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以人为本的企业文化范文1
1.1以人为本的文化理念是企业吸引、留住人才的关键手段
知识经济时代，企业的发展离不开人才的支持，人才资源是新时期企业重要的生产要素，也是企业核心竞争力的主要体现。通过构建以人为本的企业文化理念，能够充分满足人才的进步发展需求，增强人才对企业的认同感、企业对人才的吸引力，因而可以起到吸引留住人才的作用。
1.2以人为本的文化理念可以有效提升企业的凝聚力
在企业内部构建以人为本的文化理念，能够充分站在企业员工的角度，以员工的需求作为出发点，进行管理决策，对员工高度负责，关心员工各方面的需求，通过情感与物质的双重关怀，能够实现企业员工与企业成为目标一致的整体，在企业内部构建融洽的氛围，不断增强企业的凝聚力。
1.3以人为本的文化理念是企业品牌形象塑造的基本要求
在知识经济时代，影响企业竞争力的关键因素就是技术知识与品牌，以人为本的企业文化理念，由于在企业内部营造了和谐宽松的工作环境，因而能够吸引人才，也可以在社会上塑造良好的品牌形象，吸引市场客户的关注，可以有效提升企业的核心竞争力。
2新时期以人为本的企业文化理念构建措施
2.1以我国社会主义核心价值体系为指导进行企业文化建设
我国社会主义核心价值体系的中心就是坚持以人为本，对于企业的以人为本的文化理念的塑造，同样应该基于社会主义核心价值体系来对企业文化进行武装，以社会主义核心价值体系中的道德准则、精神风貌、责任意识、民族自豪感等为主体，形成具有我国社会主义特色的企业文化构建的指导思想。首先，按照社会主义核心价值要求，对员工的职业道德进行培养，提高员工对企业、对社会的责任感，注重思想意识水平的提升。其次，引导员工正确处理个人与企业的关系，让企业的员工充分认识到两者之间的关系是有机一体，企业的发展离不开员工，员工的成长离不开企业。通过社会、企业、个人三者之间的有机联系，真正形成以人为本的企业特色文化理念。
2.2结合企业与员工的目标需求，形成良好的激励成长体系
现阶段，我国一些家族企业以及权力高度集中的企业，人才流失严重的主要原因是内部缺乏公平合理的竞争机会。构建以人为本的企业文化，就必须充分考虑到员工进步成长的需求，在企业内部营造公平民主的晋升机制与考核激励机制。对于员工的公平晋升机制，重点要遵循公平民主的原则，同时结合不同员工的实际特点制定符合其自身发展的职业生涯发展规划，确保每一位员工在生活上有保障、有提高，工作上都能有希望、有目标。其次，在企业内部激励考核制度的设计上，应该综合考虑到不同工种以及岗位技能的要求，合理制定考核体系，除采取物质激励外，还应结合员工的心理特点以及精神需求，丰富激励考核手段，通过这些方式，逐步地增强企业对员工的吸引力。
2.3为企业员工技能与素养的提升提供各种机会
由于企业员工的职业生涯很大程度上取决于员工自身的知识技能水平，而且现在激烈的市场竞争条件下企业生存动力也主要源自于人才的技术知识水平。因此，企业在以人为本的文化氛围塑造上，应该为员工提供多种内部交流、外部考察等学习机会，让企业内部的员工能够按照自身职业发展和企业的实际需求不断提升知识结构层次与岗位技能。同时，也可以采取员工之间技能评比、成立学习小组等方式，在企业内部形成一种善于学习的氛围，不断地提高企业全体员工的知识水平和精神生活水平，推动企业的长远发展。
3结语
以人为本的企业文化范文2
人在企业文化建设中具有双重身份，既是企业文化建设的主体，又是企业文化建设的客体。企业文化建设要依靠人，不仅要依靠企业领导，更要依靠广大职工。我们要看到企业领导者在企业文化建设中的重要作用，同时要注意到职工也是企业文化的创造者。作为企业文化灵魂的企业精神、企业道德、企业作风等主要是职工群众在长期的实践中形成的，企业领导者和有关部门只是对其进行总结加工、升华提炼和倡导传播。人又是企业文化建设的客体。这就是说企业文化建设为了人、塑造人。建设企业文化的目的是为了企业的长远生存和发展，而企业生存发展的目的又是为了满足人们不断增长的物质和文化需求，实现人与企业的共同发展和进步，所以，企业文化建设的最终目的就是为了人。“以人为本”是我们的核心价值观，也是我们做好一切事情的出发点和归宿。
一 、企业文化建设的重要作用
企业文化自从被人们所认识就为企业带来各方面的利益，其作用为人们认知。首先，企业文化能将员工的个人目标引导至企业的统一目标，因此它具有导向的作用；其次，它能形成成文的或约定俗成的公司规范，对员工的思想、行为都起到很大的约束作用，还能用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；再次，能对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；最后，还能对社会产生一定的影响。其实企业文化的作用远不止这些，它是无形的为企业提高竞争力、增强其活力、延长其生命周期。根据对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新根植于其优秀而独特的企业文化，企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。由此看出企业文化为企业带来的利益以及在成功企业中的作用是值得我们深思和重视的。
企业文化对企业来说不是一杯可以随时解渴的水，它需要长期的培育和建设。企业领导者在企业文化的建设上必须身体力行，通过各种方式灌输到员工的日常行为中去，日积月累才能逐步形成。由于企业文化本身的无形性，因此即使建立起了一定的企业文化它也是相当脆弱的，在当今激烈的竞争中经不起一丝考验，不仅不能给企业带来利益，还会使企业内部员工形成混乱、外部企业形象受到损害。这时对于管理者来说是个考验，必须抓住企业文化的无形性，不断地提升企业文化，使企业文化自然地步入更高的层次，形成一种自发的行为规范和准则，而不是被动的。这种企业文化的建设才会成功，才能使企业文化发挥其作用。另外，当企业制定企业文化建设的目标时必须根据自己的现状、面临的国内外竞争环境、自己的发展战略等，确定企业文化建设的目标。使企业文化建设的目标与企业的战略目标一致，并通过实现企业文化建设目标，来促进企业的发展。同时，企业文化建设的目标需要有阶段性，在开展企业文化建设时，就可以稳步推进，层层深入，目标明确，收到斐然的效果。
企业文化在企业的生存、竞争、发展中发挥不可估量的作用。要使企业具有行之有效的成功的企业文化，企业文化建设这一环节至关重要，它决定着企业文化的成败、企业文化将发挥的作用、企业文化是否有利于企业的发展。在如今市场经济条件下，尤其中国加入WTO后，企业将面临更加激烈的国内外市场竞争，企业要在激烈的市场中稳操胜券，取得成功，除了靠产品质量优良、品种多样、价格适中的同时，更重要的是靠人才的竞争、形象竞争。而人才和形象的竞争，主要体现在企业文化的竞争上。因此，企业文化的建设对于企业举足轻重，怎样估量其重要意义都不为过。
二、企业文化建设的核心――以人为本
（一）企业文化建设以人为本的科学涵义
企业文化从被人们认知到成为一种新型管理哲学并非偶然，而是有其自身的历史必然性和现实的可行性。在西方，它起源于泰罗的“科学管理”，经过梅奥的行为科学管理阶段和现代的“管理科学”阶段，如今进入它的第四阶段――企业文化管理理论阶段。企业文化为什么会如此顺利的登上历史舞台其原因在于：企业管理要重视人，强调人，把人真正看作是企业的主体和主人，建立“以人为本”的主体性原则，实现“以人为本”的企业文化管理。所谓“以人为本”的企业文化，其核心即通常所说的尊重人、爱护人、理解人、关心人，把企业经营管理的全部工作和整个过程都纳入以人为中心的轨道上来，始终坚持人是企业的主体和财富的主人翁地位。这就是“以人为本”的企业文化的科学涵义。具体地说，可从以下三点来理解。
1、目的与手段的统一。人作为企业经营管理的目的与手段，在传统意义上是被分割开来的。而作为新型管理理论的企业文化则不然，它对待企业中的人不仅是从经济角度，从经营目的和经营手段及其主次关系上去考察，而且是从政治、经济、文化及道德等各个角度进行全方位的动态的考察。因为人是具有社会性和复杂性的高级思维动物。他们既要衣食住行、要生活，又要根据自身的能力进行实践和创造，同时他们还是血肉之躯富于情感的人，因而他们自然就要求并希望能在一种和谐愉快而又富有朝气的环境中进行工作和经营。只有重视人的这些基本需求，并尽力使之得到满足，才能实现人是企业经营管理的目的与手段相统一的文化管理
2、人本与人力的统一。传统管理理论重物不重人，将人视为能为其带来利润和财富的“工具人”、“经济人”和“社会人”。人在那里没有也不可能被看作是企业的主体和主人，而仅仅被看成是“劳动力”或“人力”。而作为新型管理哲学的企业文化，它强调“以人为中心”，不是把人仅仅局限于经济领域和经营管理角度来看待，也不是不承认“人力”在企业中的作用，而是把人看作企业的主体和主人，“以人为本”的管理思想主张重人又重物，实现人本与人力的内在统一。
3、赢利与奉献的统一。如前所述，建设企业文化要“以人为中心”，以人本文化开发为其主线。但这里的“人”，是具有多元价值取向的“人”。因而作为企业主体的人就不再是单纯为企业追求赢利和物质财富而工作，同时还有比之更高的追求目的，即还要为企业创造社会价值和社会财富。因此，企业既要抓赢利，同时又要抓对社会的奉献，从而实现经济与文化、赢利与奉献的科学统一。
（二）“以人为本”的主体性原则构成企业文化的本质特征
企业文化作为一种新型的管理哲学具有多个特征，而其中最重要特征则在于人本性，即“以人为本“的主体性原则，它构成企业文化的最本质特征。这从以下三点即可表现出来：
1、从体系结构的内容来看。企业文化中既有硬件因素、又有软件因素，既有硬文化、又有软文化。企业的硬文化是指企业的物质形式，即企业的科技水平和效益水平，通常表现为企业的机器、厂房、设备、产品及其质量等，以及与之相适应的规章制度和组织机构，其主体是物。企业的软文化则是指企业在其长期发展中所形成的具有自身特色的思想意识、观念形式等群体意识和行为模式，其主体是人。而企业的硬文化与软文化之间的内在关系则在于：前者是后者的外显形式和物化形式，是后者形成和发展的基础；而后者则是前者的精髓与核心，并构成企业最具活力和创造力的因素。而这却是由企业的主体人来表现的，人是企业的根本。
2、从管理模式的转变来看。传统的管理模式多半从组织机构和规章制度等硬件因素来探讨企业的经营管理，这仅仅是从物的因素来着眼的。而作为新型管理哲学的企业文化则不但强调注重硬件建设，而且更注重软件建设，硬件与软件的结合才是理想的现代管理模式。而这种现代管理模式则势必要求管理的中心从物转变到人，从“以物为本”转变到“以人为本”的轨道上来。
3、从管理发展的趋势来看。“以人为本”的企业管理最重要的本质，就在于尊重人、理解人、充分发挥人的积极性、主动性和创造性，在唤起企业人员主体意识的基础上，形成企业向心凝聚的企业价值和企业目标，以达到管理和被管理的科学统一。享誉全球的美国IBM公司所以能领导世界潮流，最根本的经验在于：始终坚持三大基本信念――尊重个人，顾客至上，追求卓越。由此可见，人的作用和人的因素在企业管理中的地位和价值是何等重要。
三、企业文化的主体性原则的现实意义
企业文化作为一种“舶来品”，在我国的引进和应用尚处于初始阶段，然而它对于我国当代企业经营管理和企业文化建设所具有的现实意义却是极其重要的。一家企业的最大财富、力量和优势是什么？不是有形资产，也不是无形资产，而是人。现代经济是激烈的竞争经济，企业发展的根本推动力和核心竞争力来源于人。一切物质的和精神的产品，都是人类劳动运用自然资源创造出来的。“土地是财富之母，劳动是财富之父”。生产力是劳动者和生产资料的结合，科技和管理渗透到生产资料中，也体现在劳动者身上。“科学技术是第一生产力”，“人才资源是第一资源”，都是关于人的活动的论断。这就是说人的体力和脑力的支出，才是主导的、起决定作用的生产要素。
1、企业文化的“人本性”与我国传统文化的“人文性”的有效统一。中国系属东方文化体系，在这种文化传统中产生形成的企业经营管理本身就具有“人文性”特征。文化治国古已有之，对企业经营管理亦复如此。而片面强调硬性管理、忽视软性管理则不符合我国的优良管理传统。硬性管理往往只能得人的服从而不能赢得人心，这也是现代企业经营管理之大忌。因而如何将企业文化与我国传统文化有效地嫁接起来，这已不能不构成我国当代企业文化建设乃至整个经济建设的重大课题。我们要发扬五、六十年代所形成的鞍钢“孟泰精神“和大庆“铁人精神”，将企业文化的“人本性”与我国传统文化的“人文性”科学有效地统一起来。
以人为本的企业文化范文3
[关键词] 以人为本；管理模式；建设
1、企业文化的实质
现代企业的管理正在告别单一的经验式管理、理性管理而向更高层次的文化管理方向迈进。在知识经济时代，良好的文化将成为企业的巨大财富。哈佛商学院约翰科特用几年时间对两百多家公司进行的研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且语言，在今天的快速变化、更具竞争性的商业环境中，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
还有大量的事实表明，现代企业中，企业所拥有的信息、人才、创造能力是企业的第一资源，围绕这一切所形成的企业文化的价值将远远大于各组成要素的简单相加。企业文化不是摆设，而是生产力！
2、正确理解企业管理文化的“以人为本”
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。然而，企业要加强以人为本的企业文化建设，前提是深刻理解企业管理中“以人为本”的本质，坚持以人为本。
以人为本，是科学发展观的核心，是共产党坚持全心全意为人民服务的党的根本宗旨的体现。而对于企业曾名而言，以人为本的“人”包括消费者、员工、企业利益相关者。企业加强“以人为本”企业文化塑造，借此打造更优秀的企业管理模式。
3、加强企业管理中“以人为本”的紧迫性和必要性企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到企业家的认可。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大作用，在21 世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。
因此，企业文化建设中强化“以人为本”，是管理模式创新的重要内容，也是企业得以真正快速、稳健、持续发展的重要保证。
企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式，为企业管理创新开辟了广阔的天地。加强“以人为本”的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。企业界应切实重视“以人为本”企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。
按照我国国情，眼下企业多为私营企业，个体工商户以及一些有限责任公司。由于其所有制性质和生存环境决定了其利润导向型的价值观。许多企业主心中只有一个想法：赚钱。有时不惜坑害消费者利益。在企业主个人素质缺乏的同时，企业员工也因为没有与企业主形成共同价值观理念，一方面为了个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角；另一方面，员工之间争夺利益，不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱，少干活多拿钱就成为员工普遍心理。在这种企业里，“打工”的感觉和思想表现得十分明显。企业要想做强做大，依靠的还是员工，所以，必须加强“以人为本”的企业文化管理和建设。
上述种种现象究其原因，就是企业“以人为本”的企业文化建设缺失或不够，就像一个人失去了精神动力，萎靡不振。其实企业就像人，应该有灵魂、思想和理念。
4、企业加强“以人为本”管理文化建设的作用
4.1 加强以人为本的管理文化建设，扩充人力资源。21 世纪最大的竞争是人才的竞争。掌握了人才，在竞争中便占据了最佳的优势。在过去很多年，随着人才流动的自由化，很多企业用工资待遇和灵活的机制吸引了一大批技术及管理人才，但随着全球经济一体化而大量涌入的国际知名企业，这种优势不复存在，广大企业中人才流失日益频繁和严重。至此，如何吸引并留住人才，成为成为困扰企业的一个大难题。
21 世纪是科学经济的时代。而人作为科技的载体，必须引起企业在管理中的高度重视，因而企业管理要以人为本。但什么是以人为本、如何以人为本？很多企业主都还没能很好的弄清楚。在马斯洛看来，人类价值体系划分为两类，一类是低级需要和生理需要，另一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要：尊重的需要、自我价值实现的需要。这就意味着员工工作的目的不仅仅在于赚钱生活，此外还有良好工作环境、和谐人际关系以及对自身价值的追求。“企业文化从某种程度上折射出了对员工的态度”如果这种认识成立的话，那企业文化更应加强“以人为本”层面建设，以“以人为本”的企业文化管理模式赋予企业对人才更大的吸引力，使得为之工作的员工心情舒畅，从而更容易发挥能力实现个人对价值的追去，为企业创造更多成绩。
面对日益严峻的人才竞争形势，企业只有加强企业文化中“以人为本”层面的建设，强健“以人为本”的管理模式建设才能解决问题。否则，后果堪忧。
4.2 建立并改善现代企业制度。大多数企业在管理中呈现出不规范、家族模式、决策随意性的等弊端。既然未来全球化的竞争是大势所趋，那么要参与其中就必须熟悉规则，就要与国际化的管理模式接轨。那么改善“以人为本”的管理模式、建立现代企业制度是必然之路。在强硬的规章制度之外，有实现软性管理的企业文化作补充。
它更多的体现出人性管理的一面，符合人的本能需求。在企业文化中更加突出“以人为本”的特点，同时兼顾强大的约束力量，为企业员工树立无形的规章。
企业文化塑造并非只是“口头运动”。它要求从有形中体现无形，用无形强化有形。在规划自身文化的过程中，企业应从物质层（产品、办公环境、厂房绿化）制度层（规章制度、行为准则）和精神层面（价值观、人才理念、工作理念等）全方位塑造时，强化“以人为本”的管理。
4.3 打造企业形象与品牌。鉴于生存条件的桎梏，导致大多数企业在早期的发展道路中无法很好的注重产品或企业的品牌塑造，相反在谋求生存与发展的历程中，某些行为甚至破坏了企业自身的形象。提到温州，当初假冒伪劣的印象至今未完全消除，而2008 年的食品安全问题再次引发了人们对企业中的“人本”的思索和重视。
企业文化在“以人为本”层面的塑造，不仅培养了内部的文化氛围，更有利于在对外的文化传播中，塑造起企业“以人为本”的大众形象，从而也提高了其产品在消费者心目中的信任度。
以人为本的企业文化范文4
关键词：企业文化；以人为本；建设
一、以人为本的企业文化内涵
以人为本的企业文化就是确保在企业中人的合法权益不被侵害，人人平等，促使员工充分感受到温馨和融洽的工作氛围，进一步有效调动人的主动性和创造性，力图企业达到最高效益。
首先，坚定以人为中心的理念，明确生产过程中人是最关键的生产要素，也是最积极、活跃的生产力因素，在企业管理中人不但是主体还是客体，处于核心管理地位；其次，将人作为重要出发点，从人的利益进行考虑，充分保证人的利益；最后，促使人和企业之间多维度整体发展，形成二者的协调发展。
与一般的企业文化相比以人为本的企业文化具备了很多特点。其一，重视人文关怀，推崇人文精神。将人作为企业文化的中心，不断提升企业员工素质，促使员工全方位发展，实现人与人、人与企业之间的和谐发展，推动企业昌盛繁荣；其二，将互相信任作为基础，构建互相平等的信任体制，积极制造一种互信互爱的和谐氛围。
以人为本的企业文化的实质便是一切为人考虑，利用各种技术手段对人才进行塑造、培养和管理，促使各种人才都能够在企业中发展空间，最大程度挖掘企业员工的各类潜能，为企业创造价值。
二、建设以人为本企业文化的必要性
（一）企业文化实践发展的需要
现今企业之间的竞争日益激烈，企业的经营环境与理念出现了重大转变，竞争对手无法完全模仿的核心竞争力便是企业文化。社会中人的地位与作用，决定了企业建设以人为本的企业文化是其在21世纪发展的重点。人在知识经济时代已经成为构成企业的基本要素，发挥着十分重要的作用，在配置资源上知识经济将智力资源和无形资产作为第一要素，占有人才与知识逐渐替代了占有稀缺的自然资源，在发展经济过程中人才逐渐凸显其巨大作用，知识与技术的重要载体就是人，企业之间的竞争归根结底就是人才和知识的竞争，现代化企业生存与发展的根本就是构建以人为本的经营理念，所以，只有建设以人为本的企业文化，才能构建企业独特的核心价值观，才能在激烈的竞争中保证企业的优势地位。
（二）丰富和发展管理理论的要求
长期以来，管理理论追求的目标便是怎样研究与完善管理人以及发挥人的效用，任何一种管理理论的基础都是人性假设、人在企业中不断变化的地位与作用。从发展管理理论的过程分析，经过科学管理、行为科学管理、人文管理阶段以后，更加清楚的对人进行了认识，进而明确了在企业发展过程中人力资本的重要作用。企业文化研究的重点是对企业绩效有利的员工一致，自主塑造企业价值是以人为本企业文化的精华，在人的管理方面不断丰富与完善管理理论。建设以人为本的企业文化，可以使全体员工产生一致性和有效，在企业形成价值观上更加凸显了人性化。
三、以人为本的企业文化的建设
（一）培养员工的主体权利意识
目前企业都是合同制，在这种劳资关系下，很多员工在认同自己身份的过程中产生了被雇佣的感觉。所以，建设以人为本的企业文化必须有效培养员工的主体权利意识，重新在员工中树立我们是企业主人的理念。推行开放式管理，促使员工不但利用劳动力和生产资料所有权成为法律意义上的企业主人，还要通过参加管理成为心理上的企业主人。相信员工在获取有关信息、具备一定知识的前提下可以做出对企业发展有益的决策行动。要创造一切有可能的机会条件，使得员工对企业的经营情况、监督经营者职务行为、在企业中不断发展成长、获得公正报仇待遇等权利充分了解与享有。
（二）构建彼此信任的企业文化
企业缺乏相互信任是没有前途的，为了使企业内部获得信任，需要构建共同的价值观与责任感，而培育这些主要依赖合作与友谊。人与人之间不同的分工与能力高低在企业内部就是他们平等的合作关系，是一种彼此依赖的关系。在工作中由于性格上的不同、不同的处理问题习惯和文化背景等，员工在生活工作中不免会产生各类矛盾，为了很好解决这些矛盾，不会出现激化，就需要在员工中间培养彼此信任的文化气氛。
（三）鼓励创新自我的文化
创造具体是指凭借独特的方式结合各种思想或者在其中构建独特联系的一种能力。创造力是人发挥最高程度的能力，也是人实现自我价值的最高境界，企业激发了员工的创造力之后能够不断研究出做事以及解决问题的创新方法。创新是指产生创造性思维并且将其转变为有用途的服务产品或者作业方式的过程。也可以说，企业拥有创新能力可以持续把创造性思想转换为某一种有用途的结果。所以，第一，需要培养学习型员工，增加培训强度，扩大培训的范围。通过培训有效提升员工专业职业水平，产生一支具有先进技术、勇于创新的骨干队伍；第二，需要为企业培养优良的学习环境。在企业内部产生鼓励大胆创新的良好气氛，在员工中普遍认同创新理念，并且转变为员工的日常行为习惯；第三，企业还需要寻找先进的企业院校积极进行合作学习，以便可以找出一条具备企业特点的创新学习的道路。
结束语：总而言之，建设以人为本的企业文化是一项艰巨长期的工作，只有在建设企业文化中持之以恒渗透以人为本理念，才能够有效激发员工的主动性和创造性，促使企业产生顽强的生命力与核心竞争力，最终获得最大的利益。
参考文献：
[1] 黄承国.科学发展观统领下企业和谐文化的构建路径[J].福建省社会主义学院学报， 2009， （1）.
以人为本的企业文化范文5
关键词：薪酬管理；以人为本；企业文化
中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）13-0161-02
一、薪酬管理概述
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性作出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
随着社会经济发展和劳动市场的完善，尤其是人们对微观经济学的深入研究形成了比较系统的近代工资理论，如由英国经济学家马歇尔提出边际生产效率工资理论，认为一个完全自由的市场中，企业为了获得最大利润，必然要实现生产要素的最佳配置，就劳动力要素而言，表现为雇用工人的边际产出等于付给工人的工资。这就揭示了工资水平与劳动生产率之间的关系。以经济学家莫里斯・多布为代表又提出集体交涉工资理论，认为工资水映企业与员工之间关系由两者之间利益对比决定。集体谈判就是协调双方的利益，决定工资水平的主要方式。他不是从经济角度研究工资问题，而是从社会政治角度解释工资问题的。
随着人们对企业管理的注重和深入研究，现代薪酬工资理论产生了。如激励理论，认为员工的绩效水平与激励相关联，具体表现为：员工绩效=员工能力×激励程度。这个公式指出员工能力一定的情况下，所受激励水平越高，其绩效水平越高。随后亚当・斯密对此进一步探讨，提出公平理论，认为员工会将自己的收入与付出和其他人的收入与付出作比较，如果比例相等就会感觉公平，否则，就会感到不公平，并会力图改变它，这种工资关心的是组织内部的工资结构、工资差别、工资关系。诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨又提出人力资本理论，认为人力资本是由人力投资形成的，是潜在于人体中知识、技能等价值的总和。一个人的资本含量越高，其生产率也越高，在劳动力市场中获得薪酬也越高。这个理论对工资差别理论有很强的说服力，可以较好地解释工业化国家中的白领和蓝领的工资区别。
二、以人为本的企业文化
随着社会经济不断发展，人在管理中的地位越来越重要。在人类步入知识经济时代的今天，管理理论和实践都集中在一个焦点上：人是企业最宝贵的资源，是企业发展的根本，如何实施人本管理来提高企业竞争力是企业面临的最大的挑战。因此，企业树立以人为本的管理理念不容置疑。以人为本的企业文化其理念就是要肯定人、尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来发挥人主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘人的潜能，实现个人目标与企业目标更好地契合。随着市场竞争的日益激烈，是否具有良好的积极向上的企业文化，企业文化的内涵能否适应包括内部员工和外界顾客在内的所有与企业发生各类关系人群的需求，直接关系到企业对市场需求的适应性问题，与企业的经营和发展息息相关。因此，能否坚持“以人为本”地建立和不断提升企业文化建设水平，在很大的程度上，决定着企业的前途和命运。每个企业经营管理者都必须充分认识到坚持“以人为本”建立企业文化的重要性，把企业文化建设放到企业基础建设的重要位置来抓，加大企业文化建设的力度，不断提升企业文化水平，使之更加适应企业内外部环境变化和市场竞争的需要，推动企业的健康发展。
怎样塑造以人为本的企业文化，企业文化特征如何体现以人为本，这就必须对企业中的人的各种需求进行深入细致分析。因为满足人的需求，是以人为本企业文化建设的出发点和落脚点。但在不同经济、社会、文化等背景下，满足需求的方式和手段不尽相同，甚至在同一社会文化背景下的不同时期，实现各种需求的形式和手段也在不断地变化。这就要求企业建立以人为本的企业文化必须立足于企业所在的社会文化背景。伴随着企业环境的不断变化，不断探索新的企业行为方式来实现组织目标与个人目标的融合。塑造以人为本的企业文化，即实施对人的需求进行管理。薪酬管理就是实施以人为本企业文化的重要手段。
三、薪酬管理是以人为本企业文化的诠释
1.薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化
对于薪酬管理，说法各异，但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工，目的就是通过满足员工的需求来激励员工，从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性，另一方面也为实施以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下，企业作为盈利性组织，在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢？传统工资理论认为工资是劳动力的报酬，现代薪酬理论强调如何留住员工，激励其发挥最大潜能，这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，各种资源中又属人力资源是核心资源。因此，谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多，要留住员工首先要满足员工的需求，满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关心员工需求，直到员工需求满足为止。
2.现代薪酬管理理论的运用是对以人为本企业文化的实施
以人为本企业文化的理念是倡导肯定人、尊重人、关心人、依靠人、发展人和服务人。企业在其经营管理活动中如何才能做到以人为本，在具体的企业行为文化中，如企业管理制度、行为准则等如何体现以人为本，即人本管理运作模式的实现问题是企业关注的焦点。现代薪酬管理理论为此提供了指导。以人为本的关键在于企业对员工各种需求的满足和激励，企业与员工相互投资中企业应居主导地位，企业应该主动对员工需求进行投资，这自然会得到员工的回报，而传统管理中，企业期待员工作贡献后才给予相应的报酬。应用现代薪酬管理理论去建立以人为本的企业文化，在对员工与企业相互作用的全过程中，管理人员运用薪酬管理来实现人本管理。
以人为本的企业文化范文6
打造优秀的企业文化，就是要把企业的优良传统、价值观念、品牌形象、服务理念、经营目标、行为准则等等有关的方面，都融入到每个职工的思想和行为之中，体现在企业的各项工作之中。
理想的企业文化，应该是使员工感到宽松和谐的、有一定的压力也有更多的动力，能够不时取得成功感和成就感的愉悦的工作氛围。也应该是使顾客、潜在用户、周边人群等与企业接触和发生关系的所有的人都能够感受到优质服务、细微服务和温馨服务的氛围。
提升企业文化建设水平，既要通过有形的品牌、产品、司容、司貌、司徽、服装等予以展现，更重要的是要通过员工的精神风貌、工作效率、服务水平、组织纪律性、创新能力以及企业的向心力和凝聚力、宽松和谐的氛围等各个无形的方面得到体现。
企业文化在本质上属于“人的工作”的范畴，因而必须“以人为本”，围绕人（内部员工和外部顾客）的需求来建立，并根据人群需求的增长而不断予以完善和发展。
二、坚持以人为本建立的企业规章制度，是优秀企业文化赖以建立、保持和发展的重要条件
优秀的企业文化不是自发形成的，而是必须通过一定的条件培养和打造而成。全体员工普遍自觉遵守的行为准则是企业文化中的重要组成部分，而员工行为习惯的形成，也只能在一定的规章制度的约束和干预下形成，在良好的舆论氛围影响下得以巩固和完善的。严格的规章制度和良好的企业舆论氛围，既是衡量企业员工行为的尺度，也是造就优秀企业文化的前提。
但是，企业规章制度实施的对象是员工，推行的效果如何，也主要看它是否适应员工的文化层次、接受能力和贯彻执行的自觉性。因此，就必须在各项规章制度的制订和实施中坚持“以人为本”的原则，这样才能更有效地予以落实，才能更有效地使企业的经营目标、经营理念等通过这些规章制度的推行来予以实现。
坚持以人为本建立的和不断予以完善的企业规章制度，既是创造优秀企业文化的重要前提，又是优秀企业文化得以维护、延续、发展和进步的基本保证。因而我们必须紧紧围绕企业的发展目标，坚持以人为本地制定各项规章制度，使企业和员工的各种行为活动、内部和外部等各个方面相互关系的建立和调整均有法可依、有章可循。只有这样，才能确立优良的适应企业经营发展的企业文化，实现企业文化的不断提升和创新，更有效地实现企业的经营目标。
三、坚持以人为本，吸引员工积极参与到企业文化建设中来
要建立、保持和不断发展优秀的企业文化，就必须重视广大员工参与企业文化建设的积极性和创造性，把全体员工吸引到企业文化建设中来。企业文化是企业员工整体素质的综合体现，要通过广大员工的思想观念、精神境界、理想追求、是非标准、日常行为来体现，企业文化的建立和发展必然需要广大员工的共同参与。
倡导积极进取、求真务实的工作作风，培养员工主人翁责任感、敬业精神和协作奋斗的团队精神，使广大员工普遍增强“司兴我荣、司衰我耻”的思想意识，在全公司上下形成了一个团结协作、奋发向上的良好氛围，为企业的可持续发展提供了强有力的精神动力和文化支持。同时从提升服务品位入手，大力提倡亲情介入和换位思考，组织全司开展大讨论，弘扬诚信、合规、尽职等职业价值理念，切实提高文明规范服务水平。
一个企业内，人的智慧、力量得到了有力发挥，企业才能生存发展壮大。作为企业的管理层，管理好人的资源是当务之急。那么，如何充分发挥人的资源优势呢？又如何做到坚持以人为本呢？
首先，强化培训员工的技能水平，不断开阔视野。在我们积极开展教育培训工作的同时，还要采用“送出去请进来”的作法，或从优秀的企业中邀请某一方面专业技术人员、高层管理人员对本企业的员工进行培训教育，帮助提高，从而达到推动全体员工业务技能的目的；或将少数员工送出去到别的企业实地考察学习，学习他人先进技能的同时，切身感受他们的治企管企方略，不断开阔思维，从而发现本企业的治企管企不足，为以后的企业发展奠定基础。
其次，及时“调频”，让员工与企业产生共振效应。随着劳动用工体制的改革，社会保险机制的进一步完善，人们的思想观念彻底冲破了传统观念的束缚，不再似过去那样无论企业条件好坏与否，经济效益高低与否死抱一个单位不松手。现在的人们思想活跃，“跳槽”的念头在大脑中频现。如果企业效益暂时低迷，员工会以宽容的心态去理解，他们会以满腔的热情尽自己最大的努力为企业出谋划策，帮助企业走出困境，共同实现双赢。
第三，相互沟通，让员工时时刻刻融入到家的亲情中。
每当企业有较大举动时，往往是企业高层领导有参与决定权，而占绝大多数的员工就要享受到这种献言献策的权利。作为企业员工只有埋头苦干的份，丧失了为企业大家庭建言献策的机会。长此以往员工们虽有微词却无人理会，大伤其感情，直接导致了企业的管理者与员工感情貌合神离，影响着企业的精神状态。
