职工团员个人总结范文1
[关键词]高职院校；班级团组织；建设
[中图分类号]G717 [文献标识码]A [文章编号]2095-3712（2012）06-0025-04
中国共产主义青年团（简称共青团）是中国共产党领导的先进青年组织，是广大青年在实践中学习中国特色社会主义和共产主义的“学校”，是中国共产党的助手和后备军。目前高职院校在校大学生大多数都是共青团员，其中一些还成为中国共产党预备党员和正式党员，这就决定了高职院校团组织建设工作在学生工作中必然占据着重要地位。
一、新时期高职院校班级团组织建设的意义
新时期高职院校班级团组织建设作为高职院校团组织建设的重要组成部分，是高职院校共青团工作的基础。高职院校班级团组织与广大高职院校在读大学生保持最直接、最广泛的联系，肩负团结教育青年学生，努力为国家培养优秀建设人才、为党输送新鲜血液的重任，其作用和地位是其他任何一种社团和组织不可替代的。首先，加强和改进高职院校班级团组织建设工作是保持共青团员先进性的要求。相对来说，大学生共青团员群体普遍具有较高的科学文化素质和理论水平，他们在广大青年队伍中应该起到先锋模范带头作用。大学生共青团员肩负中国未来发展的历史使命，他们的先进性是中国共产主义青年团保持先进性的具体表现。其次，加强和改进高职院校班级团组织建设工作是高职院校开展思想政治教育引导工作的有效途径。高校是青年才俊的聚集地，学生的科学文化素质和理论水平相对较高，加强和改进高职院校班级团组织建设工作有助于提高高职院校大学生的政治素养，这对于全面实施人才强国战略和科教兴国战略，确保中国社会主义科技文化大旗屹立于世界民族之林具有重大而深远的战略意义。在新时期中国高职教育不断发展和改革的形势下，在中国共产主义青年团的自身建设不断深化和高速发展的关键时期，高职院校班级团组织建设工作更要与时俱进，以改革和创新的精神推进高职院校班级团组织建设工作的完善和改进。
二、新时期高职院校班级团组织建设的现状及问题
随着我国教育制度的改革和发展，高职院校一直处于扩招的状态，学生数量急剧增加，加上高中团建工作力度的不断加强，目前高职院校在读大学生中团员数量庞大，与其他地方团组织相比，高职院校团组织活动开展得相对扎实，但也存在一些问题。
（一）价值观多元化，团员意识淡薄，先进性不突出
随着社会的变迁，各种思潮不断涌入校园，社会发展的各种阶段性阶层性特征都在高职院校有所体现。随着网络化时代的到来，网络已经成为高职院校在校大学生学习和生活中不可或缺的重要元素。然而良莠不齐的海量信息充斥整个网络，对广大高职院校团员青年的世界观、价值观、方法论都产生巨大冲击，从而导致这一群体产生思想多元化和个性化突出的倾向。一部分团员青年不再把自己的团员身份当作一回事，感觉团员身份对自己没有什么意义。随着生活和学习逐渐相对自主，一部分团员青年的自我意识不断增强，追求特立独行，组织观念淡薄，淡忘了作为团员的使命和责任，不再认真履行团员的义务和行使团员的权利。不文明行为如考试作弊、酗酒、抽烟和打架等各种违纪现象在团员队伍中屡见不鲜。这一切都无法体现共青团是先进青年的群众性组织，是党的助手和后备军的先进性。
（二）班级团组织建设过程中重“建团”而轻“团建”
部分高职院校在班级团组织建设过程中重班级“建团”而轻“团建”。一些高职院校只注重建立班级团组织，设立相关职务，选定相应团干部，却忽视了对普通团员的继续教育。这使得普通团员不能认真行使团员的权利和履行相应的义务，缺乏责任感和上进心，功利心重，主体意识薄弱，团员的先锋模范带头作用得不到充分体现，直接影响了团组织先进性的发挥。目前大部分高职院校的团总支书记由辅导员担任，而辅导员一般身兼数职且带班任务繁重，疲于完成各部门布置的相关工作，这样严重影响辅导员对团建工作方面的精力投入，在一定程度上削减了团建工作的力度。
（三）班级团组织的主导地位不明显
班级团组织是高职院校团的最基层组织，是团结和带领广大在校团员青年开展思想政治教育的坚强堡垒，在班级团组织建设工作中应处于主导地位。然而在实际工作中，班级团组织往往只负责团员发展、团费收缴、团员统计等工作，影响力较小，班级团组织的主导地位没有得到有效的体现。此外，上级团组织对班级团组织的指导、关注不到位，也是导致班级团组织主导地位弱化的另一个重要原因。
（四）班级团组织建设队伍不稳定
目前高职院校班级团组织建设工作的总体运行情况良好，但存在一定的不稳定因素。大部分高职院校学制都是三年制，班级团组织实行每年换届选举制度，即班级团组织成员届时会有人员调整，新老团干交接时会有一段适应期，新团干要适应新的工作岗位，必然导致团务工作开展缓慢。与此同时，高职院校负责团务工作的老师并不安心于只做团的工作。在高职院校中做团务工作的不如搞教学工作的有效益，不如搞科研工作的有名气，不如搞党务工作的有实权，特别是作为班级团组织建设工作主力军的辅导员队伍，由于工资奖金待遇与其他教师科研岗的老师存在较大差异，且大部分为人事，正式编制难以落实，缺乏晋升发展的机制与机会，导致辅导员们不安心于只从事团务工作，分散了大量精力于其他方面。据调查，目前在高职院校第一线做团务工作的人员大部分是刚刚毕业或者毕业不久的年龄在30岁左右的年轻教师。虽然年轻人活力四射、思维活跃有创新性，但是他们工作时间尚短，工作经验不足，理论水平和工作能力都有待提高，这严重影响了高职院校班级团组织建设工作的长期稳步发展。
（五）班级团组织生活不健全，组织活动被动，凝聚力下降
就目前高职院校开展班级团组织建设的情况来看，部分高职院校对班级团组织生活的重视程度不够，导致班级团组织生活的专项工作往往被忽视。班级团员的管理不到位，团员信息不全，组织关系不清楚，档案不完善。班级团组织生活缺乏创新，一直停留在老的活动模式上，以开展各种文体活动为主，缺乏有思想教育意义的导向性内容，使班级团组织生活缺失了应有的特色，而成为简单的文体娱乐活动。没有定期的组织生活，或者定期的组织生活经常被教学或者其他事务占用，甚至某些单位根本没有组织生活。即便安排了组织生活也都是以政治学习为主要形式，缺乏团员间的批评和自我批评的教育。由于高职院校开展团务工作多是由院团委和团总支负责，而团总支书记多是由辅导员兼职，辅导员的工作繁重，管理的班级数量大，人数又多，团总支书记很难将全部精力放到班级团组织建设上来，因此导致班级团组织建设工作不能很好地深入开展。与此同时，班级团组织生活的工作主动性不足，甚至是滞后，班级团组织生活大多是被动地接受院团委和团总支的工作安排，上级布置什么工作下面就做什么，不布置就不做，缺乏创新，应付了事，很少结合班级特色主动地创造性地开展工作，有时甚至出现推诿现象。这些现象都严重影响了高职院校开展班级团组织生活工作，导致班级团组织成员组织观念的丧失，班级团组织生活无法正常运转，班级团组织生活缺乏应有的特色，大大削弱班级团组织的凝聚力和战斗力，影响了高职院校在新时期下根据自身特色开展班级团组织生活职能的充分发挥，致使班级团组织生活的核心思想得不到充分的体现。
三、新时期高职院校班级团组织建设的方法与途径
（一）加强构建科学的班级团组织建设机制
构建评定和信息反馈等机制。由团总支对班级团干部进行定期或不定期考核，根据考核结果对班级团干部予以适当奖惩，以促进班级团干部工作的积极性和组织能力、业务素质的提高，以此增强班级团组织的凝聚力和战斗力。班级团干部要定期与团支部书记、思想政治辅导员、班主任交流与沟通，及时反映班级团组织工作情况和班级团员的思想动态。一旦出现情况要及时请示，细心处理，及时上报最新动态及处理结果。逐步构建班级团组织民主自治，实现自我管理、自我约束、自我监督和自我服务等机制。
（二）统一思想，增强高职院校广大团员青年的团员意识，突出体现先进性
加强对高职院校广大团员青年的思想政治教育，弘扬科学的世界观、价值观、方法论。提高高职院校广大团员青年的思想素质，通过党日团日活动、党校团校学习、民主生活、党团先进事迹汇报等形式提升团员个人修养，增强团员意识，培养个人情操和组织观念，从而使高职院校广大团员青年明确自身肩负的使命与责任，认真履行团员义务和行使团员的权利。坚决杜绝一切不良言行举止，充分体现高职院校广大团员青年在各方面的先进性，做好党的助手和后备军。
（三）提升团员素质，加强高职院校班级团组织建设
发展团员时要注重发展团员的数量，更要注重所发展团员的素质，坚决做到宁缺毋滥。通过各种方式激发青年入团的良好动机，加强团的基础知识教育，提升团员的团性修养。与此同时加强高职院校班级团组织建设，使班级的每名团员青年都意识到班级团组织的事情绝非班级团干部的事情，而是所有成员的事情。班级团组织的所有事务和日常活动都要向全体成员公布，广泛听取班内团员青年的意见，经过全体讨论最终确认具体办法，以此来调动班内团员青年参与团务工作的积极性。在班级团支部下设团小组，每个团小组由若干名团员组成，并由一名团干部负责管理。每个团小组可以单独开展活动，也可以与本班级内部和班级外部团小组自由组合开展活动。这样不仅可以促进班级团组织及团小组之间的交流与合作，建立竞争体制，提高团队向心力，促进团支部工作的有效开展，还可以充分调动非团干团员的积极性，发挥每个团小组的能动性，开展形式多样、内容丰富的团务活动，提升团小组的战斗力，增强每个团员青年的归属感和团队荣誉感。与此同时团总支应定期以各种方式对班级团组织开展的工作进行考核，要做到有工作计划、工作过程、工作总结和支撑材料，努力使考核工作做到公平、公开、公正，并制定相应的奖惩制度，以激励班级团组织积极开展相关工作。同时注重在班级团组织之间营造良好的竞争氛围，减少矛盾和内损，增强团总支的凝聚力。
（四）稳固队伍，增强高职院校班级团组织建设的主导地位
建立一支稳定的、具有相关专业知识的、工作经验丰富的专职团务工作队伍。在高职院校设立专职团务岗位，杜绝兼职。与此同时给从事团务工作的老师定岗定级，享受相应级别的待遇，设立相应机制，打通晋升通道，以此解决专职团务老师的后顾之忧。使其运用所学专业知识和丰富的实践经验专心于高职院校班级团组织建设工作的研究与实践，从而加强巩固高职院校班级团组织建设的主导地位，推动高职院校班级团组织工作向更好、更快、更高的方向发展。
（五）仔细选材、精心培养，打造一支能打硬仗能打胜仗的班级团干部队伍
班级团干部的素质是班级团建工作成败的关键因素。高素质的班级团干部是加强高职院校班级团组织建设的重要组织保证，所以选好班级团干部是班级团组织能打硬仗能打胜仗的前提和基础。在班级团干部的选拔过程中采取民主集中制，做好团干部的选拔、考核、评优等工作。首先通过个人申请和组织审核确定候选名单，然后由班级全体团员投票选出思想素质高、组织能力强、业务水平好、具有创新意识、有战斗力的能打硬仗能打胜仗的班级团干部队伍，最后通过统一培训、自我学习、上岗实践等方式提升候选人的综合素质，使其胜任相应岗位。在工作中要善于引导和发掘这支队伍的潜能，使其整合班级团员的优质资源，增强班级团组织的凝聚力，开展民主生活，将班级团组织建设成为能打硬仗能打胜仗的团队。与此同时团总支应定期以各种方式对班级团干部进行培训和考核，适当奖惩，以提高班级团干部的组织能力和业务素质，增强交流，掌握班级团干部思想动态，提升班级团干部队伍的凝聚力和战斗力，以适应新时期班级团干部队伍建设的需要。
（六）增强凝聚力、提升主动性，健全高职院校班级团组织生活
形式多样、内容丰富的班级团组织活动是班级团组织活力和先进性的表现，也是班级团组织战斗力、凝聚力的体现。因此团总支要制定班级团组织生活制度，确定活动次数和活动主题等。班级团组织要积极响应团总支号召，改善工作方式和工作思路，积极开展适合现代青年身心状况、社会参与和个人成长的各种活动。同时要注重创新性地开展寓意丰富、蕴含着党的思想或政策，能引起广大团员青年强烈共鸣、提高团员青年修养、增强班级团组织凝聚力的活动。通过活动使团员青年认识自身价值，了解社会、国情、民情，理解党的路线、方针、政策，培养团员青年对社会的责任感、使命感和艰苦奋斗的精神。与此同时，注重在班级团组织生活中积极开展批评和自我批评，通过自省方式认知自我，通过他人评价方式修正自我认知，以便更加全面客观地认识自身的优点与不足，促进团员自身素质进一步提高。通过团组织活动使团员青年间增进理解，建立信任，彼此之间建立相互团结、相互合作、相互关心的良好关系。由此使得班级人际关系凝聚向上，增强班级团组织的团队意识和凝聚力。
参考文献：
[1] 陈春华，秦影.增强团员意识建设和谐校园[J].学校党建与思想教育：普教版，2006（7）.
[2] 张吉东.新时期高校团员意识教育再认识[J].中国成人教育，2007（12）.
职工团员个人总结范文2
（征求意见稿）
为认真贯彻落实省委、省政府深化国有企业改革的各项决策部署，进一步推进集团公司人事、劳动和分配制度（以下简称“三项制度”）改革，根据《郑煤集团公司全面深化改革工作总体方案》，制定本意见。
一、基本思路
紧紧围绕郑煤集团公司战略定位，按照产权制度改革和完善法人治理结构要求，全面深化内部“三项制度”改革，消除行政化管理，优化人力资源配置，引入竞争激励机制，推动集团公司改革解困，促进集团公司及所属企业持续健康发展。
二、改革目标
（一）人事制度改革。
通过优化组织架构，推行岗位竞聘，完善选任机制等，到2016年底，集团公司管理人员比例控制在4%-6%。
（二）用工制度改革。
通过用工机制改革，变革岗位设置，建立岗位合同管理制度等，到2016年底，集团公司在岗职工总人数控制在2.3万人以内。
（三）分配制度改革。
通过强化人工成本管理，落实企业自主分配权，建立市场化工资分配和长效激励约束机制，进一步理顺内部收入分配关系。
三、改革内容
（一）优化组织架构，严格编制管理。
1.科学界定集团公司与出资企业功能定位，优化集团公司与出资企业组织架构，集团公司管理层级压缩到三级以内，实现扁平化管理。精减各级各类职能部门，减少管理层级，控制管理幅度，实现职能部门“大部制”。
2.集团公司按照总量控制、放权管理的原则，加强各级机构设置、编制定员宏观管理。集团公司全资子公司、分公司、控股子公司按照精干高效的原则，从生产经营实际出发，科学设置机构编制，负责具体实施。
3.凡涉及增加机构数量和编制定员事宜，各全资子公司、分公司报集团公司审批，控股子公司报集团公司备案，参股子公司由本公司董事会决定。集团公司根据生产经营工作需要，对不适应生产经营活动的机构和编制定员提出改变和撤销意见。
（二）改革人事制度，实现管理人员能上能下。
1.建立分类分层管理制度。坚持党管干部原则与完善公司法人治理结构相结合、组织选拔与市场化选聘相结合、依法管理与充分放权相结合，根据集团公司不同层级，实行选任制、委任制、聘任制不同选任方式。
（1）集团公司重点管理总部机关职能部门正职，全资子公司、分公司党政正职，控股子公司董事会、党委会、监事会成员和财务总监，委派到参股公司的股权代表、董事、监事，郑州煤电公司所属生产经营单位主要负责人。指导监督控股子公司党委会、董事会市场化选聘经理层成员。
（2）集团公司授权全资子公司、分公司管理本公司其他班子成员及内设机构中层及以下管理人员。
集团公司控股子公司重点管理本公司经理层成员、内设机构中层及以下管理人员。指导监督其所属控股子公司（三级）党委会、董事会市场化选聘经理层成员。
（3）集团公司全资子公司、分公司、控股子公司所属三级公司管理其经理层及以下管理人员。
（4）根据管理权限，集团公司各级党组织在领导人员选拔工作中要发挥领导和把关作用。各级组织人事部门重点发挥确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等作用。
2.实行管理人员竞聘上岗。集团公司总部高管与全体管理人员一律打破身份界限，取消内部行政级别，档案保留原身份，整体进入集团公司人力资源市场管理办公室，以3个月为过渡期，薪酬按集团公司统一制定的标准发放，所有管理岗位实行公开竞聘，变身份管理为岗位管理。建立常态化竞争上岗机制，除应由集团公司管理和应由法定程序产生或更换的企业管理人员外，所有管理人员都应实行公开竞聘、择优聘用。各级公司拟定公开竞聘工作方案，明确不同岗位的任职条件、职位职责与要求，采取公开选聘方式决定聘任（用）人员。实行管理岗位任期制，管理层岗位任期三年，中层及以下岗位任期两年，到期自行解除，重新聘（用）任。
3.推行职业经理人制度。实行内部培养和外部选聘相结合，畅通现有各级经营管理者与职业经理人身份转换通道，把市场化选聘作为产生集团公司及各级控股子公司经理层成员人选的主要手段。初次任职的经理层成员一般应当通过市场化选聘方式产生，可采用企业内部竞聘、行业内公开选聘、市场化选聘方式选聘。职业经理人实行试用期制度。市场化选聘的职业经理人试用期一般为3个月。试用期满后，按照管理权限进行试用期考核，考核称职者，正式任职，考核不称职者，予以解聘。职业经理人实行任期制、契约化管理。市场化选聘的职业经理人任期一般不少于一年，最长任期不得超过本届董事会任期。任期满后，自动解聘，由新一届董事会确定是否续聘。企业董事会与职业经理人签订聘任合同，合理确定契约期限、任期目标、考核监督及权利义务等，实行市场化薪酬机制。
4.完善交流、回避和退出机制。加大重要岗位领导人员交流力度，集团公司全资子公司董事长，分公司总经理（矿厂长），控股子公司董事长在同一职位任职超过3个任期，同时还能任满1个任期的，应当进行交流；纪委书记、监事会主席、总会计师（财务总监）一般实行1个任期，最多两个任期必须交流。集团公司各级领导人员要严格执行任职回避制度，和领导人员有亲属关系的不得在同一单位（部门）担任双方直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的单位（部门）从事组织人事、纪检监察、审计、财务等工作。健全集团公司管理人员问责、解聘（免职）、撤职、辞职、退休和末位淘汰制度，实现管理人员有序退出。
5.建立完善综合考核评价制度。管理人员的考核评价，分为年度考核评价和任期考核评价。针对不同类型、不同层次管理岗位特点,重点突出经营业绩和履职情况，分类量化考核评价指标。综合运用民主测评、经营业绩考核、经济责任审计等办法，确定各级管理人员综合考核评价等次。建立管理人员考核档案，考核评价结果作为管理人员岗位去留、收入增减的重要依据。
集团公司全资子公司、分公司、控股子公司领导人员年度考核评价和任期考核评价在集团公司党委领导下组织实施；集团公司组织人事部门会同郑州煤电公司党委组织实施其所属生产经营单位领导人员年度考核评价和任期考核评价；其他三级公司领导人员的考核评价由其隶属的二级公司党组织负责实施。
（三）改革用工制度，实现员工能进能出。
1.稳步推进用工机制改革。打破劳动用工集中管理模式，将劳动用工权下放到用工单位，由用工单位根据自身实际情况，自主使用人员，拓宽企业灵活用工途径。按照市场化管理模式，探索劳务派遣、项目承包和专业化队伍建设等新的管理方式；按照“老人老办法、新人新办法”的用工机制，对现有员工按原有方式进行管理，对新进员工按照市场化方式进行管理，原则上对临时性、季节性、服务性岗位实行劳务派遣；对技术含量低或效益低的岗位实行专业化队伍或项目承包。
2.全面变革岗位设置方式。优化人力资源配置，按照行业工效水平和企业实际生产任务量，确定单位岗位和用工总量，实行用工动态化管理；变身份用工为岗位用工，变因人设岗为以岗用人，变分配岗位为竞聘岗位。实行岗位公开透明，竞争择优上岗的聘用制度。
3.建立岗位合同管理制度。实行“岗位与职责、岗位与效益”相对应的岗位合同管理办法。根据岗位的职责、效益、风险等因素，签订岗位合同，确定其岗位的工作时间、工作任务（量）及薪酬。岗位合同期限根据本岗位的实际需要确定，合同期内工作任务实行年（月）度量化考核，对考核不合格的，严格按照合同约定进行处罚或解聘；2016年原管理岗位人员和地面单位人员的劳动合同全部变更。2017年生产矿井人员实施劳动合同全部变更；被聘用的劳动合同变更为岗位合同，未被聘用的全部进入职工安置服务中心按规定转岗分流。
4.改革前，对挂名挂靠、顶岗、长期旷工等无正当理由在册不在岗人员，依法予以清理，依法解除劳动关系。
（四）
改革分配制度，实现收入能增能减。
1.建立市场化薪酬分配制度
（1）工资总额管理。按照“效益决定分配”的原则，完善工资总额决定机制，对各单位工资总额实施宏观调控。生产经营契约化管理的单位采用工资总额预算管理办法,其工资总额与效益、成本等指标挂钩考核，月度、年度工资向集团公司报备；非契约化管理的生产经营性单位,采用工资总额预算管理和核批制相结合的办法，随本单位效益、成本等指标浮动；经费包干单位、机关处室等非生产经营性单位实行工资总额包干办法；参股公司工资总额根据本单位经营业绩自行确定，报集团公司备案。
（2）分类设计薪酬体系。以岗位设置为基础,按照单位内部员工岗位价值、贡献大小、层级类别等设计薪酬体系。集团公司机关部门负责人及全资子公司、分公司、控股子公司负责人采用年薪制，管理人员采用岗位绩效工资制或岗位薪点工资制，一线职工采用计时计件工资制。特殊人才采用协议工资制或股权激励制，核心技术人员采用能力工资制、研发人员采用项目工资制。对于非全日制和以完成一定工作任务为期限的用工实行协议工资为主导的薪酬模式；对于可以服务承包的后勤岗位，对外可以依法依规实行工程承包、劳务承包为主导的市场化运作模式，对内可以模拟市场实行内部承包的模式。对长期停产放假单位留守的工人岗位人员在不超现行工资总额的前提下，对岗位进行拍卖，实行工资总额承包的办法。
（3）职业经理人薪酬管理。对市场化选聘的职业经理人，实行市场化薪酬分配机制，逐步形成与单位负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的负责人薪酬管理办法和业绩考核评价办法。建立科学合理的业绩考核评价体系，强化业绩考核、责任审计、延期支付、追索扣回等约束机制。
2.创新工资分配激励机制
（1）推行岗位薪酬差异管理。员工收入要与工作任务、创新管理和小改小革成果完成情况挂钩分配，随创效的增加而增加。实施业绩考核，根据员工贡献大小，实行同岗不同薪。并建立科队、班组、个人绩效考核体系。基层单位作为一级市场主体，负责向基层科队二级市场主体进行指标分解考核。各二级市场主体负责向三级市场主体(班组)指标分解考核。各三级市场主体负责向四级市场主体(个人)指标分解考核。
（2）落实契约单位薪酬管理自主权。按照“多劳多得”原则，实行契约化管理的单位自主制定工资分配办法，管理团队以长期激励为主，其他员工实行短期和长期相结合进行激励，并与成本、利润、产品质量等指标挂钩考核。
（3）建立单位负责人长效激励约束机制。以契约化管理为基础，对全资子公司、分公司、控股子公司负责人薪酬设立任期激励。实行年度考核和任期考核相结合的考核制度，任期考核和任期激励挂钩，任期激励收入根据任期考核、审计评价结果确定。
（4）进一步调整薪酬分配结构。稳步推进薪酬分配结构调整，工资分配进一步向采掘一线及苦、脏、累、险等岗位倾斜，向技术含量高、责任重、高技能岗位倾斜，向企业依赖度高、实际贡献大的关键岗位倾斜。
四、工作要求
（一）加强领导。
集团公司“三项制度”改革涉及面广，政策性强，事关集团公司发展大局和广大职工的切身利益，必须切实加强领导。各单位、各部门主要负责同志是第一责任人，以对集团公司和职工高度负责的态度，把“三项制度”改革工作抓紧抓好，确保改革工作有序推进、取得实效。
（二）提高认识。
要做好深入细致的宣传动员，引导职工切实转变观念，提高对改革重要性的认识，在思想上正确理解改革、行动上积极支持改革;要正确处理好改革与稳定、眼前与长远、大局与个人的关系，凡涉及职工切身利益的重大改革措施，都应经职代会讨论通过。
（三）扎实推进。
全面落实各项改革措施，统筹协调，稳妥推进，全面做好改革风险评估和风险管控，保持正常的工作秩序，保持员工队伍基本稳定，保持企业生产经营正常进行。
2016年8月31日
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职工团员个人总结范文3
关键词：文体活动；企业发展；作用；组织
多年来，陕汽控股集团公司工会始终坚持“以人为本”的科学发展观，把提高职工的生活质量和健康需求作为工会工作的出发点和落脚点，高度重视职工的文体活动工作，通过各种有效的文体活动载体，着力增强职工的自觉参与意识和团队凝聚意识。大力推进职工文体活动的广泛开展，引导职工积极、自觉、持续地参加各项文体活动，广泛开展丰富多彩的文体活动。具体做法和体会是：
1领导重视、组织健全，经费到位
1.1 领导重视。公司领导对于开展群众性文体活动给予了大力支持，凡是集团公司的重大文体活动，领导都能保证活动经费到位，组织健全，领导的高度重视，亲临活动现场，这不仅增强了领导与群众的感情，更提高了职工的积极性和荣誉感。多年来，公司工会坚持“月月有活动、季季有比赛”，每项活动都能在各单位广泛开展，目前已经形成党政领导支持、工会组织实施、各方配合的工作格局。
1.2 组织健全。根据现阶段的实际情况，建设了陕汽控股集团公司工会职工游泳馆、羽毛球馆、兵乓球馆、图书馆、建立了陕汽集团艺术团，通过加强文体网络的建设，为开展丰富多彩的文体活动提供了组织保障。集团公司工会制定的文体活动计划、安排活动内容，各分工会能够根据自己的工作计划安排活动。以职工健身为着力点，以普遍参与为重点，组织活动的原则是“大众参与、广泛适宜、全民健身、兼顾特色。”
1.3经费到位。凡组织文体活动，就涉及到活动场所和所需的器械等活动经费，集团公司领导给予了大力的支持，每年在预算时对文体活动经费有较充足的安排，从而保证了活动的正常开展。凡集团公司组织的活动费用，由公司工会统一支付。
2文体活动主题明确，上规模，有影响
集团公司人员的结构较为复杂。科学合理开展文体活动将关系到能否调动大家的积极性，在推动企业的和谐发展和引导职工为实现目标奋斗的过程中，有着很强的亲和力和凝聚力。公司工会根据公司生产经营状况，每两年都要举办一次大型的职工运动会、每一年都举办职工羽毛球比赛、兵乓球比赛、游泳比赛、篮球比赛，把活动组织方案、活动过程应急预案、活动后总结评比表彰等作为一个系统工程来考虑和实施。这些大型活动在职工中引起了强烈的共鸣和震撼，激发了职工的团队意识，增强了整体的凝聚力，培育了携手共超越的团队合作精神。
3日常文体活动，因地制宜，形式多样，适时总结
集团公司工会组织的文体活动形式以大型、集中为主，各分会组织的活动形式以小型、分散为主，适时总结、评比、表彰，长期规划职工文体活动。集团公司工会组织的文体活动形式以大型、集中为主。工会从提高职工健康素质，建设协调高效团队，促进快速持续发展的高度出发，大力推动职工文体活动的广泛开展。活动的着力点主要放在力求增强职工的健身意识，激发活动兴趣，培养运动习惯上。工会组织的活动固定项目与不固定项目相结合。固定项目有：每年组队举办职工运动会、游泳比赛、羽毛球比赛、篮球比赛、足球比赛、象棋比赛；举办迎新春健身长跑活动，展示“携手共超越”的团队精神。不固定项目有：基层各分会根据生产经营情况举办具有各自特色的文体活动，受到了广大职工的好评。
适时总结、评比、表彰，长期规划职工文体活动。结合集团公司实际情况，抓住职工需求，适时总结长期规划，所工会每年夏季组织一次分工会主席工作交流会，年终进行工作总结评比会，文体活动是交流总结评比的一项重要内容。为了调动和引导基层单位及职工个人积极、自觉、持续地参加文体活动，集团公司工会组织的文体活动都要进行总结、评比、表彰，同时还利用所网和所报广泛进行宣传。通过文体活动的广泛开展，活跃了广大职工的业余生活，提高了职工的工作积极性，使快速、持续、健康发展的陕汽控股集团公司有着昂扬向上的精神活力和蓬勃生机。
4开展文体活动的体会
这几年通过开展职工文体活动，活跃了广大职工的业余生活，提高了员工的工作积极性，职工的团队意识和凝聚力不断加强，有效地促进了所里健康快速持续和谐发展。开展职工文体活动的实践使我们深切地体会到 文体活动是宣传企业和谐发展的良好形式。组织各类文体活动，为职工强身健体和思想情感交流架起了沟通的桥梁，同时激发了员工奋发向上，勇于拼博的斗志。旺盛了士气。在一定程度上，培育了团结和谐、齐心聚力，符合企业和谐发展的先进文化氛围，为推动单位和谐建设的不断发展，提供了强大的思想保证、精神动力和智力支持，由此可以确定文体活动对企业文化建设的潜移默化作用，是十分有效的。
文体活动是培养职工团结和谐、促进团队建设的良好途径。纵观在市场竞争中驾驭潮流的成功企业，无不在团队建设上精耕细作。文体活动以团体竞赛为载体，以职工普遍参与为重点，营造了团结奋进的氛围，增强了职工的团队意识，提高了职工的凝聚力和归属感。如内部运动会、外出比赛多数是以团体得分计名次的，只有团结一致、齐心协力的团队才能获得名次。以文化为内涵的企业核心竞争力，需要通过文体活动来培育和推广，动员和鼓励职工把比赛中争取好成绩的品质带到技术工作中去。集团公司在开展职工文体活动过程中，始终以服务于企业为中心，把着力点放在提高职工团队的综合素质上，不断增强职工的团队意识和凝聚力。通过文体活动使职工真正具备进取精神和竞争意识，抓住一切机遇实现企业发展目标。体现了单位所需、职工所求、党政所谋、工会所能，达到了提高职工健康素质与促进单位职工团队建设的双赢效果。
文体活动是提高职工综合素质的良好载体。开展文体活动有着丰富多彩的内容和形式，各类竞技比赛是各项文体活动的主要内容。职工在参加各类竞技比赛时，最容易表现出内在的品质和思想作风，而比赛的规则、精神文明规范都制约着活动按照章程进行，无形中对参赛人员和观众都是有效的教育，而且这种没有教员的教育过程极为自然，是在生动活泼的赛事过程中进行的，其教育效果显而易见。在各种大小赛事中，互帮互促、互尊互爱的场面比比皆是，使我们从比赛小事到企业和谐发展大事，达到了由外在到内在实质的不断升华。故而职工的综合素质可以通过丰富多彩的文体活动载体得到提升和拓展。
职工团员个人总结范文4
荣昌县职业教育中心肩负着为国家培养中等专业技术人才和为地方经济建设服务的重任。由于多方面因素，学校职高生社会化倾向特殊，学习行为习惯与方法欠佳，严重的自卑感与强烈的自尊心交织，情感的丰富与心态的浮燥并存，开放性格与内隐心理冲突，青春期的迷茫导致异往偏差。针对学校团员青年特点，学校党总支副书记雷敏同志组织校团委干部召开专题研讨会。进一步端正教育思想，更新教育观念，确定了以“党建带团建，加强团组织民主政治建设”为目标，以爱国主义、集体主义、社会主义为主线，以学习实践“三个代表”为主要内容的增强团员意识主题教育活动为重点的工作思路，着力培养团员青年的政治意识、民主意识、模范意识，进一步提高团员青年的整体素质，提高团干部队伍素质，提高团组织的创造力、凝聚力和战斗力。
校团委根据市、县团委工作部署，制定了增强团员意识主题教育活动实施方案，教育活动分三个阶段实施：宣传动员—学习教育—总结提高。
*年下学期第一次升旗仪式上，举行了庄严隆重的增强团员意识主题教育活动启动仪式。团委书记宣读了《关于在全校开展增强团员意识主题教育活动的通知》，党总支负责人作了题为《党建带团建，加强团组织民主政治建设》的讲话，使全校团员青年精神振奋，斗志昂扬，随后在全校自下而上开展了“整顿支部”、“团情调查”、“知团情”等主题活动，利用业余党校、团校、学生干部培训班组织团员青年学习“三个代表”重要思想、团章和团情团史。通过宣传阵地，如阳光频道、广播站、校园网、黑板报、学习园地等宣传共青团知识、“三个代表”重要思想、“八荣八耻”社会主义荣辱观等，校园内张挂着“青年兴则国家兴，青年强则国家强”等横幅10余条，营造了浓厚的育人氛围。
宣传动员阶段结束后，校团委及时总结经验，巩固教育成果，对学习教育阶段做了周密的工作安排。学习教育阶段是将宣传动员阶段的内容落实到团员行动上的关键阶段，因此，本阶段活动既是对上一阶段的检验，也是一次升华和提高。首先,我们通过校园网、阳光频道等宣传媒体及时向广大团员青年推荐有关学习书目和理论文章，如《增强团员意识主题教育读本》、《团章》等，认真组织全校团员青年集中学习，做读书笔记，撰写心得体会。邀请县关工委副主任谭绍西同志专题讲座：学习“三个代表”重要思想。通过团校开展以学习《团章》为主要内容的团史团情教育。其次,校团委组织开展“学理论，知团情”知识抢答赛、现场书法比赛、拔河比赛、“红五月—团徽闪亮、团旗飘扬”合唱比赛、校园首届形象大使选拔赛等。提高了团员的政治思想素质，展示了职高生多才多艺的风采。通过学习，全校青年学生积极要求进步，纷纷递交入团申请书。经校团委认真审查，严格考核，确定入团学生，举行了庄严的新团员宣誓仪式。配合主题教育活动，组织团员重温入团誓词，并举行了十八岁成人宣誓仪式等，增强了团员的组织意识。
丰富多彩的活动激发了广大青年团员的参与热情。特别是以首届形象大使选拔赛为代表的选拔活动，从班级到专业部，再到全校选拔，历时半年。选拔内容包括团队协作精神，专业技能，才艺，口才和应变能力等，选拔过程中培训与竞赛并行，注重学生素质和能力的提高。经评委评定，选拔出吴有江等五名校园形象大使。展示了职高生良好的综合素质，增强了团员的模范意识。
为适应学校专业部负责制，发挥基层团组织的战斗堡垒作用和青年团员的先锋模范作用。在学校党总支的领导下，扎实有效地开展了党建带团建，加强团组织民主政治建设，学校82个团支部实行了公推直选，学校成立了教师团支部1个，4个专业部成立了团总支，选举产生了教师团支部委员会委员3人、团总支委员会委员5人，校团委首次根据《团章》和《基层组织选举法》的规定成功召开了共青团荣昌县职业教育中心第一次代表大会，11名代表当选为新一届学校团委会委员，增强了团员的政治意识和民主意识。全县40余所中学团委书记观摩了活动。
职工团员个人总结范文5
坚持以党的xx大方针和“三个代表”的思想为指导，在学校党支部和教委团委的共同领导之下，围绕学校教育教学中心工作，认真履行团支部职责，用科学的理论、先进的思想、正确的舆论、高尚的精神，模范人物的先进事迹去引导教育广大团员，树立正确的世界观、人生观、价值观，为“立功在实小，青春献教育”不懈努力。
工作要点：
1、进一步加强政治思想工作，通过自我学习和集中学习相结合的方式，引导广大团员树立正确的世界观、人生观、价值观。
2、以党团课为主阵地，开展优秀团员事迹报告会，用身边人、身边事激励广大团员青年扬起奋进的风帆，就一些社会热点问题在广大团员中开展广泛地交流、讨论，提高广大团员教职工的政治素养，引导优秀团员积极向党组织靠拢。
3、结合学校“名师工程”，组织团员开展岗位练兵，激励团员教师成为教学骨干。净化教师语言，规范教师行为，美化教师形象，努力提高广大团员教师的职业道德素养。
4、结合学校青年教师多媒体课件制作技术培训和青年教师业务学习两大活动，积极鼓励团员教职工加强学习，以教师聘任制为契机，进一步激活团员队伍，使团员教职工在教育战线上焕发出更加灿烂夺目的光华。
5、继续推行优秀教师与青年团员国旗下讲话制度，要精选讲话人，结合时令特点和每周教育重点确定讲话内容，充分发挥国旗下讲话对学生的教育作用。
6、总结前期团支部工作经验，在不断完善团的自身建设的基础上，创造性地开展生动活泼的团组织活动，丰富团员教职工的业余生活。
7、继续做好团费收缴、上交工作。
8、配合学校党政及各职能部门开展各项活动。
工作安排：
九月
1、制订、分发团支部工作计划及国旗下讲话表。
2、配合学校工会开展“教师节”庆祝活动。
3、召开团小组长会议，重新统计团员人数，调动各团小组长的工作积极性。
4、召开团员大会。
十月
1、配合学校行政开展庆祝建国xxx周年系列活动。
2、配合党支部召开要求入党教师座谈会。
十一月
1、团课。
2、优秀团员事迹报告会。
十二月
1、开展“教师新形象”大讨论。
2、与友好单位联谊。
3、庆祝元旦。
一月
1、团课。
2、总结本学期团支部工作。
二月
1、制订、分发团支部工作计划及国旗下讲话表。
2、配合学校工会开展妇女节庆祝活动。
3、召开团员大会。召开团小组长会议，重新统计团员人数，调动各团小组长的工作积极性。
三月
1、召开团员大会。
2、配合党支部召开要求入党教师座谈会。
四月
1、团课。
2、与高汉小学团员手拉手。
五月
1、开展“教师新形象”大讨论。
2、与友好单位联谊。
六月
职工团员个人总结范文6
历史让我有幸成为了到海外经营银行业务的中国“银行人”之一。2003年7月，我来到韩国首尔，组建和经营中国建设银行首尔分行。2003年12月11日，分行获得韩国金融监督院批准。2004年2月，分行正式对外营业。尽管1997年金融危机之后，韩国经济未能完全恢复，市场环境不佳，银行业利润空间日趋狭窄，我们客户基础为零，但受益于中韩两国经济和贸易往来的迅速发展，分行全体职员心聚一处，经过艰苦努力，分行的资产总量和效益双双获得迅速增长，到2006年底，资产总量已经超过9亿美元，经营利润超过600万美元，引起了同行的瞩目。尤其重要的是，相对成熟并具有自身特色的分行经营管理体制已经成型，各项规章制度相对完备，内部运作规范，职员职业态度积极主动，为未来分行面对更加复杂的经营环境，更好地在韩国生存和发展，奠定了厚实基础。
“你们管得过来么？”“我们为什么要管呢？”
一年多前，几位国内同行来我行访问。在了解我们分行的人员结构之后，他们提出了这样的问题：“中国国内派出的管理人员仅三人，最少时才两人，本地职员有二十多人，你们管得过来么？”
“管？为什么要管呢？或者说，有什么必要管呢？”我反过来问。
从人数上看，我们分行国内派出的管理人员只有全部职员人数的八分之一弱。如果以一般“管”的概念来说，一个人至少要“管”八个人，当然“管不过来”。但是，为什么我们不可以舍弃那种通常“管”的概念呢？如果从一家银行“经营”的角度着眼，淡化或模糊化管理者和被管理者之间的界线，将所有的职员都集聚到分行的经营目标之下，让人人都以“经营团队成员”的意识进入到银行的经营运作之中来，我相信，所有的职员就会自觉、自愿、自动地服从分行的整体战略需要和遵循各项规章制度，根本不需要你“管”。换言之，“管”是以管理者和被管理者清晰地分裂为两个对立的阵营为前提的，如果可以将这两个阵营融合到一起，或者说，从一开始就不去人为地划清楚这样不同阵营的界线，坚持一个“银行经营团队”的建构，任何“管”的方略或对策，又有什么必要呢？
2003年我到韩国时，在韩外资银行共有五十多家，其中分行或营业性机构有三十七家。在大多数外资银行中，“管理者”和“被管理者”之间有着太清晰的划界。“管理者”代表着股东或管理方的利益并肩负着银行的经营目标，职员们则在“被管理”之下从事日常的业务运作，他们自己的利益诉求，基本游离在银行经营的整体目标之外。作为外资银行协会的成员，我参加了几近所有的该机构的活动，我获得的重大信息之一，就是大多数的外资银行，每年都要花费巨大的资源在管理层与工会谈判的事项上，特别是韩国工会每年的“夏斗”和“秋斗”（韩国的工会每年大约有夏秋两季“斗争安排”）期间，外资银行协会的主要议题，就是如何联合起来，与工会就本地职员升职、工资增长、其他福利等问题进行谈判,商讨一致性的对策。如此的现实，促使我考虑一个从分行建立开始就消除这种人为对立的银行经营体制。
初始的体制设计和推行是极为紧要的。这正如不同的产权初始分配，一定会带来不同的效应一样，因为它将带来所有职员长远的预期和行为特质，以及长久挥之不去的基本意识或理念。基于这样的考虑，我从分行筹备阶段开始，就设计了“统一的经营团队”而不是“管理者与被管理者分立”的银行经营体制，试图消除或模糊所谓“管理者”和“被管理者”之间的界线，组织起一支服从于分行共同经营目标的职业队伍来。这个“经营团队”型的体制特色，一句话，就是所有职员都必须也惟有从分行经营目标实现中得到自我利益的实现，直截了当地捆绑起了职员的个人利益和分行的整体利益。具体说，就是我行的基本工资水平不高，却会由于分行经营目标的实现和效益的提高，个人获得“水涨船高”的“绩效收入”。在这样的体制下，作为分行最高“行政长官”的总经理，也就不过是这支团队的领头人或组织者，而不是什么“管”其他职员的“管理者”，尽管我们也还有这样的称呼。
艰难的起步，赢得的是轻松坦途
在外部环境基本都是“管理型”银行的格局下，我要推行“经营团队”型的银行体制，遇到了巨大的困难。
招聘职员时，很多备选职员受思维惯性的作用，无法接受或不大愿意接受我的“经营团队”体制的安排。在他们的意识里，职员就是为股东或“管理者”打工的，他们直接关心的只是劳动合同中自己的职务、工资待遇、其他福利等。银行的经营目标之类，不在他们的意识里，虽然他们都表示希望银行发展得好，也会努力工作等。我费了很多的口舌，对愿意到我行从业的韩国职员一一讲解我们体制的不同，特别是体制的优势所在，试图从一开始，就让进入我行的职员有清晰的“我的个人利益与分行的整体利益密不可分”的基本理念。同时，也试图由此吸引那些在思想观念上能够较快地接受并适应我这种体制设想的职员到我行来从业。由于外部环境的原因，我做了适当妥协，基本工资确定在相对较低但离平均水平不远的档次上。应当说，几近所有的韩国职员，半信半疑地走进了我们分行。
2004年经营仅十个月，在我不断鼓噪“经营团队”体制和精神的激励下，分行基本实现当年收支平衡，打了个漂亮开门战。虽然没有净利润，我还是为了激励大家，特别是为了兑现“分行兴，个人多得”的承诺，体现“经营团队”体制的特色，经总行同意，象征性地发了点奖金。这一年下来，我们特殊经营体制下的“经营团队”文化开始发育和成长，韩国职员从半信半疑的体制迷茫转化到了清晰的体制认同。
2005年，我行资产总量达到6.7亿美元，经营利润达到280万美元，按照总行确定的经济增加值公式计算，我们所有职员的“绩效工资”有了大幅度的增加，特殊体制中的“为分行贡献，就是贡献给自己”的“经营团队”文化，随着“绩效收入”的到手已经深入到每个职员心中。我明显感觉到，个人利益与整体利益的高度一致，所有职员的行为预期完全变化了，大家普遍地关心起了分行的整体经营目标来。
2006年，我行的业务和收益再上了一个台阶，自然，所有职员的“绩效工资”又有所增加。此外，我们还设立了一些特殊的奖励，奖励那些有特殊贡献的同事。至此，我行所有同事，已经有了非常浓厚的“经营团队”理念了。他们甚至于不再只是自觉地服从分行的经营战略目标，遵循分行的规章制度，而且在厚重的“经营团队”意识驱动下，主动积极地协助我这个团队带头人，研究整体目标分解的科学合理性，提出颇有价值的实现途径，再具体化到业务品种和客户群体之上，具体到不同部门和个人承担的任务和责任上。一个“经营团队”目标一致地共同经营这家分行，成了时下我们分行体制最鲜明的特色。
在我们分行，迄今为止，没有工会组织，也没有一个同事参加了外部的工会组织。就在每年大多数外资银行进行管理层与工会之间的谈判时，我们所有的同事却在精心经营业务、营销客户、完善内部管理操作程序，并盘算业务及利润目标的实现途径。因为大家都清楚，这既是为这家银行“打工”，更是为自己“打工”，没有必要在“打工”之外再耗费内部“谈判类”交易成本。
树立共同的“敌人”
作为一家银行，从自然的“层级”关系上看，总经理或管理层与中层专业人士、一般职员的地位是不同的。在通常的理解中，总经理或管理层的目标是经营管理银行得到个人的管理收入或称风险经营收入，专业人士和一般职员的目标，则是付出专业性、技术性和操作性的劳动得到工资收入。就此而论，总经理或管理层与专业人士、一般职员的“工作目标”是不同的。这种不同常常可以向两个方向发展：一是包括总经理在内的所有职员在拥有清晰的共同目标情况下，各层级不同的“工作目标”融合到了共同目标中，即使有些内在摩擦，也只产生细小的影响共同目标的作用；另一是各层级职员缺乏清晰的共同目标，或在过于清晰化管理层与操作层各自目标的情况下，不同的“工作目标”就会发展成了相对强烈的内在冲突，导致内部交易成本很大，严重地影响到银行的正常运作。为此，重视经营目标与各层级“工作目标”的关系，智慧地处理它们便成为了经营银行的关键之道。
我读过一些哲学著作和中国传统兵书，结合自己的人生经历体验，特别是结合自己在一个组织中从事“管理”工作的体验，我有一个特别感受――如果找不到共同的“敌人”，彼此就是“敌人”。此虽然为经验之谈，我一直认为有普遍的实践价值，因为它在我的生活中反复地得到了证实。从经济学的基本假设上看，人都是自利的“经济人”，在任何一个组织中，如果没有一个共同的“敌人”能够将所有的个体凝聚起来去面对，人与人之间就会由于自身利益不同于他人的利益而自行地树立他人为“敌人”，组织之内人与人之间就将出现摩擦、对立和冲突，造成巨大的内耗成本。无疑，这个组织本身要正常地生存和延续下去，就是不可能的。如果，一个组织的领头人或“管理者”要领导或管理好这个组织，他的第一要务，就是要找到所有个体的“共同敌人”。
我就是秉持这样的哲学思想来设计体制和组织经营的――从分行运行开始就确立起“共同敌人”，即捆绑起了个人利益的分行共同经营目标，并极力保持对这个“敌人”的巨大注意力，让所有职员都成为一个战壕里的战友，培植出浓厚的“经营团队”意识来。
理论上讲树立“共同敌人”，培植“经营团队”的意识容易，但要具体到成为所有职员的直接心理感受，从而转化为他们日常的运作行为，则很不容易。这需要非常具体化的制度安排和程序安排，并要总经理具体化到日常的“组织”工作细节之中去。
我首先做的事情，就是将分行总体经营目标与所有职员的利益捆绑起来，职员的基本工资涨落、奖金，还有升职、培训、奖励性休假、部分保险金、养老金等其他福利性待遇，都直接挂钩在经营绩效的总体目标之下。坦率说，这种做法并没有什么新鲜之处。有点新鲜意味的，是我们按照总行的绩效要求，将分行年度预算任务及“经济增加值”的任务，通过各种各样的方式，让全体职员都了解和理解，清晰自己的大部分收入和福利来源，要有“经济增加值”的总量才能获得，经营目标与各层级“工作目标”一致了。
“经营团队”意识，一定是职员们在长期从业预期下才能产生的。从这样的考虑入手，我们在与本地职员劳动合同的签订中，采取了较为智慧的做法，着意培植这种意识。在韩国的其他银行，大多数劳动合同不是有明确期限的，就是短期的，甚至于有不少只签半年左右的，这种做法当然不利于所谓“经营团队”意识的形成。但若是都签为无限期的长期合同，我们就将陷入“终身制”的泥坑之中。经慎重研究，我们采取了“长短结合”的方式，劳动合同具有长期的性质，但一年审定一次，合格者将自动延长合同到下一个审定日，不合格者则自动解除劳动合同。如此劳动合同的安排，稳定了所有职员的长期从业预期，又避免了职员短期行为的“道德风险”，有利于“经营团队”意识的发育和成长。
在决策程序和组织体系上，我分散了总经理在业务、人力资源、财务资源配置、个人收入分配等方面的权力，成立了资债委员会、风险管理委员会、薪酬委员会等各种议事决策委员会来行使相关的权力，强化总经理作为“经营团队”一员，而不是高高在上的“管理者”的地位。各种委员会由中方和韩方职员共同组成，组织形式上保证了信息收集的相对充分和决策过程的广泛代表性，在相对完备的委员会基本制度和运行程序之下，各委员会的科学和民主决策意味是非常浓厚的。我还通过例会，专题会议，与年轻职员“自由对话会”等多种会议或非会议形式，及时完整地传递各种委员会决策的事项及部分决策理由，甚至于某些决策过程等，大大地减弱了职员们对于总经理可能的“个人盲目决策”或可能的“武断行事”的担忧，赢得了所有职员的高度认可和信任。
在对付“共同敌人”或完成经营目标的大麾下，我们解决了分行整体目标的激励问题，即所有职员都努力去完成分行的经营任务，并希望由此获得较为理想的可分配收入总量的问题。在这样的格局下，如何将可分配收入总量，公平合理地分配给每个职员，直接地影响到每个职员的工作积极性和“经营团队”意识的浓淡程度。我们采取了非常慎重的制度安排形式，由具有较充分代表性的薪酬委员会，根据每个职员的年终综合考评结果，并参考年度出勤、加班、休假，以及操作差错和处罚等等情况，一一讨论决定。
鉴于商业银行的经营是一个整体性的系统运作，前台业务部门和后台支持部门只有良好的配合，才能够实现最佳的效益。基于这一点，一方面，我们没有过大地拉开业务部门和支持部门之间绩效收入的差距；另一方面，我们还将部门与部门之间的合作考虑在对个人分配收入的因素之内，良好的人际关系及对它部门的配合、支持，也是决定个人收入多少的一个重要方面，这进一步地突出了“经营团队”的整体性价值观。在我们近两年的职务提升、个人基本工资调整以及年度奖金分配之中，如此分配的制度安排和操作，大大地增强了职员们的团队整体意识。实际上，个人职位的提升、收入的获取、奖励的取得，还有其他福利安排等，是包括银行在内的每一个企业都非常重视的，但我觉得，只有将其关联到某种企业价值或理念战略之上，才具有实实在在“有用工具”的性质。否则，那就不过是没有附带价值的发钱和增加福利罢了。
有一点需要特别说的是，我们的激励从来都不是单向的。对于“经营团队”意识不浓，或积极主动性较弱，或能力相对有限的职员，我们则坚决地进行处罚性安排，从处罚角度来补充和支持正面激励。开业三年来，我们分行辞掉了一名交易员，降低了原本地副总经理的职务，另行提拔了一位整体意识和业务能力更强的本地职员为副总经理，还多次降低了一些职员的基本工资，调整一些职员的工作岗位等。因为都是从“经营团队”角度考虑问题，从这些个人对分行目标和对大家可分配收入目标贡献不够的角度考虑问题，加上组织形式和程序上的完备，这些“处罚性安排”不但未带来本地职员的不安心理压力，包括备降级降薪的职员在内的所有职员，都平静地接受了这样的处置。
我们的工作语言是英语。在我的日常工作中，我从来都不用“雇主（employer）”、“雇员（employee）”等词汇，只用平等的“同事（colleague）”和一般性词汇“职员(staff
member)”等来描述我们彼此的关系。不要小看这样的事情，它在潜移默化地加深我们这个团队的内在凝聚力。
