快递公司工作总结范文1
关键字：快递，客服，查询
一实践目的
(一) 体验社会，锻炼自身生存能力。
(二)从事服务行业，学会与别人沟通的技巧。
(三)熟悉一个快递公司的运作流程，获得工作经验。
二社会实践内容
(一)XX-7-29至XX-8-3，辅助公司客服做月结
快递速递公司是全国性快递公司，我所实习的地点是快捷福建福清站点。快件分为收件和派件，收件是指快捷其他站点发到本站点的快件，派件是指本站点的速派员在本站点的服务区域范围内收到的要发到其他地区的快件。快递费用的支付分寄付(寄件人付费用)和到付(收件人付费用)，另外还有月结，即对于一些有长期业务合作的公司可以选择一个月结一次账，快递公司留有每一件快件的面单，面单上记录运费，每一件收件和派件都会记录在电脑中。快捷与福清的许多单位企业有长期合作，快捷快递公司每到月底会进行月结，即用计算器人工算出月结客户的七月费用总和，再与电脑上的记录进行核对，若出现核对不一致的情况，则要找出错误记录，漏记的快件单号，核对一致后，在首张面单上写上收件费用和派件费用和总计费用。各个月结客户的月结费用表格形式整理打印出来，按区域划分，交给负责各区域的业务员，业务员再到各个公司进行结算。
在这段期间，我将大碟大碟的面单按公司名称分类，一直按着计算器算出7月份各大公司的快递费用总和，与电脑上的数据进行核对，确保正确。这是很费心的工作，由于面单上的数据人工输入过程，在按公司名称整理面单的过程，用计算器算出费用总和的过程都有可能出错，有的数据反复计算却会得出不同的结果，所以会比较劳神劳力。
(二)处理问题件
快递公司工作总结范文2
一、快递企业采用作业成本法的具体应用
（一）Y分公司的基本情况
本文拟用绵阳圆通快递Y分公司为例进行案例分析。Y分公司成立于2012年4月，位于绵阳某大学校内，主营业务为国内、国际快递包裹；主要服务学校行政机构、校内学生、教师及其家属、周边居民约4万人。本文采用的原始数据为Y分公司2014年10-12月份（考虑到第四季度电商会在双十一、双十二、圣诞节、元旦节上大力促销，快递业务量剧增；为了简化运算，我们仅对国内快递包裹业务进行分析，此外，假设快件包裹重量均在首重范围内）。
（二）作业成本法在Y公司物流成本核算中的具体应用：
1、建立资源库
该快递公司进行国内快递包裹业务涉及的资源有：人员工资、通讯费、车辆使用费、燃油费、中转费、低值易耗品分摊费，据此建立资源库。
2、划分作业和建立作业中心
根据快递企业的特点以及各部门的职能划分作业中心，其物流活动大体可分为营业中心、分拣中心、运输中心、投递中心等四个中心。
（1）营业中心：进行取件、收寄快件、验视封装、录入单号、电话查询、投诉处理，耗费资源：人工工资、通讯费、低值易耗品、包装材料费。
（2）分拣中心：进行整理快件、扫描派发，耗费资源：人工工资。
（3）运输中心：进行公路运输，耗费资源：人工工资、车辆使用费、燃油费、中转费。
（4）投递中心：进行到件扫描、派件扫描、快件送达、签收，耗费资源：人工工资、低值易耗品、通讯费、车辆使用费、燃油费。
3、确定资源动因，归集作业中心成本库费用，这一环节是作业成本核算的关键。根据Y公司的财务数据及各部门提供的情况，当期的资源动因及资源动因量下：
（1）营业中心：人工工资资源动因：人员数量（3个）；通讯费：通讯时间（80小时）；低值易耗品：面单数量（14800张）；包装材料费：快件数量（7600个）。
（2）分拣中心：人工工资资源动因：人员数量（3个）。
（3）运输中心：人工工资资源动因：人员数量（1个）；车辆使用费：车数（1辆）；燃油费：运输里程（6300公里）；中转费：快件数量（38000个）。
（4）投递中心：人工工资资源动因：人员数量（1个）；车辆使用费：车数（1辆）；通讯费：通讯时间（30小时）.
4、计算资源动因分配率和资源耗费
（1）根据Y公司的财务数据及各部门提供的情况，该季度间接成本发生额91930元：人工工资总额71500元、通讯费1380元、车辆使用费4250元、低值易耗品14800元；直接成本发生额36066.5元：中转费27276.5元、燃油费5590元、包装材料费3300元。
资源作业中心耗费资源量资源动因量资源动因分配率作业中心耗费资源资源耗费总量（元）
5、计算作业中心总成本。根据上表计算分析结果来确定各作业中心的总成本。
（1）营业中心：间接成本：人工工资26812.5元、通讯费1000元、低值易耗品14800元；直接成本：包装材料费3300元；作业中心总成本45912.5元。
（2）分拣中心：间接成本：人工工资26812.5元，作业中心总成本26812.5元。
（3）运输中心：间接成本：人工工资8937.5元、车辆使用费2125元；直接成本：燃油费5590元、中转费27176.5元，作业中心总成本43829元。
（4）投递中心：间接成本：人工工资8937.5元、车辆使用费2125元、通讯费380元，作业中心总成本11442.5元。
通过作业成本法对Y分公司进行成本核算，能够很清晰地看出该公司各作业中心所发生的成本及单位产品成本信息，与传统成本法相比，该方法所提供的成本信息更客观、准确、详细。
二、快递企业应用作业成本控制的建议
为了使快递企业能更好的实施作业成本法进行成本控制，提出以下几点建议：
（一）在实际经营者，企业管理者应该充分的利用作业成本法提供的成本信息。把当期的成本信息和往期的成本信息汇总起来，进行详细的分析研究，寻找成本变化的原因，从而改善快递企业的成本现状，达到控制成本，降低成本的目的。
（二）减少作业完成的时间。如运输作业可以通过选择合理的路线和效率的配送来降低物流成本。在对Y分公司实地调研的过程中，我们发现虽然Y分公司的业务范围区域并不大，仅是校园内部及周边居民，但是运输中心的成本一直都是居高不下，究其原因，是因为运输中心并没有一条最优的送货路线。
快递公司工作总结范文3
一、引言
当前，中国快递市场自由竞争程度非常高。在市场格局上，主要有三种竞争主体：国际知名快递企业、民营快递企业和中国国家邮政公司。在这个行业中，网络发挥着十分关键的作用，大部分市场份额都是经过网络来开拓和获取。快递企业的工作网络，由各集散地、快件投取网站和不同分支网络按一定的组织方式和标准建立起来的，在总控制枢纽的指挥下，根据内部分工要求有序正常的运转。
许多快递企业在同一个城市往往设有多个工作点，很容易浪费网点资源。但在许多偏远地区，除了最普及的邮政网点外，很少有其他企业的受理处，导致偏远地区的快递服务水平偏低。在这样的现实背景下，整合共享快递行业资源成为当前快递企业需共同面对的问题。
在本文中提及的快递企业协作，是指各速递公司之间通过利用彼此信息网络和业务受理网点等方式，实现资源共享、降低经营成本、防范业务风险的目的，是一种行业企业间的合作方法。
从理论上分析，网络资源共享可以为企业增加额外的收益和好处，但是在现实中确又无法实现呢？这主要在于合作模式的收益分配问题，以及风险责任分配不够明晰。本文从微观层面着手，在我国国内快递行业现实背景条件下，研究快递公司间合作的利润分配问题。
二、快递企业协作的含义
快递公司间出于资源共享、降低经营成本、减少运营风险等需要，共用相互的网络（包括业务网点、互联网网络及经营设施网络等）进行的合作。快递网络合作属于动态的、网状的写作模式。速递公司在开展业务时，通常是网络中的某个节点通过一定的途径在网络中寻找最佳节点，并使用其构建的网络办理业务。从利益上看，是企业彼此间的合作；从物理层面看，是快件包裹通过业务网络在不同的集散地、收取网点之间传送。
三、快递行业间协作模式分析
本文研究重点集中在快递企业在合作中，如何合理有效的分配收益的问题。因此，对快递企业的写作动机及开展业务具体模式不作深入分析，单从如何分配收益方面研究行业协作模式。
完全协作模式，是指快递企业甲利用自身的业务网点收取包裹后，通过信息网络直接通知企业乙，由乙托运包裹的工作。包裹的传送完全依赖于乙的运输渠道。由企业甲预付一定费用给企业乙，完成投递后再支付余款。
在完全协作模式中，甲乙企业是委托的关系，它们之间的合作收益问题也可通过委托理论来解决。
四、当前快递企业间协作的收益分配情况分析
当前国内速递公司间的写作还处在初级阶段。大多数的合作都是自发随机开展的，没有标准的合作准则约束。在实际工作中，部分企业形成了低水平的合作经验和方法。企业间要顺利合作首先必须要解决收益分配问题，这是最基本的前提条件。因而，通过初级的合作模式，快递企业摸索出了相应的收益分配方式。经过研究分析，当前速递公司协作收益分配模式大致有两种：
（一）内部核算模式
大型快递集体公司的各分公司之间的协作主要采用内部合算模式。由于各分公司都是独立核算的法人单位，分公司相互合作时，收益分配也必须明确。集团公司总部通过核算各分公司的协作成本，根据不同分公司在业务中做出的贡献多寡，确定出一个分配比例实现分公司之间的协作分成。
这种办法要求每家分公司的付出成本和贡献可具体量化，以便总部在核算成本时能通过数据有效确定各公司的总协作成本，从而客观公平的完成收益分配。
（二）固定支付模式
现实中，许多快递公司还采用固定支付模式进行协作，即公司甲通过签订长期协议将自身快递业务承包给公司乙，并在协议中明确一个收益分配方法。在固定支付模式中，公司甲受理的快递业务，全部移交给公司乙运作，完成后再按协议约定进行收益分配。
企业降低经营成本的重要方式之一就是外包业务。现实中就不少公司采取这样的方法控制成本，如知名快递企业中外运敦豪。而分配业务利润则主要以快递成本及收入为计算依据，比如给予承包方一个固定比例分成承包业务的收益；或采取招投标的方式，根据报价选择最适合的公司开展合作。这种办法快捷有效，能合理规避纠纷摩擦。
五、快递公司间协作的收益分成问题分析
固定支付模式存在如下几方面问题：
（一）风险控制能力不足
快递包裹在运输过程中存在遗失、损坏等诸多风险，这些都直接影响快递收益水平。在固定支付模式中，没有明确双方承担的损失责任，它仅仅约定了业务收益的分配比例和考虑了业务成本问题，因此，它还存在很大的缺陷和应用限制因素。
（二）缺乏公平性
按劳分配、多劳多得、不劳不得，即成本对应收益，是最合理的收益分配方式。我国当前的快递公司呈现相当分散的分部状况。各地缺少大型龙头快递公司，各种小型公司比比皆是。大多小型快递公司的生存过分依赖大型公司的外包业务。因此，在开展收益分成的谈判中，小型公司往往都处于不利局面。大型快递公司付出较低的成本，承担了更少的风险责任，却夺取了大部分的收益，造成了固定支付模式中的不公平现象。
（三）缺乏灵活性
快递网络化是未来快递行业的必然发展趋势。在高效的快递网络中，每份快件都可以在最短的时间内匹配到最优的运输线路，安全送达目的地。其中可能涉及多个不同快递企业的网点，这就需要收益分配具备高度灵活性特点，能够快速分配给每一家企业准确合理的收益。但是在固定支付模式下，还不能达到这样的效果。
六、结束语
本文结合中国目前快递行业现状，研究分析了快递企业协作的收益分成模式。当前被广泛采用的固定支付模式，存在许多诸如风险控制能力不强、缺乏公平灵活性等不足之处。因此，有必要深入开展对快递行业协作收益分成模式的研究工作，促进我国快递行业更加有效的运营和健康发展。
参考文献
[1] 鞠颂东.物流网络：物流资源的整合与共享[M].北京：社会科学文献出版社，2008:18-35.
[2] 孙国强.协作环境下的利益分配理论与模型[J].管理科学.2009,16（6）:22-25.
快递公司工作总结范文4
以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则：
倾心尽力为员工
公司创始人、主席兼行政总监 Fred Smith（弗雷德）创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure（编者译：保证公平待遇程序），以处理跟经理有不能解决的争执。
公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV（编者译：联邦快递电视），使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
倾情投入
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁Joe McCarty（麦卡提）在苏比克湾（Subic）找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。
在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要顾问Ken Masterson（马斯特逊）和政府事务副总裁Doyle Cloud（多约尔）联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
奖励至关重要
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：
Bravo Zulu（编者译：祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。
Finder's Keepers（编者译：开拓奖）：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。
Best Practice Pays（编者译：最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。
Golden Falcon Awards（编者译：金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。
Star/Superstar awards（编者译：明星／超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。
融合多元文化
联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的文化。
负责美国和加拿大业务的高级副总裁Mary Alice Taylor（马丽）指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”
激励胜于控制
联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整，创造一流业绩。正如马丽在报告中所说：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因为此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50，000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”
公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。
首要规则是改变规则
联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系（Postal Code-inspired zone and volumn pricing systems），在货运业引起了巨大哄动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序，也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使the Civil Aeronautics Board（编者译：美国民航管理委员会）解除对航空快运的限制后，开辟了隔夜送达货运业务（overnight cargo transportation business），使对手公司也纷纷受益，整个行业的利润增加了10倍。
也有好的一面
联邦快递把客户的问题当作对自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递接到一家打算自己经营产品仓储和批发业务的全球性女装零售商兼家居饰品商的请求，为其提供系统跟踪定单、检查库存、安排运货时间服务，使其能实现接单送货在48小时内完成。联邦快递巨大的超级中心之所以能以这样大的规模存在，正是因为有各种公司不断请求他们帮助。
积极利用技术软件
联邦快递的经验证明，在这个信息，一个公司创造和整理的信息，其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种POWERSHIP（编者译：百威发运）系统，可以接定单、跟踪包裹、收集信息和开帐单。公司约2/3的运输都是通过这个系统或者FedExShip（编者译：联邦快递发运）运输系统来完成的。
1994年，联邦快运有了自己的网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息，还能打开公司的COSMOS数据库。为帮助客户把自己的生意上网，联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统，使运输过程自动化。联邦快运还创建了自己的内部网，供公司内部专用。
犹豫就会失败（但必须看准才动）
尽管公司顾问担心弗雷德打算提供的隔天下午送货业务（next-day afternoon delivery）可能会到公司的其他服务项目，如优先服务和送货，弗雷德认为新的服务会带来利润，还能消除早晨优先送货（priority morning delivery）和下午经济送货（economy run）之间的闲置期。他的预感得到了回报。两天到货的业务增长不断，隔夜到货的优先服务也持续增长。在联邦快递，经理都按直觉办事。
该放手时就放手
有时自己的直觉和从报表中看到的趋势都是不对的。联邦快递采用最新技术、通过卫星相连、传真处理文件、然后送货上门的新尝试ZapMail（编者译：专递邮件）因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。不过，这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此，其他一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。
努力决定形象
快递公司工作总结范文5
【关键词】民营快递；经营模式；直营化改革；对策建议
1.现行快递业经营模式的发展演变
快递业的经营模式主要有加盟制和直营制两种。目前，国内民营快递企业除顺丰外，大部分民营快递，包括申通、圆通、汇通、天天快递等在内，均采用加盟制经营模式。
加盟制就是企业与加盟商二者之间签订契约，总公司向加盟商提供商业特许经营权，并对加盟商提供人员培训、组织架构、经营管理及商品供销等协助的一种经营模式。在快递行业，加盟商向总公司提出申请，经审核、考察和必要的调查后，总公司与条件符合要求的加盟商签订合同，加盟商向总公司支付必要的加盟费，加盟费一般按加盟商的等级分类标准收取。
直营制是指由公司总部直接投资、管理各个网点的经营业务。直营制企业拥有集中统一的所有权和经营权，所有网点都由总部集中领导，实行标准化经营管理。直营制的快递企业总部通过自身的信息网络，有力掌控各个分部网点，明确统一的服务标准，统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业。
上世纪90年代开始，我国的民营快递业飞速发展起来。由于没有足够的资金，为了快速形成规模以应对激烈的竞争，民营快递企业运用加盟的连锁经营模式来实现服务网点的急速扩张，圆通、中通、申通等企业就是这样发展起来的。统计显示，通过加盟形式发展起来的民营快递企业已达90%以上。但是，随着快递业的发展，加盟制在实现快速扩张的同时也给快递业带来了种种问题，人们逐渐意识到，快递企业只有改革经营模式才能进一步发展。于是，顺丰速递第一个进行直营化改革，并取得了成功，直营化改革得到了民营快递企业的高度重视。
2.加盟制经营模式与直营制经营模式的比较分析
2.1 盈利能力
在电商一直亏钱还大打价格战的情况下，而快递企业则闷头赚大钱，营收数据可观。
加盟制下的申通快递，加盟商向申通交纳加盟费，同时加盟商出件，必须从总部购买运单，一张0.8元，因此申通总部的营收主要是单据费用和物流运输费用。2011年，申通销售额达110亿，毛利率达15%，净利率达7%至8%，总公司和加盟商盈利达10亿。
顺丰作为民营快递企业中唯一一个实现直营模式的企业，顺丰速运年营业额达160亿元，仅次于中国邮政，占据全国18%的市场份额。与申通的快递承包加盟模式让其大部分收入都归入了加盟商账户不同，顺丰的收入全部归于总公司。表一是国内快递企业2010年的经营业绩的比较结果。
由于净利润为母公司报表值，受子公司分红政策影响的投资收益变化较大，因此净利润相互不具可比性。但整体而言，顺丰的盈利能力好于申通快递和EMS。
2.2 服务质量
此前笔者曾做过一项快递实验，选取申通和顺丰两家快递公司，递送两份同一目的地的快递，对比两家快递企业的送达时间和服务质量。
申通公司收取的价格较为便宜，同时派件的速度比顺丰公司快，对于普通快件而言性价比较高。由于申通采取加盟制，各网点的联系电话并没有集中统一起来，查找起来不是很方便。
另据网友爆料称，在加盟制企业的快递过程中，物件被损坏，却相互推诿，仅赔运费了事；贴不贴易碎标志根本无所谓，所有快件都在分拣中心飞来飞去。加盟制快递企业的服务质量堪忧。
相比之下，顺丰快递的服务质量明显好于申能等其他快递企业。首先，顺丰公司对快递件的包装质量优于申通，它的快递单是被包裹在一层塑料薄膜之下的，避免了快递单被污染导致信息遗漏的问题；同时，顺丰的物流环节还提供短信提醒等服务。由于直营制模式下的顺丰速递提供了更多的增值服务，提高了服务的性价比，因此获得了明显的差异化竞争优势[1]。
2.3 发展规模
申通快递是国内率先采用加盟制模式而实现低成本快速扩张的企业。该公司目前有独立网点及分公司830家；服务网点及门店5000余家，中转部62个，占地1240亩，其网点覆盖在行业排名第二，其中95%的网点采用承包经营或加盟经营模式。同为加盟制企业的圆通在全国建立了8个管理区、64个转运中心、6000余个配送网点，拥有10万余名员工，服务范围覆盖国内1600余个城市，航空运输通达城市也多达70余个。
申通等快递企业利用加盟的方法实现了低成本的快速扩张。与申通等加盟制企业相比，顺丰速递的快递网络有限。顺丰在国内建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。它的送货地区少，偏远省市的覆盖率较低，业务尚未触及偏远或较不发达的地区，发展或多或少受到限制。
2.4 管理效率
顺丰通过互联网对各个网点进行管理。“顺丰的竞争优势主要表现在两个方面：一是快速，二是安全。要做到这两点，必须借助快递业务各相关环节的信息化，仅靠人工是无法完成的。”据一位与顺丰快递有合作关系的供应商所作的长期观察：顺丰公司比较注重快递作业与管理的自动化、信息化建设，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，不断提升作业的自动化水平，率先在业内使用巴枪扫描器（条码阅读器），实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，促进了企业管理的信息化与透明化，确保了服务的质量。
而作为加盟制快递企业，申通、圆通、韵达等公司在管理上出现了不少问题。广州市番禺区申通员工曝料申通加盟商对快递员罚款标准苛刻，区域业务层层分包后，快递员的罚款成为分包商或加盟商的收入来源之一，导致快递员工资竟为负数。在此之前，宁波北仑韵达分包商潜逃，该快递点暂停服务，导致仓库里滞压快件堆积如山。
2.5 未来潜力
快递企业发展的早期主要依靠授权加盟来扩大经营网络，这样可以最大限度的降低企业的运营成本，解决民营企业初创时资金紧张困难的问题。但是，加盟模式下各加盟商素质参差不齐，服务质量难以保障，容易影响品牌的整体形象。所谓“成也加盟，败也加盟”，在国内外快递企业竞争日益白热化以及中国民营快递业规模和实力不断提升的大背景下，加盟经营模式越来越成了民营快递公司服务水平提高的一大桎梏[2]。
从目前的发展情况看，加盟制快递企业优于直营制快递企业，主要是它在发展规模上占有很大的优势，这也是申通、圆通、中通、韵达等国内主要民营快递企业均采用加盟制经营模式的原因。但是，从长远角度看，采用直营经营模式的快递企业能对所有网点实行统一管理，易于发挥整体优势，能有效保证服务标准，提升服务质量，市场满意度较高。尽管直营制模式也有企业扩张速度较慢，不能快速渗透市场的不足，但根据“两利相权取其重，两害相权取其轻”的比较优势原则，快递业的直接经营模式比加盟经营模式拥有更多优势，更加适合和有利于工国民营快递业的健康发展，已成为民营快递企业经营模式变革的主要方向。
3.民营快递企业实施直接经营模式的主要问题
加盟体制问题很多，与快递业需要一体化、标准化和规范化的服务精神背道而驰。因此，民营快递企业要进一步发展，改变其经营模式是非常必要的，不少快递企业都在寻求经营模式从加盟制向直营制的转变。但是，从加盟制向直营制的转变过程中也面临着一些的问题。
3.1 加盟商的极力抵制
民营快递企业经营模式转为直营后，加盟商就面临着利润降低甚至歇业的危险。因此，民营快递企业想要从加盟商手中将网点回收会面临一定的阻力，最主要的是资金，加盟商放弃运营权的条件是得要到资金补偿，而这个数目非常巨大，目前的民营快递企业显然还不具备这种实力。不少民营快递企业的高管坦言，这笔数额庞大的资金，对正在扩张的快递公司而言，是一笔沉重的负担。此外，快递企业实行直营制并购后，各个网点的建设、运输、装卸设备以及企业信息化建设需要大量投入，也给快递企业的有效运作带来很大的压力。
与此同时，随着加盟商的不断发展壮大，就会“拥兵自重”，使双方在进行收购价码等问题的谈判、协商时，会产生很大分歧，因而难以达成收购协议，即使借助于外来资金完成（下转第59页）（上接第57页）直营化，也未必能帮助快递企业渡过难关。在快递业加盟转直营的趋势下，总部和加盟商之间的矛盾必然不断激化，越演越烈。因此，在实施从加盟到直营的转型过程中，对快递企业的内部管理能力和危机处理能力是一次很好的检验。
3.2 对原有加盟网点的管理难度加大
在原有的加盟制经营模式下，加盟网点众多，分散在国内大大小小的地区。因此，实施直营制改革对民营快递企业的管理能力和水平提出更高和要求，企业管理的难度更大，挑战更多。
首先，在转制改革的过程中，如何衔接好对回收网点的管理是一个问题。就已经开始大力推行直营改革的韵达快递公司情况来看，目前，其设在宁波、烟台等地级市的经营网点已实现了直营化转制，但是由于刚刚完成部分市一级的经营网点收回直营，引发下面县级加盟商的极力抵制和消极情绪，导致烟台部分加盟商、宁波北仑区部分加盟商突然撤离，而公司招聘的加盟商又不能及时到位，产生了快递积压、用户投诉等问题。
其次，经营模式的转变还涉及到对人才的引进、技术的更新以及标准化体系的建立健全等问题的措施跟进、妥善解决等。由于直接经营的管理模式与加盟模式的管理有着本质的不同。因此，快递企业在对网点进行直营制改革之前，要先制定好对回收网点的管理方案，力争在最短的时间内衔接好网点的正常运作。
4.加快民营快递企业直接经营模式改革的对策建议
4.1 建立加盟直营相结合的混合经营模式
针对直营化改革遇到的重重阻挠，民营快递企业在转制时可考虑采取先建立加盟—直营混合的经营模式，再逐步向直营模式过渡的策略。这样可以尽量减少不必要的矛盾和摩擦，避免冲突和震荡。
所谓加盟—直营混合的经营模式，其核心是通过建立综合的管理平台，逐步实现一体化管控和内部利益协调。具体做法是由快递企业的总部直接投资建立一个管理平台，在所有业务经营地区建立自己的管理公司，部分或绝大部分业务网点采取加盟的形式，通过管理公司对当地的网点进行市场规划，实施规范化管理，并监督加盟者或企业是否按照公司统一规范进行业务开发和市场经营。在这种经营模式下，总公司仅给予加盟商市场开发的权利，而加盟商的包装、服务质量、员工工资等均由企业统一管理。
这种混合经营模式结合了加盟和直营两种模式的优点，并弥补了单一模式的不足，将地区的市场开发权利出让，经营管理权由各分公司所有，分公司会参与到所有加盟商的业务管理中去，保证了加盟商的服务质量，从而能有效地维护品牌的整体形象。与单纯的直营模式相比，加盟商的参与可以使企业获得更多的资金、更快地渗透市场。
4.2 通过股权收购使加盟商变成股东
针对网点回收中资金困难的问题，民营快递企业可通过对各个加盟商的加盟网点进行资产评估，以股权收购的形式对网点进行收购。同时，将原来的加盟商变成股东，以股票期权获得报酬，与之前加盟制相比免去了向总公司支付加盟费用，可以增加加盟商的收入，对于加盟商而言，虽然对加盟网点的控制权变少了，但利润没有减少，总公司的统一领导反而减轻了自身的负担，因此可以有效的减轻加盟商的负担和压力。但是，在以股权回收的过程中，要客观地对网点的资产评估，处理好股权关系，同时要严格控制和管理好加盟商的股份。
4.3 制定严格的质量管理制度和加盟商考核制度
在直营制改革面临重重困难，不能一步登天的情况下，民营快递企业要循序渐进，慢慢做好从加盟制向直营制的过渡。在多数网点仍由加盟商管理的情况下，通过制定和组织实施严格的质量管理制度，不断改进服务，提高效益[3]。没有一定的质量规章制度和质量运行规范进行约束和控制，快递企业的各项业务活动就不能科学、合理、高效的运转。在制定质量制度时，既要明确企业整体的服务质量目标，还应规定具体质量标准，对于服务效果、客户满意度等不仅要有定量指标，同时要辅之以定性指标[4]。对于快递配送服务过程中的每一换环节，要规定其质量职责和权限，这样才能保证加盟制情况下服务的质量，为直营制的改革做好铺垫工作。
参考文献：
[1]鲁渝华.顺丰：离联邦有多远？[J].商业评论，2011（7）.
[2]汉朝.快递企业经营模式亟待转型[N].国际商报，2012-07-26.
快递公司工作总结范文6
快递行业高速发展的背后带来了对人员的巨大需求，而民营快递企业人员流失问题不断地显现，“用工荒”已成为制约民营快递企业进一步发展的桎梏。根据最近几年快递行业的数据显示，规模较大的快递企业的人员流失率达50%；小型快递公司的情况更槽糕，员工流失率高达80%。
一、 美国联邦快递的人员管理经验
联邦快递创建于1971年，公司的总部在美国田纳西州， 为全球二百多个国家提供便捷、可靠的服务；严格遵守“客户至上”的原则，实行务实的运作模式，以专业、及时地服务成为了全球消费者信任的国际速递品牌。联邦快递屡次被评为全球最受尊敬和最可信赖的雇主，《财富》杂志在2005年把联邦快递评为“全世界10家最受尊敬的公司”之一，并入选“2012中国最佳100人力资源典范企业”。众所周知的独特的“以人为本”的企业文化无疑是它取得成功的重要原因。
（一） 平等、民主的文化氛围
平等理念深入每一个联邦员工心中，上至总裁级别的高级管理层下至基层投递员无不信奉这一理念。联邦快递尊重每一位员工，员工被视为最重要的资产。它一直认为每一名员工都是平等的，只是工作内容与性质有所差异。所以当公司在美国上市时，出席参加的不仅有企业CEO还有投递人员。研究联邦快递的公司制度，也能发现其中体现着平等与公平。公司制度里有“员工公平对待条例”，该条例用意是如果任何员工认为他所受到处分不合理，有权利在7 天以内越级投诉到他直接上级的上级，他直接上级的上级要尽快在7 天内组成一个临时“法庭”来决定是员工合理还是经理正确，如果员工对“判决”结果还是不满意，还可以选择继续往上告，以此保障员工获得公平待遇的权利。
（二） 注重员工：PSP原则与员工培训
PSP原则是联邦快递经营理念的核心。所谓PSP原则即员工（people），服务（service），利润（profit），其核心意思是：企业注重员工，注意调动他们工作的热情，并且员工可以获得优良的工作环境以及企业给予的支持与帮助，以便员工可以在工作中表现得卓有成效；而这样一来客户就能得到员工所提供高质量的服务，而顾客的满意就能给企业带来更多的业务，企业将因此获得更多的盈利，而员工又会因此而受益，这对企业而言是一个很好的良性循环。
由于联邦快递非常注重员工个人的发展，因此建立了一套完整的培训、晋升机制。任何一个岗位都有自己的培训计划。公司对新员工入职培训的内容不仅包括专业技能与知识，还包括教他们如何做人，小时制员工每年大概有50个小时的培训时间。公司每年都要对每一个投递员和客户服务人员进行 “在线式”测试，以便确保他们掌握最新的知识。此外，公司每年为每一名员工都提供2500 美元作为学习补助，员工有了这笔奖学金，就可以不断地学习，不断地提升、完善自己。
（三） 高效完备的激励体系
联邦快递采取内部晋升机制，公司员工将确保得到90%以上的晋升机会。事实上，联邦快递的很多高层领导都是从基层做起的。联邦快递中国区的一位高管说：“公司其实是非常公平的，没有歧视，只要你工作能力得到认可，就能做到很高的位置。”员工会在心里暗示自己：只要自己足够优秀就能得到重视，获得提拔。这对员工起到了极大的激励作用。除此之外，联邦快递在员工福利支出方面也表现的非常慷慨。有数据显示用于员工的薪酬及福利的支出占企业总支出的50%左右，联邦快递特别看重精神激励的作用，通过设置各种各样的奖项来表彰激励成绩卓越的员工，包括祖鲁奖、开拓奖、最佳业绩奖、金鹰奖、超级明星奖等，而超级明星奖的奖金基本上是获该奖项员工薪水的2%到3%。
二、 民营快递企业的人员流失原因分析
（一） 社会劳动力减少，快递行业工作辛苦
现阶段我国已经迈入老龄化社会，人口结构老化导致劳动人口减少，而需求却在不断增大。不止快递行业，“用工荒”、“招人难”的问题都不同程度困扰着我国各个行业，春节前后尤其突出。
快递业利润低，业务量大，工作辛苦，特别是基层员工工作时间长，冬冷夏热，薪酬与付出不匹配，这些都会导致快递行业的员工流向其他较为轻松的行业。据圆通快递的员工反映，他们的工作时间从早到晚，有时候到晚上七八点才能结束。虽然目前对快递员的工资有所上调，根据最近赶集网数据显示，全国快递员平均工资为3577元/月，比2月份上涨约500元。其中，最高的为深圳快递员，平均为4769元/月，但较高的人员流失仍存在于快递行业，困扰着快递企业。此外，由于快递行业基层员工90%都是外地人员，过节特别是春节要回家，而春节恰恰是快递行业的高峰期。各个快递企业想尽办法留人招人，比如，让老员工充当中介可以拿到几百元的中介费。
（二） 缺乏企业文化与品牌建设
企业的品牌内涵表现为企业的核心价值、企业文化，它将使企业拥有持续的竞争力和生命力，使之在众多企业中显得与众不同。是企业所独有的文化把员工紧紧地凝聚在一起，使企业具有凝聚力和向心力，使员工对企业具有忠诚度，不易流失。但是，我国的民营快递企业普遍不重视企业文化与品牌建设，员工对企业缺乏认同，企业品牌推广度也不够，众多企业都是默默无闻不被人知晓。统计数据显示，截至2011年底，依法取得快递业务经营许可证的企业已达到7500家，但比较有知名度的仅有少数几家，如顺风和“三通一达”（即申通、圆通、中通、韵达），其余众多的快递企业则处于默默无名的境地，不为人所知。
此外，众多的民营快递企业的企业文化形式大于内容，没有发挥其应有的作用。圆通快递强调“安全、实效、服务、创新”，申通快递则标榜“快速、安全、准确、周到、快速”。2012年315消费电子投诉网相关统计数据显示，延误问题严重，服务态度差占投诉总量的50.20%，成为2012年快递行业的主要问题。
（三） 绩效考核制度不够合理健全
绩效考核的重要性不言而喻，通过全面严格的考核，可作为人员任用、员工职位升降、员工培训、确定员工薪酬的依据，但在民营快递企业这里却存在诸多问题。首先，绩效考核制度不够合理和健全，员工对企业的绩效考核制度不了解，没有充分参与绩效考核，严重影响了员工的积极性。其次，考核内容不够完整，关键绩效指标有缺失等，造成无法正确评价员工的真实工作绩效，而且不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这将影响员工对企业的忠诚度与归属感。
以顺丰快递为例，顺丰快递重点制定了操作岗位和基层管理岗位员工的绩效考核方案，但是其绩效考核没有形成体系。在该企业员工绩效考核方案中存在着将奖惩制度、薪酬评定、业务分派、绩效考核混同使用的现象。员工每月进行考核，管理层按季度或半年进行考核，对员工的考核强调硬指标过多，按每月绩效考核的结果排名进行淘汰，不注重对员工素质的培养。通过对顺丰与宅急送的绩效考核比较发现，顺风是通过评分后折算比例考核绩效，考核不够明确，宅急送则通过扣减绩效薪酬的方式实现绩效考核，考核合理明确。
（四） 福利待遇政策有待完善，用人机制有待正规化
没有完善的企业保障和社会福利制度，这是包括民营快递企业在内的所有民营企业的特点。从各大招聘网站可以看到，快递企业员工的待遇一般采取“底薪+提成”的模式。这种模式看似公平，鼓励多劳多得，但忽视人力资本的增值，缺乏长期的激励机制来引导员工的长期行为。根据调查数据显示，国有的中国邮政社保福利制度还是比较完善的，为员工缴纳“五险一金”，此外还有交通补助，加班补助，话费补助。而民营快递企业目前只有宅急送承诺为员工缴纳“五险一金”并提供餐补，大部分快递企业如顺风快递则只为员工缴纳法定的“五险”，并通过提供食宿，或是其他各种补助的形式作为员工福利。
此前有媒体报道，圆通快递无需面试、不签劳动合同可直接上岗，没有“五险一金”与节假日。而像圆通如此规模的快递企业都存在此情况，不禁让人对数量众多、规模较小的快递企业心存疑虑。虽然临近春节的投递旺季，快递企业都以“急聘”、“高薪诚聘”等字眼吸引眼球以招聘员工，但众多求职者仍望而却步，调查原因显示大部分求职者担心工作无保障，旺季过后会遭到裁员。
（五） 缺少培训与晋升机会
一项由知名管理咨询公司所做的调查表明，要让员工心甘情愿长期为企业工作，不仅要有优厚的薪酬福利，而且还要有良好的培训体系和晋升机制。
通过培训，员工的专业知识、业务能力可以得到提升，反过来也可为顾客提供更好的服务，这是一个双赢之举。但当前大多数民营快递企业规模较小，基本上都处于原始积累的发展过程，培训也不可能在较短的时间内就取得成效，这决定了民营快递企业重招聘轻培训，而看似由于培训的缺省为企业节约了成本，却易带来不良后果，不利于企业持续发展。另外，缺乏对员工进行职业道德培训和专业技术培训等各种培训，成为快递企业被不断发现各种问题的原因之一。有调查显示，申通、顺丰、韵达等多家公司的快递工作人员存在违规行为，如野蛮装卸，暴力分拣，一个包裹最少要被抛掷三次，一双皮鞋寄到手里只剩2根鞋带，三千多元的汽车配件成了一堆废铁，私卖包裹件等。
此外，民营快递企业缺乏完善系统的人力资源管理制度，不能对员工的职业生涯进行规划，员工缺少内部晋升的良好空间。但目前发展较好、规模较大的快递企业已有改善，天天快递可以根据个人的职业兴趣与专长，选择管理升迁或是专业发展的道路；韵达快递近期也开展了员工职业发展规划培训课程，包括新员工培训、操作类达标培训、非操作类达标培训、管理人员专训和网上在线学习平台等。
三、 联邦快递成功经验带来的几点启发
（一） 转变经营模式
民营快递企业几乎都通过“加盟模式”迅速发展壮大，如圆通，申通，韵达等。这种模式在企业初期发展阶段好处显而易见，所需资金较少，通过不断发展加盟商可以迅速扩大企业规模，在较短时间内完成大范围的快递网点构建，拥有较完善的快递网路覆盖。伴随企业的发展壮大，这种模式的局限性就显现出来了。每个加盟商都是单独的利益个体，快递公司总部对加盟商只负责收取加盟费，对其经营提供指导、建议、帮助，而没有直接管理其运营的权利，这导致企业内部很混乱，没有统一的管理制度与标准。这与联邦快递企业内完善统一的管理截然不同。因此，各快递企业需要尽快转变经营模式，变“加盟模式”为“直营模式”，加强统一管理，这会为企业建设良好的企业文化与建立完善的企业内各项制度体系打好基础。
目前国内的民营快递企业中只有顺风速递为“直营模式”。顺风速递起初也是“加盟模式”，后期在意识到这种模式的缺陷后开始下决心转变经营模式。顺风强硬地给出加盟商两种选择：一、全资被总部收购；二、离开。经过一年多艰苦卓绝的谈判，2002年顺风成功从“加盟模式”转变为“直营模式”，由公司总部对企业下的各个门店进行统一地经营管理，并一跃成为民营快递企业中的老大。
（二） 重视企业品牌的创建与企业文化的培育
民营快递企业应创建自己独特的品牌优势，并通过电视、纸媒、互联网等各种媒体做好品牌宣传推广工作。企业应从创建初期就重视企业文化的创建与培育，高层领导更要以身作则，以便对员工的行为起到潜移默化的表率作用，最终使企业所倡导的文化融入到每一个员工的思想中。此外，民营快递企业还应力所能及的承担社会责任，不仅有利于增强企业的竞争力，获得良好的声誉，并让企业的员工感受到企业良好的发展前景，从而继续在企业里努力工作，还可以为企业吸引潜在的员工。
顺风速递是很成功的一个例子。顺风的企业目标是成为最受信赖与尊敬的速运公司，作为企业文化的积极践行者，顺风也获益良多——成为快递行业的龙头企业。顾客如果要特别考虑快速安全，都会把顺风作为第一选择。顺风的成功是因为：它拥有自有全货机数量12架以保证快递的速度并积极承担社会责任，2008年向汶川地震灾区捐款1000万元，2010年投入慈善事业1650万元，成立广东省顺丰慈善基金会。顺风速递为民营快递企业树立了一个榜样。
（三） 完善绩效考核制度与福利待遇政策
快递企业应建立科学、公平、完善的绩效考核制度。这需要企业确定薪酬制度的总体原则和方向，对整个行业劳动力市场水平给予考虑，明确每一个部门每一个岗位对企业重要程度与对企业业绩的贡献，兼顾每个员工工作成绩的差异，还要让企业员工一起分享企业发展的果实。每次的考核结果应予以公示，如有异议应积极与员工沟通解决。
宅急送公司的绩效考核比较完善。以此为例，宅急送的绩效考核由总部的人力资源部负责组织，其他部门配合，采取关键绩效指标实施员工绩效考核。分公司职能部门负责具体落实，分公司人资部核查绩效数据，报分公司总经理审批，落实绩效工资。总公司职能部门对整个过程进行指导监督，总公司人资部对绩效考核进行监控抽查。最后，通过绩效面谈，让员工了解自己的绩效，强化优势，改进不足。
此外，快递企业应推行个性化的福利政策，加强对员工的激励作用。企业内部可举行各种联欢活动、趣味比赛，一方面可增加部门内部以及不同部门之间员工的感情，增加员工交流的机会；另一方面可使员工在繁忙的工作中得到放松与休息，劳逸结合会使工作效率更高。企业应为员工购买“五险一金”，使员工的基本生活得到保障，并可设置各种奖项，如最佳业绩奖、全勤奖等。员工随着年岁的增长，他们的投资储蓄意识会增强，企业也可以考虑推行投资储蓄型福利政策，如企业年金和商业补充养老保险政策。
（四） 加强员工培训，完善晋升渠道
企业应根据自身需求、员工需要开展各类培训，如入职培训、职业技能培训、职业道德素养培训、管理人员培训等，提高员工的业务能力，在帮助员工成长与实现自身价值的同时获得企业的发展壮大。为了能达到激励员工、吸引人才的目的，企业应关注员工的职业生涯发展，明确职业晋升渠道，可效仿联邦快递重点从企业内部员工中进行选拔提升的模式，绩效考核的结果可作为晋升的重要依据，做到因才适用，为员工提供一个公平良好的工作环境、制度环境。
圆通快递在每个新员工通过职业培训后，会为他们提供选择工作岗位的机会，员工通过岗位选择实现职业规划与工作岗位的契合。2010年圆通与IBM合作，为员工开通晋升渠道，确保员工们都能获得奖励与晋升机会。申通快递也积极开展消防安全知识培训，并通过校企合作请高校的老师对申通员工进行培训，如近期邀请长沙邮电职业技术学院培训中心高级培训师针对客服人员进行的礼仪礼节培训。
（五） 建立人员流失危机预警机制，增强危机管理
