石油工业论文范例

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石油工业论文

石油工业论文范文1

(一)在监理制度上的形成与发展。

工程监理企业作为对工程的造价、质量和工期等程序的监督与控制,其形成与发展历经了三个阶段:试点阶段、稳步发展阶段和全面推行阶段,在三十年来的发展进程中,我国的工程监理制度具有强制性、单一性和监督性的特点,采取企业资质和人员资格的双重准入机制,这些在实践过程中不断发展的监理制度,逐渐形成了规范化的体系,为我国工程监理事业和石油工程建设事业做出了重大的贡献。

(二)工程监理向项目管理转型发展过程中的不确定性因素分析。

在工程监理企业向项目管理型企业转型的发展进程中,必然会产生现有监理状况与项目管理之间的矛盾,这些矛盾主要体现在以下几个方面:

1、工程监理对项目全过程的控制与监督不全面。

目前,我国的工程监理仅仅限定在工程施工阶段,主要对项目的施工过程进行监理和质量控制,对施工之前的设计阶段和竣工期的项目活动,缺乏有效的工程监理。

2、项目活动与监理活动存在意识上的差异。

在项目施工管理活动中,多数项目管理者表现为与监理的不合作态度,在施工过程中不依照监理规范来认真执行,把监理企业当成了项目施工中的外在对立面,主观意识上认为监理企业是派驻现场的监督员,没把监理活动看成是促进项目管理的重要举措之一,这种认识上的偏差使项目活动与监理企业之间存在矛盾。

3、相关法律及法规不完善。

在当前的项目监理过程中,法律法规还不够完善,监理企业的职责与安全责任直接挂钩,导致一些安全事故与监理企业的活动相牵连,使监理行业出现了流失状态,新老接替呈现青黄不接的局面,制约了工程监理对项目的管控作用。

二、监理企业向项目管理型企业转型的必要性分析。

(一)业主多元化的需求促成监理企业向项目管理型企业转型。

伴随经济脚步的加快,工程项目管理规范的法人体系也在逐步完善,为了应对激烈的全球化竞争,为了抢夺原材料市场和资源市场,建设工程单位的重心在不断地发生变化,强烈地需要监理企业实施对项目全过程的监控与管理,而不仅仅局限于项目施工过程中的质量管理,要从管理内容上、管理方法上进行变革,这就为监理企业向项目管理型企业的转型创设了需求的前提。

(二)监理企业自身发展的需求。

工程监理企业在多年的监理实践过程中,不但在监理资质上获得了长足的进展,而且在监理人才上也储备了专业性的监理人才,能够满足工程项目管理的全过程的监理任务需要,为向项目管理型企业的转型创设了资质上和队伍上的条件。

(三)高效、优质的项目管理目标的需求。

监理企业在市场竞争条件下,其服务范畴和内容必将得到拓伸,通过对项目全过程的投资、进度与质量三方的控制,使监理的地位得到额外提升,并在项目管理全过程的控制过程中,获得了更多的增值利益。

三、石油工程监理企业向项目管理型企业转型过程中的财务成本控制分析。

石油工程监理企业是应业主的委托,对石油工程项目进行全过程的投资、质量与成本控制,随着监理企业的转型趋势,其必然在项目的三个阶段发挥重要的成本控制作用,更好地为石油工程建设服务。

(一)石油工程项目设计阶段的监理成本控制。

我国的监理控制在设计阶段的参与度还不够,但是,应该借鉴国外的先进经验,将监理企业参与到项目的设计阶段,通过对项目工艺设计和和技术方案的重大决策的参与,可以从工程造价的角度,对项目进行造价节约和控制,防止施工过程中由于设计变更,而产生的财务成本费用的增加,从权衡的角度上来看,监理企业参与项目设计方案的制定与技术工艺的选取,是非常科学而必须的一种趋势。

(二)石油工程项目施工阶段的监理成本控制。

1、在工程项目的招投标阶段:

监理企业首先要审查施工单位的施工资质和人员资质,严格施行双重准入把关机制,为施工过程中的工程经济质量负责。其次,监理企业要严格执行“先算后干”的施工原则,用市场竞争机制的招投标手段,确定工程合同,并明确工程价款,为今后的竣工结算奠定基础,避免扯皮的现象发生,激发不必要的争端。再次,监理企业要进行动态的合同管理,在合法有效的合同管理之下,对财务中的各项成本费用进行明确规定,例如:定额费标准、人工费、材料费和机械使用费等,实行在财务费用成本预算控制之下的合同动态管理。最后,监理企业要对项目的各成本费用进行控制,采用多方供应商竞争的机制,严格控制材料和机械设备价款,想方设法降低财务费用各项成本。

2、在工程施工中的进度款控制:

在进行合理的预算控制指标下,采取阶段目标控制法,取代了以往用实物套定额取费的计算方法,这种阶段性目标的监理控制,可以将一个石油工程建设总项目分解成块,施工过程进行到某一阶段时,监理企业就可对其进行检查并认可,完成某一阶段的目标施工任务后,得到监理企业的签字,即可拨付工程进度款,这种在预算控制指标之内的财务成本控制方式,有效地增强了施工单位的工作积极性,同时也提高了施工质量。

(三)石油工程项目竣工阶段的监理成本控制。

监理企业要在施工过程中及时跟踪,对发生的工程赔偿情况,要及时处理,避免在竣工的时候产生扯皮的现象;同时,要加强质量跟踪,避免在竣工验收时出现工程复查或项目之外的抽检,监理企业在竣工阶段验收时,通过对以上事项进行及时处理与防范,就可以有效地完成竣工验收的监理工作。

四、结束语

石油工业论文范文2

伴随中国石化企业国际石油工程项目发展,专业管理人才不足现象时有显现,为从根本上解决这一矛盾,中国石化加大了国际石油工程项目储备人才选拔力度,不断完善选拔过程。首先是基层单位推荐。总部预测未来国际石油工程项目专业管理人才数量缺口,据此确定储备人才数额,将其分配给各基层单位,明确推荐条件。基层单位根据分配到的名额和推荐条件,从近2-5年招收的大学毕业生中推荐大学英语四级或之上、工作中表现优秀的专业管理人才。其次是综合素质测评。通过卡尔特十六项个性问卷表(16PF)、爱德华个人偏好表(EPPS)、焦虑自评量化表(SAS)和拟郁量化表(SDS)等四组量化表格共计452个题目的问答,综合评估推荐人选“人格特质与素质”、“压力应对方式”、“动机特点”、“心理健康程度”、“创造能力”和“新环境中的成长能力”等指标。第三是专业素质面试。组织国际石油工程企业在职专家,发挥其对国际石油工程项目岗位熟悉、了解所需人才类型、能够识别人才特长等优势,分项目管理、财税、法律合同等若干专业对推荐人选进行面试,选拔有志从事海外工作、业务基础好、有提升空间、适宜国际石油工程项目经营工作岗位需要的人才。最后是人选确定。推荐人选会参加专项外语水平测试。将外语水平测试、综合素质测评和专业素质面试等三方面结果进行汇总排序,形成A、B、C和D四类,A类为测评结果排名居前,其他依次类推。在汇总排序时,外语水平、综合素质和专业素质均按满分100计算,综合素质测评中应对压力方式为“回避”、动机特点为“回避”、专家面试中的个人意愿为“不意愿”之一者均不进入汇总排序之列。排序结果上报总部,由其最终确定储备人才入选人选。

2人才培训

在国际石油工程项目专业管理人才选拔、培训和使用中,培训是保证,尤其是在国内与国际石油工程项目操作差异明显的情况下,更需要通过培训最大幅度地提升个人能力与素质。

2.1培训定位

一是立足企业国际石油工程项目实践。企业国际石油工程项目发展是一个过程。中国石化国际石油工程项目从无到有、由单点突破到全面布局,形成了包括中东、中亚及俄罗斯、拉美、非洲、东南亚等区域的市场网络,完成了许多在国际石油工程项目市场有影响力、代表性和借鉴意义的项目。将这些内容体现在培训中,可以使员工素质水平快速提升,企业国际化进程少走弯路。二是学习国际通行规则与差异要求。国际石油工程项目要遵循行业标准、国际惯例与通行规则。如项目合同通常采用菲迪克(FIDIC)条款,设备性能采用美国石油协会(API)标准,作业活动采用国际油气生产者协会(OGP)标准,HSE管理体系、程序文件、操作手册要符合国际上有影响力的职业安全与卫生管理机构(OSHA)或英国国家职业安全与健康考试委员会(NEBOSH)的要求,等等。因此学习并掌握国际惯例、通行规则与差异要求,是做好国际石油工程项目的首要条件。三是追求最佳实践。在国际石油工程实践中,一些企业在组建联合项目管理团队、联合设计与采购、模块化施工、带动国产设备出口等方面不断探索、成效很好,不断学习这些优秀实践成果,取得更佳成效,能提升企业水平和企业美誉度,进而带动整个行业水平的提升。

2.2培训模式

一是高度聚焦。国际石油工程项目资金、技术高度密集,项目本身千差万别,不同的利益相关方、不同的地质气候等自然条件、不同的社会环境,对项目的影响各有不同。培训要区分时期、地域、项目、专业差别,有针对性地解决工作中的问题。为达到这种高度聚焦的培训目的,需要聘请专业培训人士,依据专业、行业、时期、地区顺序择优选择培训师资;同时学员结合自己工作需要,完成学用转化,将培训成果运用于工作实践中。二是追求培训深度。培训深度可以分为知道、会做、熟练掌握等层级。培训至少要达到会做层级,追求熟练掌握层级,这不仅是培训的本质要求,而且符合国际石油工程项目工作特点。学员返回工作岗位后,没有太多时间和资源来消化培训所获,只有在培训时就达到会做或熟练掌握的程度,才会将培训所得运用到工作实际中。在培训中应采取研讨、案例教学、角色扮演、教授他人和行动学习等主动学习方式,帮助学员提高主体意识、参与程度和学习兴趣,培训深度得以保证,故应多用。三是嵌入工作生活模式中。国际石油工程项目专业管理人员工作生活模式是连续工作、定期休假。其中工作时间相对较长、工作岗位与人员配比高度契合使工作时间刚性十足;休假时间相对较短,还要兼顾一些工作事务。如果工学矛盾、工作生活平衡处理不好,他们参加培训的积极性会降低。因此要把培训镶嵌于其工作生活模式中,协调好连续工作、定期休假和培训三者之间的关系。

3人才使用与管理

在国际石油工程项目专业管理人才选拔、培训和使用中,使用是目的,要最大程度地发挥和释放个人潜能,促进企业国际化业务发展。

3.1树立科学观念

首先,注重人才使用效率。人才竞争结果取决于两个因素,一是拥有人才的数量、质量和种类,这是人才竞争的前提;二是人才的使用状况或人才发挥作用的效率,这是人才竞争的保证。拥有人才只是具备了人才竞争的基础、潜能,但如果不善于使用人才、发挥人才的特长,即使拥有再多的人才也没有实际意义,是一种最大的浪费。可以说,人才竞争本质是人才使用的竞争、人才使用效率的竞争。其次,营造人才使用环境。人的能力发挥要要有适应的土壤、环境作为保证,环境不同,能力发挥程度不同,人才使用就是要重视人才环境建设,包括人文环境、物质环境和团队环境建设,为人尽其才、最大程度地发挥和释放个人能力搭建最佳平台。再次,加强人才管理。无论什么样的人才,都离不开管理,关键是要讲求管理的方式方法,放任不管任其自由发挥或管理过严均不尽科学、可取。由于特殊的工作环境,国际石油工程项目人才管理中要尤其关注员工心理健康管理。对中国企业和员工来说,心理健康管理只是这些年才逐步被认识、接受的,企业在资金投入、管理手段、事前预防、干预效果等多方面还有许多差距;员工心理健康知识等软素质缺失,出现心理健康问题时只是忍受、羞于外露、不主动寻得解决问题等传统做法和现象仍占主流。

3.2强化岗位资质

国际石油工程项目有资质要求,包括企业资质,主要管理人员和专业技术人员工作经验、资质,特殊专业人员和作业人员资质。各种资质不仅是进入国际石油工程项目市场的前提条件,而且是保证项目顺利开展、防范各种风险、实现预期盈利的必要保证。按照“源头治理、关口前移”的理念,为项目岗位选配具有合格资质人员;加强项目人员资质核查,杜绝无资质、过期资质等不合格资质人员上岗;根据企业要求或项目岗位需要,超前做好员工资质培训、取证工作。如2007年发生的埃塞“4.24”遇袭事件造成人员伤亡后,中国石化由此做出制度安排,分期、分批对所有海外项目人员进行境外公共安全培训取证工作,无培训不发证、无资质不使用。实践表明,这种制度安排非常必要、效果明显,极大程度上减少了重大、恶性境外公共安全事件的发生。

3.3实行目标管理

国际工程项目不成功事件时有发生。最近几年,中国铁建承建沙特轻轨项目、中海外负责的波兰高速公路项目都留给人们惨痛记忆。美国Standish集团的CHAOS报告表明,IT项目成功率仅30%左右。鉴于国际石油工程项目不确定因素更多、各方面情况差异更大、可重复性程度更低,需要对国际石油工程项目实行目标管理,以在最大程度上激发项目团队潜力,由项目团队根据实际情况开展自主性、创新型的工作,提高项目成功率。企业提供项目所需人力、物力、财力;设定项目考核指标,如完成合同额、成本费用、实现利润和应收账款回收率;对项目团队充分相信、授权和依托;跟踪项目生产经营情况,协调解决运营过程中存在的问题,考核指标完成情况并兑现奖惩结果。由于项目投标报价、商务谈判等前期工作与项目中后期工作直接关联,在考核项目团队成员中应纳入前期团队成员;与国内项目相比,国际项目工作难度大,国际项目考核指标与奖惩兑现要明显有别于国内项目。项目团队内部要明确各自职责和工作范围,将考核指标分解到每个部门、每个个体,建立起项目、团队、个人之间的有机联系,真正实现个体特长得以发挥、潜力得到充分调动,团队目标高度一致、利益共享、风险同担。

4结语

石油工业论文范文3

1.化学反应的绿色化

化学反应的绿色化是指在相关的制备和反应过程中做到“零排放”。而传统意义上的“零排放”是指反应物经过催化作用以及一系列的反应完全转化成为所需的物质,从而实现百分之百的转化率。其实这样一种概念是十分难达到的,尽管已经有许多先进的技术和手段达到了近乎“零排放”的标准和要求,但想实现真正意义上的转化率为百分之百还是存在着困难的。近些年来随着相关学者的研究不断深入,许多新的技术也应运而生,将传统意义上的“零排放”转变了概念,意为在尽量满足较高的转化率的情况下,将得到的副产物也直接经过下一反应步骤并转化成为环境友好的物质进行排出或是进一步加以利用。这种新型的转化思想也将原本无用或是对环境存在着威胁和污染的物质“变废为宝”,让副产物成为能够被人们所利用的原料物质。这类技术的研发不仅仅是改善了环境污染的问题,还一定程度上节约了能源,可以称得上是真正的绿色环保、节约能源的技术手段。

2.产品的绿色化

之所以要强调化工产品的绿色化,是因为石油化工类的产品在我们的日常生活中实在是太普遍了,不得不承认的是石油化工类的产品的的确确改变了我们的生活,给生活带来许多方便和优越,但相对于这些有利之处来说,其对于我们生活环境的污染也是不容小觑的。比如,我们生活中最普遍的洗涤用品,过去我们常用的洗衣粉中都是含磷的,而这些含磷的洗衣粉在溶于水之后随着生活污水一同被排到江河湖海中,造成了赤潮,给自然环境与生态平衡带来了相当大的影响,因此,近些年来人们逐渐对此问题开始重视起来,研发了不含磷的洗涤剂,从根本上杜绝这种环境污染问题。同时,还有许多常见的石油化工类污染就每天在我们身边发生,比如汽车使用的汽油以及柴油。由于人们生活水平越来越高,对于汽油和柴油的需求量也越来越大。近些年来我国对于汽车能源的开发上也格外关注,低硫低碳、环境友好的配方和技术逐步成熟起来;另外,我国还在不断开发太阳能汽车、以及新能源汽车等等,另外,对于交通工具的能源上,我们国家还大力推崇使用电能的汽车。

二、节能技术在石油化工企业中的应用

最初,人们为了追求高效率的生产以及最大程度上提升经济效益,不断研发一些节能技术,而近些年来,由于能源枯竭的问题日益严重起来,有越来越多的专业人员和学者们都投身于节能技术的开发和研究,不仅仅是从经济利益角度出发,更重要的是能够节约能源,实现人类经济和自然的可持续发展。目前,在石油化工行业中较为常见的一种节能技术为变频调节技术。在石油化工企业中,耗费能源最大的就是电动机,包括泵类以及风机等等。因此,想实现石油化工企业的节能化应该从根本上减少电动机的耗能。而变频调节技术正是针对于电动机的一种有效的技能技术改革。变频调节技术的根本原理是通过控制方案与实际负荷相互之间的匹配,在控制的过程中实现阀门阻力的降低,从而提高系统的效率,以此来实现对于泵类以及风机的科学化、节能化控制。这种控制技术可以根据石油化工企业的生产过程中的实际需要,按照生产要求以及计算选型,并且全面参考产品方案的调整以及原料的调整,科学地控制各项指标和参数,降低企业的电能耗费以及设备磨损等等方面的耗费,实现成本上的节约以及能源上的节约,不论对于企业自身长远地发展还是对于能源方面的可持续发展都是具有着重要的意义和价值的。

三、结语

石油工业论文范文4

1.1人工成本定义及构成

国际上,根据第11次国际劳动统计学家会议通过的《关于人工成本统计的决议》的规定,人工成本是指雇主因雇佣劳动力而发生的所有费用。在我国,国资委对人工成本进行了界定,人工成本是指企业在生产、经营和提供劳务过程中发生的各项直接和间接人工费用的总和。人工成本范围主要有七部分组成:①从业人员劳动报酬,是指在一定时期内企业支付给员工的劳动报酬总额,主要包括计时/件工资、津贴、补贴、奖金、加班费等;②职工福利费,是指工资以外企业支付给员工以及用于集体的各项福利费用,主要包括生活困难补助、冬季取暖费、计划生育补贴、医疗卫生费、交通补贴、丧葬抚恤救济费以及集体福利事业补贴费;③社会保险,是指为职工缴纳的养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险和失业保险;④职工住房费用,是指为改善职工居住条件而支付费用,主要包括企业为职工缴纳的住房公积金、职工宿舍折旧、住房补贴;⑤职工教育经费,是指为提高员工职业技能水平而进行的教育、培训所支付的费用,主要包括技术交流费、员工培训费;⑥劳动保护费,是指为落实工业卫生制度、安全技术措施和购买职工劳保用品(如工作服、清凉用品、保健用品等)企业所支付的费用;⑦其他人工成本支出,是指上述项目之外的其他人工成本项目,如工会经费、招聘费、辞退费等。

1.2人工成本的特性分析

从成本性态角度来看,人工成本分为固定成本、变动成本和混合成本。固定人工成本是指在一定时期和工作量范围内,其总额不受工作量变动影响的人工成本,通常包括工龄工资、基本工资等;变动人工成本是指在一定时期和工作量范围内,其总额随工作量变动影响的人工成本,如计件工资、计时工资等;混合人工成本是指混合了固定与变动人工成本两种不同性质的人工成本,如加班费、津贴、补贴等。从可控性角度来看,人工成本具有半可控的性质。国家以法律形式对人工成本进行了诸多限制,企业对管理是有限的,但这并不意味着人工成本为企业所不可控。随着企业分配制度的改革,企业不可控的范围和比例将逐渐缩小,企业将有更大的能力对人工成本进行控制,比如可以通过提高绩效在薪酬中的比重以更好地发挥薪酬的激励作用。从增值性角度来看,人工成本分为增值成本和非增值成本,企业人均人工成本增长时,人均增加值、人均营业收入也要有所增长,且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度,才能带来经济效益的提高,这才是增值的人工成本。反之,对于人工成本增长时其他产出指标反而呈下降状态的企业来说,其人工成本的投入就是不合理的,这部分人工成本的投入未能给企业带来经济效益,其作用是负面的,是非增值的人工成本。从效应性的角度来看,人工成本影响着企业利润、劳动效率和企业经营风险。按照附加值的观点,企业生产的产品和提供劳务的价值扣除物耗成本之后就是劳动新创造的价值,其中就包含着人工成本和利润。从这一角度分析,人工成本与企业利润既来自同一源泉又能保持同方向变动,两者是统一的。劳动者报酬和职工教育经费的高低决定着员工的素质和工作积极性,从而影响劳动效率。人工成本的支出以企业的经济效益为前提,其中很大一部分属于付现成本,必须将人工成本支出控制在一定范围内,否则企业将面临较大的经营风险。

2石油企业人工成本及其管理的现状分析

过去,石油企业认为人工成本的高低主要受国家政策影响,其增长具有刚性、不可逆、不可控的特点,企业要么选择被动接受人工成本增长的事实,要么通过以压缩人工成本总额的手段来控制人工成本的过快增长;在当前劳动组织模式下,石油企业管理层次多,工作效率低下,生产运行成本高,劳动生产率偏低;管理幅度与深度矛盾突出,除保障正常生产运营外,还承担着很多社会管理职能,如非在职群体管理、稳定职能等,管理幅度过大。由于长期对人工成本及其管理认识不到位,加上历史包袱、体制机制、社会效益与社会责任等原因,我国石油企业一直忽视对人工成本进行管理,人工成本问题突出,主要表现为以下几个特点:

2.1人工成本总量大,占总成本比重高

由于过去一直沿用“人海战术”思想,我国石油企业长期存在计划外用工,用工队伍相对臃肿庞大,加大了企业人工成本的支出,大大削弱了企业的市场竞争力。本文以某石油工程企业为例,该企业年营业收入约200万元,年增加值约77万元,人工成本总额就达48万元;人工成本在企业总成本中的比重接近25%,仅次于材料成本,是石油工程企业的第二大成本。

2.2人工成本增长速度快

长期以来,石油企业运行着重规模轻效益、重投入轻产出的粗放式的管理模式,人工成本增长速度较快。其中不乏合理因素,同时也存在不合理的地方。人工成本的增长趋势是和社会发展相适应的,然而由于石油企业人员基数大,实际用工管理和人工成本管理不到位,导致企业人工成本增长较快。与去年相比,该石油工程企业,人工成本总额增长9%,人均人工成本增长16%,远远超出同期社会人工成本平均增长速度。

2.3人工成本投入产出水平低

一方面,随着开放程度的加深,我国石油企业面临着来自国内外市场的激烈竞争,市场开发难度较大,企业经济效益低;另一方面,人工成本长期居高不下,石油企业投入产出情况呈现下降态势。较上一年,该石油工程企业人工成本持续增长的同时营业收入下降8%,EVA下降5%,劳动生产率增长2%,这显然违背了国资委倡导的“两个低于”原则,即人工成本总额增幅低于企业增加值的增幅,人均人工成本增幅低于劳动生产率增幅。这说明企业人工成本投入不太合理,增加的人工成本投入并未带来企业效益的增长,人工成本效益低下。石油企业目前对人工成本的管理采取的是总量管理与分级控制。具体来说,按照年度预算、统计分析、监控预警、考核评价的流程进行人工成本管理。年度预算方面,每年第四季度由劳资处组织编制人工成本预算并报集团公司审批,年初劳资处分解下达各单位人工成本预核指标,年底劳资处调整并下达各单位年度人工成本控制指标;统计分析方面,实行月度统计和季度、年度分析制度;监控预警方面,劳资处对各单位人工成本执行情况实施动态跟踪、过程监督,对于预算执行异常以及管理不规范的单位根据问题严重程度设置“关注”、“警示”、“整改”三级;评价考核方面,劳资处对各单位人工成本管理工作进行定期检查,综合考核。然而,目前石油企业的人工成本管理并不能有效的提高人工成本的投入产出水平。主要体现在:预算过于形式化,不能真正将工资总额与企业效益直接挂钩,在制定预算时只是粗略的得到一个总控制数,没有量化、细化,不利于全员目标成本管理;人工成本控制缺乏定量的方法,控制人工成本时并没有考虑人工成本效益情况以及同行业人工成本投入产出水平,缺乏弹性;人工成本分析时忽视与国际一流石油企业的比较,分析重点不突出;人工成本考核方面,人工成本考核指标单一,人工成本指标权重低,缺乏激励性;作为人工成本管理的基础性工作,企业用工管理不到位。比如劳动规章制度体系建设不完善,劳动合同管理不够细致,用工风险依然存在;劳务派遣机构准入门槛低,劳务派遣行为不规范;劳动定额定员制和基层岗位写实工作有待加强;一线岗位人员倒流,缺员现象严重,劳动纪律亟需强化等。

3石油企业加强人工成本管理的思路及对策

3.1石油企业加强人工成本管理的基本思路

石油企业的人工成本管理是一项复杂的系统性工程,要求全员、全过程、全方位开展这项工作,同时需要来自企业决策层、劳资部门、财务部门、房产部门、社保部门及员工的有力支持和积极配合。对于人工成本管理,应主要从以下两个角度进行认识:从企业财务管理角度,人工成本管理是一种专业管理,具有日常性,在管理上与其他成本一样,都应遵循成本预算、控制、核算、分析、考核的闭环成本管理流程,只是在内容上有所差异;从企业人力资源管理角度,人工成本管理不但受公司治理结构、用工体制、薪酬管理、员工队伍稳定等多重因素的影响,还涉及到国家政策以及油田子女就业等问题。进行人工成本管理应本着成本效益原则、全员成本目标管理原则、权责利相结合原则,不断降低相对人工成本,提高人工成本投入产出水平,以实现人工成本效益最大化的最终目标。

3.2石油企业加强人工成本管理的对策

3.2.1强化对人工成本管理的认识

石油企业加强人工成本管理应进行三个观念上的转变:一是人工成本是可控的而不是不可控的。虽然企业人工成本受到国家政策的诸多限制,但随着国有企业薪酬制度的改革,人工成本不可控部分的比例将会逐步减少,石油企业通过提高绩效、奖金在工资中的比重以更好地发挥薪酬的激励作用,体现“效率优先,兼顾公平”原则。二是加强人工成本管理的关键在于控制人工成本的相对数而不是绝对数。人工成本的增长趋势是和社会发展相适应的。从长期来看,人工成本必然呈增长趋势。如果企业一味压缩人工成本绝对额,会严重挫伤员工积极性,降低工作效率,甚至还可能造成人员大量流失,影响企业的可持续发展。人工成本管理的落脚点是既要保证企业效益的持续增长,又要适当提高员工收入,降低相对人工成本。三是人工成本科学管理的着眼点是工资总额而不是人工成本总额。人工成本各要素之间具有关联性,单纯从人工成本总量进行控制具有相当大的难度,而应从预算开始就要进行工资总额管理。

3.2.2创新体制机制,合理定岗定编

要突破传统观念和体制惯性,大力推进体制机制创新,积极构建与市场化、国际化相适应的组织运行体系。在新的体制机制下探索资源共享、服务共享的实现渠道,完善相应的机制、制度和流程,确保权责对等、运转高效。以“四化”建设为支撑,依托生产指挥平台,按照“管理集约化、生产专业化、运营市场化、服务社会化、资源最优化、考核效益化”的油公司管理体制要求,建立油公司生产管理模式。改造传统劳动组织形式,纵向上压缩管理层级,横向上进一步整合人员,缩小管理幅度,将承担的社会职能转交由专业机构统一管理,实现管理集约化。调整企业编制委员会及职责,修订完善机关各部门及直属单位职责,进一步提升机构编制管理工作的标准化、先进化和规范化水平。认真开展基层跟班劳动、岗位写实工作,建立岗位写实常态化机制,为组织机构、队伍结构和劳动力结构的优化调整提供现实依据。

3.2.3严控用工总量,优化用工结构

全面建立用工总量管控和劳动生产率指标体系,指导编制和核定下达各单位“十二五”后三年及“十三五”用工总量和劳动生产率目标计划;加强“四化”建设,改进数字化生产流程,优化劳动组织形式,减少用工数量;实行“增人不增资、减人不减资”调控机制,将用工总量与劳动生产率考核指标纳入年度经营承包考核;实施“挖潜增效”,将人员从相对臃肿的后勤部门调到缺员的一线岗位,让有限的劳动力发挥其最大作用;提高高级管理人员、高层次专业人员、国际化人员比例,推进技能操作队伍建设,提高技能人才队伍整体素质;将对专业、能力要求不高的岗位可采取业务外包或劳务派遣手段,减少全日制员工数量。

3.2.4规范用工管理,严肃劳动纪律

石油企业要持续加强劳动规章制度体系建设,稳步推进“调整用工模式、规范用工管理”相关工作;开展社会用工专题检查调研活动,进一步摸清社会用工使用情况以及存在的主要问题,并督导用工单位强化整改落实,防控用工法律风险;严格劳务派遣机构准入,取消不规范劳务派遣机构的准入资质,进一步规范劳务派遣行为;强化劳动合同管理,举办劳动合同管理员业务培训班,实行持证上岗制度;全面加强劳动纪律,定期清理、清退不在岗人员,提升员工队伍凝聚力;针对一线缺员及员工流失问题,严格一线技能操作人员流动条件,规范流动管理流程,对人力资源系统员工调配模块进行升级改造,将一线员工流动规定条件嵌入信息系统,实现制度信息化,限制不具备条件人员流动,控制一线人员倒流,稳定一线队伍。

3.2.5构建人工成本管理体系

石油工业论文范文5

(一)信息反馈效率低

供应链库存管理的重要信息资源包括库存数据、生产计划和需求变化,这些重要的数据存在于不同的环节中,高效的供应链库存管理需要对所有重要数据信息进行处理和反馈。但是许多石油企业的供应管理模式多采用分级物资管理模式,一些企业甚至单独设置采购和供应两个部门,这种供应管理模式造成库存管理部门的权力严重分散。石油企业在各级分别设立独立库房、物资供应站点、中心库存,物资从采购到使用需要经历多个环节,审批过程复杂,效率低下。另外,不同生产点的位置存在很大的差异,容易造成资源浪费大、供应周期长的问题。如果采用提高物资需求计划的方式来解决该问题,有容易造成库存积压现象。

(二)物资储备定额研究不足

从众多的石油企业物资供应现状来看,石油企业普遍存在对物资储备定额研究不足的问题。石油企业当的物资供应模式是“被动”的模式,它只根据需求计划安排供应,并没有主动预测物资需求。缺少主动预测物资需求则不能准确、全面地掌握生产单位的实际物资需求,库存管理只能被动的根据需求计划准备和安排物资,以应对需求计划发生变化。因此,这种库存管理只能被动应付,不能积极主动的改善。

(三)供应链的环节间的合作和协调不足

供应链是一个系统和整体,只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅,供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱,基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外,物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性;与技术部门缺少沟通,如果出现技术升级或产品更新,采购的物资技术含量可能满足不了实际需求,造成材料浪费。最后,如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅,物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划,容易造成巨大的损失。

二、石油企业供应链库存管理的对策

(一)加强物资计划管理

首先,加强物资供应部门和物资需求部门的合作和协调,物资供应部门的工作人员每个季度都需要在生产现场进行办公,依据现场办公所得的数据和信息,准确掌握需求部门的物资需求计划以及需求变动情况。其次,加强物资需求信息的管理,建立和完善物资消耗数据库,逐渐形成一个由需求计划引导采购和物资供应的库存管理机制。第三,让物资供应部门参与工程项目的计划管理中,通过参与工程项目的前期论证和设计两个阶段,不断优化和完善需求建议,提高对采购风险的预见性,以规避和降低风险,减少采购成本。最后,物资供应部门要加强重点工程项目的管理。编制科学的统筹采购计划,并以此作为项目采购的依据。

(二)加强物资储备定额研究

物资储备定额可以根据以下几个步骤进行。首先,以金额和品种为依据将物资进行分类,并根据物资的特定进行专用和通分类。如果某种物资属于通用型物资,则可将该物资作为物资储备定额的物质。其次,总结物资消耗的情况。建立储备定额物资的消耗规律模型或消耗定额,统计通用性物质在不同年份或月份的实际消耗量,并选取订货模型。

(三)提高积压物资处理力度

积压物质是石油企业发展的重要制约因素,提高积压物资处理能力,缓解库存物资积压问题是绝大所数石油企业必须面临的问题。首先,石油企业可以利用政策手段缓解库存积压。例如企业可以指定相关的激励政策,鼓励设计、施工和勘探等物资需求部门在选择物质时首选库存物资,尤其是积压时间较长的物资。同时企业还要积极利用各种信息网络,加强其它企业的联系,将积压的物资调剂给其它单位,实现物资互通有无。如果物资由于技术更新或产品换代造成积压,企业可以加大技术研究力度,积极改造再利用积压物资,保证积压的物资能够得到合理、有效的处理和利用。

三、结语

石油工业论文范文6

1.1科技知识是竞争力核心

科技创新是国内外能源市场的外在需求。科技创新是石油产业的生命力,也是石油公司的优先发展战略。未来20年油气仍将是主要能源,以深水、极地、油砂和页岩气为代表的新兴领域将成为重要的战略资源接替区,成为科技创新的重点和热点。油气资源勘探开发项目具有难度大、系统复杂、技术先进、时间敏感、国际化程度高等典型特征,工程设计公司作为主要的技术输出组织,从企业体制来看,工程设计公司本质上属于科技型企业,不断追求科技实力的提升才能满足外部能源市场的需求。科技创新是企业竞争力提高的内在需求。21世纪是知识经济时代,著名管理大师德鲁克说:“知识已经成为关键的经济资源,而且是竞争优势的主导性来源,甚至可能是唯一的来源”。工程设计公司开发如下形式的信息体:报告、各种图表、演示文稿、文件、视频或音频文件等,可广义定义为项目产品,本质为知识集合,最终被定义为“最优技术解决方案”提供给客户。这是很多公司的共有特征,但工程设计公司对知识的关注度是独一无二的。工程设计咨询公司由优秀的“知识工作者”组成,他们既是项目执行所需的主体资源,又是科技创新的主导力量。项目执行情况受多种因素影响,如:客户关系、组织结构、员工素质、企业文化、管理程序和工具水平等,但人员素质决定产品质量,技术解决方案作为设计公司提供的知识产品,其质量对客户投资的成败影响巨大。公司一般配置工艺、配管等多个专业团队,属于专业知识创新的团队,知识工作者按照知识发展内在规律进行知识积累、共享、转化、运用和创新,保证组织具有可持续发展的项目执行力,最终转化为企业竞争力。

1.2项目是组织活动的中心

工程设计公司可做如下定义:以“回答问题”为主要目标的组织。客户需求的实质是多个相关问题,问题的形式有多种多样,这些问题的集合形成项目需求。项目执行目标是“提供问题的解决方案”,项目执行过程包含各种为寻找答案而开展的项目活动。项目是工程设计公司组织存在的必要条件,工程设计公司一切组织活动都源于项目并且服务于其最终目标。工程设计项目的全生命周期一般划分为4个阶段:识别需求、提出方案、执行项目、关闭项目。执行设计项目的基本流程可以概括为:

1)客户提出需求:招标文件进行招标,或直接委托;

2)公司内部评估:从可行性、成本、目标成果等方面做综合评估,编制初步方案;

3)组建项目团队:接到客户正式委托后开始组建项目团队,并委任项目经理;

4)进行资源配置:编制详细预算,完成项目所需各种资源的配置;

5)编制执行计划:包括时间点、里程碑、完成日期、目标体系以及监管程序等;

6)执行分项任务:团队成员执行子任务,协作完成中间环节和阶段成果;

7)交付设计成果:向客户交付报告、图表、发明和专利等各种形式的项目产品;

8)提供后续支持:提供技术支持等后续服务,关闭合同。项目全生命周期中各项活动在公司的组织行为中占据主导地位,公司组织结构理应围绕项目执行过程进行搭建,这是公司以项目为运营中心的客观需求。项目耗用资源以获得客户回报,它既是提出资源配置需求的主体,也是利润核算的基本单位,从企业赢利角度出发,其主体地位毋庸置疑。目前,国内设计公司重专业技术而轻项目管理的做法是国内工程设计公司与国外公司的主要差距之一。

2组织结构构成的基本要求

2.1资源配置集中化

组织结构必须解决两个主要问题:资源建设和资源利用。资源建设旨在培养项目执行能力,而资源利用着眼于能力发挥。能力培养需要专业化,能力发挥则要高效率,资源建设与利用也应满足同样要求。人员作为组织的基本构成元素,也是最重要的资源。人才队伍配置需要满足两个集中化要求:第一,企业根据工作职能划分团队,资源建设以团队为中心,即“同职能资源集中化”;第二,人员能力和素养高度专业化,企业应优先从提高员工个人能力入手,其次才是扩大同岗人员的规模,即“同岗资源集中化”。专业分工细分是实现同岗资源集中化的基础,有利于提高岗位人才匹配度,培养专家人才。企业扩张的实质目的是占领更多市场,规模扩大只是形式上的结果,换言之,对资源质量的关注应重于追求数量。扩张过程中,专业资源宜合不宜分、资源质量宜精不宜多,这在竞争日益激烈的形势下尤为重要,国外很多知名设计公司对此已形成普遍共识。

2.2项目管理专业化

组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此,必须根据组织的近远期目标以及当时的条件,采取依势而行的管理方式。组织的权变理论对组织提出稳定性和适应性双重要求,设计公司的组织应兼具稳定形态组织构成与灵活调整的动态组织构成。从职能上看,专业团队是相对稳定的组织构成,而项目团队或项目组则是动态形式的组织结构元素。根据上文分析,为了对设计项目执行全过程中的各种活动进行严格控制、协调和监管,需要设置专门的项目管理团队。考虑到不同项目在资源占用方式、资源类别、数量和周期长短等方面存在差异,有必要根据每个项目的特点实施针对性管理,以满足不同项目之间的差异要求。配置相对稳定的专业项目管理团队体现了对“项目为主导”基本原则的尊重,也有利于企业积累项目管理专业人才和经验。资源建设与资源利用应均衡发展,任何一个成为短板都会影响竞争力。项目是使用资源的主体,项目管理水平提高与专业团队建设应相辅相成,项目在最大程度发挥资源效能的同时要扮演好专业资源建设平台的角色。国内很多设计院重技术轻管理,等同于重视资源建设而轻视资源利用,很不可取。

3基本组织单元

根据上文论述,设计公司的组织系统可以划分为管理系统与业务系统。由项目全生命周期分析可知,项目活动主要包含产品生产和项目管理两大类,应分别设置项目管理团队和产品生产团队。除此之外,项目执行过程中需要一些必要的服务与支持,该部分职能由企业运行团队提供。因此,能源工程设计公司可划分为3大基本团队:项目管理、产品生产和企业运行。下面分别讨论每种团队的基本组织构成。

3.1项目管理团队

从职能设置上,项目管理团队应包含3个基本构成:主管项目管理的公司副职、项目经理、项目控制人员。1)根据管理分权化原则,应设置主管项目管理的副总经理,项目经理在纵向层级上向他直接汇报。设计公司往往多项目同时执行,有必要为每个项目指定排他性的项目经理,可视项目情况专职或兼职。目前,配备专职项目经理的必要性在国际上已经得到广泛认同。2)控制是项目管理的核心活动,对产品生产过程的控制符合生产制造企业的一般性特征,配置专业控制团队是项目产品生产的客观要求。能源领域大型工程的设计成果虽然种类繁多、数量巨大,但仅是产品形式不同,对控制职能的设置上不能例外。对于工程设计项目,控制内容一般包含计划、进度、成本、文件等若干方面,应按照管理专业化要求为每种职能配置专业人员。随着高科技信息化手段的引进,项目控制团队的规模得以大幅缩减,可由1名专职控制经理负责管辖。项目管理还涉及合同、质量和HSE等几个重要方面,考虑到这些职能在公司内覆盖很广,不仅仅局限于项目本身,宜独立设置以保证资源的合理共享和灵活调配。每个项目需要一定的控制资源,该需求也应由项目经理提出,控制经理进行合理配置,并视项目执行情况做动态调整。项目经理并不唯一,如果项目经理成为控制经理的上级,势必导致项目之间的资源矛盾无法调和,因此,项目经理与控制经理应平行设置。

3.2产品生产团队

建立专业技术团队是产品生产和技术创新的职能所需,也是资源集中化配置的要求。能源工程设计公司按照专业不同一般设置如下团队:工艺、配管、设备、电气、仪表、建筑结构、总图等,各专业团队处于平行层级。为区别于专职负责项目管理的公司副职,应委派一名公司副职归口管理。能源工程不同于传统建筑工程:各专业在追求最优方案的同时,必须满足其他专业的关联要求,避免发生技术冲突。该工作必须依靠具有丰富工程整体方案经验的专家才能实现,公司主管副职偏重管理无法胜任,引入技术专家是必要的,见图2。笔者与国外工程设计公司合作时发现,国外公司中此类专家队伍的规模与水平都大幅高于国内,是其核心人才。专业团队经理掌控项目所需的专业资源,资源需求由项目经理和控制团队提出后,各专业团队负责人综合考虑所有项目的资源需求,结合自身资源状况合理分配项目所需资源,并在执行过程中视情况进行适当的动态调配,以确保资源效能得到最大程度发挥。因此,项目经理应与专业团队经理处于同一平行层级。

3.3企业运行团队

企业运行团队一般包含:市场开发、合同条法、人事、财务、质量与HSE管理、IT服务、行政管理等。考虑到执行效率和人员规模,这些团队大多采用直线职能制组织结构,由公司领导直线管理,见图3。对此,国内外工程设计公司大多类同,仅个别部门存在差异。

4能源工程设计公司的企业级组织结构

4.1设计公司基本组织结构

上文根据能源工程设计公司的内在规律分别定义了3种团队的基本组织单元,是开展能源工程设计项目所必需的基本职能构成,缺少任何元素都将导致组织结构不健全和职能缺失。把这3种基本组织结构进行横向拼合,即可得到工程设计公司的企业级组织结构。其中阴影框代表灵活设置的专家岗位,比如合同、法律和人力等方面专家,级别可灵活对待。根据常见企业组织结构的基本特征,基本组织结构是一种符合“直线-职能制”特征的变种结构。该组织结构为实现各类专业人员的矩阵式管理创造了条件,项目经理可根据项目需求申请调用专业人员,任务完成后随即释放,非常有利于项目团队更高效、更广泛地吸纳专业性意见。此结构依据能源工程设计业务的内在特征量体裁衣,具有很强的针对性和代表性,其理念已被很多著名的工程设计公司所实践。

4.2设计公司事业部制组织结构

在企业扩张过程中,地区市场特点与业务类型是影响组织结构的两个主要因素,主要因为:

1)外部环境决定组织形式:设计公司为争夺区域市场进行规模扩张,推动组织结构发生变革,这是组织革新的一般性过程。油气能源项目呈现明显的地域特性,不同国家、地区在能源政策、项目数量和类型、投资规模等方面存在差异。鉴于外部市场的多元化需求,国际工程设计公司往往通过兼并、收购和合作等手段扩大市场,而直接兼并优质设计资源的方式最为快捷。必须强调,企业规模变大只是形式结果而并非目的本身,例如国外公司会通过售出低质设计资源而缩小规模,从而保证企业竞争力优势。国内很多企业偏重企业规模扩大而忽略优质设计资源占用数量,很不可取。

2)据ENR统计,工业与能源领域前20名设计公司的业务范围呈现出逐步覆盖设计咨询、项目管理咨询、EPCM等多元业务的特性,不仅局限于单一的工程设计。但是,国际知名工程公司旗下的设计公司都有相对独立的经营权。本文仅讨论工程设计实体,对开展多元业务的工程公司的组织结构不做讨论。根据国际大型设计公司的发展历程可知,单个工程设计公司覆盖一定地域范围内的业务之后,可通过快速复制成功经验组建多个类似的设计公司,形成位于不同区域的利润中心。同时,为了适应外部市场需求,允许它们具有相对独立的经营权,实行单独核算以激励经营。很明显,上述要求符合“区域事业部制组织结构”的基本特征,符合P.R.劳伦斯和J.W.洛尔施关于组织分化与整合的理论。以事业部制为主的组织结构在国际工程设计公司中很多见,例如:美国FLUOR在波兰、印度和菲律宾分别设立3个全球执行中心,为全球58家分支机构提供设计和管理支持;美国CNH2HILL在伦敦、迪拜和丹佛设有3个大区管理中心,下辖全球近50个地区办事处,包含几十个以工程设计为主营业务的事业部。为了区别分公司制,大区总经理与每个事业部制之间的关系用虚线表示,见图5,含义为:各个事业部保持纵向弱附属关系和横向独立关系,即使从组织关系上脱离纵向上层结构和横向平行结构也仍能完成独立经营;总部的职能机构和管理人员负责对各事业部进行考核、监督和指导;横向事业部之间通过设置公司级别的专家中心实现核心人力资源的灵活共享。

5结论

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1.1监察资料归结

在工程建设过程中,特别是各项目施工过程中监察资料的归结工作十分重要,在施工工作任务重的情况下,监察资料的归结能够对整体的工程监察控制工作起到记录与计划控制的作用。但是目前石油企业工程建设效能监察工作虽然重视对资料的归结,但是归结方式和细节安排还是不够完善,没有详细制订了效能监察实施细则,并根据对口分工的原则,从设计方案优化、设备招标订货等源头环节着手,发挥了监督管理的作用,确保施工整体程序的规范化、制度化。其实,对于石油企业的施工监察的完工资料来讲,其文件内容包括:(1)项目施工文件;(2)竣工图;(3)项目监理文件。检测单位在检测项目全部完成后30天内提交正式报告,并与受检工程的施工单位办理移交手续,检测单位对出具的检测报告负完全责任。而目前的监察资料的最后归结却没有形成整体的归档和分类处理,随机处理资料的情况随时可见,这样的情况下监察资料的不完整很难形成整体的监察说服力。

1.2项目监察管理

项目监察管理必须要以整体的监察为主,然后分层地进行项目监察,保证监察工作的完整和有效。但是目前的石油企业在监察过程中往往会重视整体监察任务,忽视对项目监察的管理,没有深入到企业生产经营的各个领域,认真开展调查研究。这种情况往往会导致监察着力点的不明确,项目监察缺少计划,例如:对施工环节的监察,如果没有设立专门的项目监察管理制度就会对基建维修、物资采购、报废物资、呆坏账清理等项目问题没有足够的监察计划做指导。发生这种情况的原因主要是由于监察前的准备工作没有明确,监察制度改革还不到位,管理不够规范、监督制约机制相对滞后等原因,石油企业的监察工作必须要重视对项目监察的工作重点转变。

2.石油企业效能监察的思路和方法

2.1效能监察工作总体要求

效能监察工作是企业纪检监察工作的重要组成部分。注重治本,注重预防,注重制度建设。是在在实践中摸索出利用以施工全工程进行事前、事中、事后的全过程监察,既维护了职工参与民主管理的知情权、监督权,又有效地堵住了工程建设中的漏洞效能监察工作,结合企业生产经营管理实践,不断创新监督方式和监督机制,建立健全全员参与的监督体系,使效能监察更具针对性和实效性。主要从以下几个方面:(1)注重工程项目立项环节。比如是否按照规定进行了内部招投标,项目经理的选定是否符合等;(2)注重合同管理环节。比如是否按时间节点完善合同立项手续,合同文本是否规范,内容是否完善等;(3)注重财务管理环节。比如对现场财务人员、工程款支付是否与工程进度、质量、安全等要求相一致,有无挪用工程资金的行为,支付各种款项有无套取现金而没有通过银行转账的行为。现场成本的完整性、及时性、真实性情况等;(4)注重物资采购环节。看其程序是否规范,是否进行了详细的市场调查等;(5)注重工程项目管理环节。看其现场各分部工程完成工作量、现场用工情况、机械使用情况、运转记录、维护保养等;(6)注重竣工资料归集环节。看其现场各分部分项的基础资料是否完善。现场监理的签字是否齐全等。

2.2效能监察的具体工作方法

2.2.1合同及文件监察

合同及文件监察的目的就是为夯实公司合同基础管理工作,切实提高合同管理水平,规范合同审批、签订、履行、解除等工作流程,保障合同管理各项制度和规定的有效执行,维护企业合法权益,提高企业防范风险的能力。合同及文件监察工作应该重视对合同内容的监察,保证在项目施工的过程中能够按照合同办事,保证对合同的履行有足够的制度规范。在监察过程中合同监察是监察工作的第一步,其过程将监督检查与堵塞漏洞、改进管理相结合。监察原则应该坚持开展效能监察,坚持纠建并举、标本兼治的方针。在解决问题的同时,针对企业管理工作中的漏洞和薄弱环节,建立健全规章制度,建立长效机制,协定和存档进行查阅、审核和分析,对合同管理程序进行全面评价,规范了合同管理流程。合同监察的方法应该保证各级监察机关要积极参加生产运行会、基建工程招投标会议、资产公开拍卖会等行政管理活动,随时收集经营管理的决策和实施过程中的信息,监察合同程序文件。程序文件内容应该包括:效能监察识别与策划控制,过程控制,发现、建议、决定与报告,评价与改进,人力资源管理,文件控制,记录控制,效能监察方法与技术控制等。为了更好地完成合同和文件监察,应该建立效能监察手册。通过手册记录来明确监察管理体系结构,包括方针、机构与职责、策划、实施、评价与改进等过程的文件。

2.2.2施工监察

施工监察内容包括:施工计划、施工过程、施工项目、竣工材料的全面监察。监察思路要从实际出发,抓住重点、难点、弱点和热点分层监察,把施工管理中的违规操作、对外监督不到位等薄弱环节作为弱点抓,把施工技术的主要问题作为热点抓。施工部门应该要求项目部做到了在工程施工中边干边算,重结算、重基础资料的收集整理,力争颗料归仓。以严细管理求效益,从生产的安全质量到后勤行政,都制定了适合自身特点的整套制度,按章办事,形成良好风气。监察的具体方式包括现场监察、资料验证监察和项目监察。对现场监察来说,可以派遣现场监察人员进行施工情况的控制和数据计算,保证对项目经理的资金应用情况提供数据支持;资料验证监察要保证资料的分类和各个环节的资料都应该完善,要设立专门的资料整理人员,保证对监察工作提供资料保证。项目监察则要预先公开监督制度、检查考核制度、责任追究制度,将效能监察与效能奖惩同步结合,奖优罚坐,奖勤罚懒,真正起到鼓励先进、鞭策后进的作用。效能监察要与施工的项目经理进行结合管理,保证管理制度能够显现出实效性。

2.2.3采购监察

监察部门必须主动深入到石油企业内部的采购管理中,对采购环节进行调查研究,对于重点采购问题进行立项解剖,发现采购管理的漏洞,研究制定加强管理的措施和方法,堵住采购环节引发的企业经济效益的流失,以防患于未然的形式来展现效能监察的力度。采购监察要与采购部门、财务管理部门和内部审计部门形成工作合力,保证效能监察工作能深入到企业采购工作的各项业务中并取得成效,而企业领导必须要保证对与采购有关的各个部门都进行总体的监察部署,保证监察工作能够对所有相关部门都有促进作用,形成组织监督与群众监督相结合、内部监督与外部监督相结合的生动局面,真正建成立体交叉的监督网络。

石油工业论文范文8

(一)违章操作

在生产中,违规操作、操作错误以及不按照化工的安全规章制度等等。化工的储存、运输以及生产都有严格的程序,违背安全操作规则,则容易发生安全事故。从笔者的统计来看,在整个化学事故中,由于操作人员违规操作导致的化学事故大约占了28%左右。

(二)设备故障

1、先天性不足

例如:化工场地选择不正确,规划不够合理,不符合化工厂搭建的安全距离,生产工艺不够成素等等,都会在化工的生产上带来先天性的隐患。

2、设备设计上的缺陷

设备的选取不当,制造安装设备的质量低劣,缺乏比较的管理、维护以及及时的更新等等。多数的化工产品在生产的过程汇总都需要高温、高压,加之多数材料产品具有强烈的腐蚀作用,极容易造成生产所需的管、缸、塔由于腐蚀损毁导致有毒有害的气体(液体)出现跑、冒滴等现象。

(三)管理上的漏洞

管理制度的不健全,不能够及时的将隐患消除或者治理,化工生产操作员工没有经过良好的培训,作业环境底下,管理层领导不当等,都容易导致化工安全事故的发生。

(四)意外因素

意外事故主要是包括了突然的停水、停电,导致化学反应失去了原有的控制,或者是在有害物质的运输中,出现了爆炸、泄漏或者是车祸等事故。从上面四方面的安全事故的根本原因来看,化工事故造成的原因当中,人为因素占有的比重较高。既然化工事故中,人为因素占有过高,就应当想方设法的将人为的化工事故的发生控制完好。

二、预防化工事故的几点措施

(一)把好设备质量关

随着石油化工企业的生产规模不断的扩大、设备技术工艺的不断改善以及量得增长,经过多年所使用的设备和仪器,难免会出现一些异常的情况,而新投入的设备仪器还没有处于稳定状态,而操作人员也没能详细的了解设备的运行,也容易导致在生产过程中出现一些错误操作,从而发生各种安全生产事故,所以作为化工企业的管理层,需要高度重视设备的安全、质量。例如:根据生产管理的实践,制定出一套相对的、科学的、有效的安全责任管理制度,并建立出相应的台账。尤其是特种设备、大型生产设备、存储器等等设备以及装置的管理和维护,并对设备定期的检测、维修,如发现安全问题,应立即处理;如遇到不能处理的情况,则需要立刻对有关的单位进行报告。

(二)建立健全安全制度体系

石油化工企业的安全管理是一种综合性的管理工作,建立出使用的、恰当的安全管理体系是做好安全生产的关键。化工生产的安全与每一个操作员工的人生、财产安全都有着直接的影响,也是关系到企业存亡、发展的关键因素。如果一个企业没有安全管理制度作为保障,就更谈不上在激烈的市场竞争中占得一席之地,企业想要争取到理想的经济效益,安全的生产是必要的前提。在企业中,要树立出安全就等于效益的生产经营理念,在内部建立出自我约束、检查、纠正的管理体现,实行科学化、规范化的管理,真正做到“防微杜渐”,有效的遏制安全事故的预防、发生。

(三)建立安全事故问责制

在2001年4月21日,(国务院令第302号文件)国务院正式颁布施行了《国务院关于特大安全事故行政责任追究的规定》。在制度的施行之后,石油化工企业先后将重大安全事故的问责制度落到实处。如果发生以下几类重大安全事故,则应追求其企业领导责任:其一,违反了安全生产、消防、危险化学品安全管理等有关的法律、法规;其二,违反了企业新建或者是扩建的项目管理制度规定;其三,违反了国家、行业的有关技术规范、标准;其四,面对安全事故,处理不够及时、恰当,从而导致事故进一步的严重或者出现次生灾害;其五,没有对有关专业技术人员、操作人员进行岗前技术培训以及上岗技术指导、监督。

(四)建立安全管理机构

安全管理机构的建立,是一个企业安全生产的重要保障。安全管理机构的合理完善,对企业的安全生产起到了至关重要的作用。而安全生产管理机构的建立必须要有企业高层领导的参与,这样才能有效的增强其执行力。安全管理制度是否能够落实到位是管理的关键,有管理制度不执行,是安全生产中发生安全事故的主要源头,安全生产必须将制度落到实处,否则一切都是空话。领导管理层需要以身作则的执行每一项规章制度。建立安全管理机构的最终目标是让每一位员工都懂得安全、了解安全、重视安全。在遵守安全制度中,对于一些取得了成绩的人员要进行一定的表扬与奖励,相反,对违反了操作规章制度的人员,必须进行严厉的处罚。

(五)全员参与全方位的安全管理

石油化工企业想要将安全生产做到最好,保证员工人生、财产的安全,就必须将“安全生产、人人有责”的话语落实到每一位员工的心理。为了做到这一点,则需要员工将生产实践与安全理论联系在一起。在企业内部,除了将安全管理工作人员的作用发挥到最大的同时,还应当让每一位员工都参与到安全的生产管理中来,只有调动、发挥出每一位员工的安全意识、安全积极性,才能够有效的切断、防止安全事故的根源。让每一位员工养成安全意识,真正的实现员工能够拥有自保能力、相互保护能力以及配合保护的能力,这样也能够将安全事故发生的几率将至最低。安全生产管理,换一句话来说,就是对化工企业生产中人员的操作进行安全的、有效的管理,制定出相应的安全操作规范条例、章程等。在企业中建立出切实可行的安全生产管理模式,不论是管理层还是一线员工,都应当将安全的理论知识熟记于心,在上岗之前,加强技能操作培训,改正以往操作中的不安全、不正确的操作方法。石油化工企业的安全生产管理,是将有效的方法贯穿到生产的每一处。