酒店成本管理范文1
1.长期性原则
酒店应将成本管理作为增强持久竞争优势的有力保障，使成本管理立足于酒店长远战略发展目标，并结合酒店经营管理现状确定成本管理规划，确保成本管理规划具备前瞻性和长期性。酒店成本管理要用战略发展的眼光分析酒店经营状况，制定长期的成本管理目标，为酒店经营管理明确方向。
2.全局性原则
由于酒店成本费用涉及到酒店经营管理活动的方方面面，关系到酒店经济效益目标的实现，所以酒店成本费用管理应当从全局的角度出发进行谋划，不仅要分析酒店内部价值，而且还要研究整个行业的价值，以此确保酒店实施的成本费用管理策略具备科学性、合理性，能够完全适应行业的发展。
3.外延性原则
酒店成本管理应由财务部门延伸到所有部门，实施全方位管理。尤其要充分考虑市场环境因素，认真分析供应商和客户资料，对供应商采取优胜劣汰的管理办法，确保采购的物资质优价廉。同时，酒店还要与供应商建立长期合作关系，延伸成本管理价值链，为降低采购成本和库存成本创造良好条件。
4.灵活性原则
酒店成本管理的手段和方法不是一沉不变的，而是要随着酒店经营状况和外部环境的变化进行改革和创新，不断探寻降低成本的途径，确保在满足酒店发展需求的前提下，运用科学有效的成本管理策略提高经济效益。
二、新时期酒店成本管理的创新改革建议
新时期下，酒店成本管理应当引入全面成本管理理念和战略成本管理理念，对成本管理模式进行改革和创新，具体做法如下：
1.拓展成本管理范围
在战略管理理论指导下，酒店成本管理不仅要重视内部价值链管理，更要重视外部价值链管理，将外部价值链成本管理延伸至上游供应商和下游顾客层面，力求实现酒店零库存管理，降低材料采购和仓储成本，保证物资供应及时。酒店还应当积极开展顾客调查活动，了解顾客对酒店产品的满意度，分析市场的潜在需求，为酒店制定战略成本计划提供可靠依据。在内部价值链成本管理方面，酒店要从产品服务的全过程入手，将产品研发设计、物资采购、产品销售等环节作为成本管理重点，逐步消除非增值作业，提高酒店的成本管理效益。
2.创新人力成本管理
2.1实现全员参与管理
酒店成本管理应调动起全体员工参与管理的积极性，实现全员、全过程成本控制。如，在制定酒店目标成本时，财务人员要与销售人员密切配合，分析与成本相关的信息，对酒店在未来的市场竞争中有利的销售价格进行科学预测，并结合酒店经济效益目标确定目标成本。酒店应建设勤俭节约的酒店文化，增强员工成本控制意识，让管理决策层带动一线员工共同参与成本管理，使员工对酒店产生归属感，引导员工将个人利益与酒店利益联系起来，促进员工和酒店的共同发展。
2.2合理设置岗位
酒店应摒弃粗放式管理模式，根据自身经营规模和业务性质科学设置工作岗位，明确各岗位的职责，优化配置员工，避免出现用工成本浪费。此外，酒店还应当根据经营的淡旺季合理调整用工计划，编制切实可行的用工成本预算，合理设定正式工与临时工的比例，落实科学的弹性工作制，提高员工的工作效率。
2.3实施人性化管理
酒店在人力成本管理中应始终坚持人性化管理理念，防止因员工流失而造成人力成本增加。酒店管理者要主动关心、尊重员工，制定合理的薪酬制度，根据工作岗位设置效益工资、奖励提成等。酒店人力资源管理应引入公平竞争机制和激励机制，对工作态度好、工作业绩佳的员工给予职位晋升的机会，对工作态度恶劣、影响酒店声誉的员工予以降薪或辞退处理。同时，酒店还应当制定员工培训计划，控制好培训费用支出，确保培训内容符合实际工作需要。
3.建立成本控制系统
为了提高酒店成本管理效益，酒店应当成立成本控制部门，对产品服务质量成本进行定期核算，及时发现和解决酒店成本费用支出中存在的问题。首先，酒店应建立成本监控机制，重点对人工成本、采购成本、库存成本、设备维护成本等进行监控。成本控制部门应定期编制成本费用分析报告，对重点监控对象的实际成本与标准成本进行对比分析，找寻产生偏差的原因，落实成本控制措施。其次，成本控制部门应运用标准成本法进行成本测算和分析，严格执行成本费用支出的事前计划、事中控制和事后反馈。同时，酒店应当将成本控制目标落实到各部门、各岗位中，对各部门、各岗位的成本控制情况进行考核，并将考核结果与员工的薪酬挂钩，从而强化成本控制的约束力和执行力。
4.提高成本管理信息化水平
现代酒店的成本管理应当充分利用先进的信息技术，提高成本管理的实效性。首先，酒店应利用办公自动化系统，加强员工与员工、部门与员工、酒店与员工之间的沟通交流，实现经营活动信息的快速传递，提高部门协作效率。其次，酒店可充分利用互联网平台进行物资网络采购，减少采购环节的费用支出。同时，酒店还可以开展网络订餐订房、网络营销等业务，降低产品销售中的人工成本支出，提高营销成效。再次，酒店应建立信息化管理系统，集成前台预订、财务统计、会议管理、人力管理、公关销售等模块，使财会人员可利用先进的计算机软件系统对成本信息数据进行分析，缩短成本核算时间，为酒店制定成本控制措施提供及时、全面的参考依据。
三、结语
酒店成本管理范文2
随着我国酒店行业规模的扩大与体质改革的逐渐深入，酒店行业市场的供需紧张状况得到了缓解。但是，从目前我国酒店行业的经营情况来看，经营情况并不乐观，酒店的成本控制与管理对酒店的经营会造成直接影响，并会对酒店的经济效益产生影响，因此对其成本管理进行分析是必要的。
关键词：
酒店经营；成本管理；对策研究
一、酒店经营成本的构成
酒店经营成本主要由餐饮成本、人工成本、水电油耗三个部分共同组成，这三部分成本占到了所有费用的80%，因此这三部分是酒店成本经营过程中的重点内容。其中，餐饮成本总成本的25%-30%，人工成本则占到总成本的20%，水电油耗成本则占到总成本的30%左右。对酒店中的各个部门的成本和毛利率进行分析，不同的部门的特色各不相同。其中各方部门的成本主要体现在摊销费和折旧费用上，约战50%，工作人员以及其它成本约30%，其是毛利率最高的一个部门，约为45%，因此，在酒店运行过程中对其成本进行压缩的可能性和幅度都较小；餐饮部的人员成本和原材料成本达到其它部门的63%左右，具有较大的控制空间，因此可以加强对材料采购的管理，适当的激励制度降低成本，通过对多数酒店的成本统计数据来看，该部门的毛利率不足15%，具有较大的可提升空间。娱乐部门的成本构成基本与客房部门的成本构成类似，压缩成本的可能性较小，但是由于工作人员较多，因此在管理上面临的难度较大。
二、加强酒店成本控制的对策
（一）加强对客房费用的控制
降低客房成本主要内容是加强对工作过人员的控制，做好工作人员的思想控制工作，培养工作人员在日常工作中的勤俭节约意识，提高其在工作中的主动服务意识，从而降低资金消耗，提高服务水平，使酒店的综合实力得到提升，采取的具体措施如下。
1.加强思想教育，提升工作人员的服务意识
酒店工作人员的服务水平对酒店的形象会造成影响，高质量的服务水平，可以提高服务酒店的形象，酒店在发展过程中要想获得长远发展，就必须要提升服务质量。提升服务质量可以从酒店的日常服务工作中的细节入手。目前，多数酒店所运用的都是中央空调系统，因此每一天都要对客房进行详细检查，特别是要对电、水等方面的检查必须要细致，避免因为工作方面原因，导致能源浪费，提高酒店成本。客房部的工作人员还要与前台工作人员进行及时的沟通，对酒店客房的入住人数、入住量、入住时间都要进行详细核对，对房建的入住情况进行详细检查，对房间的入住情况进行核实。
2.加强固定资产管理
在酒店管理过程中，根据酒店所经营的内容不同，进行工作责任区，然后将不同责任区的各个使用工具进行统计，落实到每一名工作人身上，然后利用编码完成最后的顺序编排，实现家具保管个人制，责任落实到个人身上，可以提高对固定资产的管理。在个人入住客房前，工作人员要对客房中的物品进行检查，并且要将物品的状态进行真实登记，并就客房中的物品的情况与个人核实，让个人确认签字，避免问题发生后，发生纠纷，工作人员相互推卸责任的情况出现。
3.加强对客房中小物品的管理
酒店客房中的小物品主要功能是为居住酒店的的宾客提供方便，近几年，随着人们环保意识的增强，酒店客房中的小物品也有传统的“一次性”物品逐渐向“实用性”转化，在对这些小物品进行管理时，要对其使用量进行控制，这也是控制成本的一种有效方法。
（二）加强对餐饮成本的控制
1.控制原材料成本
在原材料采购过程中，对原材料成本的应当从原材料的单价入手。在采购原材料前，要将需要采购物品列程一个详细清单，在清单上要表明物品的种类、数量、采购价格，然后进行审批，在完成审批后，将清单交给采购部门。酒店的采购部门在进行原材料采购中，一定要做好货比三家，尽量了解多个渠道的原材料的进货价格，在质量满足使用标准的基础上，选取低价格的材料供应商，与之建立长期合作关系，实现酒店的利益最大化。但是，在合作期间也需要了解其它供应商产品的价格。此外，在材料购买上应当尽量做好高频少量，指的是在材料购买上应当尽量每日一购，确保采购材料的新鲜度。如果情况十分特殊需要囤货，必须要选择方便保存的材料，依据材料自身的特点选择适当的保存方式，常用的保存方式有铺放和冷藏。采购部门在进行材料采购过程中，要全面掌握市场中材料价格的浮动情况，对材料价格浮动要有自己的判断，从而可以在材料价格上涨前，适当的完成对材料的存储。
2.建立货品检验制度
只要是外来物品需要入库时，不论材料是由采购部购买，还是由供应商直接运营到酒店，都必须要由酒店库房工作人员，对采购的物品进行严格审查后，方可确认收获。如果在审查过程中，申请储量与实际采购数量存在矛盾，则不能进行签收。规范的采购程序是酒店中的采购部门依据实际物资需求列出清单，然后将物资清单交给负责人进行审批。在完成货物采购后，酒店中的库房工作人员应当依据清单物品的数量进行验收，确认货物准确无误后，盖章签字，将物品送入运送到库中。采购部门拿着库房的验收单向财务部门审批资金，最后通知货物供应商确认收款。
3.加强对物资回收的管理
酒店中所有的物品都具有价值，例如，酒瓶、剩料、纸盒子等。酒店在管理过程中要注重对废品的回收与管理，酒店的营业周期较长，长时间的经营，将会使这些物资的效果变得更加明显。因此，物资管理部门的负责人要对这些物资和废弃材料进行科学有效的管理，节约资源，确保酒店中的每一项物品都能发挥出最大作用，从而减少酒店开支。
（三）加强对酒店中零散费用的管理
酒店在经营过程中，会涉及到许多零散费用。例如，对维修费用的控制，酒店中的物品较多，其中很多物品的价值高，因此酒店中的后勤工作人员要对酒店中配备的物品进行维护，维护费用的控制十分重要，加强对设备的维修与养护可以延长设备的使用寿命，这对于节约成本来说意义重大。
三、结语
在激烈的市场竞争环境下，酒店要想在市场中站稳脚步、获取发展，就必须加强成本管理。酒店应当确保自身服务质量的同时，不断的对降低经营成本的方式进行探究，降低经营成本，提高酒店的经济效益。
作者：殷玫 单位：成都市金麒麟酒店有限公司
参考文献：
[1]毛勤.现代酒店财务管理现状与发展研究[J].当代经济,2012（,20）.
酒店成本管理范文3
（一）酒店成本
从狭义上来讲，酒店成本包含的是酒店的运营成本、资产购置成本、员工成本，属于传统的成本管理范围。而现在酒店成本管理除了包含所有的狭义成本之外，还包括了对员工思想上的管理，像是综合素质、管理意识与团队意识等，同时还应加强员工的工作责任感与态度，以及人际关系之类的无形成本。另外，成本还应包含机会成本、相关成本、未来成本、沉没成本以及重置成本等。在表现形式上来看，广义的酒店成本指的是支出费用、潜在损失与购置成本这几个方面。
（二）现代酒店成本管理
传统的酒店成本主要是从节约支出与降低消耗这两个方面来考虑的，对酒店管理暂时性是有效的，但不适用于长远的发展。传统成本管理多是采取将成本直接压缩的形式，通过减少员工福利待遇或是将正常的营业费用压缩（像是夏季将空调温度升高、减少房间内部配置成本等），让酒店迈入成本控制的一个误区，不利于酒店的长远运营。现代酒店成本管理需要酒店建立健全内部控制机制，在这个基础上来进行成本的控制，而不是任意压缩。成本管理应该是在不影响酒店运营的基础上进行的，以酒店长远发展为目标，站在全局角度来考虑问题。成本的控制不仅是对内部经营各方面的管理，还包含酒店上下游利益之间分配关系的管理，其对象不仅仅是成本管理部门，还应有酒店内部每位员工以及各管理人员。因此，对于现代酒店而言，成本管理应该具有全局性特征，同时兼顾外延性、长远性以及全员性，在管理的同时有效结合信息技术、网络技术以及管理技术，保障成本控制目标顺利实现。
二、内控要素下的酒店成本管理
（一）管理思路要改变
酒店的成本管理应该将量本利分析作为主要途径，对酒店运营的成本、销售额以及利润进行统一分析，通过得出的信息来作为酒店发展改进的保障。通过这类分析，酒店管理者能够发现在管理中存在的一些问题，像是客房出租率、房间利润、固定费用的成本收回时间、客房使用率与盈亏之间的管理、价格变动对盈亏的影响等。这样一来，管理者对酒店成本工作在观念上就能够发生改变，用新的思路来进行成本理念管理。现代酒店管理应该充分应用现代化的管理方式，要想进行盈利上的控制，就应该加强对成本方面的考虑，通过研究调查，发现成本与利润之间的平衡点，发现平均房价与出租率之间的平衡点，以追求平衡点的方式来进行成本与利润方面的合理安排。但是，从内控角度来说，成本控制并不是压缩得越紧越好，应该站在长远发展的角度进行合理的成本控制。
1.加强与“公、检、法”办案机构的外向沟通，掌握酒店内控的薄弱环节，然后“对症下药”，堵塞采购、销售、出纳、财务上的管理漏洞，从而降低采购成本、销售费用、管理费用、财务损失、坏账损失。
2.充分认识客房产品的不可储存性，通过增收来降低客房产品的沉没成本。客房产品具有不可储存性，意思就是酒店的客房在出租的时候才有它的价值，一间房空了一天它这一天的价值就消失了，不会像其他的商品那样价值保持不变，这是酒店客房与其他商品最大的不同。
3.狠抓收益管理，不同的时段采取不同的房价，当开房率低位时要拉升提高开房率，此时房价不能比竞争对手开出的房价高；一旦开房率到5-6成，则须提高房价，最终达到每房产出最大化。
4.保障酒店品质，提高二次入住几率。客房是顾客对酒店最直观、最重要的评价方面，客房若是在配置方面不完善，会直接影响酒店在顾客心中的形象，影响顾客的二次入住。研究表明，留住一位顾客需要花费的成本要远远小于开发一个新的顾客，因此酒店绝不能够因为想要降低成本就压缩客房配备，要保障客房品质，让顾客产生二次入住的欲望。
5.加强设备维护，保障酒店形象。酒店设备长期处于运行状态，因此出现故障现象在所难免。酒店在平时运营时就应该加强易损坏设备的维护工作，发现问题及时维护，不能够等到出现故障再进行维修工作。例如，若是一家酒店的电梯在运行时出现异常声响，而酒店方面又没有及时解决，若是发生顾客在电梯内被困事件，酒店的形象就会大大受损，造成顾客严重不满，还会要求酒店赔偿损失。顾客满意度是酒店能够长久运营的保障，没有了顾客，酒店就无法维持下去。因此在设备的维护工作方面，酒店应加强管理，避免因为设备的故障造成酒店整体质量的下滑。
（二）创建以人为本的企业文化
企业文化是一个企业的灵魂，对于酒店来说同样如此。酒店要想发展，就必须将传统的规范化管理向着以人为本的方向改变。对员工的关爱能够有效提高员工的工作热情，员工在工作中能够调动积极性，用最饱满的状态去面对顾客。这样一来，酒店的投诉率或是潜在顾客流失率就会大大下降，从而降低了沉没成本。同时，员工对酒店的向心力加强了，离职率就会减少，同样能够为酒店省下新员工的培训费用。以人为本的企业文化要让员工主动参与到酒店的管理中，通过团队精神做到随时调节、随时找差距，将以人文本的成本控制理念深入人心。
（三）建立有效的人力资源政策
酒店要注重员工的发展空间，通过不断的提高员工素质妈才能够让酒店运营得更好。首先，不同层级的人才应分开管理，有意识的重点提拔对酒店忠诚度高的员工；其次，要鼓励员工参与酒店的竞升，增强员工归属感，通过竞争让员工工作更加热情。对于优秀人才应该重点培养并在酒店内部公开表彰。在条件允许的情况下，酒店可以将部分权利交给员工，员工通过在这方面的成本控制得到相应的提成。这种方式能够有效提高个性化服务的水平，对于酒店形象的提升会有很大帮助。（本文来自于《北方经贸》杂志。《北方经贸》杂志简介详见。）
（四）加强管理决策成本分析
对于现代酒店而言，设立专门的成本管理部门已经是时展的需要。酒店要做好管理决策成本的分析，通过有效的分析来指导酒店的工作，避免错误的决策给酒店带来不必要的影响。决策最优是酒店良好运营的保证，在要进行重大决策之前，酒店应该做好可行性分析，对需要花费的资金、时间以及人力做出分析，在不影响酒店正常运营的情况下进行方案的规划。同时在机构选择上，要选择专业性强、有这方面经验的机构来进行，保障方案的最佳运行。在机构的选取上，可能专业性强的机构需要的成本要远远高于非专业机构，但从后期效益上来看，对酒店是绝对有益的。酒店方面不能单纯的从支出方面考虑，还应进行完善的分析，保障各项决策最优。决策的最优，要求公司治理规范，内控充分有效。
三、结语
酒店成本管理范文4
一、酒店餐饮成本控制含义
(一)酒店成本控制。酒店成本控制是指在经营酒店、监督产品形成的全过程中,采取有效措施纠正偏差等活动中使用的某些控制标准,从而在有限的范围内对成本和费用进行管理,以确保实现酒店低成本控制的目的。在酒店的运营过程中，尤其是餐饮部门,必须消耗一定数量的产品成本和期间费用,在财务会计中以上消耗统称为成本。其中期间费用成本费用具体分为销售费用、管理费用和财务费用。在管理会计中按成本的习性分，可以分为固定成本和变动成本，这也是酒店成本核算及考核中运用较多的指标。又可以分为固定成本和可变成本。酒店要想在市场环境、收入规模等其他因素不变的情况下获得更大的经济效益，需要尽可能地降低总体成本，以获取相对的经济利润。因此，酒店成本与酒店收入有直接关系。当前，我国酒店行业酒店数量很多,总体规模较大,结构表现相对较为丰富，酒店行业竞争压力增大。针对这种情况,我们必须采取合理措施,有效地控制酒店成本,使企业能够形成成本优势,进而提高自身竞争能力。此外,通过成本控制,酒店企业可以及时了解原材料市场价格的变化,从而很好地应对诸如疫情等各种不稳定因素带来的压力和不利因素。同时,成本有效控制可以帮助酒店形成行业贸易壁垒,提高潜在进入者的进入威胁，从而有效避免多种不利因素的影响,保持酒店行业在市场中的地位。
(二)酒店成本控制的意义。首先,酒店成本控制是一种经济行为，强调在保证酒店正常经营的前提下，通过加强酒店经营成本控制管理来提高酒店管理的盈利能力。换句话说,在营业总收入固定的前提下,酒店成本控制的水平越好，酒店的总体利润就越高。其次,酒店成本控制可以使客人的利益最大化。随着人们生活水平的不断提高,客人的酒店服务消费不仅越来越关注安全卫生,而且也更加看重酒店环境和服务的水平,因此,酒店的成本控制有利于充分保证顾客的利益。最后,成本控制直接影响酒店的营业收入和利润水平。因此,只有合理的成本控制才能确保增加酒店利润,从而确保酒店的正常运营。
二、现代酒店财务管理出现的问题
(一)酒店预算机制不健全，预算能力不足。许多酒店认为,对酒店初始成本的预算估算仅仅是为了控制酒店的后续支出,但这不是唯一的方法。在当前的市场管理理念下,预算工作主要是通过采取合理的措施，明确酒店各方面的支出预算和范围。对酒店产品的采购预算、人力成本等各方面进行详细地记录和分析，合理地利用各方面资源，目的是提高酒店后续资本运营的稳定性，提高酒店运营的能力。目前,我国酒店的预算管理机制相对落后,这使得酒店的实际预算无法覆盖实际支出，造成酒店支出的经济负担，不利于酒店成本的控制。
(二)酒店的内部管理制度不严格,导致利益损失。目前,有很多方法可以提高酒店的经济效率。一般情况下只有两种,一种是增加酒店的经济收入,另一种是减少酒店的投资成本。因此,大部分酒店会采用降低成本支出的方法，来提高酒店的经济利润收入。这种方式的弊端是可能会导致酒店服务质量下降，需要酒店管理者能够做好监督管理工作，否则会导致酒店服务质量下降，酒店口碑和声誉也会随之下跌，不利于酒店的长久发展。在实际的操作运营过程中，我国大多数酒店的经营者,特别是内部中高层人员的成本控制管理意识不足。因此,经常有许多情况会减少酒店的收入,从而导致酒店经济效率的下降。另外,由于酒店工作量大,人员流动性高,工资结算方式不同,使得酒店的收支控制极为困难,导致酒店的综合利益减少。
(三)酒店成本控制管理观念落后。过去多年使用的成本管理概念和模型对大多数酒店的意识形态产生了影响,加上目前激烈的竞争,酒店缺乏对成本控制管理理念的理解，所采用的成本管理方法未及时更新。在这样的内部环境中,自然无法有效地提高酒店成本管理的效率。
(四)缺乏专业人才,劳动成本控制效率低。酒店的发展离不开专业人员的支持,如果酒店要实施全面的成本管理,则不可避免地需要具有强大综合能力的财务人才。但是,从酒店人才管理的现状来看,大多数酒店的人才培训机制不完善。仅仅是侧重于培训厨师和其他服务人员的工作能力和素质,而相对忽视对财务人员的培训和管理。另外,人员的频繁流动使现有的酒店人才团队难以承担实施全面成本管理的负担。酒店存在人才冗余和专业人才短缺的问题,且人力成本效益低。尽管酒店也重视人事管理,但成本控制方法是通过招募新人来减少人事工资的支出。这种行为不仅不能提高人工成本效率,而且还会引起员工的不满,进而影响酒店的长远运营和发展。
三、做好酒店成本控制管理的方法
(一)建立完整的成本管理系统。对于酒店业务成本管理,有必要仔细计算酒店的总成本,以形成结合了内部控制流程和信息技术的管理模式。通过更全面的成本计算管理模型,可以有效地控制酒店的成本运作,促进酒店企业的长远发展。因此,有必要加强酒店成本管理模式的改革,创新酒店成本管理的内容和手段,制定更加完善的酒店成本管理体系。此外,必须建立全面的管理策略，对内部管理和外部环境综合分析,然后不断完善和优化酒店的管理策略,以达到提高酒店经济效益的目的。与此同时，借助大数据环境可以发挥信息化手段在酒店成本管理中的重要作用。可以实行成本核算信息化，可以采用诸如财务软件样的信息系统达成对酒店直接材料这部分成本的有效控制。
(二)建立完善的酒店治理组织结构。酒店应根据现代企业管理机制、实际情况和管理特点以及内部控制要求,确定合理的内部管理结构,建立酒店组织结构。只有建立合理有效的企业内部管理结构,才能有效规避酒店发展过程中的经营风险。更好地落实内部控制制度,使企业管理质量和效率更高。健全的组织结构可以确保酒店行业健康持续发展。同时，通过建立合理的组织结构和健全的公司法人管理结构可以明确规定酒店的管理层、工作人员的权限,责任和义务,并充分发挥每个组织部门的内部控制职能。每个部门和每个职位做到相互统一,相互制约，在企业中通过明确定位,酒店内部控制管理制度得到很好的实施,以确保酒店的生存和发展。在构建组织结构时,酒店管理人员不仅需要考虑工作需求,而且还应考虑内部控制的相关要求。因此，为了建立和完善酒店内部控制制度,有必要综合考虑酒店内部各个岗位的职权分配。与此同时，各个部门和业务链接应建立相互包含和平衡的内部控制方法,通过合理地设置和总体安排,尽量避免使用过多的权限,以免给酒店带来经济损失。
(三)制定合理的成本预算。成本预算是酒店正常经营的前提和基础，预算执行的实际情况是决定酒店能否做好成本控制的基础。在预算编制阶段,实际上已经预先计划了年度成本和支出。在运作过程中,应采取特殊措施应对预算外支出分析可行性。要在预先控制成本中发挥预算的作用,预算分析与评估预算分析和评估是成本和费用控制中预算不可或缺的一部分。酒店应在财务部门和业务部门的参与下举行定期的成本和费用分析会议,重点是分析预算的完成情况,并着重于预算外支出,针对差异分析并提出改进计划。基于成本预算的前提下，做好采购管理也是酒店成本管理手段之一。例如，酒店集团采用集中采购方式可以取得规模效益，达到降低采购成本的目的。
(四)提高全员成本意识，及成本核算人员的主管能动性及业务水平。酒店成本控制和管理的实现离不开全体员工的共同努力,优秀员工是酒店在经营管理过程中的无形资产。因此,酒店必须在发展过程中充分调动员工的积极性和主动性,抓好酒店人力资源开发与管理工作,努力提高员工的工作态度和工作精神,帮助酒店提高成本控制管理人员的素质水平，提高酒店成本控制的实际效果。同时,酒店必须做好财务管理制度,并根据自己的生产过程严格控制和管理厨房、客房等。同时,它必须准确地确定各种生产指标和标准,并且必须确保财务控制和管理的各种任务都能达到预期的指标和标准。此外,酒店必须科学管理自身内部管理活动的成本控制,严格控制各种生产活动和生产过程,并制定科学的管理机制。
(五)借助信息技术。信息化使酒店的成本管理突破了原始的单一物料控制系统,它的资源分配范围从酒店的内部人员,财务和材料到整个行业的供应链,使整个成本管理系统更加紧密地集成在一起,酒店服务产品也将从注重质量监控转向注重信息控制。这些结构性转变为基于成本信息的酒店运营提供了坚实的后盾,从而使酒店能够通过低成本管理实现高质量的竞争。酒店信息化是指通过利用信息技术改善酒店的传统经营管理和决策方法,不断提高信息化服务水平,从而促进酒店经济效益和竞争力的提高。酒店信息化不仅包括信息技术的应用,还包含基于高度发展的信息技术的酒店信息资源的生产和消费，应该引起现代酒店行业的高度重视。
四、结语
酒店成本管理范文5
关键词:精细化;成本管理;酒店业
一、引言
酒店的经营发展离不开合理的成本控制，而精细化管理能在原有成本管理工作上进行延伸，可有效降低酒店的运营成本，使酒店经济效益提升。精细化管理也是体现酒店管理水平的重要内容，管理者要从多角度、多层次进行成本管理，使经营成本处于合理范围内，可促进酒店稳定发展，促进酒店管理规范化发展。
二、精细化管理的概念
精细化管理是一种多层次的观念理念，可以结合各领域的实际情况进行针对性的管理，是在常规管理基础上进行延伸和细化，可实现节约成本，提高效益的目的。与常规成本管理相比，精细化的管理更具规范性特征，要求结合各领域、各企业的经营情况制定细致完善的管理制度，从而提高管理水平，起到减少成本浪费，合理支出的效果。
三、酒店成本管理问题及精细化管理的必要性
(一)管理问题
1．对成本管理的责任划分不清
酒店基层员工的工作水平和责任心对于成本控制有重要影响，而实际工作中，大部分基层员工缺乏责任意识，认为成本管理与自身工作不相关，在工作中缺乏节约意识。正是由于管理责任划分不清，导致员工在工作出现问题时会出现推卸责任的问题，不利于酒店的成本管理。成本管理制度要由管理者制订，而基层员工是工作的实践者，只有在管理制度中明确责任才能提高员工的责任意识，使基层员工重视成本管理，做到节约能源和酒店资源。
2．管理体系不健全
成本管理应深入到酒店经营中的各个环节，要制定完善的管理制定和规范性的管理办法，但目前的管理存在诸多不合理性。比如，在采购环节，部分酒店的采购缺乏规划性和统筹性，不能合理规划物资和食材的采购数量，采购渠道也缺乏稳定性，经常出现过量囤货的现象。
3．管理手段滞后
目前，酒店的成本管理手段较为落后，主要采取罚款方式进行管理，这一方法不能激发员工的工作积极性，容易演化出推卸责任、消极怠工等问题，不利于酒店的长期发展。由于管理手段缺乏合理性主要是对基层工作人员进行处罚，并没有推出有效的激励措施，导致员工产生“多做多错”的心态。可能在短期内能看到成本管理效果，但却不利于酒店的创新和发展，管理方式过于封闭，管理模式过于落后。
(二)实施精细化管理的必要性
精细化管理能提高酒店管理者的管理意识，在酒店内推行规范化、细致化的管理意识和工作意识，对酒店内的日常工作、成本规划有重要影响。然而在现实工作中，管理者经常忽视精细化管理，主要体现在对市场成本价格缺乏预测，未结合企业情况制定详细的成本管理策略，导致成本管理的效果不明显。精细化管理对于酒店的长久发展十分重要，管理者不能只顾眼前利益，更要制定符合酒店发展需求的管理办法，要在熟悉各部门工作流程的基础上实施精细化管理，制订规范化的操作标准。只有加强管理才能提高酒店的核心竞争力，使酒店具备良好的市场竞争力，促进其规范化、规模化发展。
四、精细化管理的具体实施策略
(一)制订完善的管理制度，明确管理责任
完善的管理制度是精细化管理的重要体现，管理者要熟知酒店经营中每个环节的成本，以及多个环节之间的衔接，要制定缜密完善的制定，对整个经营流程进行精细化管理，节约资源。对于酒店运营中的各个环节，要进行成本预测和成本控制，必须对基层员工的工作制订详细规范的要求，包括卫生、清洁材料使用明细，要对每一个工作环节进行成本控制，避免出现资源浪费。比如，采购成本的管理，这一内容是酒店成本控制中的要点，相关部门必须对物品、食品的采购进行合理预算，要根据以往情况预测下一阶段的采购计划。为提高采购成本的预算准确度，应对预算结果进行跟进核实，将预算精准度纳入绩效考核中，从而提高相关预算人员的工作积极性和责任心，使其秉承严谨认真的态度实现精细化预算。管理制度要落实到酒店中的各个部门和岗位，要使各部门都保持成本控制意识。应对每个部门的月度、季度成本消耗进行排名和公布，使各部门人员更了解工作成本，在工作中有意识地节约成本。管理制度应起到监督和指导的作用，要使工作人员遵守各项操作规范，同时能激励员工主动提高成本控制意识。酒店应根据成本管理情况制定相关奖励制度，对成本控制较好的部门、个人或岗位做出奖励，从而提高全员成本意识。
(二)系统性分析酒店价值链，提高管理水平
对价值链的分析是落实精细化管理的有效手段，只有精确了解采购、生产、广告、经营等各流程的价值才能制定较为合理的成本预算。诸多价值链中的各项资源都应该物尽其用，否则就会造成资源浪费，提高经营成本。对价值链的分析要结合多个环节共同分析，避免在某一环节节约成本造成其他环节的成本上升。同时，酒店管理者不仅要关注本企业的价值链，还要关注同行和市场的价值链，要选择价格合理、具有一定市场优势的产品进行采购，不仅要找到稳定的货源，也要考虑到采购成本、产品质量的问题。对价值链的分析必须兼顾多个方面，同时需要打开思路，可以通过联系其他酒店签约稳定供货商的方式降低酒店经营成本。不同的价值链都有自身的存在价值，管理者要善于分析生产、供应和销售的联系，要能找到有效降低成本的策略，通过控制某一项成本合理降低整个供应链的成本。对价值链的分析是践行精细化管理的必要途径，管理者也要积极分析竞争对手的价值链，找到本企业的竞争优势，通过控制某一环节的成本提高经济效益，获得更强的市场竞争力。广告宣传、原材料供应、创意设计都能为酒店的发展创造价值，管理者应妥善分配各环节的资源，根据产生的价值情况制订预算计划，从而通过控制预算成本提高价值，使酒店获得更好的经济效益。
(三)加强信息化建设，实施现代化管理
酒店管理者应认识到信息化建设的必要性，要积极在管理和经营中应用信息化手段，运用现代技术提高管理水平和经营水平，从而降低人工成本，提高经济效益。信息化技术有便于操作、受众广泛、高效管理等优势，能帮助企业管理者快速获得精准数据信息，也有助于加强酒店内各岗位、更部门的联系，使管理更高效。运用信息化建设能使成本情况一目了然，对于成本预算的准确度有重要帮助，也能使各部门更关注成本情况，使成本管理体现出动态性特征。信息化建设不仅能用于加强管理，也能增强酒店与客户之间的联系，客户可以通过软件或网站预订酒店，使酒店的人工成本降低，客户对酒店的好感度上升，有助于酒店的长久发展。在互联网时代，信息技术为精细化管理提供了技术支撑，管理者可以把各项信息导入到信息系统中，能促进酒店的信息化建设，可在短时间内提高管理效果和经济效益。酒店的信息系统可以开设物料管理模块和采购模块，模块中可以显示各种信息的领用情况和剩余情况，能有效避免管理混乱的问题，使管理责任更清晰。随着客户消费习惯的转变，信息化建设已经成为酒店发展中的重要内容，管理者要注重对信息技术的运用，应将成本管理与经营管理相结合，实现动态管理，为酒店发展注入创新动力。
(四)合理开展业务外包，节约管理成本
酒店的经营运作需要多部门协同发展，为了降低人工成本酒店逐渐采用业务外包的形式，不仅能降低酒店的经营风险也能充分利用社会资源，促进社会经济发展。在酒店生产经营中，可以将一些不创造收益的业务进行外包，从而降低企业的管理成本和人工成本，使经营者有更充足的精力改善酒店的服务水平。比如，酒店业务中的安保业务，可以外包给社会中的安保公司，酒店与安保公司签订协议，安保公司负责为酒店提供人员，并对人员进行审核、管理。随着人们生活水平的提升，市场对酒店的服务要求逐渐升高，要求酒店也必须进行多元化发展。为了减少发展中的压力和风险，酒店可以联系稳定可靠的外包公司，与外部的公司加强合作，丰富酒店的服务内容。比如，酒店可以与租车、干洗、餐饮等企业合作，一方面能为住宿客户提供丰富多样的服务，另一方面也能提高酒店的社会竞争力，使酒店获得多元化的收益。开展精细化管理就是要对酒店的各项业务进行系统的分析，分析业务的必要性、可产生的价值、潜在风险等，要通过业务外包的方式进行高效管理，从而实现专业人员提供专业服务的目的，在提高酒店竞争力的同时合理控制成本。业务外包最重要的就是要找到可靠稳定的合作企业，必须在确立合作关系前进行全面的市场调查，避免在合作后出现人员流动大、业务水平差等问题。
五、结语
综上所述，酒店可通过精细化管理对经营生产中的成本进行动态控制，可大大节约成本，有助于酒店的长久发展。实际管理中，酒店还应结合自身的经营特色和运营情况制定具有实效性的管理制度，要在管理中不断纠正和改进，通过摸索和实践逐渐完善管理办法，促进酒店的平稳发展。
参考文献:
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酒店成本管理范文6
关键词：精细化管理；酒店成本管理；应用
当前，精细化成本管理思想受到了诸多企业关注。为激发自身发展活力，酒店需要引入精细化管理理念，将精细化管理理念贯彻到成本控制工作中。在成本控制中，酒店需要根据自身经营特点，成本控制要求，构建精细化管理方案，以强化成本管理效果。
一、精细化管理介绍
精细化管理理念源于日本，精细化管理是企业发展趋势，符合社会发展规律。精细化管理指的是落实管理责任，每个工作人员每天都需要执行管理任务。同时每天都需要检查管理工作，及时调整不科学的管理方法、手段。精细化管理的本质在于分解战略目标，细化管理内容，将管理工作贯彻到每项工作中。由于精细化管理乃是企业和重点所开展的管理工作，企业需要认真地践行精细化管理工作。
二、精细化管理对酒店成本管理的价值
随着社会经济快速发展，传统管理理念愈加跟不上时展，不能够满足企业发展需求，甚至限制现代企业发展。精细化管理属于一种相对新的管理模式，通过应用精细化管理模式进行成本管理工作，有助于提高企业成本管控能力，增加企业盈利空间。所以，企业十分重视精细化管理模式，积极地开展精细化管理活动。现如今，酒店数量不断增多，大大地加大了酒店竞争发展压力。为提升自身竞争力，酒店应用了精细化管理理念，进而保证成本控制水平。精细化管理对酒店成本管理的价值具体体现在以下两大方面。一方面，精细化成本管理是酒店成本管理创新的内在需求。创新是社会发展的驱动力，也是企业发展的驱动力。因此，酒店谋求创新发展，希望提升自身整体发展水平。精细化管理理念属于一种科学、有效指导企业进行成本控制的理念。在精细化管理理念下，酒店将会构建完善的管理体系，优化成本管理环节。长期开展精细化成本管理工作，有利于酒店创新发展自我，创造经营增长点。在新的发展阶段，酒店需要分析发展环境，重新地审视自我管理方法，积极地将精细化管理与成本控制工作进行深度地结合，以便确保成本控制质量。另一方面，精细化成本管理是酒店提高经营管理水平的重要手段。酒店通过提升自身经营管理水平可以保障自身经济效益，为此酒店将经营管理工作作为发展的重点。精细化成本管理对酒店经营管理工作有效进行具有推动作用。主要表现在，在精细化成本管理下，酒店经营环节、经营方式越来越细化，保证自身经营管理效率以及质量。同时酒店在精细化成本管理下会形成良好的管理环境，潜移默化地影响员工思想，调动员工参与成本管理的积极性。在这种情况下，酒店容易高效地实现经营战略目标，促进自身健康发展。
三、酒店成本管理中精细化管理的应用策略
（一）价值体系分析
企业需要分析价值体系，从中探究自身成本发展动力，使得自身获得较高的效益。在发展的过程中，企业需要投入资源，应用资源创造经济效益。资源转化效益的过程被称作价值创造，而价值创造过程中的每一个关键环节是创造经济效益的重点，将每一个关键环节进行合理地关联就形成了价值链。通常情况下，把价值再造的过程分为上、中、下游三个阶段。由于每个阶段的价值创造工作都会的影响着企业经济收入水平，发展活力等，企业需要重视这三个阶段中的价值创造工作。市场经济处于不断发展变化的状态，在此环境下，企业的经营活动也处于变化的状态。若是企业不能够较好地把控经营控制工作，就容易导致自身面临经济损失。在发展的过程之中，企业需要着重地分析价值体系，探究经营运作工作、成本控制管理工作的问题。基础设施管理、人力资源、产品开发、及资源采购活动等是酒店基础活动，酒店需要合理地把控基础活动成本控制工作，以节约发展、运作成本。在上游阶段，酒店需要做好物力、财力、人力等成本控制工作，从经营运转地源头上降低成本支出。在下游阶段，酒店需要客户的角度思考如何开展成本控制工作的方法。不同酒店的实际发展情况、经营发发展战略目标等存在差异。酒店在开展成本控制工作之前就需要搜集信息资料，全面地了解、分析自身发展现状、价值体系等，制定科学精细化成本控制管理方案，从而有效推进成本控制工作。
（二）经营流程再造
在精细化成本管理中，要再造经营流程，完善经营体系。市场变动因素影响着企业经营水平，所以企业需要在经营流程再造中考虑市场变动因素对经营管理、成本控制工作的影响。其中，可以分析在一段时间内的市场发展环境以及其对成本控制工作的影响，之后科学地协调经营运转工作。一般而言，要从修正数据、合并方案、取消流程等角度出发做好经营工作。在制定好经营方案后，要试行经营方案，在经营方案试行的过程中，要经营环节是否科学。最后，根据试行中所产生的经营效果为后续调整经营工作的重要依据，以优化、再造经营工作。在分析住宿项目时，酒店需要检查自身基础及辅助价值活动，探究经营管理漏洞。其中，可以从财务报告中项目管理问题。同时酒店需要了解原材料供应商产品价格、质量等，并分析市场上的产品价格、质量等，将自身的产品价格、质量等与市场相对比。通过全面地开展自查活动，酒店就可以获知自身经营状况。酒店可一周或者一个月开展一次检查活动，以及时地调整经营工作。资本方有权利清楚自身获益情况，在经营运转的过程中，资本方可以申请调阅或对比往期账务情况，获取酒店员工工作信息等。此外，资本方需要分析酒店预定系统客户信息，获知每个月的客户数量，并对比每个月的客户变动量等。在分析、找到经营管理问题后，酒店就需要探究解决经营成本增加、客户减少等方面的方法。在内部保障性的部门经营支出得不到有效控制的情况下，酒店就可以通过外包业务的方法，降低自身经营支出。
（三）信息管理引进
在信息时代下，酒店需要引进信息技术，构建信息管理系统，加快自身信息化发展进程。以往，酒店主要通过现场登记、提前电话预约的方式，完成酒店进驻业务。现如今，旅游愈加专业化、信息化。当前，人们足不出户就可以预约酒店。携程、去哪儿等主打旅游业务的网站可以为客户提供便利的酒店预约服务。酒店与携程、去哪儿等网站进行了合作，将酒店约定服务放到网站中。客户可以通过搜集旅游地、工作地点附近酒店的方法，了解周围酒店价格、服务等信息。这样酒店不仅可以节约人工成本，而且可以增强客户体验感。酒店应用了信息系统开展了财务工作，提高了财务工作效率及质量，为自身完善财务发展战略提供了丰富财务信息。
（四）管理创新持续
酒店除了要做好上述工作之外，要做好细节处理工作。这需要酒店在发展的过程中分析自身经营环节，科学地完善自身经营工作。同时酒店需要考虑到外部市场环境对自身经营工作的影响。在激烈的市场竞争环境下，酒店需要增强创新能力，应用创新化思维推进经营管理、成本控制等工作。此外，酒店需要做好成本控制制度制定工作，将精细化管理理念与成本管理工作进行有效融合。另外，酒店需要树立全局观念，把控精细化成本管理环境，并注重打造特色的成本管理体系。
四、精细化管理更好在成本管理中应用的要点
（一）以消费者为核心，抓住市场规律
追求最大化经济效益是企业重要的发展目标，酒店也不例外。在消费者数量多的情况下，酒店可以取得较好的收益。在精细化成本管理中，酒店需要牢牢地把握消费者心理特征、心理需求等，以消费者为经营运转、成本控制工作的中心。其中，酒店需要明确自身市场定位，为消费者提供优质服务，在服务的过程中，酒店需要科学地控制服务成本，减少资源浪费。
（二）注重成本管理人才培养工作
为提升精细化成本管控水平，酒店就需要注重成本管理人才培养工作，构建优质的成本管理人才队伍，为成本管理工作的有效进行提供支持。在培养成本管理人才时，酒店可以开展成本管理模拟训练活动，提高管理人员成本管控能力。同时酒店需要定期组织培训活动，而培训人员需要将精细化成本管理理念与实践方法等纳入培训体系，以提升成本管理人才培养水平。此外，酒店需要开展培训考核工作，针对考核成绩不达标的管理人员给予合适的处罚。成本管理人才升是酒店提高自身行业竞争力的关键因素，所以酒店切不可忽视成本管理人才培养工作。对于成本管理人员来讲，其需要主动地在各大渠道上学习精细化成本管理知识，以增强自身精细化成本管理素养以及管理能力。
五、结语
酒店成本管理范文7
关键词：酒店行业；应收账款；成本管理；风险防范
引言
在现阶段的酒店管理中，酒店财务工作一般由专业人士进行打理，应收账款与酒店营业收入密切相关，因此酒店要重视应收账款工作。应收账款具有一定的特点，且和酒店经济效益的增长具有相关性，部分酒店营销人员难以落实对其风险管理，也就导致酒店应收账款出现坏账现象，导致酒店经营成本增加。对此，酒店要从内部与客户两方面对相关政策进行完善，以保障酒店应收账款管理工作质量。
一、酒店应收账款工作特点
等价性。酒店应收账款的显著特点为等价性。受货币政策与汇率等影响因素的变化，一般状态下应收账款的实际价值会受到影响，但酒店行业应收账款具有等价性特点，在进行账面收款工作时要保障实际价值与账面数额的等价性。可回收性。酒店对客户所提供的商品与服务时，常规状态下是需要进行回收的。回收主要是以货币的方式进行。除此之外，也可根据在赊销商品时，客户的担保财产进行回收处理。对于赊销商品来讲，赊销自身具有一定的风险性，也就要求酒店应收账款必须明确可回收性。时效性与风险性。在对相关商品进行赊销的过程中，应收账款要对偿还日期与偿还方式等进行明确。以保障按时按需进行还款，减少应收账款风险。风险性存在于应收账款收回的全过程中，具有法律效应的合同能够减少应收账款风险概率。二、酒店应收账款存在的问题部分酒店缺乏对应收账款的重视。酒店通过市场营销的方式提高市场占比份额，以提升酒店经济效益的增长。但在此过程中酒店缺乏对营销风险的重视，导致酒店在赊销过程中难以控制风险。酒店应收账款数量不断增长也就导致酒店风险得不到有效控制，对此酒店应提升对应收账款的重视工作。酒店应收账款责任主体不明确。在未明确责任主体的情况下，酒店应收账款得不到重视。部分酒店应收账款工作由财务部人员负责，但财务人员难以对酒店运营情况进行了解，也就导致在部分运营工作的风险评估中，信用评估会出现偏差。这一偏差的出现也在一定程度上造成了酒店坏账问题，责任主体作为酒店合作方，应收账款主体不明确会导致账目无法回收的不良现象。应收账款管理制度不清晰。应收账款管理工作的开展要求酒店各部门之间加强沟通与交流，以保障应收账款工作稳定性。但在现阶段的应收账款管理工作中，各部门工作较为独立缺乏沟通与联系，也就导致相关工作的开展存在问题。管理制度主要是对工作流程的约束，但在实际的工作过程中制度表现的监管作用不明显，这也就对酒店应收账款造成了影响。
三、酒店应收账款的成本风险成因
（一）缺乏方案意识。酒店运营管理工作人员在进行营销的过程中，缺少风险防范意识，也缺少对合作方的财务状况分析，在此背景下酒店盲目与此类合作方进行赊销合作，极大地提升了酒店应收账款的风险，对酒店发展具有一定的影响。方案意识对整体方案的可实施性负责，但往往酒店营销人才缺乏方案意识，这也就导致营销人员难以考量整体性，酒店应收账款风险由此出现。
（二）核心竞争力有待提升。随着酒店行业的发展，酒店数量大幅增长，这也提升了行业竞争力，为保障在高压之下酒店竞争力的提升，酒店需要不断创新自身特色，增强自身的服务质量，以服务为酒店特色，进而发扬服务质量，从而使酒店口碑得以提升。但在具体的工作过程中，部分酒店同时对服务进行优化，这也就导致酒店发展的同质化，这也就影响着此类酒店的发展，使得酒店市场份额出现萎缩。一旦出现市场份额萎缩的现象，酒店营销人员为提升酒店效益会盲目开展营销工作，也就增加了酒店应收账款风险。
（三）内控力不足。内控是酒店经营管理工作中的重要措施，在缺少内控力的情况下酒店日常经营管理工作的开展会出现一定的风险。在对酒店合作方进行评估的过程中，需要翔实、精准的数据，一旦此类数据出现偏差，酒店后续工作的开展会存在较大的坏账风险。同时在酒店管理过程中，内控管理的缺少会导致酒店管理工作质量难以提升。
（四）应收账款管理工作质量不高。酒店应收账款管理工作的开展能够对账款进行催收。但在实际的工作过程中，工作人员往往缺少对管理工作的落实，形式化就管理内容进行分析，这也就难以发现其中存在的临期账款。长此以往酒店应收账款会大幅增长，流动资金大幅下降，也就使得酒店经营资金出现问题，酒店经营风险随之出现。
（五）缺乏坏账意识。坏账是应收账款中的常见现象，坏账的出现会导致酒店资金的流失。应收账款是酒店营销人员为完成营销指标通过赊账方式进行的销售，赊账存在一定的坏账风险，这主要是由酒店合作方发展情况所导致的。坏账在应收账款中时有发生，此类现象的出现主要是酒店营销人员缺少坏账意识所引起的，对此酒店要及时对营销人员思想与工作理念进行培训，以增强其对坏账的了解与重视，进而减少营销过程中赊销现象的出现，以此减少应收账款坏账风险。
四、酒店应收账款成本管理的措施
（一）提升酒店应收账款成本管理意识。为有效落实酒店应收账款管理工作，酒店首先要提升酒店应收账款成本管理意识。从赊销管理方面来讲，酒店在营销过程中要完善赊销管理制度，加强对赊销对象的评估，以降低应收账款风险，减少坏账问题的出现。从应收账款责任主体来讲，酒店要对应收账款责任人进行明确，并对其责任与业务进行明确，以提升其在管理工作中的工作质量，对客户进行细致的管理以保障酒店资金运转的灵活性。从应收账款管理制度来讲，酒店要对应收账款的管理制度进行明确，以加强酒店各部门之间的沟通与联系，保障相关工作开展的有效性。另外应收账款制度的明确能够有效制定完善的收款管理与计划，对应收账款管理具有促进作用。对此通过以上三个方面的内容落实酒店应收账款成本管理意识的提升。酒店管理人员作为应收账款成本管理的主要负责人，酒店领导应加强对此类管理人员的培训，通过专业培训提升管理人员对应收账款的重视，进而使其加强对应收账款成本的管理。为强化管理人员职责，酒店领导可将应收账款成本管理与管理人员薪资体系挂钩，以落实酒店应收账款成本管理意识的提升。
（二）优化客户信用评价机制。作为构成酒店账款的主体，酒店要对客户的信用进行评价，单一的信用评价机制无法全方面对对客户进行评价，对此酒店要优化客户信用评价机制。对客户信用评价机制的优化可通过大数据等形式对客户信息进行统计，以对客户信用水平与债务偿还能力进行分析，以确保酒店对客户信用评价机制的完善。在对客户进行全方位的了解之后，酒店要按照客户信用机制进行等级划分，对等级较差的客户进行解除合作关系，以优化客户资源。对客户信用信息进行评价是降低应收账款的有效方式之一，对提升酒店应收账款成本管理具有积极作用。为保障酒店对客户信用的有效评价，酒店可对合作客户进行系统化监管。酒店可在内部系统中增设客户信用评价机制板块，将合作过的客户输入系统中，系统自行根据酒店网络数据对其进行排序，进而帮助酒店更加直白地对客户信用进行了解。为保障信用评价板块的质量，酒店可指定工作人员对客户信息进行及时更新，以确保信息的有效性与时效性。
（三）加强对应收账款的全过程管理。应收账款风险的形成与账款形成的全过程具有密切关系，对此酒店管理人员要对应收账款的全过程进行管理。首先按照上文内容对客户资源进行优化，以保障合作客户信用等级的稳定性，确保其账务偿还能力。其次在进行赊销商品的过程中，加大对项目风险的评估，对账款的额度与还款时间等进行敲定，以减少应收账款问题的出现。全过程管理能够对应收账款进行科学的管理，能够及时地发现其中存在的问题，减少风险发生概率，基于此酒店要加强对应收账款的全过程管理。为保障应收账款的科学管理，酒店可组织管理小组负责应收账款管理工作，通过具体的工作模式与有效的工作制度，加强对应收账款的全过程管理，进而降低问题发生概率，有效提升应收账款管理质量。
（四）构建完善应收账款管理系统。完善的应收账款管理系统能够实现账款管理的平台化、智能化管理。在现阶段酒店应收管理工作中，部分酒店应收账款数额较大，仅凭工作人员难以对应收账款相关信息进行精准化处理，这也就要求酒店要构建应收账款管理平台。在系统平台中能够实现对应收账款全过程管理，管理人员可根据系统提示展开应收账款管理工作，以保障应收账款管理工作的科学性与流程化。在平台管理背景下，系统能够根据项目风险、还款时限、市场环境等因素对客户进行排序管理，这也就极大地减少应收账款风险问题的出现。
五、结语
应收账款是酒店财务资金的重要组成部分，为保障酒店在行业中的竞争力，酒店要重视应收账款管理。应收账款风险主要是坏账所导致，造成此类现象的因素具有多样性，其根本因素是酒店营销工作赊销现象，对此为减少应收账款风险，酒店在应收账款管理中，酒店管理人员要采取科学的制度与措施，对应收账款管理风险进行规避，以实现对酒店应收账款成本的有效控制。
参考文献
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酒店成本管理范文8
经营成本管理作为酒店管理中的重要内容和关键环节，是酒店提高竞争力和经营战略的重要组成部分。加强酒店经营成本管理能够降低企业的经营成本，提高酒店的经营利润，使企业的资源得到充分合理利用，有利于提高酒店的竞争力。本文通过分析当代酒店经营成本管理的现状和酒店经营成本管理中遇到的问题，在互联网时代背景下提出有效的解决方案，为酒店行业的可持续发展提供参考性建议。
关键词：
互联网时代；酒店行业；经营成本管理
传统的酒店经营成本管理主要针对消耗费用和产品成本进行核算。随着互联网时代的到来，现代酒店要想得到可持续发展就必须改变传统的成本管理理念。成本控制是现代酒店管理的核心内容，建立有效的成本管理体系对提高酒店盈利和竞争力有着重要意义。利用互联网技术对酒店实施科学有效的管理，有利于不断提升酒店自身的竞争力和经济效益。
1目前酒店成本管理的现状
当前我国的酒店数量呈现逐年增长的趋势。如今的酒店数量是改革开放之初的100多倍，世界排名前10的国际酒店管理集团早已经进入了我国市场。截止2015年1月1日，我国有限服务酒店总数已达到16375家，同比增加了3648家，客房总数为1525471间，同比增加了289638间，增长幅度为23.44%。随着我国消费市场和互联网的不断发展，酒店行业面临产品老化、成本上升的发展瓶颈。人员流失、盈利模式、竞争激烈等因素仍考验着我国酒店的生存能力，制约行业的健康发展。
2酒店经营成本管理中遇到的问题
2.1酒店缺乏成本管理的意识
我国的酒店管理者普遍缺乏对于成本管理的意识。在很多酒店，管理层不重视成本管理甚至完全没有成本管理意识；酒店普通员工认为酒店成本管理只是酒店管理层或者是财务部门的工作，与自己毫无关系。因此，成本管理制度就很难在企业得到有效的贯彻和执行，这样就会大大增加酒店成本管理的难度，会直接阻碍酒店的健康发展。
2.2酒店缺乏成本管理的内容
目前我国很多酒店在成本管理的过程中主要重视材料的成本和员工的成本，而忽视了酒店的时间和信誉的成本，这样直接导致了成本管理对象的片面化；此外，酒店管理中存在的一些问题，比如酒店员工的配置不合理、员工的薪酬制度不合理、员工的培训不科学等，这些情况也会导致员工工作效率低下，影响酒店整体服务水平和服务质量，从而增加酒店经营成本。
2.3酒店缺乏成本管理机制
目前我国很多酒店都缺乏完善的酒店成本管理制度，有的酒店虽然制定的有相关的酒店成本管理制度，但因为缺乏健全的激励和考核制度，相关条例在经营过程中不能严格按照制度进行执行，依然达不到有效控制经营酒店运营成本的效果。而缺乏合理、有效的成本管理机制则会严重影响酒店成本管理，使酒店无法达到预期的运营目标。因此，酒店要想不断提高自身的竞争力，就需要制定一套完整、科学的成本管理机制。
2.4酒店员工流失率高
酒店高频率的员工流失会直接影响酒店的运营成本和服务质量，这对于酒店的运营非常不利。在员工频繁更换的情况下，酒店为了保持酒店日常运转，只有通过不断招聘新员工来填补空缺的服务岗位。酒店需再次投入大量的人力物力对新入员工进行培训，而酒店培训人员的大量重复工作将会不断消耗酒店成本，造成酒店资源的重复浪费。据调查，造成酒店员工离职的主要原因有工作强度大，薪资没有吸引力，职业发展空间有限。
3互联网时代下加强酒店经营成本管理的有效措施
互联网时代，酒店经营者不仅要关注酒店的日常运营，更要重视酒店运营成本的控制，酒店的管理者和经营者需改善管理，充分利用互联网技术带来的便利，降低酒店非必要项目的支出，减少资源的重复浪费，提高各部门人员的工作效率。
3.1优化薪酬管理的设计，降低酒店人力资源流失率
针对酒店员工流失率高的问题，酒店需倾听多基层员工的心声，关注员工的心理状态；优化薪酬管理设计，建立、健全薪酬激励机制；设计公平、有吸引力的晋升制度，在员工成长过程中为员工描画清晰的职业发展路线；想方设法留住员工，鼓励员工长期为酒店工作，这样不仅能保证优质的服务质量，还能有效降低酒店人力资源成本。
3.2利用互联网技术，降低酒店企业的推广与培训成本，实现更好的盈利
互联网的广泛应用，改变了信息传播的方式。以往酒店运营中投入的大量广告推广费用在酒店成本中占据较大比例。通过利用微信公众号、酒店官方网站、手机APP软件，对已有会员和潜在消费者进行营销信息推广，成本低、推广效果好。通过与各种在线旅游、酒店、餐饮营销网站合作，实施跨界营销整合，可以打破时空局限，为更多的顾客推荐企业的各种酒店产品，从而有效提高酒店的营业收入；通过设立酒店培训网站，对在职员工进行长期、有计划的培训，有利于提高员工服务质量，帮助员工在职业道路上不断成长，培养员工的职业成就感，减少员工流失；利用互联网便捷的沟通方式，可实现酒店与顾客的实时沟通，更好的了解酒店客户的各种需求，为顾客提供更具个性化的优质服务，从而提升顾客消费的满意度，培养顾客的酒店忠诚度，提升酒店竞争力。
3.3引进成本管理软件，加强酒店运营成本分析
引进专业酒店成本管理软件，实现酒店运营成本的周期性分析，这将为管理层的日常酒店运营管理提供科学可靠的数据。通过数据分析，管理者可及时针对过高的不必要成本支出进行及时控制和调整，减少资源浪费，优化酒店财务状况，减少成本压力，为酒店节省大量资金。
3.4加强酒店经营成本的监督，提升员工节约意识
酒店的后台运营每天都会产生大量的费用，成本管理涉及到酒店的每项业务、每个部门和每个员工。因此，建议酒店设立专门的监督团队，协作各部门进行科学的成本、费用的预算；同时，加强员工的成本意识培训，不浪费一滴水、一度电，实现无纸化办公，提高旧物利用率，这些措施都将有效降低企业的运营成本。
4结语
互联网为酒店发展提供了众多有利条件，同时又加剧了酒店行业的激烈竞争。在竞争激烈的市场环境下，严格控制成本已成为酒店生存和发展必由之路。通过加强内部管理，建立有效的成本控制体系，从而提高酒店经济效益，最终实现酒店的可持续性发展。
作者：郭文进 单位：河南工业贸易职业学院
参考文献：
[1]何兵.对我国酒店业成本控制问题的探讨[J].时代金融，2011(18).
[2]邵静.论现代酒店企业的成本控制管理[J].现代经济信息，2011(21).
