业绩提升范文1
新的所得税法将于2008年1月1日正式实施，原有的内资企业所得税法和外资企业所得税法同时废止。新的所得税率将分别为三档，即25%的普通税率、对符合条件的小型微利企业实施20%的优惠税率、对需要国家重点扶持的高新技术企业实施15%的优惠税率。
根据业内人士测算，新的企业所得税将大幅提升上市公司净利润，业绩可获双重增厚。
上市公司或有惊喜
2007年12月11日，国务院公布了《中华人民共和国企业所得税法实施条例》，将于明年1月1日起施行，其中对通信行业上市公司影响较大的主要有两条：（1）企业所得税法第二十八条规定，国家需要重点扶持的高新技术企业，减按15%的税率征收企业所得税；（2）企业所得税法第三十条规定，企业开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，可以在计算应纳税所得额时加计扣除。实施条例据此明确，企业的上述研究开发费用在据实扣除的基础上，再加计扣除50％。
平安证券研究所研究员蔡大贵认为，按照上市公司明年实际执行的21%左右所得税税负平均水平推算，上市公司税后净利平均水平可以上升约11%。
天相投资认为，A股上市公司2005年的平均实际税负水平在28.64%左右。在其他情况不变的假设下，随着内外资企业的实际税负水平一次性统一到25%，上市公司的平均税负水平将下降13%左右，由此直接推升上市公司净利润提高5%左右。
但考虑到新旧所得税的过渡期设置，部分上市公司将继续享有优惠的政策，按照新税法实施后22%左右的实际平均税负推算，对上市公司整体业绩的影响要大于9%。
根据Wind资讯的2007年上市公司税率数据统计，综合、采掘、金融服务、房地产四大行业的现行税率在30%以上，这四个行业在本次税率调整中受惠最为明显。其次，食品饮料、信息服务、化工、商业贸易和黑色金属五个行业的现行税率在25%-30%之间。而机械设备、农林牧渔、家用电器、电子元器件、餐饮旅游、信息设备等行业的现行税率在20%以下，其中部分行业将继续受到产业政策和地域经济的扶持，不会上调税率，因此也就不会产生变化。
某上市公司人士表示：减税应该是刺激投资，行业角度对银行影响较大，因为银行业的有效所得税税率最高。
值得关注的是条例中第三十条的有关规定，按照新条例研究开发费用可以按150%的比例在税前扣除，这将鼓励高科技企业增加研发投入，而且对于研究开发费用占比大的企业来说，未来应纳税所得额将减少，按照高科技企业15%的所得税率，实际缴纳的所得税可能会大幅下降，进而将提高公司的净利润水平。
权利性投资满一年可免税
新企业所得税法规定，符合条件的居民企业之间的股息、红利等权益性投资收益被列为免税收入。实施条例规定，“符合条件”是指居民企业直接投资于其他居民企业取得的投资收益。股息、红利等权益性投资收益，不包括连续持有居民企业公开发行并上市流通的股票不足12个月取得的投资收益。
企业所得税法规定，企业的免税收入包括，国债利息收入；符合条件的居民企业之间的股息、红利等权益性投资收益；在中国境内设立机构、场所的非居民企业从居民企业取得与该机构、场所有实际联系的股息、红利等权益性投资收益；符合条件的非营利组织的收入。
业内人士指出，这项规定表明，企业的权益性投资至少需持有一年方可免税。对于“直接投资”所包含的范围，社科院财贸所研究员杨志勇认为，直接投资应包括企业对新设企业的股权投资、企业股改时引进的战略投资者、通过定向增发获得的股权等。
一般来说，直接投资应指一级市场上的股权投资，企业居民之间通过二级市场买卖取得的股权，通常应算间接投资。他认为，“直接投资”的范围还需要有关部门进一步解释清楚。
首都经贸大学财政税务学院税务系主任刘颖指出，在新企业所得税法和实施条例引来一片赞许之声的时候，其中两个问题也应引起思考。
业绩提升范文2
现如今跌宕不稳的经济状况很大程度上归咎于华尔街的螺旋式下降和全球几大金融机构触礁，这使得金融和财务从业人员提高技能水平变得尤为重要。所以现在很多企业需求的是那些对专业非常熟稔，并且对风险掌控和内部控制都非常了解的金融和财务人才。
如果说那些如WorldCom（世通，原美国第二大长途电话公司）和贝尔斯登这样的大公司的灾难，以及房利美和房地美的衰落能够给公众一些警示的话，那便是高质量的金融和财务人员比以往任何时候都急需。如果没有或者缺乏这样的人才，对大部分公司来说则难以避免判断失误和报告错误，而这些失误很可能导致一个企业的名誉受损，甚至给公司带来毁灭性的打击。同时，如果基本的工作不再能够保证高效高质完成，由此会引起一系列错误并很可能导致道德问题。
在过去的半个世纪中，金融和财会人员被多次要求重塑自我。技术的发展、不断上升的经营需求以及大规模的经济问题，即便是最有经验的从业者都开始为自己的未来担忧。对最近毕业的大学生来讲，不断上升的失业率使得就业前景更加暗淡。单单提及经济衰退就让招聘经理不得不更加谨慎。
无论企业的规模、地点和行业如何，每一个企业都要依赖于财务人员来持续完成一些主要工作：妥善处理公司的金融财务问题。事实上，美国劳工局劳动统计处预测财会人员的数量在2006年到2016年间将会增加18%的需求，即将近22.6万个新职位。
尽管这一数字增长惊人，但由于最近很多大公司的破产，在今天仍旧有越来越多的人丢掉工作。如上文所讲，这很可能导致用人单位在雇佣方面表现得更加苛求。他们要寻找的是那些能够展现出高水准职业道德、知识技能以及职业化程度的专业人才。
才能差距
在美国，有一个证据可以确凿的证明“技能差距”的存在：很多企业表示他们需要的员工素质和美国大学里的教学内容并不吻合。这种技能差距包括技术层面的问题，也包括一些如沟通技巧和领导力等方面的“软”技能。差距的原因，一部分是因为财会教学太注重财务和审计的历史事件而非一些如新业务决策所需信息、资源分配选择以及兼并收购实务。企业的两难在于他们不仅需要懂数字的人，同时更需要了解这些数字背后的经营业绩驱动和杠杆因素的人才。
根据2006年一项由毕马威和经济学人智库的研究调查，“大部分金融类的高管承认，相对于向股东报告他们的财富状况，为股东创造价值是他们能力不足的地方。超过40%的应答者对如何将对数字掌控的能力转化成引导公司前进指南的表现并不满意。而这个问题的出现往往始于招聘阶段。虽然有55%的应答者表示他们希望在这个领域工作，很多人还是表示他们不具备将在数字方面的能力运用到解决公司问题的才能。其他几个近期的全球CFO调查数据也印证了这一惊人的“才能差距”。
这一技能差距引起的人才短缺导致了能够应对风险管理、内部控制、经营业绩管理以及其他技术领域的专家的缺失。随着财会行业的演变，从业者们需要做好充分的准备来应对这些变化和挑战。
双赢的解决方案
业绩表现和金融部门的价值事关重大。根据IMA2008年一项针对财富500强公司CFO的调查显示，有将近50%的被调查者意识到招聘、培训和发展等方面的人力资本问题是阻碍他们团队成功的内部障碍。
CFO和财务部门的作用日益重要，但人才库却没有跟上企业需求的步伐。基于2006年毕马威和经济学人智库研究基础上的IMA2008年的调查发现，超过47%的CFO表示他们发现并留住高技能金融专业人才是他们面临的最大挑战之一。
企业如何能够解决受训良好的金融人士的缺乏问题？根据2006年一项由培训杂志做的调查显示，美国公司通常每年花费56亿美元在正式员工培训项目上。但现在很多企业认为自己并没有足够的时间、资源或者金钱投入适当的培训。但我们认为，通过培训提升员工技能不仅仅应该被看做是成本的支出，更应该把它定位在有效的“投资”。关键是能够用性价比最高的方式将教育和培训结合起来，并通过提升财务和金融职员的内部管理能力来帮助他们弥补这种技能差距。
实际上，资助公司职员获得认证能够从内部帮助他们并减少雇佣新职员相关的学习成本。也是对员工奖励的一种途径。同时，因为员工能够为企业带来更多的价值，企业员工的流失率也会降低。这是一个对员工和雇主企业的双赢结果。
业绩提升范文3
一、 兵马未动，粮草先行
在尚未介入市场之前应该先尽可能的利用所有可以利用的手段了解所在区域的整体市场状况。如所在区域的行政区域人口、面积，所属的县（市）、乡镇、市场容量、当地消费水平、主要竞争对手情况、渠道与终端类型状况及其当地风土人情等。 当然这期间如能和原区域的负责人当面沟通探讨应该是最省时间和力气的，可以迅速大致了解本品牌在此区域的市场占有率及优势与不足；可以知道目前所存在的困难与近期急需解决的事情等。掌握品牌在区域范围内的客户名单、联系方式等从而达到事半功倍的效果。这一点应该针对品牌的具体情况因地制宜。最主要的是要多问、多学公司在处理各方面事情对口的部门和人员及其所需要的手续，特别是和国内众多连锁巨头、连锁超市合作方面的业务流程。在这方面的手续做到了然于胸，那么实际运用的时候才会得心应手。
二、 马不停蹄，微服私访
新人到达所在区域应该尽快进入角色，站在一名所在行业资深人士的角度去考察所在市场，直接渗透到终端。在现在终端为王的时代只有广泛了解所在行业的发展历史、行业发展趋势、所在行业主要竞争对手等信息，才能真正了解所在区域的市场真实情况。也许新人在真正进入所在区域的时候其所在企业会进行这方面的知识培训，但是要知道这毕竟只是皮毛知识。那点东西或许在你还没有走出公司大门的时候就已经不能对你将来操作市场有所帮助了。真正的市场营销专家、学者、咨深人士甚至是众多企业家、职业经理人几乎没有不是经历过在市场一线的磨砺与洗礼！实践出真知！市场是最好的教材和老师！这好比就是学开车先要进行驾照考试的道理相同，拿到驾照并不能说明你的技术好最重要的是驾驶的经验与年限。
“没有调查，就没有发言权”，切记不要两眼一抹黑什么都不清楚就直奔市场而来，这是兵家大忌！这一点对许多新人来说短期内做到是具有很大困难的事情，但这也同时要求个人应该为自己制定较高的职业目标 ，多阅读营销方面的杂志多浏览相关的网站，随时记下对市场的感悟与心得经验，积极参与公司的辰会、周会、月度例会等，不断的积累行业知识提升自己！
在此前提下可以按照本区域的市场划分选择最合适的拜访客户的线路，进行拉网式的扫荡拜访。不但要首先拜访和公司有直接业务往来的客户还要最大程度的了解当地的整个行业的状况。重要的是也要拜访一下对手的客户。笔者在负责国内家电知名品牌所在区域时曾和所在城市所有做家电具有实力的经销商保持联系，节假日主动电话问候、每隔段时间去其办公室与他们聊聊天。在原来的区域经销商遭受火灾损失惨重无力经营我品牌时迅速找到新的合作伙伴，丝毫没有影响品牌在该区域的市场份额。俗话说：伸手不打笑脸人，只要自己真正的融入这个行业具备良好的心态，那么你今天拜访对手的合作伙伴将来极有可能成为你的朋友！商道即兵道！要永远记住没有永远的朋友只有永远的利益！
此次拜访客户切记不可走马观花，要深入了解竞争对手在每个区域所上样品的型号、零售卖价、月均销量等。要找出前期存在哪些问题，现在最亟需解决的问题是什么。他山之石，可以攻玉。相信在经过在市场一线的劳途奔波之后你也许会发现对手在市场操作上有着自己公司不具备或者没有做的到经验可以汲取。兵法云：“知己知彼，百战不殆。”三、促销管理，厂商共议
零售卖场的促销是站在销售最前沿的士兵，也是各品牌投入重要兵力的地方。“没有教不好的学生只有教不好的老师”，那么换句话也就是说，没有卖不出去的产品只有不合格的促销员。接下来是要加强对区域促销员的产品知识培训、促销礼品的管理、制定月度销售考核计划和商场销售排名统计，制定相应的奖惩制度。做到制度公开，奖惩分明，做到管理明确同时树立自己在促销员心中的威信，为以后工作开展流畅打下基础。确保品牌在竞争最激烈的地方要强于对手树立品牌在当地客户中的良好口碑，增强促销员的自信和对品牌的忠诚！
业绩提升范文4
【关键词】提升;绩效管理
绩效管理是人力资源管理体系中最重要的管理职能。在事业单位人事制度改革中，通过搞好内部调整，加强管理，增加内部竞争性，激励职工干事业，在单位实行绩效管理已成为人力资源管理变革中必不可少的管理机制。但是，作为人力资源管理的焦点和难点，许多单位在执行绩效管理过程中，往往出现偏差，多数单位的绩效管理处于一个较低的层面，绩效管理成为人力资源管理面临的巨大挑战。绩效管理能否推行，关键在于人力资源相关机制、制度、程序的配套，在于绩效管理内在动力机制的建立。随着事业单位全员聘用制度的推行，绩效管理不再是走过场、形式主义的代名词，而逐渐成为提升单位职工素质，加强单位内部管理，促进单位发展的一项重要举措。下面对如何在实际工作中提高绩效管理效能做初步探索。
1 事业单位提升绩效管理关键在提高人的能动性
事业单位分类中大部分属于财政全额拨款的事业单位。由于在长期的管理中缺乏竞争和优胜劣汰的机制，在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。由于在工作中定性、定量考核指标不明确，没有严格的绩效考核管理制度，而无法评定职工工作的优劣。职工干好干坏一个样儿，互相攀比，工作中惰性十足，工作效能低下。职工队伍中绩效管理观念淡漠，大家没有把绩效管理看作是一种职业道德，一种职业修养，一种责任，而是把绩效管理等同于绩效考核，大家应付的只是定性的、抽象的、描述性的考核指标。人力资源部门对绩效管理的主要精力都放在了对考核数据的收集、整理等事务性工作上，忽视了对数据的客观性、准确性、及进性的分析。单位职工也只是应付绩效考核指标，忽略了绩效管理对提升单位整体绩效的真正作用。职工的工作积极性调动不起来，缺乏主观能动性。只有理顺绩效管理体系，人力资源部门与职能部门相互配合，使职工摒弃被动应付绩效考核指标的被动局面，充分发挥职工的能动性，形成单位开展绩效管理，职工积极参与的良性互动局面，才能发挥绩效管理的潜在作用。
2 提升绩效管理要制定切实可行的目标管理考核机制
通过单位领导和职工共同制定绩效目标，领导才能更清楚如何进行有效的管理，职工才更明白怎样做才能符合单位的要求并与单位的总体发展目标相一致。每个部门、科室都是绩效管理单位，上级与下属就绩效管理目标达成共识。关于绩效目标，实行定性考核与定量考核相结合，初期定量的数字的目标多点为好。定量化的目标好操作，也容易说明问题。考核指标不宜过于复杂，也不宜过于简单。要建立单位整体战略为导向的关键性指标，以促进保证事业单位工作目标考核的完成为目的，真正把绩效考核与单位战略目标结合起来，向社会提供优质高效的服务。切合实际，根据本行业特点，制定工作目标考核办法及实施细则。通过试行、改进、完善、规范等几个环节，建立管理效能高效的目标考核机制。通过目标计划管理、绩效考核、绩效监控、绩效管理经验推广，形成一整套的办法。要能从多层次、立体方位建立目标管理机制。另外，机制确定后，在事业单位绩效管理过程中，不仅要注重绩效管理的“过程性”和“实时性”，还要把绩效管理与日常工作结合起来，将考核和日常管理相结合，注重日常管理，尽量用事实说话。为加大日常考核力度，将日常考核纳入到部门的日常管理工作。同时，在考核管理办法中规定，各职能部门应根据考核内容对各基层单位进行日常考核，并及时填制日常考核记录表，形成绩效管理档案，作为基层单位日常考核成绩评价的重要依据，确保绩效考核有理有据及公正性。
3 在绩效管理中充分发挥沟通的作用
实践证明，目标加沟通的绩效管理方式最为有效和实用。在确定考核指标时，考核单位与被考核单位共同参与，确定操作性较强的绩效考核指标，就充分体现了沟通的作用。
日常绩效管理中的及时沟通，帮助职工改进业绩，应成为业绩管理者的一种修养，一种职业道德，一种责任。在职工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化职工的积极表现，给职工一个认可工作的机会。在职工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒职工改正和调整。通过职工平时的表现及工作目标完成情况，在年终考评时可以说职工自己决定了个人的考核结果。职工工作做的怎样，通过绩效管理与平时的沟通，领导的记录里都得到很好的体现，通过沟通可名正言顺的谈论考核，真正起到年终考核与日常绩效管理相辅相成的效果。
业绩提升范文5
所属行业：旅游景点行业
事件回顾
张家界2012年12月12日公告称，近日收到张家界市物价局《关于调整武陵源核心景区内载人工具门票价格的通知》以及《关于调整黄龙洞、宝峰湖景区门票价格的通知》。根据物价局文件，公司的十里画廊观光电车票价以及宝峰湖景区门票价格分别作出以下调整。
十里画廊观光电车
单程普通票价由现行30元/人次调整为38元/人次，双程由现行40元/人次调整为52元/人次，其中单、双程各增加上交市区处资源有偿使用费4元，增加提质改造专项资金3元。本次调整自2013年1月5日起执行，有效期至2016年3月底止。
宝峰湖景区
普通票价由现行74元/人次调整为96元/人次，其中增加上交市区资源有偿使用费7元，增加提质改造专项资金3元。本次调整自2013年3月18日起执行，有效期至2016年3月底止。
评论
提价小幅提升未来业绩，部分提价收入用于景区提质改造。根据测算，此次提价将增厚2013年每股收益EPS 0.022元。通知中也提到票价调整的依据包括景区投入增加及经营成本上升。文件中指出，宝峰湖景区在对景区游览配套设施等进行改扩建；武陵源核心景区各载人工具（包括十里画廊观光电车）所提票价则除了上交政府资源有偿使用费外，余下全部用于提质改造以及解决排队时间过长的问题。在此前公司研究报告中也提到，从2011年人均消费情况看，如不考虑提价，宝峰湖游客人均消费的提升空间十分有限。宝峰湖风景区后续的扩容、相关配套设施的扩建及完善、一些深化的观光产品打造都十分必要。这些举措将有效提升景区景观质量、提高游客体验。武陵源核心景区目前接待瓶颈渐现，交通工具的提质改造对景区接待扩容、提升游客体验度均具有积极作用。
长期来看，旅游业单纯的门票经济已是难以为继。地方政府基于旅游业长产业链的特征，需要平衡门票提价短期效应与发展旅游产业对地方经济综合效应之间的关系，也有了新管理办法中到期前一年预先评估、门票调整可上可下等相关规定。综合近期有关景区门票的政策及有关主管部门态度变化来看，门票提价将更为严格地遵循“有理、有节”的基本原则，亦对主营业务仍以观光旅游景区经营为主的张家界提出了更高的目标和要求。
杨家界索道开工建设，预计2013年四季度投入运营。2012年12月8日，张家界杨家界客运索道项目正式开工建设。工程总投资1.7亿元，其中索道及站房1.2亿元，配套设施0.5亿元。其设备造型为当今世界最先进的单线循环脱挂式8人吊厢索道，索道全长1917米，高差571米，沿线有14个支架，单向小时运量2000人。延续此前对项目建设进程的判断，预计项目在2013年四季度投入运营。
业绩提升范文6
关键词：供电企业 绩效管理 探究
中图分类号：U223 文献标识码：A
随着市场经济的发展，电力体制改革的逐步推进，供电企业逐步参与到市场竞争中，供电企业的健康持续发展越来越受到社会的重视。企业员工的绩效管理逐渐变成一项重要的工作，如何设计有效的绩效管理模式，最大限度提高员工的积极性，是供电企业面临的重要问题。
一、员工绩效管理的概念
现代绩效管理的概念，在学术界并没有统一认识，国内主要以董克用提出的概念为参考标准：
绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
二、绩效管理的地位
在企业发展过程中，绩效管理在企业管理中处于中枢地位。企业健康发展的关键是人，能否做到让合适的员工安排在合适的岗位，能否激励员工积极主动开展日常本职工作，对企业来说至关重要。员工的行为不能总是与企业的要求一致，当出现偏差时，就需要绩效管理来纠正。绩效管理以员工行为作为依据和标准，对员工的劳动价值进行评价，判断其是否符合岗位要求，并对其进行综合评价与管理，达到激励员工，促进企业与员工共同发展目的。
三、供电企业在员工绩效管理工作中存在的问题
（一）供电企业员工管理的现状
我国企业的管理仍处于发展阶段，管理依然是使用“行政指令”的方式，员工的收入大都按照企业或者行业制定的按岗分配制度，绩效工资只占整体工资的一小部分，对员工的精神需求关注较少。员工虽然在企业获得了良好的收入，但是员工的精神面貌、工作态度和积极性仍有提升的空间。总而言之，供电企业的绩效体系建设管理仍处于发展阶段，绩效合约制定、绩效考核实施、考核辅导、考核结果应用等还存在需要完善的地方。
（二）供电企业对员工考核的管理模式
在对员工的考核方面主要实施季度考核和年度考核，过程主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效激励四部分。
绩效计划：首先是绩效合约的制定，包括年度绩效合约和季度绩效合约，一般在年初或季初，由上级管理人员（直线经理）和下属，结合员工岗位职责和部门重点工作，商讨形成员工的季度和年度考核合约。
绩效实施：绩效计划确定后，根据工作需要对绩效考核内容进行分阶段设置。在工作过程中，考核人每月一次与被考核人进行沟通，对被考核人绩效完成情况进行跟踪、检查和辅导，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，双方共同探讨绩效未完成的原因，同时把不达标原因纳入日常工作中，制定改善计划，促进被考核人绩效的提升。
绩效考核：绩效考核在各考核周期末进行，由考核人对被考核人在考核周期的工作进行评价，考核双方或考核人之间应进行充分的沟通。考核方对被考核者的每项工作明确具体分值，该项工作的考核分值乘以权重就是该项工作的实施得分。所有指标类项目、任务类项目和加扣分的总和就是该员工的最后考核得分。考核者根据之前约定的A、B、C、D（分别对应优秀、良好、合格和不合格）等级比例和员工的分数排列，评定员工的最终绩效考核等级。绩效评定结果在一定范围内公示，并允许被考核者合理申诉。
绩效激励：企业对绩效考核结果实施奖励。员工的考核结果最终必须体现在奖惩方面，对处于A、B、C、D四个等级内的员工相应调整员工的工资、岗位，必要时可以提高或降低工资待遇、岗位职级，同时与培训评价分数相关联，并且与员工的季度考核挂钩，并最终影响到员工的年度积分、年度绩效工资和岗位的晋升。
（三）供电企业在员工绩效考核中存在的问题
一是绩效计划制定不够科学。对员工绩效合约的制定没充分考虑到员工岗位责任、没有做好有效承接组织（单位集体考核）绩效，绩效合约指标类、任务类权重分布不够均匀，考核内容没有完全量化，考核方式单一，对不同岗位缺乏针对性考核。在制度层面和实施层面既不符合企业发展的需要，也没有注重员工自身发展的需要，判定方法生硬，缺乏人性化的设计，对员工产生过重的心理负担。
二是绩效考核凭“感性”。供电企业一般是以定性化的内容为指标，考核项目的评价标准往往由考核者的经验决定，凭感觉给出优劣的评价，受考核者的能力、经验、喜好影响较大；在员工互相评价里，受到人际关系的影响，考核结果备受争议，不能使大部分员工信服，所以使绩效考核失去了公平性、公正性和有效性。
三是绩效实施过程管控不足，绩效考核结果应用力度不够。制定绩效计划时，考核者依然过于重视结果，对员工工作时的态度、方法、是否有偏差等关注不够，不能及时发现工作过程中的错误、失误；对被考核者在完成绩效合约方面提供的技术帮助和资源帮助不足，对员工的合理要求不够重视；绩效工资占总工资比例不高，绩效激励效果不明显，造成绩效激励形同虚设。
四是绩效激励方式单一。传统的激励措施主要体现在薪酬方面，忽略了员工的多方面需求。根据马斯洛需求层次理论，人的需求有一个从低级到高级的变化，而供电企业大都忽略了除薪资待遇以外的其他需求，如归属需求、尊重需求和自我实现需求。在设计激励方案时，往往忽略员工精神方面的需要，有部分员工虽然在企业获得了良好的薪资待遇，但是随着时间的推移，逐渐会出现消极状态，大部分原因是自己的精神需求没有得到满足；还有部分员工虽然工作很勤奋，薪资待遇不错，但是与其他员工的关系紧张，不能处理好与其他员工的关系等等。
四、健全供电企业的绩效管理体系
（一）绩效管理的制定要科学合理
制定绩效合约时，考核者要基于组织绩效考核，将单位关键指标和重要任务分解落实为可量化的指标类或任务类考核要素，要注重年度绩效考核、岗位责任书完成情况、党员先进性测评的联动。绩效计划应在绩效实施过程根据项目推进不断完善、修编；确定合理的考核周期，要包含季度和年度考核。
员工的绩效考核制度要科学合理，即绩效考核体系要符合企业的发展需要和员工的发展需要，对企业的日常工作起到监督、检查和纠正的作用，对企业的发展起到积极的推动作用，对员工的薪酬、激励、晋升、职业生涯规划起到帮助作用。
（二）绩效实施注重辅导与支持
绩效考核者要随时关注员工的工作状态，不仅注重工作结果，更要注重工作过程，因为工作过程更能反映出员工的实际工作能力。企业可以设立绩效反馈辅导室，成立专门的辅导小组，要求在一个周期（季度或年度）考核后，分析员工在工作中出现的问题，并在考核完毕后5个工作日，主动向员工提供知识、技术的支持，改善工作中的弱项，将工作亮点、工作不足同时展开，既帮助了员工，又不打击员工的积极性。
（三）绩效考核要差异化开展
对技能人员实施工作量及质量的考核标准。要区分不同岗位、不同工种的考核内容和考核形式。如管理类、专业技术类和辅助岗位员工的考核项目需要包括：指标类或任务类（必须二选一）、加分类和扣分类（自选），技能类岗位的员工考核主要针对工作数量、质量和行为规范（三者必选）进行考核，工作数量体现员工的劳动付出和工作积累，工作质量和行为规范不计权重，由员工自行决定，然后由班长或部分负责人审批。可以设计员工退出机制，对于止步不前的员工，要安排其离岗培训，离岗培训仍不合格，要进行转岗再培训（离岗培训和转岗培训的总时间不能超过一年）。
（四）在实施绩效工资等物质激励的同时，也要实施精神激励
措施的制定者，要注意员工除基本需求之外的其他需求，尤其精神需求。管理者要熟悉马斯洛需求层次理论，注意员工的归属需求、尊重和自我实现。归属需求：对绩效优秀的员工，可向其家属发送感谢信、荣誉证书等，让员工家属分享成功的喜悦，增加员工及其家属对企业的认可，提高员工的幸福指数；让优秀员工参加企业重要的会议，并作为职工代表在会议上发表意见和建议，管理者必须针对员工的意见、建议作出回应。尊重需求：做到以人为本，如优秀的员工可以享受除标准假期以外的假期，或享受额外的年休，形成“快乐工作、幸福生活”的工作氛围，体现企业的人本关怀；可以为优秀员工提供专用停车位，把对优秀员工的激励“摆出来”。自我实现：企业管理者要特别注意有晋升需求的员工，为优秀员工的进一步发展创造更多的条件或者机遇，比如设计实施公开竞聘方案，有针对性地设计考核题目，让特别优秀的员工拥有更多展现自我的竞争机会。在平时，可以为优秀员工购买书籍，帮助员工“充电”，帮助员工提升自己。
综上所述，供电企业的历史特殊性决定了企业在进行绩效管理过程中会遇到多种困难，但是既然要发展，就要做到科学、理性地对员工进行管理，不仅注重员工的工作技能，也要注重员工的团队合作、学习能力和创新能力等，这就要求绩效考核项目需要覆盖广泛、细节合理、考核分数比例适当，努力做到公平公正，以理服众。
参考文献：
[1] 罗宾.目标管理在供电企业工作绩效考核中的应用[J].广西电业，2005.12（03）：43- 44.
