培训月度总结范例

培训月度总结

培训月度总结范文1

1.1培训需求

各岗位员工根据“岗位培训大纲”要求,将培训需求分解为不同的、相对稳定的培训项目,并对培训项目规定所属的培训方式、主要内容和培训学时,形成个人年度培训需求,各处室领导根据明年工作安排对个人年度需求进行初步修改,然后提交部门领导再次审查,经部门领导确认后,部门培训工程师将个人相同的需求进行合并,形成部门年度培训需求。个人年度培训需求应包括以下方面:(1)员工所从事岗位的基本安全授权培训要求;(2)岗位授权培训要求及员工需增强的岗位技能培训需求;(3)核电站调试、运行、大修和退役(国内核电站暂不涉及)经验,以及同行之间的经验反馈;(4)监管机构评估、同行评估、公司自查等下发整改行动项中与人员培训相关的要求;(5)岗位职责发生变化时,对应改进人员的知识和技能;(6)国家核电法规及标准修改后的新增需求。各处室及部门对个人培训需求审查原则包括:(1)充分考虑项目的可行性;(2)根据处室人员初始培训和再培训要求,综合考虑培训实际、培训条件以及工程进展、调试计划、大修安排等情况进行筛选;(3)根据公司归口管理的原则统一考虑公司内部相应的培训需求,如兼职消防员培训由消防处考虑,外聘人员或承包商人员由归口管理处室一并考虑;(4)培训项目必须包含相应的培训费用预算(包括但不限于:授课费、教材编写费,等等)及其计算方法。

1.2年度培训计划

各部门将培训需求提交至培训部,首先,培训部根据培训需求所属的师资来源,将需求分为外出培训、外聘教员、部门内训、自学、公共培训等类别;然后,培训计划管理工程师逐条审查每项培训需求,与各部门培训工程师进行核对确认,删除多余需求,合并相同需求;最后,对所有培训需求按照一定规律进行编码,汇总明年培训费用形成预算,经公司培训审查委员会审查确认,由公司总经理签批后形成公司年度培训计划。培训部对需求的分析、整合,可以充分利用各类培训资源,避免造成资源浪费。

1.3个人年度培训计划

根据国家法规要求,每个核电站人员均需要编制《人员培训计划》,《人员培训计划》应列举每个核电站人员应接受的培训项目及其计划安排。各岗位人员认真对照公司分布的年度培训计划,将自己将要参加的培训项目筛选出形成个人年度培训计划,按期参加培训。

1.4月度培训计划

各部门根据公司年度培训计划编制月度培训计划,具体执行当月培训任务。各部门可依据实际情况就无法当月实施的项目提出延期、取消申请,延期项目需提供新的可执行时间,取消的项目需提供正当理由。培训部将各部门月度计划汇总后,增加培训部统一管理的公共培训项目后,生成公司月度培训计划,无需对各部门月度计划进行审查。

2计划实施

2.1岗前实习

岗前培训是新员工在完成基本的入厂培训并分配至各部门相应岗位后,为取得授权,在拟授权岗位上进行的培训。部门领导为新员工指定具有丰富的专业理论知识和实践工作经验,具备指导新入职员工开展工作能力的培训导师。培训导师与培训工程师、学员上级领导,参照相应岗位培训大纲,共同为新入职人员制定岗前实习计划,岗前实习计划应涵盖对应岗位的主要知识、技能和态度要求。并根据具体考核措施对新员工定期考评,使其达到培训计划要求。

2.2岗位培训

岗位培训主要通过以下几种方式开展:(1)课堂培训:是最常用的培训方式。应认真控制和安排课堂教学时间以便及时有效地实现培训目标。应借助于授课、讨论、角色扮演、评论和汇报会等培训方法来提高培训的有效性。必要时,应使用文字资料、幻灯片、音像资料、计算机、微缩模型和过程模拟手段(比如,过程模拟软件)等培训辅助器材和材料来支持课堂教学。(2)实验室、模拟体:利用各类实验室、模拟体开展的操作培训。对于那些必须快速和熟练完成但不能在实际的设备上进行的培训,应当提供培训模拟装置进行实地培训,培训模拟装置所在的实验室或厂房应保证实地培训满足工作环境要求。培训模拟装置应尽可能是1:1的。(3)模拟机:主要指运行人员、技术支持人员等在模拟机开展的操作培训,涵盖:正常运行工况、异常运行工况、事故运行工况。通过这种培训,可以使核安全相关人员熟练掌握各种机组状态下应采取的措施。(4)计算机辅助教学:主要指利用公司培训信息系统等开展的在线培训,主要进行一些通用性质的管理类培训。(5)员工自学:可不采用集中授课方式,但在任何情况下受训人员均需要接受培训教师或导师的考核。

3监督管理

为确保培训计划能够高效实施,必须采取一定的监管措施,对计划完成率、培训考核通过率、日常培训纪律、专兼职教员授课满意度、培训组织与实施等方面进行监督管理。海阳核电经过多年的探索,建立了独特的“培训检查监察”体系,监督检查公司各部门在培训工作中执行相关法规、标准、程序的情况和在岗培训执行情况,总结培训工作中的良好经验和不足,对各部门培训情况采用百分制进行量化,提出书面分析报告。通过培训检查监察,监督各部门按照培训计划和培训程序要求有效开展各类培训活动,督促培训监察行动项的落实,推广培训活动中的良好经验,使公司培训管理工作满足系统化培训方法(SAT)的要求,持续改进培训管理工作,不断提高培训质量。培训检查监察方式包括日常对公司某一培训活动的检查,对公司各部门的季度培训监察。

3.1计划完成率

培训部在每个月底汇总各部门培训工程师反馈的月底计划完成情况,计算出年度计划截止当月的执行率,并将月度计划完成情况报送公司进行综合绩效考核,如果低于目标值将对责任部门进行考核,同时,根据未完成培训项目的数量在每季度监察报告中扣除相应分值。对于因现场条件不具备、缺少培训资源等客观因素导致培训无法按期开展的情况,责任部门及时联系培训部,提出培训延期申请,重新核算计划完成率。经过多年的探索及建设,海阳核电培训管理体系以趋于成熟,近几年的公司年度培训计划完成率均能达到93%以上。

3.2培训观察

培训部教务管理人员及各部门管理者通过查阅公司月度培训计划,得知培训项目实施日期和地点,随机选取某项培训进行观察,将培训过程中出现的缺勤、迟到、早退、睡觉及玩手机等现象进行记录,培训部监察人员收集日常违纪情况,在季度监察报告中扣除学员所在部门对应分值。培训纪律决定了培训质量,需要持之以恒进行管理,以便员工养成良好的培训习惯。

3.3季度监察实施

季度培训监察在每年的3、6、9、12月下旬组织进行,分三个步骤来完成,包括:监察前准备、监察实施和监察总结。监察前准备:在监察开始前一周,培训部发出培训监察通知,将监察计划安排、监察内容和要求提前告知公司各部门,各部门提前统计本部门季度培训情况,填写《部门培训情况统计表》。监察实施:培训部相关人员组成监察小组,按照培训监察计划安排,开展培训监察工作。监察总结:根据培训监察中收集的信息和统计数据,编制季度培训监察报告,总结培训工作完成情况,推广良好经验,提出改进建议,形成监察结果与行动项。培训检查监察包括以下事项,根据培训实际可适当增减:(1)部门年度、月度培训计划的制定和完成情况;(2)部门员工个人培训计划的制定及完成情况;(3)培训项目的组织实施情况;(4)部门组织公司公共培训项目情况;(5)部门员工参加公司公共培训项目情况;(6)部门员工基本安全授权情况;(7)岗位培训岗位授权情况;(8)部门直接管理承包商的培训和授权情况;(9)部门承担培训教材的编写情况;(10)兼职教员授课情况;(11)培训记录形成及归档情况;(12)培训监察行动项完成情况。

4总结

核电站一系列的培训计划制定及管理措施有以下优点:(1)员工的知识和技能提高得到保障:培训计划从员工需求出发,依据采用系统化培训方法(STA)编制的岗位培训大纲,为员工提供了获取知识和技能的培训机会。(2)提高培训资源利用效率,降低了资金成本:员工个人的培训需求经过部门和公司的筛选整合,将相识的需求统一管理,组织集中培训,节省了培训资源和成本。(3)培训效果好:成熟的监察体系促使培训计划完成率较高、培训纪律较好,能让员工在同样的时间段内获取更多的知识,从而提升培训效果。相比其他行业,核电站的培训管理工作存在以下局限:(1)对培训计划管理工程师素质要求高:培训计划管理工程师需要熟悉全公司各岗位需要进行哪些培训,才能有效筛选培训需求,判断哪些工作短缺可以通过培训得到解决。(2)需要大量的培训管理人员维护监管体系的运转:核电站一系列的培训管理措施均建立在大量的人力基础上,缺少了大量的管理人员(含各部门培训工程师和教员),管理措施难以执行,从而无法保证培训效果。

5结束语

培训月度总结范文2

一、提高计划管理意识

首先必须提高管理层的计划管理理念,作为最为基础的管理工作,计划为龙头的管理理念必须建立起来。要通过制度的建立、优化和落实来保证计划管理工作,要通过不断的培训强化计划管理理念,通过绩效的导向建立计划管理。企业生产经营活动的全过程,都直接关系到企业生产经营总目标的实现。计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、不同阶段与环节的活动,都必须服从于企业的目标与要求。计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的,即是由企业全体职工都参加计划的制定,执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人,每个人都应有自己的工作计划,并且都能纳入企业统一计划的轨道。计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。

二、要实现公司年度目标的有效传递,必须要建立以公司年度综合计划为基础的计划管理体系

(1)公司年度综合计划;(2)部门年度主要工作任务计划;(3)岗位年度工作计划;(4)专项工作计划;(5)部门月度工作计划;(6)岗位月度工作计划。这一计划管理体系的完善,将可以做到计划管理所希望的:逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划,公司的目标也基本上能达到有效传递。

三、实现公司年度目标的有效传递

1.部门对公司年度目标的有效传递

公司目标的有效传递,部门是关键。部门一是要围绕公司的年度目标、重点工作和生产经营目标责任状的要求,根据部门职责制定部门全年的重点工作任务计划,细化分解公司的年度目标和重点工作;二是要根据年前制定的各专项工作计划(如:检修计划、技改、反措、安措、培训等),根据时间次序的安排,进行详细分解,落实到具体时间节点和岗位上;三是要结合部门的工作职责和去年部门工作情况制定部门本年度需要改进的主要工作。

2.岗位对部门目标的有效传递

个人要根据部门的全年主要工作任务计划编制岗位的全年主要工作任务计划。岗位全年工作计划最好由两部门组成:一是日常固定的工作任务;二是阶段性的工作任务。

3.月度计划对全年工作目标的有效传递

年度计划的落实主要体现在月度计划上,部门要根据职责范围,提交责任范围的月度计划工作,由公司计划职能部门统筹后形成公司的月度计划;在落实公司的月度计划项目时,部门要根据责任分工落实到各岗位。

4.平行岗位之间的“目标”传递

在某种意义上来说,目标的传递也可以说是任务的传递,包括平行岗位之间工作任务的互相传递和要求。例如年度招投标计划的制定和落实,就需要部门之间、岗位之间的目标任务传递:(1)全年各项工作计划(如:大小修项目、技改、特殊项目)确定后,全年的招投标计划就要根据前述的计划进行编排;根据招投标制度(如项目费用大小)的要求,项目实施部门应提交本年度需招投标的项目清单传递给经营部;(2)经营部根据招投标项目编制全年的招投标计划,明确配合部门需提供的资料的时间节点,计划形成后传递各部门;(3)各相关部门和岗位根据该计划有次序开展工作,各施其责,从而实现部门之产、岗位之间的目标传递。

四、实现计划全过程的动态管理

计划管理必需是个动态的管理,计划的制定下达、执行、检查、反馈,要有个全过程的跟踪直到闭环。

1.计划执行的监督

计划一旦制定,就一定要执行,体现计划的权威性和严肃性,计划职能部门可用抽查的方式进行监督。(1)加强对部门月度工作计划编制的监督:各年度专项计划一定要分解到部门的月度工作计划中,通俗讲,就是说各专项工作计划的某一项任务,一定能在部门的某一个月度工作计划中能找到,这样做的目的,是为了监督这些专项计划有没有得到落实;(2)加强对专项计划项目执行的监督:对于一些由于客观原因不能执行的计划项目,要有部门和公司分管领导的批准手续。

2.计划编制、审批监督

计划制定阶段要严谨、客观、实际,而不是为了应付而随便定的计划。计划部门要加强对计划的编制、审批环节的监督,督促各职能部门在计划编制阶段严加管理、在计划审批环节严格控制。2.4.3计划完成情况的监督加强对部门月度工作和专项计划完成情况汇报的监督。部门的月度计划要严格执行,每月都需要详细汇报月度计划项目的完成情况,客观原因不能完成的,要根据制定规定履行审批手续;同时,要建立专项计划的定期汇报体系,做到每季有小结、年终有总结,定期梳理专项计划的完成情况;同时,要加强计划项目完成质量的监督,通过专业技术人员、部门仍至分管领导对计划项目的完成质量进行监督。

五、规范计划编制流程、提高计划编制水平

1.完善专项计划的相关制度

各职能部门要通过各专项计划管理制度的完善,从定义上明确计划的内容和性质,明确计划编制的程序、内容、时间节点等要求。例如技术改造管理制度,明确规定了每年年中就开始准备明年技改的编制工作,规定了技改计划应如何编制,明确技改项目需要编写可行性研究报告,规定了技改项目的审批流程等等。有些新企业,由于概念的模糊,计划编制时往往把一些日常工作列入到年度计划中,不能突出重点,因此,要通过专项的管理制度,明确应编入计划的内容,使得计划简明扼要、更具体、有可操作性。

2.要加强历史数据的收集和分析,作为专项计划编写的依据

计划编制的几个阶段中(确定目标、认清现状、研究过去、确定计划前提条件、确定方案),认清现状和研究过去,都需要有数据的收集和分析。计划的编写,是对未来的预判,所以必然需要在总结历史数据的基础上进行科学的估算,才能使计划趋于合理、准确。计划编写的数据,来源于对历史数据的收集、整理、分析的结果。计划的编写要注重平时工作的积累,年度计划的编制准备工作,不是短短的半个月、一个月或几个月的时间就能完成,也不是纯粹拍拍脑袋就可以想清楚的,需要在平时的工作中,日积月累,记录下来。比如,我们在平时的工作中,要把一些一时不能根本解决的缺陷记录下来,作为下一年度设备维护计划的一部分;要把往年发现的一些对人身安全或设备安全存在着隐患而一时又不能整改的记录下来,作为制定安措或者反事故措施计划内容;要统计一年来备品备件的消耗情况,作为每年的零星采购计划、备件采购计划的参考;要把每一年氮气、CO2、氢气、水、滑油等大宗材料的具体使用情况,比较详细的记录下来并进行分析,作为大宗材料采购计划的依据;要把平时工作中的新思路、新想法记录下来,进行思考研究,作为明年技术改造计划的项目。

3.部门月度计划的编写

月度工作计划,一定要有效传递、分解、执行全年的工作任务的作用。公司月度工作计划,应突出公司的工作重点,例如比较重大工作、需部门协调配合的工作、较重要的专项工作(如技改项目)等等。部门的月度工作计划,应能指导部门的月度工作,实现部门月度工作目标。部门月度工作计划的制定,应与公司的总体计划、部门间的工作计划、部门各岗位个人计划有机结合。月度工作计划的编写,要统一规范要求,计划的基本要素要具备,计划的内容应简单扼要,目标详细具体,责任部门要分清,完成时间要明确。

六、结论

计划管理是新发电企业必须重视的一项基础管理工作,新发电企业在计划管理体系尚未完善的状况下,本文针对企业在计划管理实践中存在的一些具体问题,提出具体的看法,为新发电企业不断完善计划管理工作提供有益的参考。必须提出的是,由于电力生产的特殊性(受调度的影响),往往成为某些否定计划管理作用的借口,因此,加强对计划管理重要性的认识至关重要;同时,在生产管理实践中要不断的完善企业的计划管理体系,使企业目标有效传递;加强基础数据的收集、统计、分析和计划管理的动态监督管理,是计划管理的重要保障。

作者:许更生 单位:福建晋江天然气发电有限公司

第二篇

一、发电企业的经济活动分析

经济活动分析颇为复杂,需要考虑很多因素:首先要明白最终目的是增强企业竞争力、提高经济效益,所以要实事求是,根据企业现状确定分析课题;其次要注重分析的全面性,并且要抓住重点。既从整体考虑,又找出关键问题作为重点解决;整个过程中必然会产生大量资料,需及时收集并整理,确保资料的完整性和真实性,能够全面客观地反映企业生产经营状况;此外,要逐渐制度化、规划化,提高分析的科学性。如编制相关报告、召开会议等,还应跟紧时代,结合变化不断调整企业经营的发展战略。

二、发电企业市场竞争能力分析

电力资源在社会发展中的作用不言而喻,当前市场竞争愈发激烈,需从以下几方面对其竞争能力加以分析:一是能够反映企业经营现状,如发电量、燃料耗率、厂用电总量、总产值以及发电成本等指标。如发电成本直接关乎企业利益;燃料耗率关乎机组运行水平和燃料利用率等;二是能够反映出企业的实力,以此去估计其经济社会效益。如上网电价、上网电量、设备利用时间、工业增加值等,全员劳动生产率等,针对其中出现的问题应采取措施及时解决;三是能够反映企业的生产经营及管理过程,包括厂用电量、发电设备性能、最高负荷、最低负荷、年度报告等指标。

三、发电企业综合计划管理分析及实施

(一)研究方法与技术路线

采用最优化技术中的多目标优化规划理论和方法,首先在各种客观约束条件下建立定量数学模型;应用定量模型对各个指标、各种约束条件的组合进行仿真分析,确定主、次指标(分层指标)及其影响因素指标;建立投入产出模型,通过仿真来分析投入指标、约束条件与产出指标之间的相关性,为年度各个指标考核制的确定提供依据,为过程管理和调控提供依据,以使得通过各指标的管理和考核能够实现利润最大,并同时完成其它非利润指标。然后将定量模型软件化。

(二)发电企业综合计划管理制定的原则

综合计划管理需涉及企业每一方面,贯穿于每一个环节,将规划、投资、经营等活动纳入目标管理,并做好相关工作;综合计划管理还应有科学的战略作指导,将目标分为几个阶段逐一实现;为防止出现盲目规划的情况,需实时了解市场动态,根据用户需求制定相应的计划。对于各项指标,在约束的同时,还应有一定的激励性,以不断强化管理的态度去实现;以经济效益为中心,实施内部模拟市场。

(三)发电企业综合计划管理的实施方案

首先,在制定综合计划并在内部传达时,要确保其全面性和严密性。建立合理的综合计划指标体系,包括基建指标、节能指标、财务指标等。下达指标任务要清晰明确及时,如收入利润指标,要将所有细节都清楚说明,保证所有人员都能正确理解;其次,各项计划需专业负责、统一管理,设立专业管理部门,多由计划经营部门负责管理指导。每一项指标管理时都要有相应的部门组织实施。将经济活动分析和综合计划管理有机结合,实行动态管理,不断改进工作方法,确保指标任务能够顺利完成。抓住重点项目和关键点,进行专项管理;此外,需加强综合计划的考核。把综合计划各项计划指标纳入企业的业绩考核中去,通过业绩考核,增强企业各部门和职工的压力和动力,提高主动完成任务的紧迫性和主动性。

四、结束语

培训月度总结范文3

1.1标准监督检查不到位

对现有标准实施监督和考核力度不够,实施监督工作没有落到实处,往往是公司检查前才会对工区的标准化工作进行一次监督检查,是阶段性的、并不是长期的,没有形成一种长效机制。

1.2标准化工作与实际工作脱节

标准化工作和执行存在“两张皮”现象,即制定标准的员工往往未参加或很少参加现场工作,制定出的标准与实际工作脱节;而进行现场工作的员工不参与标准化工作,在现场工作时不按照标准化流程要求进行,没有真正实现通过标准化规范管理的目的,未做到标准化工作与各岗位的有效融合。

2对策实施

2.1健全组织结构

成立以工区领导为组长的标准化工作组,制定工区标准化工作方案及目标,明确员工职责,对生产过程实行全方位的标准化管理。通过标准化体系的建设和运行,充分调动各级员工的能动性,提高工区管理水平,保障安全生产和各项任务指标顺利完成,以标准化的方法来促进工作水平的提升。

2.2提高标准化意识

提高标准化意识,重点提高工区全体人员的标准化意识,使之高度重视、支持标准化工作。通过举办标准化培训班、讲座、座谈会等形式,普及标准化知识,了解标准化工作的重要作用,以便把标准化工作与本单位的实际工作结合起来。

2.3建立常态机制

在具体工作中,采取计划管理、内部评审、整改落实的闭环管理常态工作机制,不断改进、完善工区标准化体系。①计划管理。根据上级标准化有关安排和工区实际工作,实施“双计划”推进管理,由工区标准化员编制工区标准化工作月度通用计划,定期发到各专业主管、班组标准化员手中;由各专业主管、班组按照计划实施,按时间节点完成相应标准化工作,对本专业领域标准化工作进行落实,并定期报送标准化周工作总结和月度工作总结;计划完成情况作为工区工作例会重要报告事项,对未按计划完成工作的主管、班组,纳入工区月度业绩考核。通过统一计划管理,明确了工作方向,统一了工区标准化建设步伐。②内部评审。挑选经验丰富人员,成立由工区负责人为组长的标准化工作组,并编制《配电运检工区标准化内部评审意见单》,于每月月底,由工区标准化员负责组织协调标准化工作组成员对各专业主管以及各班组的标准化有关内容进行评审,填写《配电运检工区标准化内部评审意见单》,及时反馈到各相关人员手中,并对共性问题在工区内进行公示,引导工区人员针对本岗位、本专业标准化内容积极开展自查,查漏补缺,使各项文件更加完善。③整改落实。针对发现的问题,对“三步走”方法进行整改。第一步由本岗位人员根据《配电运检工区标准化内部评审意见单》提出的问题自行整改;第二步,对于整改中的困惑问题由各专业主管、班组共同讨论解决;第三步,对于有争议问题提交工区标准化员,由标准化员负责指导或联系相关专家进行答疑解惑。为确定问题切实整改到位,由工区标准化工作组对当月整改情况进行抽查,并将落实情况纳入工区内部业绩考核当中。

2.4全员参与标准化建设工作

组织每名员工结合岗位实际,总结工作经验、优化业务流程、参与制定标准,将工作目标、要求、考核指标等逐条细化、定量描述,将技术、方法和经验写入标准,确保每个岗位都有工作标准,每个流程都有明确要求,每项操作都有作业指导书,切实做到“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督”。倡导员工“写我应做、做我所写”,在每项工作中严格执行标准,做到心中有数,事事有章可循。

2.5做好标准化人员的培训工作

加大对标准化人员培训力度,不仅组织人员学习标准化相关法律法规、标准化业务工作、如何编写现代企业标准等相关知识,还进行岗位专业知识、计算机操作、写作的相关培训,从各方面提高标准化从业人员的业务水平。

3取得成效

3.1安全管理的提升

以标准化建设工作为契机,工区规范了生产现场作业流程,加强作业现场安全监督和评价考核,在较大工作现场制定详细的施工组织、安全、技术措施及方案,针对倒闸操作、停电作业、带电作业及登高作业的不同范围,制定不同的、标准化的安全防范措施和应急处置措施,力求“全面、全员、全过程、全方位”实施作业现场标准化管理,截至2014年9月底,工区实现安全生产8453天。

3.2员工素质的提升

标准化建设的过程,是集中全体员工经验和智慧的过程。通过标准化建设,员工对业务进行全面梳理,对上级文件的要求做到了熟悉掌握,将老师傅的经验进行归纳总结,对不完善的环节进行了认真研讨,在思考、改进、执行的过程中,业务技能和综合素质实现了有效提升:员工在各类竞赛调考中取得优异成绩,创新成果不断涌现,其中,跌落保险支撑绝缘子、电缆芯外半导电层划刀还获得国家实用新型专利授权。

3.3专业管理的提升

通过标准化工作闭环管理,工区人员积极性和主动性不断增强,标准化工作水平显著提高,真正做到了以标准化手段指导实际工作。工区全年共梳理岗位规范18个,完善管理文件42项,修订作业指导书72个,规范工作流程44项,各岗位职责进一步明确,各环节紧密衔接,业务流程持续优化,工作效率大幅度提高。

3.4工作质量全面提升

工区各班组环境整洁、设备摆放规范、工作记录完整,员工养成了依制度办事、按标准作业的习惯。带电作业、配电抢修、配电运维、配网建设各类作业现场全面实施标准化作业,做到“100个人做一件事,结果一致;一个人做100次,结果一致”,保持了安全生产良好局面。

4结论

培训月度总结范文4

一、完善目标责任体系,实现现场精细化操作

为实现基层一线现场操作精细化,必须构建目标责任体系,用科学的管理制度、标准和方法对各要素进行合理地组织、协调、控制,使油田现场管理处于良好的结合状态,达到优质、高效、低耗、文明的目的。

1.现场管理“三一四无”。“三一”即要求岗位员工做到井口、集油池等一天一清洁,井场一周一平整,设备一月一保养;“四无”,即人员无违章、设备无故障、井场无渗漏、环境无污染。

2.井场标准“五统一”。做到井口集油槽制作标准统一,井口安装标准统一,防护栏安装标准统一,两池、两沟规格统一,井场围墙规格统一的“五统一”,切实提升井场管理标准化水平。

3.日常操作“三个六”。结合数字化劳动组织架构,在实施单元管理、车组运行模式下,积极开展岗位描述,明确岗位职责,推进精细管理,提升员工素质。实施“三个六”油水井工作法,即“六定、六查、六清”管理,着力解决生产单元“做什么、为什么做、谁来做、如何做、做到什么程度”的问题,实现了制度化、程序化、规范化、标准化的精细管理。“六定”规范员工做什么。一是定车组。重新对生产要素进行配置,以巡护车辆为基本单位,每个管理单元细分为2至3个车组,切实提高员工工作效率,降低劳动强度。二是定人员。每个车组4至6人,确保优化组合,独立作战,各有所长。三是定井数。每人管护油水井8至10口,种好自己的“责任田”;每个车组承包管理各自片区油水井。四是定线路。制定管护区域井组巡检线路、井场内油水井巡检路线,确保责任落实,有的放矢。五是定目标。细化分解原油生产任务、注水量等工作目标,切实把压力传递到每位员工。六是定责任。进一步细分责任落实主体,制定“管理单元干部、车组、岗位员工”三级管理责任,确保各项工作落到实处。“六查”规定员工如何做。要求车组员工在日常生产中做到心中有目标、有方向、有标准。查时率:油水井是否正常开井;查出液:油井光杆是否发烫、憋压是否正常;查参数:冲程、冲次、平衡率、压力、注水量是否在规定值范围内;查设备:抽油机巡回检查“15个项目、65个检查点”;查隐患:警示标语、防护栏是否齐全;拉油点油罐安全附件是否齐全,机泵运转是否正常,加热炉温度、水位是否在规定范围,变压器、电杆是否存在隐患;查现场:井口、设备、管线、两池两沟是否存在“跑冒滴渗漏”现象。“六清”要求员工做的程度。要做到当天工作任务清、油水井动态变化清、资料信息数据清、巡回检查内容清、设备运行状态清、标准作业程序清。

二、优化组织运行体系,实现现场精细化运行

流程管理是企业精细化管理的核心,要对各生产单元、各专业岗位、各工种进行系统地分析和归纳,建立科学合理的作业流程,减少冗余工序和环节,实现标准优化运行。

1.车组运行标准化。按照作业区《岗位职责描述》规定,生产单元干部、车组长、组员按照规定完成“六定六清”工作内容的同时,配套“一讲两会”管理,即车组班前安全讲话:提前做好各项作业安全风险辨识,根据季节、现场作业内容,对车组人员进行现场作业安全风险及防范措施提示;当天工作安排会:生产单元根据作业区月度工作安排,制定生产单元月度、周度工作计划,安排部署当天的详细工作任务;工作总结讲评会:生产单元干部或车组长结合当天工作任务安排,对安排的各项工作完成质量、时效、人员到位情况、工器具准备情况、工作协作与分工、工作积极性、安全作业等存在的问题予以讲评,提出改进意见。

2.现场巡检标准化。车组人员根据当天工作任务安排,除履行“六查”巡检与问题整改作业外,还要完成当天既定安排的日常性作业、间隔性作业等。对突发性作业(更换电机、更换电缆、更换抽油机附件、应急抢险、防洪防汛),由生产单元干部根据具体情况,二次分配资源(车组、人员、材料等),安排作业任务。

3.作业程序标准化。进一步细化、量化现场管理检查标准,制定井场、抽油机设备、采油树、电器设备、水井阀组、数字化设备等一类检查指标,子项指标55项。岗位人员严格按照标准作业程序组织作业,并建立现场作业质量监督流程。作业区将所有工作以作业指导计划书的形式下达到机关组室及基层生产管理单元,生产管理单元按照作业计划指导书,将作业计划逐级分解到班组、岗位员工,要求在规定的时间完成规定的数量,按照旬度、月度检查落实作业质量,并对作业完成及时性、数量质量予以考核。

三、强化岗位职责体系,实现现场精细化管控

对业务进行重新划分和重新界定,消除个别职能部室职责不清的弊端,本着机构不重叠、岗位不重复、提高管理效率的原则,理顺业务关系,真正形成职责清晰、管理无重叠、无盲点的闭环管理流程体系。

1.制作员工操作手册。结合数字化框架机构设置和岗位设定,分析现场管理与人员素质等方面的状况,了解操作员工的技术素养和平时的工作劳动强度,编制规范化的岗位操作作业指导书。积极开展岗位职责描述、编制采油井控岗及站控岗操作指导手册,将“六定、六查、六清”目标管理融入操作手册中,让员工对本岗位的工作职责明确且清晰,全面规范员工的现场操作行为。

2.提高员工实操技能。在理论培训的基础上,先行对基层单元班组长、骨干进行现场实操培训,对照标准作业指导手册与岗位操作指导手册,在现场开展45项作业实操培训。首批掌握规范性实操员工再到各自单元开展帮带培训,以此提高操作层整体实操水平,达到员工现场实操全面掌握,现场维护水平整体提高的目的。同时,加强现场目视化管理,岗位标准作业程序、现场巡检重点内容均可视化,提高现场操作的安全性。

培训月度总结范文5

建立领导体系是提高矿井精细化管理水平的首要前提。要成立现场管理领导小组,负责重大事项的决策和协调。领导小组要下设现场管理考核办公室,负责现场管理检查考核工作的具体组织和日常管理。考核办公室下设督导检查小组,每月负责对全矿各类现场进行检查督导。领导小组下设科级干部日常动态巡查组,由相关单位正、副科长组成,检查人员分小组进行轮流检查。组织领导体系是落实考核精细化管理的保证。

2宣传培训体系

现场管理样板企业创建是一项复杂的系统工程,对煤矿企业整体管理水平的提升具有重要意义。为使全体员工深入理解创建现场管理样板企业的重大意义,矿井要制定宣传教育方案,明确宣传内容和形式,充分利用广播、电视、网络、会议等各种媒体,利用开设专栏、专题会议等形式,积极宣传,广泛发动,为创建工作营造浓厚的舆论氛围,创造良好的实施环境。

3细化精细化标准制度体系

基层矿井要根据现场管理样板企业标准,依据6S管理、定置管理、目视管理等理论的要求,组织专业人员研究制定一系列现场管理的标准和制度,完善细化现场管理标准和制度体系。煤矿现场管理标准和实施细则,是根据省现场管理样板企业标准要求,结合矿井实际制定的,包括环境整洁、形象良好、物流有序、设备完好、安全管理、生产管理、将能降耗、信息准确八个大方面。要通过整理汇总,编发全矿井统一的更为细致的《矿井通用现场管理标准》。该标准要涵盖环境整洁中的办公楼、办公室、值班室、会议室标准,员工形象中的员工教育培训、员工行走、井下员工行走、员工举止、公共场所行为、员工仪容仪表、员工岗位行为、重要会议、活动标准要求,矿井各单位、各级人员都要遵守。要组织各有关部门负责人和编写骨干,分采煤、掘进、机电、运输、通防、生活后勤、地面生产加工、机关科室八大专业,编写八个专业现场管理标准及实施细则。

4检查考核体系

要结合矿井实际,制定煤矿现场管理检查考核办法,建立完善煤矿“四查二评”现场精细化管理检查考核体系。

4.1检查考核设计

采用“四查二评”方式进行监督检查和考核,即单位自检、日常动态巡查、督导组每月两次督导检查、矿每季一次大检查、每季一次总评、每年一次年度总评六种方式相结合,对全矿现场管理工作进行全面、综合的检查考核。矿开展督导检查、每季大检查和每季总评时,根据各单位职责范围,将全矿各单位划分为七个片区进行考核。依据现场管理标准和实施细则,制定《现场管理检查考核标准》和《现场管理检查考核实施细则》,对各种检查方式的检查准备、检查人员、检查频次、检查总结和问题改进均提出明确要求,作了详细规定。

4.2监督检查的实施

(1)单位自检。各单位要完善单位内部现场管理检查考核办法,明确检查考核标准、检查频次、奖惩办法。单位主要负责人要组织人员按规定的频次进行自检,每月依照单位内部考核标准和考核办法进行奖罚兑现。月底,汇总编制月度自检报告,总结采取的有效措施、取得的效果,并找出存在的问题,制定针对性措施进行整改。

(2)矿日常动态巡查。日常动态巡查组人员,要依据矿井现场管理检查考核标准,每周按排定的路线,对各单位实施检查。考核办公室要及时汇总检查问题,整理编写检查信息,做到每周通报一次。及时传递到电视上进行播放。要及时编制‘四化’管理检查问题通知单,下发到有关单位整改。对落实不整改或整改不到位的问题,视问题严重程度,每条问题给予不同的处罚,对责任单位及其党政主要负责人给予连带扣罚。

(3)矿督导检查。要做到每月两次,每次检查前,考核办公室拟定检查计划,召开预备会,明确检点和检查要求。各督导组检查人员按要求对所负责片区内各单位的各个现场实施检查。对检查发现的问题,考核办公室编制“‘四化’管理检查问题通知单”,下发到有关单位整改。对落实不整改或整改不到位的问题,视问题严重程度,每条问题给予一定的罚款,并加倍扣分,对责任单位及其党政主要负责人给予10%连带扣罚。

(4)矿季度检查。考核办公室拟定季度检查方案,参加检查人员依照标准,对各单位生产、生活、办公现场实施全面检查。发现的重大问题,及时向分管领导汇报解决。考核办公室及时汇总检查情况,整理归档检查资料,并将季度检查结果报分管领导。

(5)矿季度总评。季度总评得分满分为100分,各单位实际得分,由考核办公室根据矿日常动态巡查、每月督导检查、每季度大检查情况综合计算得出,所占权重分别为10%、60%、30%。每季度,考核办公室汇总日常动态巡查、月度督导检查、矿季度检查结果,对各单位进行综合打分。根据排列名次,评出优胜和末位单位。矿领导在季度工作会上通报季度总评结果,对优胜单位进行表彰奖励,对末位单位进行通报处罚。

(6)矿年度总评。矿要每年根据全年工作情况进行年度总评,评选出样板单位、样板办公区、样板库房、样板车间和优秀工作者,进行表彰奖励。

4.3现场管理考核

(1)根据每日动态巡查、每月两次督导检查结果,每月底考核办公室进行汇总,编制扣款统计表,经分管领导审批后报人资科。人资科纳入各单位月度工资总额进行扣罚。

(2)对季度总评结果,考核办公室按照片区内单位得分排名,确定前三名和末位单位名单,报矿领导审批后,每季度进行一次奖罚兑现。

(3)对各片区获前三名的单位进行奖励。

(4)对片区内得分最低,且低于80分的单位进行处罚,从单位工资总额中进行扣罚。

(5)受表彰的单位,每季度由考核办公室提出奖励申请,经矿领导批准后,由获奖单位依照奖励标准拟定分配方案,按贡献大小进行奖励。受处罚单位,由考核办公室将统计罚款情况,报分管领导审批后,报人资科进行扣罚。

(6)矿每年根据全年工作情况进行年度总评,评选出样板单位、样板办公区、样板库房、样板车间各10个,优秀工作者20个,进行表彰奖励。

5改进提升体系

矿完善现场管理改进提升机制,矿及各单位每月、每季度、每半年、每年均进行总结分析,对好的经验和做法进行全面总结,对存在的问题进行认真分析,查找原因,采取针对性措施,进行改进。对在矿监督检查中发现的问题,采用现场落实、早会落实、问题整改单落实三种方式相结合,来落实责任单位整改存在的问题,逐步提升现场管理面貌。问题整改单中应有检查时间、检查人、受检单位、存在问题及处理意见、整改时间、信息反馈等项目,并应有受检查部门负责人签字。

6结语

培训月度总结范文6

建筑施工行业是典型的劳动密集型行业,具有人员数量多、流动性大、项目分散、施工难度大、安全风险高等特点,企业安全质量管控难度较大,本文从企业安全质量管理体系、队伍素质、安全投入、教育培训、方案策划等十个方面出发,探讨如何推进施工企业安全质量精细化管理,确保企业安全质量形势稳定可控。

关键词:

施工企业;安全质量;精细化;管理

1引言

近年来,国家坚持“以人为本、安全发展”的理念,坚持发展不能以牺牲人的生命为代价作为一条不可逾越的红线,进一步强化企业安全质量主体责任,加大事故处罚和责任追究,安全质量关系着企业的生存与发展。2014年,中国中铁作为国家大型建筑施工企业,为加强工程项目管控,大力推行工程项目精细化管理。在安全质量管理方面,推行工程项目精细化管理,有利于企业不断夯实安全质量管理基础,提升安全质量管理水平,打造本质安全型建筑施工企业。本文简要介绍企业如何以工程项目精细化管理为基础,推进安全质量精细化管理,仅供大家参考借鉴。

2建全管理体系,明确管理标准

(1)建立公司层面规章制度。无规矩不成方圆”,安全质量管理,体系制度建设是基础,公司层面应根据国家、行业、地方法律法规及上级规章制度规定,建立健全安全质量规章制度,制度至少应包括安全质量责任制、安全操作规程以及目标管理、组织机构与职责、安全投入、制度管理、教育培训、生产设备设施、作业安全、隐患排查、重大危险源监控、职业健康、应急救援、事故报告与责任追究、绩效评定和持续改进等方面的制度,保证安全质量管理有章可循。(2)规范工程项目管理标准。公司层面要统一制定项目安全质量管理标准,规范项目安全质量管理要求,实现公司和项目安全质量管理一套体系,一套标准,保证前台与后台无缝衔接,且公司、项目安全质量管理标准不得与上级管理制度相冲突。

3注重队伍建设,提高人员素质

(1)健全考核体系。一支高素质的专职安全质量管理人才队伍是做好安全质量工作的基本保证,要建立包括安全生产总监、安全质量管理机构负责人、专兼职安全质量管理人员和群众安全生产监督员在内的全员考核体系,定期进行考核评价,实行优胜劣汰。(2)完善激励机制。要采取措施提高专兼职安全质量管理人员的岗位待遇和工资标准,鼓励员工参加国家注册安全工程师考试,对取得国家注册安全工程师职业资格的人员要给予津贴补助,对优秀的安全质量管理人员要进行表彰和奖励,充分调动安全质量管理人员的工作积极性。

4加大安全投入,完善防护措施

(1)建立投入台帐。公司和项目部应按照项目类别,按国家有关规定,建立安全生产费用投入台帐,对安全生产费用使用相关图纸和支撑性票据进行搜集存档,每月进行定期更新,动态掌握公司安全生产费用投入情况。(2)进行投入分析。公司应每季度根据安全生产费用投入统计台帐,对各项目安全生产费用投入情况进行一次分析评价,分析投入比例是否符合国家法律法规定要求,指出投入不足的地方及存在问题,有针对性加大安全生产投入,保障现场安全生产资金投入到位,确保施工安全各项防护措施到位。

5创新培训方法,增强安全意识

(1)利用远程视频信息系统。由于项目工点分散,公司应建立视频信息系统,利用远程视频会议系统组织进行安全质量教育培训,培训结束后及时设计制作试卷进行上线实时培训考核,保证培训效果。(2)利用OA及微信信息平台。建立OA、QQ、微信群,利用信息平台及时传达国家、上级安全质量管理的最新动态,宣传管理知识,交流安全质量管理经验,通报事故案例,让安全质量管理要求和信息传递更快捷、更迅速。(3)实行新员工轮岗制度。安全质量工作需要全员努力,为了提高员工的安全质量意识,除了在岗前进行必要的安全质量教育培训外,对新员工要安排到安全质量部门进行轮岗实习培训,以进一步增强员工对安全质量工作的认识。(4)坚持“送教上门”活动。公司层面要定期组织安全质量管理专家,组建安全质量管理讲师团到项目开展“送教上门”培训,增强公司本部与项目之间的联系。(5)定期开展经验交流活动。公司与项目之间,项目与项目之间要定期召开安全质量管理经验交流会,按地域划分片区,实行片区交叉检查与交流,相互学习,取长补短,共同提高安全质量管理水平。

6强化方案策划,防范安全风险

(1)进行方案评审。项目开工前要组织对施工安全质量进行策划,编制施工组织设计、施工方案、安全质量策划书,并按规定进行分级评审,经评审通过后方可实施。(2)进行管理交底。安全质量策划经公司评审通过后,公司要根据策划内容,组织对项目部全体管理人员进行交底和专项培训,以保证管理人员能充分理解和掌握策划意图,利用过程中严格落实实施。(3)进行危险源辩识。每月进行危险源调查、分析、评价,按照分级管控的原则,对其中较大及以上等级危险源,应由公司统一公布,并列入公司层面进行动态监控。

7实行后台督导,严控高危项目

(1)成立督导机构。公司层面要成立安全质量专门的督导机构,组建有丰富项目管理经验人员担任成员的督导团队,充分发挥专家作用,加强项目安全质量督导工作。(2)划分督导片区。要根据项目特点及不同地域,督导成员对项目实行分片区督导制度,明确片区督导责任人,落实督导责任。(3)明确督导重点。根据公司本月重大风险源,制定本月安全质量督导计划,明确项目安全质量督导重点,进行有针对性开展督导工作。(4)实行驻点督导。根据项目风险情况及预警级别,督导专家应进行进驻项目现场进行驻点督导,协助并督促项目部加强项目安全质量管理,管控安全质量风险,并直至风险解除。(5)进行督导总结。督导结束后及时召开总结会议,总结督导成效,分析存在不足,持续提升督导质量。

8加强隐患排查,消除事故隐患

(1)进行认真检查策划。检查前要对检查进行策划和分工,要组织人员学习规范、标准和要求,提高检查人员的素质和水平,要仔细研究检查的目的和内容,逐项制定专项安全检查表,提高检查的针对性和有效性。(2)进行检查质量评估。检查结束后,坚持“谁检查、谁签字、谁复核、谁负责”的原则,对检查质量及检查整改质量要进行评估,以持续改进检查方式方法,提高检查成效。(3)进行检查总结通报。检查结束后进行检查总结,总结检查发现的共性问题,通报检查整改情况,提出改进建议,检查结果要与相关人员履职考核挂钩,作为全员考核的依据,要从深层次分析产生的原因,制定防止重复发生的预防措施。

9召开专题会议,做到警钟常鸣

(1)召开年度工作会议。每年组织召开年度工作会议,总结回顾上年安全质量工作情况,分析当前安全质量面临的形势,指出当前存在的主要问题,部署年度安全质量重点工作计划。(2)召开季度专题会议。每季度组织召开安全质量专题会议,传达学习上级单位有关安全质量文件精神,通报警示事故案例,总结季度工作情况,部署下季度安全质量工作重点。(3)召开月度视频会议。每月组织召开月度视频会议,要借鉴经济活动分析的理念,通过“晒数据、晒风险、晒亮点、晒不足”的方式,对月度安全质量管理工作进行分析评价,持续提升并改进安全质量管理工作。

10明确管理目标,严格考核兑现

(1)年初下达管理目标。每年年初根据上级下达目标,要细化分解下达各项目安全质量管理目标,制定考核奖惩办法,并由公司党政主要领导与各单位党政主要领导联合签订责任状。(2)年中考核目标。每季度要对各单位目标完成情况进行考核,考核结果要进行通报,考核结果要与单位绩效工资分配、部门负责人、精细化管理考核等与员工的切身利益相挂钩。(3)年底复盘目标。根据年初下达目标,每年年底要进行一次复盘,根据目标完成情况进行年终考核,考核结果作为项目班子期薪考核、项目经理分级考核的重要依据,并实行“一票否决制”。

11严肃事故问责,严厉追究责任

(1)严肃事故问责。对事故要采取“零容忍”的态度,对发生事故的单位和个人要进行严肃问责,对事故相关责任人要依据企业规定进行党纪、政纪处分和经济处罚。(2)严肃隐患问责。坚持“隐患就是事故”的理念,对检查发现的重大事故隐患,对相关责任人要进行问责,对上级检查发现的重大事故隐患要加重处罚。要通过事故、隐患问责,警示全员切实履行安全质量职责,落实安全质量责任。

12结束语

安全质量工作只有起点,没有终点,在新常态下,企业安全质量责任将更加重大,安全质量工作任重而道远,唯有牢固树立安全质量“零事故”理念,大力推进安全质量精细化管理,抓执行,强管控,坚决杜绝安全质量事故,才能有效促进企业平稳、健康发展。

作者:罗奉有 单位:中铁大桥局集团第二工程有限公司

参考文献:

培训月度总结范文7

一、主要做法

(一)区别推广策略,高质量完成推广前数据准备

统筹谋划,结合秦皇岛公司推广单位范围,梳理工作任务,倒排时间节点,根据“一线员工模块”“企业负责人和管理机关模块”推广单位数量区别,制定不同推广策略,高效完成数据准备。“一线员工模块”初期推广单位相对较少,采用“现场培训、分散实施”方式,直接赴各实施单位开展数据准备及推广,主要包括工作积分标准录入、推广工区类型维护、系统考核关系和角色权限配置等内容。“企业负责人和管理机关模块”推广涉及秦皇岛公司30余个部门(单位),采用“集中培训、分散实施”的方式,各部门(单位)绩效管理员参加培训和集中工作,完成权限配置、数据收集及校核、主数据初始化等,随后完成本部门(单位)内部培训实施。

(二)加强功能融合,有效实现绩效系统“本地化”

深入学习全员绩效管理系统各业务模块,逻辑功能,流转流程。按照“统一流程框架、本地个性配置”的原则,在集中管控范围内,统筹结合秦皇岛公司绩效管理实际,在系统提供的5种管理机关考核流程中,研究确定一种与秦皇岛公司相符的管理流程和考核模式,动态配置本地管理需求,实现绩效系统应用“本地化”。

(三)开展多维培训,全面提高员工对系统的认知

组织绩效管理员开展集中培训,详细介绍全员绩效管理系统功能模块、业务流程。按选定流程和配置方案,分角色分别编制操作手册,通过截图、流程图等方式,言简意赅说明不同角色操作内容、标准和工作要求,提高培训效率。同时结合系统管理流程,深挖绩效管理内涵,同步提高员工对业务和系统的认知,使绩效管理工作逐步渗透至日常工作的经纬之中,发挥信息系统承担业务管理的载体作用。

(四)严格评价考核,实现绩效管理过程和结果双管控

从考核覆盖率、考核及时率、积分登记有效性等方面,进行评价,结合《国家电网公司全员绩效管理办法》中绩效考核结果在岗位晋升、人才评价、薪酬分配、评先评优等方面的应用条件,将管控端口前移,提前复核各单位的绩效考核结果应用情况,直接通过全员绩效管理平台、ERP人资集中部署系统开展考核,按月通报并纳入年度业绩考核,实现考核结果有依据、管理过程上手段。

二、特色亮点

一是试点引领促建设。一线员工“工时积分同价计酬”考核模块推广分阶段开展,2016年秦皇岛公司5个单位试点实施,2017年进一步扩大推广范围,计量、配电、电缆等7个工区纳入考核。秦皇岛公司充分总结提炼2016年推广经验,现场参观交流,明确绩效系统操作要点和关键环节,有效发挥引领示范作用。对于普遍反映的工分统计工作量大和系统积分登记问题,解决方式为:初期主要以线下统计为主,员工月度积分汇总审核后,月底统一录入绩效系统,同类工作只登记次数和累计积分;随着应用逐步成熟,逐渐缩小登记周期,细化为半月或每周;后期应用熟练后,逐步将工作项目标准化,实现日清日结。二是分瓜切片重效率。按照“分瓜切片”原则,将全员绩效系统分为管理机关组织考核、管理机关员工考核、一线班组考核和基础配置四个单元,分别分配至四个县公司侧重学习,深入研究模块功能,定期组织县公司间开展交流和提炼典型经验,轮循开展所负责的模块培训,互通有无,对于培训反馈较好、经验提炼优秀的县公司,在年度考核中予以加分,充分调控县公司主动性和积极性,提高工作效率。三是挖掘分析促应用。通过绩效系统中信息的量化累积,探索结合大数据分析工具,对考核结果进行挖掘分析和趋势研判。对于一线班组,指导科学安排年度工作计划,避免某一时间段工作过于集中,出现短时间内劳动强度过高的现象,促进工区内部高效协同运转;对于管理机关考核,分析各级组织、员工绩效上升、下降原因,研判什么特征员工可以创造更高绩效水平,提高绩效管理对人力资源管理的支撑作用。

三、具体案例

以国网秦皇岛信通公司通信运检一班为例,对2016年9月—2017年4月之间,一线员工工时积分情况进行统计分析(如图1所示),蓝色柱状标记月度人均工时情况,2016年9-12月为该班组工程项目建设、检抢修、节前巡视工作的高峰期,工作量大、工作难度高,九、十月日人均工时为7.71、8.44,工作负荷相对较重。随后工区及时对班组间工作、人员进行调整优化,在十一、十二月该班组日均由8.44下降至7.5,工作任务得到合理分配。2017年一、二月因节假日等客观因素,日均工时相对较低,三、四月工作正常开展,日均工时在正常水平。绿色折现标记为日均工时统计,2016年10月份班组月均积分数较前后月份较低,但员工日均积分较高。分析原因为10月份含国庆假期,有效工作日减少,月度积分总额相对较低;但10月份生产工作量较大,日均工时相对较高。

四、工作成效

培训月度总结范文8

一、相关概念

OKR是一种战略目标任务体系,是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明。目标O是驱动组织向既定期望方向前进的定性追求的一种简单描述,而关键结果KR是用于衡量既定目标达成情况的定量指标。本文研究OKR工作法在国际工程项目市场开发中应用的目的,除了将其作为一种目标管理工具可以实现高效的目标定性和定量管理外,更兼具考虑了目标管理在市场开发工作中的特点,即强调有雄心并有能力付诸实施,而不过分强调最终目标的实现,不以最终成功中标项目论成败,而更强调过程中的资源、信息和经验积累。

二、OKR工作法的应用原则

OKR工作法自诞生以来更多地应用于英特尔、谷歌等科创公司,其应用环境与建筑行业差别较大,因此OKR工作法在国际工程项目市场开发中必须遵循特定环境下的应用原则。1.获得认同,明确OKR工作法是团队目标管理的唯一工具。2.O要明确方向、鼓舞人心,具有一定的挑战性。3.OKR应自上而下,先设定公司层面的OKR,再设置境外国别公司的OKR,再到项目投标组(团队)的OKR,最后是个人OKR(可选)。4.市场开发工作的每一个层级OKR只设置一个目标。5.O要有时间期限。6.投标组是国际工程项目市场开发OKR中的核心单元。7.KR由团队自行设定,非自上而下摊派。8.KR应是限定时间、具有挑战的定量化目标任务结果。9.KR不宜罗列过多,且要指定责任人。10.KR不是一成不变的,可以在过程中根据工作发展调整。市场开发工作运用OKR工作法强调的是目标的挑战性、一致性和关键结果的必要性,把握以上设置原则即可设置更好的OKR目标管理体系。国际工程项目投标组OKR设定本文以项目投标组为例,探讨OKR工作法的应用。一、O国际工程项目投标组作为整个国际工程项目市场开发的核心管理单元,是公司OKR目标体系中的关键结果之一,公司分解下达的新签合同额目标,逐级分解到境外国别公司,国别项目经营目标即是国别OKR的关键结果之一,相应投标组的OKR目标即为——成功中标目标项目并确保最优价格、最优方案和最优合同条件。分析:投标组目标具有明确的方向且唯一,项目中标可以鼓舞团队士气,而最优价格、最优方案和最优合同条件则具有一定挑战性,符合OKR设置原则。二、KR基于前文总结的30项市场开发工作内容制订投标组的KR关键任务如下表。其中6个关键任务在具体项目的KR设置中还应加上具体关键任务的时间限制,执行过程中在原则框架下适时调整。

三、OKR目标无法达成的因素分析