岗位异动工作计划范例6篇

岗位异动工作计划

岗位异动工作计划范文1

南京卷烟厂的标志以绿色和蓝色作为基本的色彩,用绿色象征环保、健康、自然和活力;用蓝色象征科技、清新、现代和发展。以企业名称第一个字母“N”和象征东西两半球的两片烟叶相互叠加形成企业标志,体现了企业内外、上下互动合作,共创并分享成功的企业核心价值观,表达了企业前瞻性的战略眼光和国际化的经营理念。并以来源于南京地域文化中的“避邪”吉祥物“巨灵神”来进行形象化传播。

南京卷烟厂以打造高科技国际化卷烟企业集团为目标的企业远景,以共创价值、分享成功为核心的企业价值观,以强大自我、回馈社会为内容的企业使命和“超越每一天”的企业精神再一次将全厂员工的精神集中起来,共同打造新南烟,并逐步形成了全新的、个性化的企业文化。

我厂的企业文化是通过大力实施以企业形象、基础管理、市场开拓、人才培训、新厂建设、干部队伍建设为主要内容的“六大工程”,用机制激励人、用物质奖励人,通过奖励有突出贡献者,表彰先进,树立典型,推动了企业进一步向纵深方向发展;以及人人“超越每一天”来体现出来。

而设计员工的职业生涯就是要在以这样的企业文化为背景,去为“三赢”而努力。如果从组织的角度来考虑职业生涯设计,那么它既要有利于组织发展,又要有利于员工的成长;既要有利于组织当前目标的达成,又要有利于组织未来目标的实现,在实现组织目标的同时促进个人目标的实现。如从现实角度来考虑职业生涯设计,它既要有利于个人职业活动有积极的表现,又要有利于家庭生活质量的提高,更要有利于个人的整体发展。为此,要使职业生涯设计达到以上双赢、三赢的目的,必须遵循以下几个原则:

一、全程性原则

全程性原则也称系统性原则。即将职业生涯发展的整个历程作全程考虑,同时将职业生涯计划实施当成一个系统工程,并纳入到组织的发展战略之中。从横向上,企业的各级组织、管理及决策者、员工本人都积极参与;从纵向上,贯穿企业的整个工作过程,贯穿员工的整个人生。

针对我厂的现状,是厂的各级管理者与基层员工都必须积极参与,将基层员工的职业生涯,人生变成一个系统工程。为每个员工建立自己的职业生涯档案,依此为基准,根据员工的各自能力,适当的升迁岗位,实现员工自身价值的体现和升华,同时也激励着员工,增强员工的工作积极性。使员工的职业生涯出现亮点,充实他们的人生。

二、差异性原则

差异性原则,主要是指在进行职业生涯设计时要充分考虑企业、个体和环境等三方面的差异性因素。掌握好差异性原则,有利于体现职业生涯设计更加个性化和有针对性的特征。

(1)企业的差异性因素。主要指企业内部各职业之间的差异、各岗位之间的差异、各专业之间的差异、各职级之间的差异。由于我厂员工所在的岗位的不同,工作性质不同,及其他职务大小等一系列的问题,构成了我厂内部的差异性。一项生产工作必定又各岗位的员工相互协作配合才能完成,不管从挡车工、机修工、辅助工,还是管理销售人员,都是决定企业的差异的因素。

(2)员工的差异性因素。主要指员工个体之间的性别差异、年龄差异、个性差异、文化背景差异、家庭及社会背景差异等。当然,在我厂这个国家大型企业中,员工不可能是清一色的相同,文化背景差异和年龄差异可能是我厂现阶段的主要差异,即我厂几年中引进的大专生、本科生、硕士研究生与原厂的老职工在文化层次的差异。

(3)环境之间的差异。主要指社会环境、组织环境及与之相关的差异性因素和实现职业生涯目标的多种背景差异。

三、阶段及时限性原则

所谓阶段及时限性原则,主要指在进行职业生涯设计时,要充分考虑组织和个体所处的不同发展阶段,有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段的职业生涯计划。职业生涯设计的阶段性时限主要划分为短期、中期和长期三个阶段。

(1)短期计划。一般为三年,这一阶段职业生涯计划主要是确定近期目标和明确其间需要完成的任务。

(2)中期计划。一般为五年,这一阶段职业生涯计划的重点是要规划出3~5年内的职业生涯的目标与任务以及具体实施途径。

(3)长期计划。一般为5~10年,这一阶段的职业生涯计划重点是要设定较长远的目标。

转贴于

根据阶段时限性原则及我厂的实际情况,短期和中期计划是可以优先考虑的,其中各岗位的岗位培训,以及跨工种的培训计划也可以提到日程。同时员工的思想素质也可以在培训项目范围之中。例如:将一个主要学习机修的维修员工,经过一个中期的电气维修技术的培训,使其掌握电气的维修技术,即出现“一专多能”“多面手”的复合型技术人员。使其的职业生涯出现一个闪光点,充实员工的职业生涯。其中短期计划可以采取那种增强员工本岗位技能为主的培训计划,比如针对处于操作岗位生产第一线的挡车工,采取卷烟机内部构造及操作中所遇故障排除的培训,即可让维修技术人员讲解,也可以让经验丰富的老挡车工讲解。

四、发展性原则

主要是指在制定和采取职业生涯的具体实施措施时,要充分考虑变化与发展性因素,如目标或措施是否能依环境及组织、个体的变化发展性因素而作调整,调整的幅度及范围有多大。因此,要从促进员工发展的理念出发,把岗位发展与培训工作结合起来,使员工和组织都能在职业生涯计划的实施过程中获益。

一份良好的职业生涯计划,应该具有以下明显的特征:

(1)目标明确。设定的和执行的步骤可行,措施明确得当并具有可操作性,切忌空洞、不切实际和不着边际。当然,不可能让一个挡车工在很短的时间里完全掌握机器维修技术,这是不可能的,也是不会实现的。制定切实可行的培训计划是必要的。

(2)有可调性。设定的目标要具有一定的弹性并可根据环境的变化进行调整。环境情况是随时可变的,一位希腊哲人曾经说过“世界上没有两片相同的树叶”,“一个人不可能两次踏入同一条河”,同时也说明了计划也应该随着外界的变化而做相应的修改。当一线操作人员的一项培训计划和另一项计划意外冲突的时候,就需要相应的延后与修改。

(3)目标统一。个人目标和组织目标、长远目标和近期目标、总目标和分目标、主目标和次目标等要统一、一致。目标的统一必然可以使员工明确,使计划的实施完善。

(4)切合实际。要符合组织的现状和未来发展趋势的需要,符合个体的性格、兴趣、特长并能产生内在的激励作用。当员工的兴趣和积极性被调动起来后,计划的实施才会更顺利,才能达到事办功倍的效果。例如最近一段时间的维修人员技能比武的培训,调动了技术人员的积极性。

(5)具有可评估性。要有明确的时间限制及标准,以便进行检查评估,为修订职业生涯计划提供可靠依据。实施生涯规划时,必须为日后可能的计划修改预留余地,修订的依据是每次的成效评估。至于计划修订的时机,必须考虑下列三点:第一,定期检测预定目标的达成进度;第二,每一阶段目标达成之时,要依据实际达成的状况修订未来阶段目标可采用的策略;第三,客观环境改变影响到计划的执行。其修订的主要内容包括:生涯目标;重新选择职业;重新考虑或调整生涯途径;执行计划与措施的变更与修正。根据我厂的实际情况,可以为每次的培训计划做个评估,为下一阶段的职业生涯计划做个基础,使其更完善。切实影响到员工的自身职业生涯。建立完善的职业培训档案,以及培训计划进度指示表,使计划更规范。

岗位异动工作计划范文2

【关键词】人力资源管理;职工培训;差异化培养模式

职工培训工作作为企业人力资源管理工作的一项重要内容,为促进员工成长成才,更好地适应和促进企业发展要求,针对当前企业职工队伍存在的文化层次不同、业务能力需求不同,在企业中采取循序渐进的差异化培训模式,不仅有利于解决以往统一培训模式存在的各种弊端,也更利于全面提升职工的文化素质和综合业务能力,不断增强企业核心竞争实力。

一、建立企业差异化培训模式的必要性

差异化这个词是营销管理中使用频率最高的词语之一,是针对不同的消费群体研制相对应的产品开展针对性营销的策略,是适应市场竞争的必需手段。随着企业的发展和规模的扩大,引进和招聘的人员在各方面存在着较大的差异,企业要发展就要提升全体职工的综合素质,就必须承认差异,通过差异化做好企业培训工作。

差异化培训是适应不同层次职工的需要。从企业职工拥有的职业资格看,一般都存在着初、中、高不同档次;从具有的技术等级方面看,则存在着具有高级技师、技师、高级工、中级工、初级工等不同层次。从文化程度看,包括硕士、大学、大专、中专、技校、高中等文化层次。从岗位上看,一般分为机关管理、机关技术岗,基层队管理、技术岗以及操作岗,以及后勤服务保障岗位等不同层次。从以上不同类型不同层次技术类别中可以看出,企业职工在职称、技术等级、学历、岗位等方面存在着明显的差异。只有针对职工的实际差异,开展合适的培训教育,才能取得较好的效果。

差异化培训是适应企业长久发展的需要。作为企业要持续发展,必须建立不同梯次的技术人才、管理人才,要培养一批较高知识水平、业务技能的拔尖人才,同时必须要有一大批合格、熟练的操作人员做保障。特别是对于石油化工企业,不仅需要一批懂技术、能吃苦的技术骨干,解决现场施工的各类疑难复杂问题;而且需要大量的熟练操作型工人,提高施工的速度,加快施工节奏,争取更大利润;同时还需要科学管理,安全生产、清洁生产,统筹企业的长远发展。因此,企业要做到协调可持续发展,就必须树立差异化培训的理念,以适应企业发展战略的需要。

二、企业差异化培训模式的实践应用分析

差异化培训模式就是以职工为中心,针对不同岗位、不同文化层次职工的需求,结合企业自身行业特点以及发展需要,开展的形式多样、效果显著的培训方式。

以满足不同岗位职工业务需求开展技能培训。结合岗位特点,按照管理岗、技术岗和操作岗的区分,采取有针对性的培训模式。对于管理岗采取依托企业培训阵地,如举办基层干部项目管理专题培训班,对基层干部进行人力资源管理、项目管理、创造力提升、成本核算与管理、ERP系统等专题培训,以提高基层干部的组织协调能力、经营管理能力和创新创效能力。对于技术岗职工其培训内容则重点在新工艺新技术、疑难复杂施工的解决措施等。在培训方式上,可以采取自我培训,以及外请培训师和借助网络进行培训,以提升技术岗位职工的业务能力。对于操作岗位的职工,主要是采取理论与实践相结合的方式,重点在施工现场开展导师带徒的培训方式,手把手的言传身教,提升操作技能。

以满足不同文化层次职工需求开展素养培训。如针对大中专以上文化程度的职工,鼓励他们参加更高一级的文化自学和在职教育,并在经济上给与一定的补偿。对于文化程度相对较低的职工,则主要是引导参加网络教育、在职教育,提升其自身文化程度的需求。对于内部教育培训,可以采取讲授式、电化式、模拟式、互动式、网络式等教学模式,以实现教中学、学中教的目的。同时,还要利用现代教育技术,创建多媒体工具和网络平台,实现培训工作视、听、触多维度地开展,实现参培职工与老师之间、参培职工之间的合作学习,形成“共同促进、共同发展、培训为我、我为培训”的良好学习氛围,满足职工提升个人综合素养的需求。

以满足企业当前及长远发展需求开展定向培训。企业发展不仅需要懂技术、会管理的干部,也需要一大批合格的操作职工。因此,企业人力资源管理部门要有目的挑选一批优秀干部,以外培的方式,送他们到相关大学、党校以及其他高校,参加特设的专业培训,提升他们的综合素质,以推动企业高技能人才队伍建设。同时,为确保更多具有按标准操作技能的熟练技术工人,企业可以采取理论、实操以及现场考核相结合的方式,进一步强化标准化施工、安全生产知识、消防知识等必备知识的培训力度,确保所有职工干标准活、做标准事,杜绝重特大安全事故的发生。当然,为了提升职工的技术等级,企业可以每年针对参加技能鉴定的职工开展集中培训,促进在岗职工提升操作技能和理论知识,并为他们通过技能鉴定打好基础,不断提升高技能操作职工在企业中所占的比例。

三、探讨完善企业差异化培训模式保障措施

企业在积极开展差异化培训的同时,要不断完善对职工的培训体系建设,确保职工培训实现PDCA循环。P(plan)即培训规划/计划,由企业人力资源管理部门负责收集企业与职工培训需求、分析需求、拟定计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划;D(do)即培训的组织与实施,就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求,着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作;C(check)即培训评估,就是对培训取得的效果、资料、文件的评估,以及评估之后的反馈;A(action)即培训工作的改进,也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动,或是对整个培训体系的改进方案实施。当然,企业每年都要做好职工培训工作的调研,总结培训工作取得的经验以及存在的问题,有针对性的做好整改措施,不断汲取先进的培训理念,制定培训计划,做到师资、人员、场地的落实,并加强对培训工作的监督和考核,确保差异化培训工作取得实效。

总之,探讨建立差异化职工培训模式,不断探索实践“人人是人才,人人可成长”的重要理念,在企业中推动和形成“人尽其才,才尽其用”良好人才环境,最终达到提高企业核心竞争力的目的。

岗位异动工作计划范文3

关键词:异地分公司 发展模式

异地分公司稳步发展模式为:“总公司各职能部门实行垂直监管,培养异地骨干逐步本地化,并过渡让分公司对外业务和内部管理独立运行”。

一、公司职能部门实行垂直监管

异地分公司是公司本部对外延伸的一个组织,在当地之所以有特色,就是因为能够共用总公司原有的制度、流程、企业文化等。通过职能部门对分公司的垂直监管,不但可以共享部门资源,还可以防止远离公司后,服务水平下降的现象发生,更能保持与公司同步进取。如何实施垂直监管呢?可以通过完善制度,充分利用现有资源实现:

总公司必须明确一名主管副总经理分管分公司工作,以了解分公司运作、听取汇报,协调各职能部门与分公司的关系;当然,根据分公司业务的重要程度,必要时总公司党政主要领导也要过问分公司的工作。

各职能管理部门负责人应培训分公司对口岗位人员,定期保持联系,传达指示,收集信息,及时反馈互动。

分公司应设置职能对口岗位并安排人员负责与总公司职能部门建立对口工作关系、流程、明确日常和每月工作内容,贯彻指示,反馈信息;分公司的业务部门设置也要尽可能地参照总公司机构设置,方便对接。

总公司还应制订垂直监管细则,并建立对分公司的考核体系。

二、培养异地骨干逐步本地化

企业在进入异地市场建立分公司的初期,派驻公司骨干力量是非常必要的,可以移植企业特色,提高工作质量,加快项目推进。正因为委派人员都是总公司的骨干力量,一方面,客观上削弱了总公司,另一方面,这些骨干人才的工资、福利待遇等都享受到了总公司所给予的较高的待遇,无形中加重了给异地分公司的管理成本。同时,由于种种原因,委派人员与异地分公司市场化用工人员的工资待遇、福利制度等方面都存在着不小的差距,存在着同工不同酬的现象,这势必会引起异地分公司内部员工,尤其是市场化用工人员的内部不公平感,导致市场化用工人员工作积极性受到影响,甚至产生公司内部的各种矛盾,影响到公司内部的团结协作。骨干能否逐步本地化,关系到管理成本的高低,成为分公司长期发展的瓶颈,因此,必须树立骨干胜利凯旋意识,今天的后撤,更利于分公司明天大踏步地前进。如何置换骨干人员本地化呢?可以通过如下的一些措施有计划地实现骨干人才与市场化用工人员之间的有序过度:

总公司在成立异地分公司之处,在选择合适的项目骨干人才担负相应工作岗位的同时,一定要提前明确有关岗位骨干人才的外派时间。

公司本部人力资源部应该组织并协助项目负责人制定行之有效的骨干核心岗位的本地化人才培养计划及相关举措。

项目负责人应该通过招聘、培训、选拔等工作,有计划、分步骤地逐步落实相关的人才本地化的工作计划。

重点岗位的骨干人才在移交工作的过程中,应该完善相关工作内容及关键点的培训课程,按计划、有侧重地向有关人员传授、教导相关岗位的工作职责、经验等。

在工作交接过程中,总部人力资源部门等相关职能部门应该发挥自身职能管理的优势,及时协助、指导当地市场化用工人员的培养与提升。

另外,还可以把骨干人才、关键岗位用工本地化的具体实施情况及效果,作为项目负责人和该外派岗位人员的重要考核指标。

三、分公司对外业务和内部管理独立运行

在分公司发展初期,垂直监管模式尚能适应分公司建设、发展的需要,但随着分公司管理逐步成熟、运作逐渐规范,若仍继续采用强化的垂直监管模式,势必导致工作量的增加,公司本部人力资源、控制效果等也都将不能适应分公司的发展。此时,由于分公司已运行多年,具备了公司本部品牌特色,占有本地社会关系和熟悉地域文化先机,因此,放开束缚使之对外业务和内部管理独立运行,将更利于企业的整体发展。如何在放开垂直监管后确保公司管理和品牌的一致性?可以通过建立分公司的现代企业机制,公司本部对分公司变日常监管为终端控制实现:

(1)通过董事会聘请主要负责人组成经营班子;

(2)审批分公司的发展规划;

(3)审批分公司的年度工作计划并审核工作计划落实结果;

(4)根据不同阶段总公司及分公司的发展目标,有选择、有侧重地确定绩效考核指标,签订绩效管理合同;

(5)逐步建立并完善主要负责人针对分公司主要运营、经营情况的定期汇报机制;

(6)总公司相关职能部门或领导不定期地去分公司了解相关工作,督促有关工作的顺利实施并给予适当的指导和支持;

岗位异动工作计划范文4

关键词:员工绩效;主要绩效;基础绩效;供电企业

绩效管理是供电企业的核心管理职能之一,是供电企业实现战略目标、提高竞争力的重要手段。2011年以来,珠海供电局在认真总结以往员工绩效管理经验的基础上,对员工绩效管理的模式进行了新的尝试和探索,采用主基二元法的技术方法,对员工绩效考核体系重新优化,最终构建能如实反映员工工作业绩、工作态度和工作能力的绩效考核体系,并为供电企业的实践应用提供参考意见。

一、员工绩效合约内容设定与与战略目标分解和岗位职责紧密挂钩,实现员工绩效管理与战略管理的协同

将组织绩效与员工绩效紧密结合起来,将局年度绩效的指标和任务逐级分解,根据各部门工作职责,提炼关键指标和任务,形成部门组织绩效合约。部门根据内部员工岗位和专业分工,将部门指标和任务匹配到岗。各岗位员工将承接的指标和任务编制为年度行动计划,并围绕年度工作计划和部门临时性分配任务制定岗位月度工作计划,将月度计划中需要关注的关键指标和任务列入主要绩效表,日常工作只关注异常的情况不关注正常的情况列入基础绩效表,形成岗位月度绩效考核表,由此实现组织到岗位的层层分解落实。采用抓主要绩效,监控基础绩效管理的方式,将关键指标和任务(主要绩效)与日常工作(基础绩效)结合起来,以结果为导向,实施全过程控制。

二、应用主基二元法的技术方法,优化员工绩效合约考核项,精细化推进主要绩效,挑异常确保基础平稳

1、在管理人员绩效合约中,将指标类和任务类归为主要绩效,采取百分制计分的方式;加、扣分类归并为基础绩效,采取百分制基础上加分或扣分方式,如下表所示:

主要绩效可以是量化指标,也可以是具体的工作任务,选取的原则在于考核的内容是否是该岗位考核期内的关键重要工作,指标和任务不硬性规定权重比例,视具体岗位当期工作重点而定,能量化就量化成指标,不能量化就以具体化的任务表述。基础绩效为近期该岗位工作需要关注的短板或发生的异常项,并建立绩效词典作为依托,绩效词典的内容包括加分类和扣分类。

2、一线班组员工将班组工作进行分类(见表2),按工作类别制定计分规则,每完成一项工作即进行计分,积累形成月度工作量分,自动生成主要绩效的评价分数。从业绩指标、工作管理、安全生产等方面制定行为异常(值得表扬加分,需要批评扣分)的评分标准,形成《员工绩效词典》,在班前班后会议上对个别异常项进行讨论,对应词典标准加(扣)分,形成个人基础绩效分。

同时,为充分体现各岗位类别工作和各班组人员配置的差异性,由各班组根据实际情况探索制定适合本班组成员的工作量计分规则和绩效词典。由于各专业班组的工作内容差异性较大,班组成员组成在年龄结构,文化程度,技能水平上参差不齐,对绩效水平的要求不能整齐划一,需要根据各专业班组的不同情况,拟定计分规则和绩效词典并获得认可,绩效评定等级在同一类别、同一层级或班组范围内排名,既满足了日常管理的需要,同时又能体现绩效评价的公开、公平性。

三、以绩效信息系统为平台,实现绩效管理的过程管控

绩效考核成功与否不仅取决于评价的内容和方法,而且更大程度取决于与考核相关联的整个绩效管理过程,完整的绩效管理过程侧重于信息的沟通与提高,强调事先沟通与承诺。绩效管理依托绩效管理信息平台,固化了管理流程、控制了时间节点、打破了信息壁垒,实现了从绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效辅导与反馈,各环节操作到绩效结果输出的全过程管理;同时信息系统能够实现信息的及时传递并留下工作痕迹,帮助上级适时了解绩效管理工作开展情况;实现各部门的协同工作;实现绩效数据有效分析,将员工的加扣分信息、褒贬记录、360度评价信息自动分类汇总,结合绩效成绩分析图,形成员工绩效信息,针对不同员工的绩效差异拟定绩效提升计划,使员工通过绩效管理达到共同提升的效果。

四、结语

岗位异动工作计划范文5

【关键词】标准成本制度 作业长 财务人员 降低成本

标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段,企业实务中应用的不多。宝钢1995年着手推进标准成本制度,1996年正式采用标准成本制度,包括标准成本的核算体系及管理体系。通过这5年来的推进,宝钢在成本管理上取得了飞速的发展,丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。本文拟结合宝钢的实际,谈谈标准成本制度的内涵及在标准成本制度下作业长和财务人员在降低现场成本中所起的作用。

一、标准成本制度的内涵

标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标(如技术指标、作业指标、计划值等)而设计的,将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。

根据我们实践中的体会,标准成本应依据各生产流程的操作规范,利用健全的生产。工程、技术测定(包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法),对各成本中心及产品订定合适的数量化标准,再将该数量化标准金额化,做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容:

(一)成本中心的制定

标准成本的首要问题便是制定成本中心,以衡量其绩效,分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位,它有三个特点:一是要确定责任区域,二是要在一定主管控制下,三是它为最小成本责任中心。

我们在实践中认为,对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心,一级成本中心一般为一个厂,二级成本中心为分厂,三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅成本中心和生产管理性成本中心。这样我们既可衡量一级成本中心的绩效,也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。下图为成本中心的层次图:

(二)成本标准的制定与修订

成本标准是针对明细产品(产品大类十材质十规格)在各成本中心而制订的,它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准;价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。

消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料,而价格标准制定的依据为成本补偿。具体方法为:

1、原料消耗标准是指明细产品在各成本中心的单耗,即投/产出,它应由成本中心的工程师、工程技术人员一道投技术规程制定。

2、辅料消耗标准的制定应考虑历史消耗资料及生产操作规程、计划值。

3、对于直接燃动力、直接人工、制造费用标准的制定,则可按产品的生产难易程度(即机时能力)制定,某产品的机时能力指1小时可生产多少吨。这些标准可按其倒数制定。如:某明细产品制造费用标准=(该成本中心平均机时能力

/该产品机时能力)×(该成本中心制造费用总额/该成本中心总产量)。

4、价格标准可按成本补偿的原则制定。

实践中得来的经验教训是,成本标准不能光由财务部门、生产厂及财务人员制定,而一定要有一个权威机构制定和修订标准,制定标准的人员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。

(三)成本差异的揭示及分析

成本差异分为消耗差异和价格差异。

消耗差异=标准价格×(实际消耗一标准消耗)

价格差异=实际消耗×(实际价格一标准价格)

对于三级成本中心(作业区)的差异,由于定好了价格标准,因而在此不揭示价格差异,只揭示消耗差异。如下表(数据为假设数据):

二级成本中心、一级成本中心的差异揭示格式与三级成本中心类似。

价格差异由一级成本中心上交至总公司进行统一处理,按一定规则分摊。

XX年5月工序差异表

工序名称:XX区

产量:5547.68吨

差异等于实际成本减标准成本,负差为有利差异,正差为不利差异。差异揭示出来后,应分析差异产生的原因,进而提出一些改进的措施。差异产生的原因包括两方面:一方面是因为标准不够准确造成的;另一方面是因为实际生产操作或管理产生的。对于不够准确的要加以修订,对于由于生产操作管理产生的要具体进行分析。如上表中的石墨粉产生负差,分析其原因,为采用了国产水溶性石墨粉(单价11元/KG),比进口石墨粉(单价45元/KG)便宜。采用国产石墨粉在单耗上不变,而价格下降,因而产生负差,进而提出改进措施:以后以国产石墨粉代替进口石墨粉。再加上表中顶头产生正差,分析其原因,为顶头生产厂产出的顶头质量有所下降,而我方三级成本中心工人实际操作按标准化进行并无不当之处,进而提出改进措施:要求生产顶头的厂家把质量提高,否则就另择厂家。

在实践中得出这样一条经验:成本差异的分析一定要责任中心的生产人员、技术人员、管理人员进行分析,而不能由财务人员闭门造车想象出差异原因,这样才能使标准成本制度发挥更大的作用。

(四)实施标准成本制度的作用

1、便于成本核算。按照前面的介绍,只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后,按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。

感触特别深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金额一直是成本核算较为头痛的问题,采用标准成本后,在制品按成本的标准留,剩下的成本即为转出成本,这样解决了在制品留法不合理的难题。

2、便于分清各成本中心的责任。由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级,而三级成本已划到车间、作业区这一级,三级成本中心也能揭示出标准成本差异,这样打破了车间之间吃大锅饭的现象,是谁的责任只要看差异即可。

3、便于成本控制。明确成本中心的责任后,使成本控制的责任下放到车间、作业区三级成本中心,便于车间、作业区把成本标准、成本指标层层分解到个人,加强考核,使奖金与成本业绩挂钩。

另一方面,我们在标准成本实践中还实行月度成本计划的措施,亦即下月的月度生产计划制定出来后,配上成本标准,就出来了月度成本消耗量,然后领料员、成本员按此月度成本控制计划领料,以达到控制成本的目的。

4、便于决策。一方面便于管理当局根据差异分析情况作出采取新工艺、新操作、新技术的决策,以控制成本;另一方面,便于管理当局针对标准成本状况,作出销售经营决策。

另外,在实施标准成本制度时,还必须注意以下两点:

一是标准成本必须整合化。要提高标准成本的反映速度及效率,应有整合的概念,即标准成本从标准的制定、成本中心的确定。成本项目划分到成本费用的归集、成本费用的分配直到报表的输出有机地合为一个整体,而不能分散、零落地各自分成一个个互不关联的小系统。

以下为标准成本整合图:

二是标准成本必须电算化。标准成本要整合,则从标准到生产实际的信息量必然非常庞大,光靠手工计算是不可能的,因而必须电算化。以下为标准成本电算化各子系统之间的关系图:

二、在标准成本制度下作业长是降低成本的主要责任者

随着成本工作的不断深化,成本管理的重心逐步转移到作业区,特别是宝钢推行标准成本管理制度以来,作业长从以往的只管生产、质量转到现在还必须管现场成本上来。五年多来推进标准成本的经验表明,作业长是降低现场成本的主要责任者,应创造条件使作业长成为降低成本的主力军。

(一)为何作业长是降低工序成本的主要责任者

实施标准成本制度,涉及到的人员有分厂厂长,兼职成本员、财务人员及作业长等,他们的工作各有其责。

对于分厂厂长来说,一个分厂下面有几个作业区,分厂厂长除了要抓产量、质量、安全外,还有许多事务性的工作要处理,因而对现场成本不可能抓得很细很深。分厂厂长可以做到的是部署各作业区成本管理的方案,检查作业区降低成本的措施及效果。

对于兼职成本员来说,因为是兼职,他们大部分的精力是放在自己的岗位职责上,而且由于岗位的局限,使得他们不可能去指挥班组长。工程师及具体的岗位操作工,他们能做到的,一是做领料计划、收集成本数据、核对成本数据、反馈成本数据;二是作为成本网络的成员,成为联系作业区与成本工作小组的桥梁。

对于财务人员来说,他们在成本网络里是成本工作小组的日常管理机构,是全厂成本管理的组织者,负责制定成本管理推进的进度、计划,培训作业长成本知识、树立成本意识,审核作业区成本程序文件,做出月度成本计划,揭示作业区标准成本差异,召集作业长进行作业区成本分析,考核作业区及作业长成本业绩。他们对成本管理起的作用是通过作业长传递下去的,而并非直接参与降低现场成本。

而作业长相当于作业区的管家,即“小厂长”,直接管作业区的产量、质量,并且还管理班组长、岗位职工,作业长有奖金的分配权。这样使作业长可以把成本指令传递到工程师、物资部、备件处、设备管理室。作业长对作业区的成本工作可以做得“细”,可以把岗位指标做得“准”、成本程序文件编制得“实”,并且直接贯彻到岗位、个人,以实行现场成本的过程控制。作业长还可以直接掌握各机组的成本降低实绩,并且与班组、个人的奖金挂钩,以体现成本考核的“严”,真正做到现场成本管理的“实准细严”。因此,作业长比分厂厂长、车间主任更清楚、更关心、更直接、更深入地降低现场成本。

(二)作业长如何真正成为降低现场成本的责任者

根据我厂推行标准成本制度的经验,作业长要真正成为降低现场成本的责任者,应做好以下工作:

1、应该知道成本中心成本标准的设定。作业长必须对作业区成本中心各产品的各成本项目标准设定的方法、状况、修订标准等作到心中有数,把成本标准与计划值有机结合,按成本标准、计划值控制各项消耗。

2、必须看懂成本中心成本差异报表及数据来源。首先应该了解成本核算中本区域所包含的所有明细成本项目。不同的区域所包含的明细成本项目不尽相同,但基本上都是包括以下五大类:直接原材料、直接辅料、直接燃动力、直接人工制造费用。其次,标准成本报表主要有工序差异报表、分厂差异报表、在制品报表等,作业长应了解自己所管工序的差异报表的来龙去脉,并进行事后分析。

3、应该了解物料领用、生产备件领用的途径并作到核对帐实。从物资部领用的物料,按财务部门预先设定的规则,有些计入直接辅料,有些计入制造费用的机物料消耗、低值易耗品。作业长必须知道哪些物料该进什么成本项目,并且月终及时核对领料单,发现错转、漏转及时与有关部门联系,及时纠正。

另外象轧辊、刀具等生产备件的领用,为了避免成本的大幅波动,先计入待摊费用,作业区耗用这些生产备件时,才计入直接辅料中的生产备件,要求作业区及时与仓库核对生产备件的耗用数。

4、应该在保证质量的前提下制定降低消耗的计划,并把指标分解到岗位。年度成本预算下达后,作业长应根据作业区具体情况制定降低消耗的年计划,并以文件形式把指标分解下发到班组、岗位,制定切实可行的措施使之得以实现。每月终了,财务部门把作业区的成本标准配上生产计划得出下月的成本计划,作业长再根据作业区具体情况制定月度降低消耗的计划,并贯彻落实。在成本的事中控制方面,作业长应开展有效的降低成本活动,将降低成本的指标层层分解到各作业区、班组及操作工,做到人人身上有指标、千斤重担人人挑。如精整区结合现场成立试点,在直接辅料、机物料、低耗品三大类可控项目上,进行反浪费要因分析,寻找管理制度上的漏洞和不完善方面,并将主要成本项目实行挂牌到岗,使每个职工在生产操作中时刻牢记“成本在我心中,节约在我手中”,收到良好效果。

5、应该制定本成本中心降低成本的重点控制项目。作业长应该在本作业区找出用量大或是单价高或是浪费严重的项目作为重点控制项目,也就是讲抓住大头,确保降低成本目标得以实现。对重点控制项目应指定专人负责,抓科技攻关、合理化建议、自主管理,按月跟踪项目进度及取得的效益。如技术进步可使综合成材率上升,若提高一个百分点的成材率,可使单位成本及总成本都大幅下降。热轧区针对管坯切割长度精度低,造成浪费等现象,组成一个质量攻关小组,经过努力,精度得到很大提高,切割长度超标由以往的4次降低到1次,成材率也由此提高。

6、应该下大力气增强全员成本意识,调动作业区降低成本的积极性。为了使全员具有成本意识,作业长进行成本指标分解做到“人人有指标”的同时,应根据指标制定一系列奖惩制度。对完成指标的给予嘉奖,对完不成的扣奖,使全员有一种责任感,对“降成本、增效益”起到积极的作用。作业长应使班组长了解标准成本,从管理思路上引导作业长带动员工来降低工序成本。如作业区通过开展一系列活动来提高职工的成本意识。钢管分公司97年、98年开展“查找身边浪费点”的活动,广大职工积极响应,立足岗位做有心人,经过308个班组的认真查找,共收到800余条关于降低成本的好建议、好措施,同时将好的建议和措施在分公司内进行广泛推广并给予奖励,这样大大提高了全员成本意识。

(三)怎样创造条件使作业长成为降低成本的主力军

1、要增强作业长的成本意识。要使作业长成为降低现场成本的责任者,首先必须使作业长有强烈的责任感,这样作业长才能增强作业区员工的成本意识,才能带动现场人员去挖潜力、降消耗。

2、要对作业长进行定期的成本知识培训。如果作业长没有足够的成本知识,降低成本就没有方向,而且也分析不清成本升降原因,更不用谈提出改进措施了。

3、要创造条件适当放权,如对班组、个人的考核权、奖金分配权。责任要与权利挂钩,如果只有责任而没有相应的权利,有些事情就难以往下推进,因而我们把考核权、奖金分配权下放到了作业长手中。

4、要对作业长采取适当的激励措施。如设置重点指标推进奖、成本管理奖,以调动降低成本的积极性。

三、标准成本制度下财务人员在降低成本中所起的作用

宝钢推行标准成本制度以来,成本管理的重心转移到了作业区,作业长从以往的只管生产、质量转到还必须管现场成本上来。随之,财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色,具体做法是:

(一)组织起高效的成本网络

财务人员组织成立标准成本推进网络,以高效快捷地反映成本信息。公司经理担任小组组长,各工序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员,及时反馈成本信息,定期进行成本分析,有效地控制成本。

(二)组织成本管理的过程控制

1、财务人员对成本进行事前预测。

(1)建立成本指标分解体系:对于成本预算中的各类费用有专人控制,杜绝“无人管的费用”发生。如直接原料、直接辅料、直接燃动力由公司领导主管的各分厂、车间控制,具体指标年初下发至各工序。制造费用各项费用指标分解到各月,同时确定控制者及主管领导。

(2)建立月度成本计划体系:实行年预算指导下的月度成本计划管理,即根据每月的生产计划制定出月工序成本计划及各项消耗定额,进行成本的月控制,使预算置于强有力的过程控制之下。

2、财务人员充分发挥成本管理网络的作用,对现场成本进行事中控制。

(1)通过作业长控制现场成本:年初作业区把预算指标分解到班组、岗位,使人人有指标,有压力,有动力,使成本压力由作业长层层传递到班组、岗位。各作业区由作业长为责任人提出2~3项各自工序的重点控制项目,定出指标,进行事中控制,每月进行检查。公司单独拿出奖金进行奖励(按节约额的5%提奖),这种管理方式已经取得了较显著的成绩。

(2)由作业长责令班组长控制班组成本:各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法,月度作业区对直接材料、机物料、低耗品的责任人进行考核,与奖金挂钩。

(3)通过领料员控制物资领用:以月度成本计划为基础,领料员上报计划,作业长签字确认;领料员作好物资的验收工作,及时登记台帐,并对当月各班、整个消耗情况进行分析,作业长控制物料的耗用。

3、财务人员组织好成本的事后分析。

建立成本分析例会制度,由财务科牵头召开成本分析,作业区内作业长牵头召开作业区班组长成本分析。分析内容包括:总体分析,产量、产品结构变化产生的影响;直接材料,成材率、废钢回收量产生的影响;直接辅料,产生差异较大项目产生的影响;直接燃动力,综合能耗与目标值相比产生的影响;可控制造费用,分析总费用、各单项超支原因;与预算相比,对成本上升或下降进行分析;单位成本比较,量差、价差分析;总结本月工作,制定下月工作计划。

财务人员每月组织召开一次成本分析会,由经理与财务人员、作业长面对面地进行差异分析。一些数据也直接进行核对,及时更正差错,并研讨解决成本管理中出现的各种问题。此外,每年进行两次成本工作研讨会,使作业长除了关心本工序成本外,还注意横向协调配合,避免造成成本“此消彼长”的情况,便于从全局出发合理制定成本目标。

(三)细化成本核算,提供真实准确的成本报表

实行成本核算的细化管理,把成本算准算细是关键。在产品方面,成本预算、标准、核算的对象是所有明细规格品种;在工序方面,要对应产品所经过的所有工序。只有算细、算准了,财务人员编制的成本报表才有说服力,才能以此为考核工序降低成本的实绩。

(四)指导编制成本管理程序文件,为制定现场消耗指标打下基础

程序性文件内容包括各工序的成本管理网络体系、分解到岗位的成本指标、资材管理规定、工具管理规定及为了控制成本而规定的作业标准等。文件由作业长编制,分厂厂长审核、财务室审定。文件中对各工序的消耗指标要有确定的责任人,在原来的作业标准上增加一些降低成本所需的作业标准,例如规定乳化液必须如何配比等。而且这些文件发至每个班组,使岗位操作人员熟知标准和责任。要经常进行对照,作业长和财务人员还要不定期进行监督检查,使程序性文件成为行为准则。每年1月份财务人员还要组织作业长根据确定的年度计划和市场变化情况对文件作定期修订。平时若市场情况、生产工艺或作业标准有较大变化时,应及时对文件进行调整。

(五)量化故障成本,对现场起警示作用

由设备故障操作失误造成停机、产生废品等,会造成很大损失,引起成本上升,所以财务人员每次对在早调会上通报的故障,要进行故障损失统计测算。把算出的结果在下次调度会上通报,并记入该作业区的成本实绩,能起到很好的警示作用,促使大家更加谨慎地操作,减少故障发生。

岗位异动工作计划范文6

基于典型工作岗位的专业课程设计,其实质就是在进行课程体系的整体规划时要以就业为导向,这意味着课程体系中的重点模块———专业课程模块所传授的知识和培养的能力必须符合典型工作岗位的知识技能要求。而典型工作岗位的知识技能要求的提炼,要从分析典型工作岗位的典型工作任务入手。专业教师可与企业人士充分研讨,总结出某一典型工作岗位的行业通用工作流程,对这一工作流程中的工作内容进行细化和归类,分解出该岗位的典型工作任务,并在此基础上进一步分析要完成典型工作任务所应具备的知识和技能要求。某一典型工作岗位的知识技能要求一旦界定,则可设置与该知识技能要求相匹配的课程体系。广东省某高职院校房地产经营与估价专业教师经过企业实地调研,并邀请企业人士访谈,对房地产评估助理、营销策划和租售三个工作岗位的常规工作内容进行了分析,分解出了各个岗位对应的典型工作任务,并提炼出了要完成这些工作任务所应具备的知识和技能。其中标示为的项目为该典型工作岗位所应具备的核心职业能力,也是学生在专业课程学习中的重点和难点,教师在教学过程中应予以特别重视,对这些重点和难点内容应适当增加教学课时,关注学生的学习效果。一般课程体系是由公共基础课、专业课和能力拓展课三部分组成,其中专业课因所占学分和学时比重大而成为课程体系中最重要的部分。考虑到公共基础课和能力拓展课各院校都大同小异,而专业课的设置差异较大,故本文重点阐述房地产经营与估价专业课程体系中专业课程体系的设计。在明确了各典型工作岗位的知识技能要求后,设置能支撑这些知识技能培养的专业课程则有据可依。其中《房地产估价》课程的授课重点为培养学生的估价测算能力和估价报告撰写能力,《房地产营销》授课重点为培养学生的营销方案的制定、组织与实施能力,《房地产经纪》则侧重于培养学生完成房地产租赁、抵押、买卖、权属登记等常规经纪业务的能力。

2.基于典型工作岗位的课程单元教学设计———以《房地产估价》课程为例

课程单元教学设计是继课程整体设计之后的教学实施阶段,是课程教学活动的具体安排。高职教师在进行课程教学设计时,必须以该课程对应的典型工作岗位的知识和技能培养目标为依据,将课程内容划分成若干个教学单元,而不能像传统教学模式下按教材的章节顺序依次展开教学。以《房地产估价》课程为例,该课程的教学目标是培养房地产评估助理工作岗位所应具备的估价测算能力和估价报告撰写能力,因此在对本课程进行单元教学设计时,应把这两个教学目标作为对《房地产估价》课程进行教学单元划分的依据。具体而言,《房地产估价》课程可以划分成六个教学单元,按教学顺序依次是:

(1)房地产估价基本认知,

(2)市场比较法估价测算,

(3)成本法估价测算,

(4)收益还原法估价测算,

(5)假设开发法估价测算,

(6)房地产估价报告写作。对《房地产估价》课程进行教学单元划分后,就要对每个单元进行教学设计。教学设计的思路是分三步走:第一步明确课程单元的学习目标,该目标包含知识目标、能力目标和素质目标,第二步是设计单项能力训练任务,第三步是对单元的教学过程进行详细设计。以《房地产估价》课程中的第二个教学单元“市场比较法估价测算”为例,该单元的主要学习目标是让学生掌握市场比较法的估价测算方法,能在实际工作中熟练运用市场比较法进行估价测算。为完成这一目标,可将该教学单元划分成三个单项能力训练项目:

(1)搜集交易实例;

(2)筛选可比实例;

(3)对可比实例进行交易情况修正、交易日期调整和房地产状况调整。至于第三步教学过程的设计,可采用告知、引入、实施、深化、归纳、创新六步法设计本单元的教学活动过程。“市场比较法估价测算”单元教学设计。

3.结语