业绩考核范文1
关键词：EVA；企业改革；实施；问题
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-02
近年以来，随着我国经济体制的不断发展和变化，企业的体制改革正在快速进行着，这其中，EVA工作考核模式是改革中的一项重要工作，通过EVA考核不仅可以客观准确地反映出企业的真实盈利情况，为抑制企业的过度发展和盲目做大起到帮助，也能为企业推行科学的价值管理模式，实现向现代企业转型和提升企业持续发展能力提供充分的依据和可靠的支持。全面实施EVA考核工作，首先要对EVA考核本身有清楚地认识。
一、企业推广EVA考核工作的出发点
1.EVA的定义
从算术的角度看，EVA是指企业税后经营利润减去债务和权益成本后最后得到的剩余利润；从价值角度看，是以企业市场价值的增值为衡量标准。EVA考核指标在企业运行中起到的作用是引导企业做出科学的决策，对经营项目进行谨慎投资。提高企业经营的收益比率，减少企业在投资中对企业资本的过度占用。
2.EVA考核较传统财务绩效考核方法的区别
EVA考核工作突破了传统企业绩效考核工作的局限性。我国现有的市场经济要求企业在运营过程中，不仅仅要考虑最终的收益数量，还要考虑在企业经营中的投入情况和实际效益情况，EVA考核工作的意义就在于可以清晰的反映企业经营过程中的收益情况，引导企业关注经营项目的投入和产出的收益率，改善企业的投资情况，提升企业的管理水平。
3.实施EVA考核的现实意义
(1)真实反映股东价值。利润不是EVA，有利润并不等于为股东创造了价值。在实际考核中，往往出现按传统会计利润考核显示当年利润较往年增加迅速，而若以EVA为标准，经营业绩却并不理想的情况。
(2)关注资本成本。这也是与传统考核理论的重点区别所在，在以往利润指标指引下，企业倾向于扩大投资和生产规模。从账面上看，资产总额增加了，利润也增加了，但实际上可能并未创造更多的股东价值。将EVA作为绩效衡量尺度，经营者将不得不关注资本成本率，促使经营者综合考虑收益与风险，谨慎投资。同时，EVA也有助于集团总部和下属企业及时发现并调整投资和资产结构。
(3)实现资源的有效配置。过去以利润为导向时，企业资源往往会流向高利润率的业务，而EVA综合考虑了利润率和资本占用率，利润率高的业务EVA并非必然会高。通过EVA衡量价值创造能力，有助于实现集团内部经济资源的更有效配置，也促进企业人、财、物各项经济要素得到更有效配置。
二、推行 EVA考核工作面临的阻力
1.企业原有绩效评价方式的阻碍
EVA考核作为一种新型的绩效考核方式，在推广的过程中难免受到经营者的抵制。传统绩效考核的模式由来已久，对企业经营者多少会产生惯性思维和对EVA考核模式的抵制情绪。所以，传统绩效评价的模式也是造成EVA考核工作推广困难的主要原因之一。在这里我们需要知道，我国大多数的国有企业都是使用的传统的业绩考核方法，通过对一段时期内企业的收入和利润进行统计，较少考虑到企业生产经营中的各项细节。通过传统方式得到的收益结果往往数字庞大，能够给企业管理者提供一份好的业绩评价，但是数据本身却与实际失真。而EVA业绩考核的方法是在企业净利润的基础上再综合考虑债务和股本成本，最终得到企业经营的超额价值，相比传统的绩效评价方法，EVA考核得到的数据可能在数字上不但大大缩水，而且在部分经营状况不是十分理想的企业中EVA考核的结果甚至为负数。这使得企业的经营管理者对EVA考核法产生了误解和厌恶情绪。
2.EVA考核自身存在的缺陷
EVA考核追求的是企业的最终利润，是对企业运行效益过去式的评价，在企业发展情况的总结中缺乏前瞻性的思考，所以EVA考核方式并不适用于所有的企业和企业的所有阶段的绩效考核工作，特别是企业转型过程中和企业起步发展阶段的绩效考核工作。另外EVA缺乏对于企业长期投资效益的评价能力，这些缺陷在一定程度上也阻碍了EVA考核模式在企业改革中的推行。
三、企业中实施EVA考核工作的原则和方法
1.企业实施EVA考核的原则
企业推行EVA考核是企业发展的一种需要，为此，企业管理者和经营者对于EVA考核工作的实施要有明确的理念导向。在EVA考核推广实施的初期必然受到多方面的阻碍和困难，企业经营者对此要抱有明确的目标和鉴定的决心，为EVA考核工作的实施提供强大的依靠。同时要对企业的管理层进行相关理念的培训工作，帮助管理工作者认识到EVA考核的必要性，从企业内部克服EVA工作的实施难度，使企业上下一致努力EVA考核工作的推广当中去。
同时，在推广实施EVA考核工作的过程中，企业经营者要本着从实际出发的原则，根据企业的发展前景和自身情况，科学有效的制定EVA考核工作的推广工作，对EVA考核的内容进行适当的修改增强EVA对企业业绩审核的实用性和在实际中的可行性。为了不影响企业的正常运转，在实施EVA考核模式的时候，可以根据企业自身的接受能力制定有步骤的实施方案，帮助EVA考核工作在企业改革中平稳渗透，帮助企业创造更多的经济效益。
既然提到制定EVA考核工作的推广方案，就必须强调EVA考核实施过程中的另一个原则，就是循序渐进的原则。一项工作的改革不是一朝一夕的事情，在推广EVA考核工作的时候，企业的管理者和经营者要清晰认识到EVA实施过程的周期性。EVA考核的推广要从企业内部做起；从企业管理者的经营理念上做起；从企业员工的意识改变上做起，有步骤，有计划的一步一步改革企业的传统新绩效评价制度，结合企业的运行情况和EVA工作的实施效果，在企业的改革过程中，循序渐进的推广EVA考核工作。
最后，要强调的是EVA考核实施工作中的奖励原则。同任何工作的开展过程相同，EVA考核工作的实施也同样需要奖励原则来激励企业员工支持EVA考核的改革和实施。奖励原则作为企业运行中的一项常用手段，对于EVA考核工作的实施和推广有着非同一般的作用，通过将企业职工的薪酬待遇和业绩评价同EVA考核工作的实施相挂钩，能够有效的帮助EVA考核工作的顺利推广。
2.EVA考核实施和推广的步骤
前文已经提到，EVA考核工作的实施和推广需要制定科学完善的计划和步骤。保证EVA考核实现自身的价值，并且不影响企业的正常运行。
(1)实施前做好企业员工的培训和EVA的宣传。
在是实施推广EVA考核制度前，要在企业内部进行EVA理念和知识的普及和培训工作，让企业职工对EVA工作有一定的认识。
(2)对企业业绩考核存在的问题进行诊断和分析。
在制定EVA的相关方案时，要先对企业原有的传统业绩考核方式进行诊断和分析，对企业自身存在的问题作出重点要求。同时，还要对企业的反战目标和经营理念进行规划和掌握。确定EVA考核的工作重心和考核标准，并且收集同行业内其他企业推行EVA工作的信息，做好EVA实施的准备工作。
(3)设计制定完整的EVA考核制度和评价标准。
收集企业内部对于业绩考核工作的有效意见，对公司发展需要和现有问题进行总结，明确EVA考核实施过程中的工作重心和负责部门，根据企业的运行状况和经营规模，制定EVA考核的评价标准。同时，确定考核中企业各核算中心经济增加的关键指标，并设计其他辅助指标。
(4)初步明确并计算EVA考核指标的具体数值和设计指标计分区间。
(5)制定EVA工作的奖励制度。针对EVA考核工作在各个阶段的实施情况对于表现优异的员工和部门制定完整的奖励制度，激励员工积极推动EVA考核工作的进行。
3.EVA考核需要注意的相关事项
(1)企业利息支出。
在进行EVA相关数据的计算过程中，要注意利息支出的部分。由于企业经营项目的过程中为了筹集启动资金，相当部分的企业资金是通过债务关系筹集到的。使用EVA考核方法进行企业效益的核算时，在企业的税后利润中并不包含这一部分，而在减去的经营成本中，又存在这一部分。因此，要将利息支出加回企业净利润当中。
(2)企业的非经常性损益。
非经常性损益是指与公司正常经营业务无直接关系，以及虽与正常经营业务相关，但由于其性质特殊和偶发性，影响报表使用人对公司经营业绩和盈利能力做出正常判断的各项交易和事项产生的损益，在评价和开核企业经营效益的时候，要对其进行调整和标注。
总结
EVA考核是企业改革中的一项重要组成。在实施EVA考核方法的时候，企业经营者要坚定改革的决心和自信，加强组织保障，坚持推广EVA考核工作。同时，我们也要正确认识到EVA考核存在的缺陷，并针对性地做好相应的辅助考核设计，不断完善企业考核体系，以真正实现企业价值的最大化，推动企业健康、快速发展。
参考文献：
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[2]芮莹心,许敏.EVA业绩评价指标在我国企业的运用探讨[J].消费导刊,2008(19).
[3]林琳.EVA在企业绩效评价中的运用[J].消费导刊,2009(14).
业绩考核范文2
无论是业绩考核还是素质考评，都会涉及“业绩”与“素质”两大类的指标，但是两者的评估方式是不一样的，比如说，在业绩考核中，业绩指标是针对当期业绩完成情况进行考核，总的来说，它是用来评价战略执行和目标体系完成进度与均衡性的控制性工具。
而在素质考评中，对业绩的审查，在于通过对被考核整个职业生涯中取得的成绩进行全面审查，旨在通过个人历史成绩来评估其能力，以确定个人对某岗位的任职资格。
然而不少企业将两者混为一谈，或者合而为一，认为通过定性与定量，主观与客观相结合，可以加强考核或考评的全面与公正，以致于考核方式和结果不伦不类，既无法针对性地对计划体系执行情况作出明确的评价，也不能清楚地对个人能力做出客观描述。
要做好绩效管理，就要先把握好“素质考评”和“业绩考核”之间的辨证关系:
1、两者职能的互补
在业绩考核和素质考评的指标体系中，所有的指标都是实现战略目标的直接或间接原因，并以战略目标为共同的协调点。
但是两者在本质上有完全区别的，业绩考核结果直接体现计划体系的执行进度与效果；而素质考评是发现执行者是否具备完成预定业绩目标的能力，只有将素质考评与业绩考核相结合，才能做到人尽其才，将合适的人安排到合适的岗位上，发挥出每个人的最大化价值。
如图1所示，业绩考核是计划体系的直接支撑，而素质考评是通过合理配置人力资源，提高适岗率来对业绩考核给予直接支撑。
因此两者的指标体系的确定方法也应该是完全不一样的。
比如要实现从市场跟随者到领导者这样的一个战略目标，意味着销量要提高20%；市场占有率要达到40%，那么很明显，销量与市场占有率，或决定两者的关键业务指标将成为营销人员的业绩考核指标中的重点，业绩考核指标的确定更多决定于战略目标由上而下层层分解的过程。
但是要在一定的时间内和一定的质量要求下，营销人员要完成这样的业绩目标，应该具备怎样的能力呢？
素质考评是对人们“德”（职业道德与个人品德）、“能”（管理能力与操作技能）、“识”（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量，这三方面的能力又是以完成战略目标的需要为前提的，也就是说，一个人有多方面的能力，但是有些能力对于实现营销目标是几乎没有任何意义的，因此考评“因素和指标体”系应紧紧围绕“有助于胜任岗位，有助于完成企业年度目标，有助于实现营销战略，甚至是企业战略，最终为企业实现价值”的一系列指标和因素。而我们对一系列“指标和因素”的总和称之为员工的“职业化素质”。这些因素应该是为企业实现价值的直接动因，这是判断是否将该指标或因素作为营销人员“职业化能力度量体系”中的最根本性原则。
要获得素质考评指标体系，就要从对关键事件和标杆人物的综合分析出发。
首先从关键业务分析过程中确定完成业绩优秀的营销人员，他们是公司的标杆人物，然后对这些标杆人物进行特质分析，通过深度访谈，并采用对比分析、排除法，归纳法等逻辑方式，挖掘出达成业绩所需的职业道德与个人品德等方面所具有的独有特质。
然后以同样的方法，对标杆人物的行为能力和掌握的技能进行分析，确定出哪些行为能力以及哪些经验与技能是完成各项任务所必备的，甚至掌握技能的深度对业绩结果影响的程度。
最后将这些指标体系整理，并对每个指标给予详细而精确的定义以及标准。至此，职业化素质考评的指标体系也就初具雏形。
2、考核侧重点的互补
整个战略的实现依赖于所有细分目标按时按质的完成，任何一个细分目标出现问题都有可能因为“短板效应”而导致整个目标体系的瘫痪，甚至是战略的落空，从实际经验来看，在业绩考核中，会较大地（七成以上）突出业绩因素，以计划体系为基础的业绩考核迫使考核者与被考核者都要以结果为重，哪怕实际考核的指标有可能是过程性指标，也是怀着“过程好，结果自然好”的信念，摆不脱对结果的关注。
正因为业绩考核对结果的“功利性”，因此也就造成业绩考核的片面性，业绩考核常常忽视“过程”，或过于侧重“结果”，这是客观的和必然的。
而素质考评恰恰更加关注“过程”，比如对销售工程师，主要侧重考察其操作能力的考察，即主要从其计划、沟通、交际、协调等方面的能力来考察，而这些能力对于实践操作是必要条件或者是关键因素；其中，特别要重视其“能否通过自己的开拓能力而对企业经济效益做出较大贡献”作为对销售工程师的最高要求。
素质考评还可以帮助管理者及时发现人才，这是业绩考核做不到的，比如，素质考评可以及时发现被考评者所具备的其他特长，从而通过培训和岗位轮换，安排到更合适的位子上，这样既能保证不浪费人才，还能保证业绩目标的实现。
3、价值导向的互补
“业绩考核”引导人们重实效、重实绩，积极有为；“素质考评”则引导人们注重个人的全面发展和团体协作。前者是对“事”的考核，强调“做事”，而后者更重视“人”的存在，是对“做人”的认可，后者无疑是更加人性化的管理工具。
二者均有其积极意义，不可偏废，但是任何一方面又不能过分强调，因为我们不但要“成事”，而且还要“育人”；成事是一个短期行为，而育人是一个长期投资，企业在发展，战略目标不断在调整，员工所需掌握的知识也是不断在改变的，如果不能以战略性的眼光来重视素质考评，审时度势，及时发现员工素质的不足，当外部环境发生变化时，队伍自然就会落伍。
4、考核结果的用法互补
考核的结果首先关系到员工个人经济收入和职业发展，如何让员工在收入上感觉公平，提高员工的满意度，在职业发展上有明确的定位，激发员工的内在动力，便是考核的关键所在。
业绩考核主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金挂钩，在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准，这样才能体现多劳多得的公平原则。
而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，而不能以业绩为唯一依据，业务能力强不等于管理能力强，业务员不能因其业绩好就能当经理。
业绩考核偏重于解决薪酬的公平性，而素质考评偏重于如何用好人，两者各有偏废，只有将业绩考核和素质考评结合起来，才能全面统筹好薪酬与职称的关系。
在绩效管理的过程中，应把握好两者“结果与过程”，“短期与长期”等等互补关系，执两用中，相互制衡， 团队管理才能更加和谐。
5、考评方式的差异性
业绩考核的考核指标来自于计划体系，很多就是计划目标或者决定目标的可控性指标，因此考核方式比较单一，直观，但素质考评因其主观性太强，给考评过程带来相当大的难度。
素质考评的主要方式是主观评议，而在主观考评过程中，晕轮效应、居中趋势、近因效应、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见等弊端难以杜绝，要尽可能准确的打分，其过程更加复杂。
要尽可能消除主观考评的个人偏见弊端，应该从多个角度对被考核者进行考评，但同样各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。譬如，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊之弊。总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
考评的准确性首先在于选择合适的考评专家组。考核专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到评价工作的质量。因为专家组的成员是评价工作的主体，所有的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益或者个人感情利益。
这个问题要处理好，要注意四个方面的因素：
首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题；另一方面就是要在评价工作开始前，对所有的专家进行培训。专家组的成员虽然很了解公司情况，但所有的专家都没有人力资源相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。培训主要介绍为什么要进行评价，评价的方法，为什么要选择评分法，评价的流程，评价常出现的问题及解决方法，以及评价的结果与职称评定的关系。培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程，并对各考评因素和指标的标准的有一致的认识，防止偏紧或偏松的打分趋势。
其次，要防止隔帘问诊的考评，也要要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。
再者，主观性强容易引起争议，因此特别要求专家在职工中有一定的影响力，这样才能使评价最后的结果更具权威性。
最后，从专家组整体的构成上来说，也应该考虑到整个评价组看问题角度的全面性，每个部门看问题的角度是不一样的，这样才能保证评价结果更加辨证，这一点应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。
结束语
业绩考核范文3
摘要：绩效考核不仅仅是为了对团队成员的绩效表现进行一个形式上的评价，最终目的是为了提高团队绩效，进而改善企业绩效，挖掘企业精细化管理提升空间。本文探讨了目前我国企业团队绩效考核体系的现状及存在的一些问题，分析了团队绩效考核体系对企业的重要性，并在充分考虑团队绩效考核体系构建需要注意问题的基础上，就如何构建科学合理有效的团队绩效考核体系提出了一些建议。
关键词：绩效 团队 考核 管理
团队作为一种灵活的组织机构形式，以其应用的广泛性及天然的多种优越性而备受欢迎。据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87%的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。由此可见，团队作为一种组织形式，同时作为一种管理的策略和理念，已经成为企业发展的一种潮流，优质团队已成为组织建设的共同追求。团队绩效考核是决定团队建设发展命运的重要工作环节，是当前企业管理者高度重视并努力探讨的一个问题。
本文从目前我国企业团队绩效考核体系的现状及存在的问题进行深入分析，帮助企业团队绩效考核人员更加理性地对待团队绩效考核问题，力图为构建科学合理的团队绩效考核体系提供一套有效的方法。
一、企业团队绩效考核的重要性
团队绩效考核体系是企业人力资源管理的一个重要系统。通过建立团队绩效标准，据以评价团队及团队成员的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策。人力资源管理的每一个环节，如员工的薪酬确定、业务培训、岗位调整、职务升降、激励等都以绩效考核为基础和依据。团队绩效考核体系的科学性和客观可信度是能否有效地开发团队人力资源的关键，所以团队绩效考核是团队人力资源管理的基础和关键。传统的绩效考核模式是基于传统的人事管理思想而产生的，现代绩效考核体系是与现代人力资源管理思想息息相通的。现代人力资源管理理论把人作为生产力中最活跃的因素，视人为企业的第一资源，对员工实行动态的、主动的、开放式、全过程的管理。从现代人力资源管理理论看来，绩效考核是一个学习的过程、改进的过程和控制的过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高团队和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的，团队的绩效考核是一个系统过程。团队绩效考核是对员工工作绩效进行管理的主要手段，是管理人员所承担的一项重要管理活动。
二、我国企业团队绩效考核的现状与问题
随着全球一体化市场环境的形成，企业要不断提高市场反应速度以满足消费者多变的需求和多层次的竞争。越来越多的企业借助团队这种灵活的组织形式来解决面临的问题，因此如何对团队进行科学合理的绩效考核成为管理学界一个热门话题。
1.企业团队绩效考核体系的现状
在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然近些年一些企业发展速度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟上经济发展的速度，尤其是企业不注重团队的绩效考核体系，缺少对团队的监督和激励措施，使得团队的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。经过对我国一些企业人力资源的考察，发现我国企业在团队绩效考核方面的发展状况分为三个层次。
第一类企业的团队绩效考核体系已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的团队绩效考核体系，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。这类企业严格来说已经形成了完整的团队绩效考核体系，这个体系包括4个部分：（1）与团队充分沟通了企业的战略方向，并达成了共识；（2）帮助企业各团队、员工明确业绩目标及团队目标；（3）通过绩效考核与资质考核，向团队成员提供业绩结果与行为反馈；（4）以薪酬激励手段强化团队的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高团队成员的资质。
第二类企业正在逐步完善自己的团队绩效考核体系，使其规范化、标准化。我国很多企业经历了一段时期的发展，已经认识到团队绩效考核体系的重要性，力求引入团队绩效考核体系来提高企业绩效，完善企业管理。但是这类企业在对团队绩效考核的过程中，由于目标不明确，标准不科学，考核方法不当，存在没有沟通和反馈及结果利用不当等问题，严重影响了这类企业的进一步发展。
第三类企业把团队的绩效考核看成是走过场，团队的绩效考核在这些企业没有起到应有的作用。这类企业的团队绩效考核或者是过程不规范，缺少必要的步骤，或者某些步骤存在严重的失误，甚至在一些企业团队绩效考核形同虚设。在我国一些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况，这些企业在团队绩效考核中有的根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。
2.目前我国企业团队绩效考核体系存在的问题
在现代企业制度中，团队的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后发现，在我国企业对团队的绩效考核存在以下的问题，应当引起企业管理人员的关注。
（1）团队成员的个体绩效难以界定厘清。团队大多是共同承担责任，每个人的职责边界难以明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以判断。传统绩效考核测评工具的开发，一个很重要的环节就是对既往的工作任务进行分析，加以描述，在此基础上找出关键节点，形成考核指标体系，并根据经验数据形成考核标准。可是项目型团队的任务常常是临时性、例外性和非结构化的，往往没有历史数据做参考，难以甚至无法建立一套科学、系统的指标体系，尤其是考核指标的标准。即便能够开发这么一套绩效考核工具，但从时间和精力成本上看往往是得不偿失。
业绩考核范文4
我国的中小型企业是指与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位，它们在国民经济中处于重要地位，并且逐步成为发展社会生产力的主力军。目前，我国大部分中小企业己经都设置了专职的人力资源管理部门，但与大型企业相比，中小企业部门化和正规化程度低，这种状况当然不能适应发展的需要，这就造成了企业人力资源绩效考核制度出现一系列问题，不能适应企业发展的需要。因此，为了提高中小企业的核心竞争力，必须要加强绩效考核制度研究，完善企业管理体制，强化人员管理，从而促进企业健康持续发展。
我国中小企业绩效考核制度发展现状
绩效考核观念落后。目前多数中小型企业中，人本管理仍然还只停留在表明上的认知阶段，对人力资源的绩效考评也往往只是走个过场，很多企业将大部分精力投入到了企业的生产、销售和获取经济效益方面，缺乏对通过绩效考评反应员工的工作能力、以及激发员工的工作积极性考虑。由于中小企业成长的特殊性和资源有限性，在初创和成长初期，有限的资源必然向生产和销售倾斜，然而在市场竞争日益激烈的现代社会，人的因素起着越来越重要的作用。中小企业在建立初期，由于人才流动性大，对人力资源的投资慎之又慎，因此对绩效考核制度也缺乏重视。
绩效考核指标单一。目前，大部分中小企业对于员工的考核只根据事先确定的工作指标，对业绩进行考核，超过既定指标便是优，达到指标是合格，并根据完成的工作指标确定员工的奖金和升迁，考核制度比较单一，缺乏对能力和态度考核的规定，只是单纯的对员工在执行工作中表现出来的能力进行观察，忽视员工的基本素养和内部潜力的发掘。同时，对于管理协调、团队合作等综合素质的考核也缺少有效的工作记录，导致了在进行员工升迁和选拔时缺少依据，也无法根据绩效考核记录帮助员工进行工作改进。
组织结构有待完善。导致中小企业人力资源绩效考评效率较低的另一个重要因素，就是人力资源机构设置和人员配置还不完善，由于小企业为避免组织机构臃肿，一些职能部门较少，人员精简，让尽量少的人管理尽量多的事，所以不能像大型企业一样，拥有一套完整的人力资源管理系统，绩效考核很难发挥其真正的作用。
二、绩效考核在企业管理中的作用
促进人员的合理任用和有效激励。企业要想了解员工是否具备职位所需要的技术、能力、知识等，必须经过绩效考核来判断，只有通过绩效考核，才能更加科学、合理地进行人员的任用。
另外奖励和惩罚是激励的主要内容，企业要做好奖罚分明，就必须要科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象及等级，从而发挥对员工的激励作用。
平等竞争的前提。在中小企业内部，普遍存在能力与岗位不匹配的现象，不同员工在同一职位的绩效可能会存在较大的差距，这种差距在高层次知识和技能的工作岗位上特别明显。为了使员工能够在一个公平、公正的环境下进行竞争，使企业内部人才进行合理流动，实现员工与岗位的优化配置，提高员工的整体绩效，企业必须建立科学、合理的绩效考核制度，为员工创建公开、公正的竞争环境，使员工充分发挥自己的才能并且不断提高自己，进而增强企业的核心竞争力。
进行员工培训的依据。人力资源培训和开发是企业发展的一项战略性任务，能够提高员工的工作能力和工作效率。绩效考核能够为企业的员工培训提供科学的依据，通过绩效考核发现员工的长处和不足，明确哪些员工需要培训，并对培训内容提出合理化的安排，使培训开发具有针对性。
我国中小企业绩效考核制度对策分析
注意考核方法的灵活调整。绩效管理除了常规考核外，员工在实现绩效的过程中还会出现种种特殊情况，因此必须允许绩效考核的灵活调整，可以采用抽查性绩效考核的方法，在常规性绩效考核统计数据的基础上，对其他指标进行考核作为补充。
保证与团队绩效的相关性。现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识，如果单纯依靠鼓励、号召而不触及利益问题是很难实现的，因此，必须形成一定的的物质基础，通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才能有效提高团队凝聚力，这样员工绩效考核制度才能发挥其应有的作用。
完善绩效考核评价体系。企业管理人员的管理水平的高低直接影响着企业绩效考核体系的实施，然而目前中小企业的绩效考核体系还不完善，因此，要切实提高管理水平，保证绩效考核的顺利实施。首先，可以通过聘请外部专家对企业管理人员进行教育和培训，提升综合素质和管理水平；其次，依据企业战略对企业基础工作进行分析，制定出符合实际的岗位说明书和相关考核指标，进而建立内容相对全面、科学合理、与企业战略目标相匹配的绩效考核制度；此外，还可以采用定量指标与定性指标相结合的方法设计绩效考核指标，不同的部门应该根据工作内容设计有差异的绩效考核指标，根据实际需要针对性的选取，从而提高绩效考核制度的有效性。
重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈。有效沟通是绩效考核的重要条件，管理学观点认为，绩效考核其实就是不断地沟通和反馈。多进行有效的绩效沟通，让员工切实参与到绩效考核指标的设定、实施与应用过程中来，这样才能更好的激发员工的工作积极性。例如：在制定绩效计划时，管理人员可以与员工达成共识；在传递公司战略目标时，管理人员可以向员工阐明公司的经营策略，取得员工的认同；在进行绩效考核时，管理人员与员工进行有效的沟通，在实际工作成果上达成目标一致，才能使员工信服。
因此，有效的内部沟通机制是企业绩效管理成功的不可或缺的重要组成部分，企业应建立一个良好的沟通和反馈系统，及时将绩效考核的信息反馈给被考核的员工，加强企业与员工的沟通，使其了解组织对他们工作的看法与期望，增强员工改进绩效的积极性和主动性，提高员工的满足感，达到一种激励作用。
业绩考核范文5
关键词：国有企业；绩效考核；问题及时策
绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决国企问题的重要手段之一。
1绩效考核在国企的实际运行过程中取得的效果并不明显
笔者所在的单位是国有大型电力建设企业，公司现有员工3400人。
其中项目部10个，专业工程处22个，机关部室20个。由于企业不景气、收人低，用人机制和考核激励乏力，致使企业人才流失严重，加之国企之通病：员工队伍结构矛盾较为突出。员工总量多。专业人才少，一些管理、服务岗位大幅超员。大部分艰苦地区和生产一线岗位缺员，种种现象致使部分职工工作任意淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，企业的收益、安全、质量得不到保障。随着电力市场的竞争日益激烈，通过竞争得到工程利润大大降低，企业的生存面临着巨大的挑战。在这种情况下，公司引入绩效考核，初步建立了以目标管理为核心，以即时考核为手段的绩效考核体系，使绩效管理工作基础目标加强，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。建立了责任传递机制，基本形成企业负责人绩效考核与全员绩效管理紧密结合的制度体系，通过该体系的实施贯彻，促进了各项管理工作，施工工作的正常运行，初步使公司战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各部室、项目部和专业工程处。公司经营业绩初步得到提升等，并积累了绩效管理实践经验。
2绩效考核存在的问题
2.1宣传动员不到位
开展绩效考核管理，理念导人和观念转变为前提，国有企业中，管理者的观念还比较落后，对绩效管理的重要性认识还比较肤浅，认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具。其目的是为了进行薪酬分配，因此只重视赶时间、赶进度，照抄照搬办法、制度和实施，忽视了考核方案的宣传发动，没有把这项工作的目的和意义传达到广大职工，使职工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。
2.2考核体系不完整、不统一
由于国有企业管理部门人员复杂，分公司多、项目部多，生产经营过程不尽相同，各自制定各自的考核办法，更有甚者照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，没有统一的尺度，使考核系统被肢解，难以整合，且带来诸多弊端。首先。部门的不同带来考核尺度的差异，影响了考核系统的统一性。其次，管理部门绩效考核指标过粗，过于泛化与工作者所从事的具体工作之间关联性不大。再次，专业工程处、项目部盲目追求量化?只考核量化的指标，不能量化的指标被当成不重要的指标被删除。
2.3考核办法不灵活，缺乏及时性
在考核方法上比较单一，考勤指纹打卡制、分管领导季度检查制是绩效考核的主要方法，难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现有的二级单位以应付上级检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相一致的激励机制，出勤不出力现象比比皆是，导致考核失真。
2.4考核结果缺乏应有的激励性
该单位的绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核结果分为A、B、C、D、E5个等级；等级比例数是员工所在单位总人数的10％、30％、40％、10％、10％；考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”的温和口号下进行的，导致结果：首先是助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，人人满分或轮流坐庄，使绩效考核流于形式，打击了高绩员工的积极性，助长了低绩员工不求上进的恶习，其次是容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。使干群关系紧张，考核有失“公正、公平”的嫌疑。由此，产生了“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样。领导说了算”等消极情绪。
3提高绩效考核效果的对策
3.1提高员工对绩效考核的认识
国企的员工对以往长期形成的管理观念有着深刻的怀念，一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，国企要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工观念的转变。绩效考核的定义：绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。具体讲，就是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡。是将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业员工双赢和谐发展。
3.2完善绩效考核体系
考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同发展。因此必须理清公司部室、专业工程处、项目部各种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善的指标体系。首先，要结合电力系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节。夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，将各部室、专业工程处、项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况。生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标问的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。
3.3采用灵活多样的考核方式。畅通结果沟通机制绩效考核要采取考核与沟通、评价与反馈相结合的考核方式。因此，要依据企业经营生产实际情况，选择不同的方式进行核，改变以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委员会与人力资源部门牵头，不定期的进行检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员工的评价有客观性、真实性。完善的绩效考核体系，应建立与其相适应的评价成果沟通机制。企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长。考核体系得到完善。
3.4正确使用考核结果
考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环。首先。用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。同时要注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，解决国企员工队伍的结构性矛盾，为防止国有企业人才流失的问题打下一个良好的基础。新晨
3.5建立健全考核申诉制度
业绩考核范文6
1、"业绩考核"或"考绩"
我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。
2、"素质考评"或"考评"
这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。
二、"业绩考核"与"素质考评"的方法不同
1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法
计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
2、"素质考评"用的是综合各方面评议的方法
评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
三、"业绩考核"与"素质考评"的价值导向不同
"业绩考核"引导人们重实效、重实绩，积极有为；"素质考评"则引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。
在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。
四、"业绩考核"与"素质考评"的客观性、准确性不同
1、"业绩考核"用的是"田径标准"
对于企业人员的"业绩"，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。
2、"素质考评"用的是"体操标准"
对于企业人员的"素质"，即其在工作中表现出来的"德"、"能"、"识"，就很难有一个统
一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。
五、应当妥善设计好个人考核总分业绩考核"与"素质考评"所占比重
一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。
同时，在"素质"考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向关键指标"。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，作为对管理者的最高要求。
六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合"
在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：
有的企业每月都评"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以"月考为准呢，还是以"年度考核"为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；
其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
