由经资委决定给予重大贡献加分奖励。绩效年薪根据年度经营业绩考核得分按照如下公式确定：绩效年薪=全额绩效年薪×（年度经营业绩考核分数+重大贡献加分奖励-60）÷40如果考核分数≥100分，绩效年薪=全额绩效年薪；如果考核分数≤60分，绩效年薪=0；定性指标考核评价得分≤24分，绩效年薪=0。此外，还有两条限制性条款：当年企业在岗职工平均薪酬未增长的，企业负责人基本年薪及绩效年薪不得增长；企业净利润总额低于上一年，无论其考核结果如何，其绩效年薪不高于上一年，因特殊情况造成的利润总额下降除外。企业负责人的任期激励根据任期经营业绩考核得分按照如下公式确定：任期激励=全额绩效年薪×（任期经营业绩考核分数–100）÷20如果考核分数≥120分，任期激励=全额任期激励；如果考核分数≤100分，任期激励=0。
（五）成效。自建立并实行企业负责人绩效考核体系后，HK高校所属企业的活力被充分激发，企业各项指标均有较大幅度的增长，成效显著，企业负责人的薪酬总额也有较大提高。例如，考核前5年年度净利润、上交学校利润平均增长率分别为9.34%、18.92%，实行考核后平均增长率分别为43.30%，145.00%。主要数据增长情况见下表。同时，通过考核，所属企业在财务管理、内部控制、主动谋划重大经营事项等方面都有长足的进步，为企业稳健发展打下了良好的基础。
五、结语
业绩考核范文8
关键词：事业单位；薪酬管理；绩效考核
一、引言
事业单位作为重要的公共管理和公共服务机构，在社会经济发展过程中具有重要作用。事业单位要以人力资源管理为出发点，不断完善薪酬管理与绩效考核制度，优化人力资源管理工作，有效解决现阶段人力资源管理存在的问题，不断提升人力资源管理工作的可行性和有效性，实现事业单位的可持续发展。
二、相关概念
1.薪酬管理概述
事业单位薪酬管理主要是指单位评估工作人员的业绩情况，给予工作人员相应的劳动报酬。事业单位的薪酬发放以月份为周期，对工作人员完成的工作成果，利用薪酬进行价值转换，具体表现为基本工资、绩效工资、福利、奖金、津贴等形式。事业单位的薪酬发放形式包括直接发放和间接发放两种。直接发放的薪酬就是事业单位每个月向工作人员支付的固定工资或基本工资，对工作人员的月度报酬进行统一发放，具有一定的稳定性。间接发放的薪酬是事业单位给予的其他福利，如奖金、津贴、工作餐等，这类薪酬没有固定的表现形式，由各个事业单位根据实际情况来确定，具有一定的灵活性。
2.绩效考核概述
绩效考核是指事业单位根据相关规章制度，围绕工作目标，运用具体的考核指标和考核标准，评估工作人员的工作完成情况，全面分析工作人员的工作效率和效益。事业单位绩效考核应该与战略规划相结合，灵活调整和优化考核体系，对不同岗位的工作人员进行具有针对性的绩效考评，督促工作人员充分挖掘潜能，为人力资源管理提供依据。由于绩效考核和薪酬管理存在相辅相成的关系，事业单位在开展人力资源管理工作的过程中，必须注意二者的紧密关系。科学合理的绩效考核制度对事业单位的效益具有积极的促进作用，有利于人力资源管理部门合理配置工作人员，充分调动工作人员的积极性和主动性。
3.事业单位中的薪酬管理与绩效考核
事业单位具备较强的服务性、公益性。相对于企业而言，事业单位的薪酬管理与绩效考核基本以社会效益为主，以经济效益为辅。一般情况下，事业单位的薪酬包括内在薪酬、外在薪酬和福利薪酬。事业单位由于岗位设置较为复杂，单一的薪酬制度无法适应人力资源管理需求，也无法有效提升事业单位工作人员的积极性。因此，事业单位的薪酬管理与绩效考核工作，必须具备较强的针对性；对不同岗位要分别进行评估，全面反映不同岗位的业绩，要杜绝“一刀切”的人力资源管理模式。在制定绩效考核体系时，需要结合事业单位的实际情况，不断完善考核机制，兼顾效率和公平，完善事业单位的奖励机制和约束机制。在薪酬管理方面，事业单位需要根据内外部因素，依据不同岗位的特点，建立多元化、全方位、多层次的薪酬分配机制，不断完善权责分明、定岗定薪的薪酬制度。事业单位通过提高薪酬水平，吸引和留住人才，提升工作人员的积极性和主动性，为事业单位的健康发展注入活力。
三、事业单位薪酬管理与绩效考核的重要性
1.增强人力资源管理意识
完善的薪酬管理与绩效考核体系，能够增强事业单位的人力资源管理意识。现阶段，大部分事业单位的薪酬管理制度以按劳分配为主，多劳多得，同时兼顾公平。然而，随着事业单位改革不断深入，薪酬管理工作出现了一些问题，无法满足事业单位的发展需求。因此，事业单位需要对薪酬管理制度进行调整和改进，从而满足人力资源管理工作需求。另外，事业单位还要采用科学合理的绩效考核措施，对工作人员的工作质量和效率进行分析，为人力资源管理工作提供数据信息，从而完善每个工作人员的工作规划。各部门要加强协调合作，提升团队合作的积极性，从而有效推动薪酬管理与绩效考核工作。
2.优化人力资源配置
事业单位加强薪酬管理，能够有效保障工作人员的基本生活，并且提升工作人员的生活幸福指数和生活质量。通过建立科学合理的薪酬管理与绩效考核体系，工作人员依据事业单位分配的工作内容，高效完成相关工作，以此换取合法的劳动报酬，并推动事业单位稳定发展。事业单位由于职责职能不同，职位要求存在较大的差异。事业单位建设薪酬管理与绩效考核体系，能够实现对人力资源的优化配置，避免工作效率不足等问题。同时，对表现不好的工作人员进行调薪或辞退，可以减少人力成本支出，促进事业单位降本增效。
3.提高人力资源管理部门的工作透明度
事业单位建立完善的薪酬管理与绩效考核标准，可以提高人力资源管理部门的工作透明度，真实地反映事业单位的工作效率，为上级部门制定相关制度提供详细的数据资料，提升相关制度的针对性和有效性。另外，事业单位要积极转变管理理念和管理模式，提升综合实力和核心竞争力，充分发挥人力资源管理的积极作用，促进各项战略规划有效落实。
4.完善各项业务工作
事业单位建立薪酬管理与绩效考核体系，需要围绕各项工作目标，加强对各部门、各岗位的精细化管理。事业单位人力资源管理部门依据绩效考核的结果，评估各项工作目标的完成程度，分析业务工作中存在的问题，从而完善工作方案。事业单位要围绕发展目标，结合工作人员的专业素养和职业技能，提升人力资源管理的质量，从而更好地开展各项业务工作。
四、事业单位薪酬管理与绩效考核存在的问题
1.缺乏对薪酬管理与绩效考核的正确认知
现阶段，部分事业单位缺乏对薪酬管理与绩效考核的正确认知，难以结合实际情况和工作需要，制定科学合理的薪酬管理与绩效考核制度。对工作人员的日常工作进行考核时，仍然采用单一的绩效考核体系，没有充分结合单位发展目标、薪酬管理制度、工作人员的职业规划等，导致绩效考核工作成效不佳。部分事业单位的管理人员没有树立科学的人力资源管理理念，无法建立完善的薪酬管理与绩效考核体系。薪酬管理的执行力不足，绩效考核工作流于形式，严重影响了事业单位人力资源管理工作，难以对工作人员的业绩进行有效评估，造成薪酬分配不合理。
2.薪酬管理与绩效考核的方式不合理
受传统管理模式的影响，部分事业单位在人力资源管理的过程中，没有结合自身的实际情况，建立科学合理的薪酬管理与绩效考核体系，依然采用论资排辈的加薪和升职制度；在薪酬管理方面，出现了分配不均或不合理的情况，年轻有为的员工无法充分发挥才能，严重影响了事业单位的健康发展。不合理的管理制度，增加了人力资源管理部门开展各项工作的难度，有时甚至出现混乱的情况。一旦遇到重大问题，各个部门就会互相推诿，严重影响了一线工作人员的积极性。事业单位在薪酬管理的过程中，绩效考核制度需要具有一定的弹性，从而发挥激励和约束作用，保证工作人员的绩效工资合理发放。然而，部分事业单位在绩效考核过程中，考核指标以定性指标为主，定量指标不足；同时，考核指标不够细化，缺乏针对性和合理性，导致论资排辈等现象屡见不鲜。考核人员与被考核人员之间缺少有效的沟通，造成考核结果存在较大争议，影响了绩效考核的严肃性，不利于人力资源管理工作落实到位。另外，事业单位主要提供公共服务，很多业务工作涉及的部门较多，工作周期较长，需要加强各个部门的协作。因此，事业单位的绩效考核工作较为复杂，考核指标设计也存在较大难度。事业单位为了省时省力，仍然采用传统的人力资源管理模式，无法真实地反映工作人员的业绩情况，影响了事业单位可持续发展。
3.激励措施不完善
目前，部分事业单位在人力资源管理过程中，薪酬管理与绩效考核的相关激励措施不完善，工作人员的劳动报酬主要由基本工资、绩效工资、福利津贴构成，按照统一标准发放，容易受到经济环境和财政收入变化的影响。事业单位缺乏薪酬的自主分配权，不能根据实际情况来调整薪酬管理模式。由于薪酬与岗位职务等直接挂钩，少数工作人员片面地追求职务晋升，甚至采取不正当的竞争手段。事业单位的激励措施不完善，缺乏全面的、多层次的激励措施，影响到人力资源结构，无法为事业单位储备复合型人才，同时也不利于事业单位的全面发展。
五、事业单位薪酬管理与绩效考核的优化策略
1.强化管理意识与创新意识
人力资源作为事业单位高质量发展的重要条件，对事业单位的日常运营、创新发展具有至关重要的作用。事业单位在完善薪酬管理与绩效考核体系的过程中，必须坚持以人为本、与时俱进的原则，建立科学合理的考评机制。事业单位需要对人力资源情况，进行全方位的调查和研究，综合分析每一位工作人员的工作态度和工作业绩，重新规划工作人员的待遇与岗位，不断凝聚力量，共同推进人力资源管理工作。事业单位需要根据实际情况，不断完善绩效考核体系，采用多种措施与手段，不断加强薪酬管理，同时督促工作人员认真对待薪酬管理与绩效考核工作。只有全体工作人员都重视这项工作，才能结合每个岗位的职责和工作内容，加强日常工作的业绩考核，提升工作人员的工作质量和工作效率。
2.完善薪酬管理与绩效考核体系
事业单位要想实现可持续发展，需要引入先进的管理理念，不断完善薪酬管理与绩效考核体系，深入了解和研究现有的管理制度，对各项工作内容进行全面分析和有效规范。按照国家出台的事业单位管理制度，严格落实相关法律法规。围绕单位的战略规划和发展目标，结合工作人员的职业规划，不断完善薪酬管理与绩效考核体系。严格遵循价值均衡、公平分配、差异性、灵活性等原则，针对不同部门和不同岗位，制订适宜的薪酬管理与绩效考核方案；既要满足工作人员的差异化需求，还要确保薪酬分配公开、公正、公平。事业单位需要结合不同发展阶段的特性，不断完善人力资源管理模式。针对绩效考核体系，事业单位还需要加强以下几个方面的工作。第一，事业单位在绩效考核体系建设的过程中，应该集思广益，积极鼓励工作人员参与绩效考核制度制定，保障工作人员的知情权和监督权。在绩效考核过程中，如果考核结果存在较大争议，工作人员可以向上级部门申诉，从而不断规范绩效考核工作流程。第二，定性指标与定量指标相结合。事业单位的不同岗位，需要制定相应的考核指标，考核指标设计必须充分考虑岗位内容和工作难度，定性指标与定量指标相结合，具体问题具体分析，确保考核指标的合理性、有效性。第三，加强各部门之间的交流沟通。绩效考核工作具有一定难度，需要事业单位的各个部门积极参与。通过完善交流沟通机制，保证信息传递的及时性和准确性，形成管理合力，这样才能有效地评价各岗位的业绩情况。第四，加强考核结果的反馈和应用。事业单位在绩效考核过程中，需要加强考核结果的反馈和应用。考核结果对工作人员的薪酬待遇、职称评定、职务晋升、业务培训、福利津贴等，有着重要影响。在绩效考核之后，事业单位应该及时公布考核结果，与工作人员分别进行谈话，指出工作中存在的问题和改进方向，从而不断提升工作人员的业务能力，促进事业单位稳定发展。
3.完善激励机制
随着社会经济快速发展，事业单位的业务范围越来越广，为了保证薪酬管理与绩效考核的适用性，事业单位需要建立完善的绩效考核体系。同时，根据内外部环境的变化，事业单位要不断调整绩效考核体系，从而满足工作需求。绩效考核要关注工作强度、技术含量、出勤率、工作效率、工作质量等因素，从而全面地评估工作人员的工作情况。另外，事业单位需要完善激励机制，提高工作人员的业务能力、创新能力、协作能力等，从而满足各项业务工作需求。在完善激励机制的过程中，应该因人而异、因岗而异，既要规范工作人员的工作行为，又要提升工作人员的积极性。事业单位要树立多劳多得、优绩优薪的绩效理念，提高绩效工资在总薪酬中的比例，发挥薪酬管理与绩效考核的激励作用。六、结语综上所述，随着社会经济快速发展，事业单位需要不断加强薪酬管理与绩效考核。事业单位要增强管理意识，督促全体工作人员积极参与薪酬管理与绩效考核，不断完善管理模式；结合事业单位的实际情况，制定具有针对性、实用性、适用性的绩效考核体系，完善相关的激励机制，提升工作人员的积极性，促进事业单位健康稳定发展。
参考文献
1.陈蕾.探究薪酬管理中的绩效考核问题.中国集体经济，2021（31）.
2.罗晓霞.事业单位如何开展人力资源管理与绩效考核探讨.质量与市场，2021（20）.
