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工业工程管理论文范文1
其核心工作是确定定额水平，在企业技术条件与市场定价一定的基础上，从实际出发参考标准化数据，用倒推的方法对各项成本消耗定额量化，是一项消耗目标、也是一个成本警戒线，进行劳动定额、设备定额、物资定额、各种费用定额、流动资金定额等。但这个定额不是一成不变的，一旦设定条件变化就要进行偏差的修订。实践证明，单靠理想信念、文化意识来维系工业企业的体制和管理是靠不住的，推行经济责任制和成本预算管理、考核体系，就是全员的责任、权力、义务相结合，采取制定成本任务指标细化分解，无论是执行和考核，都离不开管理基础工作，一切让数据说话。根据成本定额量化推行全员经济责任制，建立健全成本量化考核制度，一级抓一级，层层签订成本责任状，人人头上有指标，月月成本有考核，次次考核有奖惩，强化成本约束机制，激励约束成本管理控制的有效进行。
二、扩展成本管理的内涵，结合工业企业的成本管理实践经验，勇于创新科学方法，多途径控制、降低工业企业成本，提高经济效益
1、改进产品设计，采用成本更低的先进工艺。根据成本分析，为产品设计提供科学的决策依据，详细计算和比较各种设计方案在成本上的合理性，设计的合理，不仅产品质量高，而且节约生产费用。先进合理的生产工艺，有利于节约劳动耗费，提高经济效益。在产品研制、开发过程中牢牢树立经济、成本意识，发挥聪明才智，在保证市场竞争优势条件下，将产品成本控制在最低水平。
2、根据成本核算和成本分析，严格控制物料消耗，采取申报计划、层层审批领取的约束制度。采用招标采购、集中办理的方法，在保证产品质量、功能、产品计划完成的前提下，采购工作货比三家公开招标采购，要在保证产品设计要求的情况下，采用质好、价廉、供应及时的先进材料。
3、提高劳动生产率。激发职工的劳动积极性，加强业务技术培训，提高操作熟练程度，提高固定资产及设备的利用率，定岗定员，优化劳动组合，管理会计采用电算化，真正运用现代管理手段，对成本的归集和分配进行精确核算、综合分析，提高工作效率。
4、发动群众的力量，积极宣传节约开支、杜绝浪费的思想，节约每一滴水、每一度电、每一张纸，开源节流，把每一分资金都花在工业企业发展的刀刃上，减少仓库占压物资、加快资金周转周期，这也是成本管理的范畴，从一定程度能够提高经济效益。
5、保证产品质量，推行质量成本管理制度。树立“质量就是生命”观念，严格执行操作规程和技术标准，建立健全质量责任制，按时完成生产计划，降低生产成本。推行PDCA质量成本管理法，多做预防措施防患于未然，把产品质量缺陷造成的费用降到最低，少做甚至杜绝纠正措施所发生的费用，相对来说也是提高经济效益的根本保障。
工业工程管理论文范文2
主题词：汽车工业；成本管理创新
在近年的世界汽车市场上，汽车巨头的激烈竞争集中体现在降低成本上。各大汽车集团纷纷聘用有“成本杀手”称号的人担任要职，以成本管理创新为手段，以低成本为基础，以价格竞争作为抢占市场的法宝。作为当今世界上具有最大潜在汽车市场的中国，入世的未来几年，汽车工业充满了机遇和挑战，将受到全方位的冲击和震撼。价格竞争是入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争。因此降低汽车成本是我国汽车工业的必然选择。
1、入世后我国汽车工业面临国外汽车企业的挑战
1.1、国外汽车企业以低成本为基础进行价格竞争
国外汽车企业进入新兴市场一贯以成本战略为基础，采用低价格的竞争策略来抢占市场。从运用价格竞争战略的效果看，低价格可以使一个企业在与竞争对手的竞争中，瓦解顾客对其它品牌的忠诚，进而开辟自己的品牌及占领市场份额。因此，国外汽车厂商纷纷谋求如何降低成本，来满足价格竞争的需要。
在进行价格竞争的策略上，国外汽车企业在我国入世后，已开始重视对适应我国市场的经济型轿车的开发与研制。近期，日本汽车企业推出了9个品种20余种型号的经济型轿车，售价均定位于7000—8000美元之间；福特和戴—克公司推出了售价在7000—8000美元之间的经济型轿车；奔驰公司也先后推出“经济型速度之星”和“经济型短跑运动员”等小型轿车。这些经济型轿车的价格定位均与我国《“十五”规划》中要开发的经济型轿车的定位相仿，随着我国汽车市场的进一步开放，这些轿车的进入将给我国汽车工业企业带来不可估量的冲击。
1.2、中外汽车企业的成本比较
将中外汽车企业的成本做一比较，我国汽车企业则明显处于劣势。以日本为例，丰田公司以“只有降低成本才是至高无上的原则”为出发点，创造了“JIT生产方式”，始终把降低成本作为追求的目标。在1974年6月—1976年12月间，该公司降低成本金额高达650亿日元，其后，该公司年成本降低对利润的贡献均保持在10％以上。
随着日本三大汽车企业纷纷采用“JIT生产方式”，日本汽车企业的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽车三大公司的销售成本率有两大公司呈现下降。丰田公司从1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司从1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。
从我国目前情况看，我国汽车企业的成本也在呈现缓慢下降态势。一汽集团的销售成本率从1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；东风集团从1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集团也从1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。
上汽集团是销售成本率最低的厂家，仅为74.7％。之所以如此，主要是由于其主打产品——“桑塔纳”的生产能力利用率达到71％、年产量达到22万辆所产生的规模经济；其次，价格较高、科技含量较高的“别克”轿车的旺销，对整个企业集团的销售成本的降低也发挥了重要的作用；同时，上汽集团提出“可比产品成本要达到每年下降5％”的目标取得了一定成果。值得注意的是，由于“别克”轿车的销售价格高于国外市场价格，使上汽集团增加了销售收入，降低了销售成本率，但随着入世后汽车市场的进一步开放，国内外轿车价格逐渐趋向一致，会导致上汽销售成本率的提高。
虽然我国汽车企业的成本呈现缓慢降低态势，但与日本三大汽车公司相比，仍有较大的差距。我国汽车企业销售成本率较高的主要原因有两点。一是目前我国市场上销售的数十种车型，绝大多数是引进或仿制国外20世纪80年代的产品，需要向合作方支付大额的技术转让费、高价购买关键零部件以及承担外方人员高工资；二是虽然引进的20世纪80年代的生产线的技术和产品已成熟定型，但生产批量未达规模经济点，导致巨额固定成本居高不下，从而直接导致我国汽车企业的销售成本率提高。
2、我国汽车工业自身存在的问题和机遇
2.1、问题
2.1.1、生产能力普遍开工不足
我国汽车企业在设计产量上均达到了汽车组装线的经济规模产量，但实际产量普遍未能达到规模经济点。截止2000年底，我国已建成具有年产各种汽车300万辆（轿车年产120万辆）的生产能力，但2000年全年只生产各种汽车206万辆，占生产能力的68.6％。轿车产量达60万辆，为生产能力的50％。表1为2000年我国主要汽车厂家生产能力利用情况。
从表1可以看出，2000年上海大众公司和一汽大众公司的轿车生产能力利用率较高，为73％；上海通用、长安奥拓、东风神龙生产能力利用率仅为30％左右。生产能力利用率的严重不饱满，直接导致车均固定成本居高不下。同时，由于我国汽车企业实际生产量未能达到规模经济，也导致汽车价位过高，从而抑制了市场的需求，使我国汽车工业形成了“需求不足市场容量小企业规模小不经济、成本高价位高需求不足”的恶性循环。
汽车工业是规模经济显著行业，对生产成本影响最大的是生产批量，若产量达到设计年生产纲领，产品价格下调是必然的趋势。目前，我国轿车市场的需求量只有60—70万辆。盲目要求我国汽车生产企业达到年产轿车100万辆的规模，显然是不切实际的。市场的需求制约了我国汽车企业的发展。
英国马克西和西尔伯斯通过对汽车生产线长期平均成本所做的分析结果表明：1条汽车生产线的最小、最佳规模是年产6万—10万辆。因此，我国汽车企业应从实际出发，先使单条汽车生产线达到最小最佳规模（年产6万—10万辆）后，再通过组建同等经济规模的生产线，扩大生产量来达到生产线经济规模。其后，在需求增长和扩大出口的情况下，达到年产100万辆的企业经济规模。
2.1.2、企业管理技术落后
我国的管理技术落后首先表现在我国企业本身的管理基础较弱，多数企业是由国有企业通过重组、参股或控股方式发展起来的，管理层大多来自计划经济结构的国有企业，较大部分缺少现代企业管理素质。
地方政府过多的行政干预，也在很大程度上束缚了企业独立自主的管理能力的发挥。我国汽车企业面对的市场，被人为地分割为本地市场和外地市场，各地政府均对本地的汽车企业进行保护，对外地汽车进入本地市场设定了各种各样的壁垒。这不但导致汽车企业进入外地市场时要付出高额成本，同时也抑制了当地汽车企业提高自身管理创新能力的主动性。
2.2、机遇
我国汽车工业《“十五”规划》提出，要“加大汽车工业战略重组力度，以一汽、东风、上汽集团为基础，培养2—3家具有较强国际竞争力的大型企业集团。”以此为契机，可改变我国汽车工业各自为战、缺乏宏观调控，以企业和地方的局部利益而牺牲全局利益的现状，拉开中国汽车工业大重组的序幕，使企业上规模、上效益。
我国汽车工业《“十五”规划》中还提出了“在5年内重点发展排量1.3L，售价8万元左右，百公里油耗达到国内先进水平的经济轿车”的宏伟目标。我国汽车工业企业现已具备研制低价位经济轿车的能力，因此，对国内汽车企业来说，这是一个巨大的市场机遇。
3、引进先进的管理技术，实现成本管理方法创新
3.1、变革成本管理思想实施成本战略
成本战略有别于传统的成本降低方式。它是紧盯市场目标，以成本为竞争中心，通过使用独特的技术、借助有利的原材料购进渠道及利用规模经济的特性来进行操作，从而达到在同业中成本最低，以低于同业竞争对手的售价来获得大量的市场份额的战略。
建立低成本地位，使企业在确定行业产品的最低价格上具有决定权或成为降低成本的主导者，则有更多的机会获得超额的利润。
成本战略要通过市场调查，确定消费者需要的产品特性，进而设立该产品的目标成本。目标成本预先限定产品成本的最高限额，规定制造过程中实际消耗的成本不准超过这一限额，然后要求设计、工程、外购材料等部门通力合作达到目标成本。成本战略要求只有在最后工序达到成本降低额的目标后，才能进入实际制造阶段，否则仍要通过多重循环挤压成本，以使实际成本达到目标成本的目标。
成本战略将改变成本的立足点，将其从传统的生产现场转移到产品的策划、构思和设计阶段；从业务链的下游转移到源头。直观地说，在设计阶段就对将要发生的产品成本进行虚拟核算，可以使开发新产品的成本大大降低。
成本战略中关键的是确定目标成本，即在新产品开发设计过程中，为实际目标利润而必须达到的目标成本值。其可表示为：目标成本二期望销售价格—目标利润。目标成本是企业允许的最高成本额。
期望销售价格可在与同业竞争对手的同类商品中进行比较得到，要同时考虑到其它企业类似产品目前拥有的市场份额、可能达到的市场容量、企业自身销售物流系统是否完善（销售网络人员的熟练程度）和商品战略等。目标利润必须兼顾多种因素，不但要从企业的经营观念、经营方针和经营战略出发，还要考虑到企业的长期投资计划、研究开发计划、中期利润计划以及内部留存收益运用计划等因素。
3.2、提高劳动增值率
更新观念，杜绝浪费，提高劳动增值率是降低成本的主要手段之一。生产浪费可分为以下7种。
a.生产过量的浪费，最典型的是工作超进度，造成产品的积压，增加和产生挪动或堆放产品的工作；
b.窝工造成的浪费；
c.搬运环节上的浪费；
d.加工本身的浪费；
e.库存的浪费，库存越大，资金占用越多；
f.操作上的浪费；
g.制成次品的浪费。
在小批量、多品种混合生产的情况下，由于生产次数改变多，使生产浪费变的更加严重。要改变这种局面，首先，要求缩短设备的切换调试时间，随时根据生产需要切换调试设备，以适应后工序的生产指示或客户的需求，做到生产中各工序的现实需求与产品的最终需求合拍。第二，要缩小搬运批量，即使各工序能按很小的批量切换生产，如果向下道工序的搬运批量较大，就不能避免搬运在途或加工等待在途，搬运批量应配合生产批量的缩小而力求缩小，其理想状态是“按件搬运”。第三，要采用“U型生产线”与“多功能工人”相结合的生产方式，即配合设备的小型化，使各工序的距离变短，作到“进出一致”原则，即取出与投入再加工的工位位置一致，消除回头再取加工物件的无效损失。第四，在此基础上加以“一工多能化”，使员工具有操作前后各个工序设备的能力，可达到少人化的目的，又可以提高流水线的生产效率。
3.3、增加劳动附加值
成本战略的另一主要方面是，劳动思想更新，减少无效劳动，增加劳动附加值。
任何车间的生产劳动都可如图2一样划分，将现场劳动划分为“浪费”、“不增加价值的劳动”和“增加附加值的劳动”三部分。虽然增加附加值的有效劳动所占比例较低，但只有这部分能改变产品质量和组装加工的方式。也就是说，这部分在制造零部件或产品时，可对原材料或半成品等加工对象付出劳动，创造出附加值，即劳动增值率。严格地说，没有附加值的劳动也应视为浪费，因为它们没有提高或增加产品的附加值，只会增加人工成本。属于浪费的劳动应立即消除；对不增加附加值的劳动，要合理安排，加以改进，尽量减少其所占比率，提高劳动附加值。
3.4、降低材料采购成本
降低材料采购成本取决于采购上的创新，导入市场竞争机制，降低材料采购成本。汽车产品材料费用一般占售价的35％—60％，是产品成本中最直接、最基础的部分，所以，要想降低材料成本，首先应按产品逐一认真核对数据。
在材料采购、产品配套零部件采购中，应导入市场竞争机制，企业所有的采购业务，包括生产产品的直接零部件、材料、非直接物料（机械、设备、房屋、服务以及维修等），都应该归口采购部门统一采购。
采购部门将所需采购的项目分类，将非直接物料归为一类；对直接生产配套零件则尽可能组成系统或总成一并采购，通过扩大每批批量值可取得较低的采购价格。
在供应商的选择上，首先，可以参照QS—9000质量标准体系，给供应商打分，选择合格的供应商。按市场竞争的方法可取得成本控制范围内合理的较低的配套价格。根据上海通用公司实践统计，选择几家合格的供应商经过几轮竞价，一般情况下价格可平均下降5％—10％。随着生产工艺的成熟、工人操作的熟练、产量的增加、合格品比例提高等因素的变化，可要求供应商逐年调整供应价格。我国加入WTO后，随着关税税率的降低，汽车企业还可利用WWP、GPS全球采购系统，在世界范围内获得质量同等、价格更低的零部件，使汽车产品在成本上有竞争优势。
参考文献
1、中国汽车技术研究中心。中国汽车工业年鉴，1999，2000，2001
2、国汽车技术研究中心。汽车情报，2001（7）（8）（9）（10）（11）（12）
工业工程管理论文范文3
关键词：成本管理
成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题。笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。
一、施工企业成本管理的缺陷分析
1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
2成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。
3成本管理在企业中的地位严重削弱。一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。
4成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。
5成本管理的内容不全面。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直线上升。
6成本管理的方法落后。目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
二、加强施工企业成本管理的几点思考
1必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。
首先要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，改造吏锪有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。
其次要树立效益第一的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。
三、正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。
四、是树立科学决策，化解市场风险的责任意识。
科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，也是衡量各级领导干部水平的试金石。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广主，分析深透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内。同时，建立起谁决策准负责的责任追究制度，确保决策不失误。
五、是牢固树立以人为本的成本管理思想。
成本管理的主体—人，是决定成本高低的关键因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用。要鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性。更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。
六、施工企业的产值规模是取得经济做益的前提。
1没有产值规模，就没有效益；但有了产值规模，不等于就有了效益；当企业的产值规模达不到企业经营的最佳需求时，势必造成资源闲置，人、财、物的浪费；反之，当企业的产值规模超过了经营管理能力时，势必造成企业管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企业一方面要防止因产值规模而造成资源浪费，出现投入少，产出也少，使企业长期处在贫困线以下，另一方面也要防止因盲目扩展规模，“广种薄放或广种不收”，使企业陷入粗放管理的困境。
2必须树立新的成本管理理念
施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
3必须搞好工程式项目成本的测算评估，推行目标责任成本管理。
建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本管理的又一特征。因此，工程项目一开工，必须由法人、项目经理部按照下管一级、谁管谁测评、评干谁测评的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正地进行测评。测评的主要内容；
（1）测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查、论证和详细的现场核算，来检算投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益，指标项目目标成本的分解。
（2）合理测定目标成本。通过施工方案的优化，科学设定项目成本管理体系，按作业层直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费、现场独立费）；项目部间接管理费；上级机关管理费（利息、税金、基金等）进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。
（3）合理测定资金流量。工程项目资金管理，贯穿于生产经营的全过程，是搞好成本管理的主要内容。因此，要科学合理的编制现金流量表，按与业主签订的合同保障条款为基础。量入为出，最佳产出，保证施工生产需要的原则编制。资金使用要集中控制，合理调配，适当补充，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金的周转。同时，要强化监督约束机制，防止乱借、乱投、乱用工程资金问题的发生，保证项目所需资金不受影响。
（4）建立目标责任制管理。根据项目测算评估指标，对项目工期、质量、安全、利润、银行上交款、科研项目、现场及队伍管理等按项目工期、年度进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，签订纵向到企业法人——项目经理部——各作业层、工班、个人；横向到企业法人（项目经理、书记）——各分管领导——各业务部门——个人的目标责任合同，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。将优胜劣汰的市场竟争机制引入企业成本管理之中，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。
4必须建立以“成本否决”为核心的成本管理制度。
（1）模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，必须从思想上确立不懂成本管理的企业领导不是合格的领导；不会成本管理的企业班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任项目经理和工程队长。在干部任用、职工考核、工资晋级，奖金发放等方面都要实行“成本一票否决”制度。
（2）强化成本的预测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本预测所确定的成本目标就是一个盲目的、脱离现场院实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。
（3）做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的一切因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是党群管理等方面，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本和功能、成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机制、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合。把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。
5必须完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路。
首先，要建立法人——项目经理部——作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心；项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。重点是搞好工程项目“一级管理、两层分离”，一个项目只允许设一个银行帐户，一本财务预算总帐，一本成本物资总帐。作业层建立规范的成本核算台帐，实行日清月结，能核算出当日成本收支，及时调整估算出当日成本盈亏的的管理机制。
其次，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。完善内部的成本激励机制，按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。法人机关实行岗位责任制管理，即按岗位风险责任的大小确定奖罚数额；工程项目部推行绩效结构工资奖金分配制，即按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益、实际出勤等确定合理基数，进行分配；作业层实行工效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。通过激励机制的建立，促使企业各级管理者主动参与成本管理，关心企业效益。完善内部的成本控制机制、利用改制机会，鼓励职工按比例配股、通过不同形式参股等，实现股权多元化，让职工能够而且愿意以某种方式参与企业的监督控制，在生产经营的每个环节，对每项成本支出部建立严密的内控制度，所有都代表以及全体员工提供真实准确的成本数据报告及偏离目标成本的信息，为决策者提供科学的决策依据。
三是依靠科技创新实现降低成本提高效益的目标，随着科学技术的发展，成本管理正在从经验型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技创新。科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。这就需要把科技创新增效的重点放在高、精、难、险的工程上、放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上；放在制度创新、管理体制机制的创新上；放在提高现代化管理手段上；从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。
工业工程管理论文范文4
(1) 为核算单位上来，并向项目部转移成本管理的责任，下放成本管理的权力。
(2)由于工程项目具有一次性的特点，所以项目部是一次性的临时组织。因此，工程项目成本管理也只能在不再重复的过程中进行。项目部为确保必盈不亏，成本管理就必须进行事前管理和过程中的控制。采取“干前预算，干中核算，边干边算”的成本管理方法。
(3)因为市场经济下的工程项目建设，其成本状况随着生产过程的推进会产生较大的变化，各种不稳定因素会随时出现，从而影响工程项目成本。如材料价格的变化、甲方资金的支付状况、工程项目的设计变更等等，都会使项目成本的实际成本处在不稳定的环境中。对项目层次来说，项目班子在承包后要完成上缴利润，就必须采取有效的措施控制成本。
2工程项目成本管理存在的问题
推行项目施工法，加强工程项目成本管理本身对于施工企业行之有效，但在目前实施过程中却存在许多突出问题。
2．1工程项目成本管理认识上存在误区
工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，其实不然。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加。由此可见，如果认为成本管理只是财务人员的工作，就不可能搞好工程项目成本管理。
2．2项目部缺乏工程项目成本的控制依据
工程项目成本管理是一次，它管理的对象只有一个工程项目，通过调研发现，大约有65%的项目部成本管理办法不完善，项目部对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，只会按照人工费、材料费、施工机械费、间接费用等比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
2．3“责、权、利”相结合的奖罚机制不完善
项目经理是工程项目成本的第一责任人，项目成本控制的主动权绝大部分在项目经理手中，但由于项目部的“责、权、利”不落实，工程项目最终实现的经济效益高低和项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接联系，因此项目经理就不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下工夫去节约控制，而主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，项目部没有把追求利润最大化当成项目管理的主要目标，从而无法提高企业的经济效益。项目部内部无明确的责任分工，各个岗位“责、权、利”不相对应，无法考核其优劣，以致于出现了在项目部里干多干少一个样，干好干坏一个样，干盈干亏一个样的局面。即使有的兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员应施以重奖，但又怕别人眼红，所以意思一下就算了;对于本该受处罚的人员，碍于情面便批评一下了事。例如包头某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失20多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的处罚。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤人们的积极性，而且会给今后的项目部成本管理工作带来不可估量的损失。
3工程项目成本管理方法
3．1成本预测
3．1．1合理进行标价分离
对工程项目进行标价分离，科学预测合同预计总收入、合同预计总成本以及合同毛利。合理进行标价分离，才能确保项目和企业的积极性。分离的合理性是保利，标价分离后，成本到项目上去了，成本控制就是保本，这才能促进项目层的精工细作、集约增效。
3．1．2确定目标成本
成本控制的合理性就在于不超过目标成本，目标成本的确定是否切合实际，直接关系成本控制是否可行。因此，编制目标成本应本着具体项目具体分析的原则，对将要实施的工程项目做出科学的预测。要详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等准确资料，以确保目标成本编制的准确性和可行性。
3．2成本控制
项目成本应该全员控制，充分调动每个部门、班组和每一个施工人员控制成本、关心成本的积极性，让每个班组、岗位、个人都明确自己所承担的指标、责任范围，真正树立起全员降本增效的观念。项目成本的发生涉及到项目的整个周期。即从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本控制工作伴随项目施工的每一阶段。在施工准备阶段，制定最佳的施工方案，在施工过程中，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，把人工费、材料费、机械费作为重点控制目标，确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，既不能疏漏，又不能时紧时松，使工程成本自始至终处于有效控制之下。预算与财务工作要协调配合，核算成本口径要一致。只有二者共同努力，才能把好成本这个关，使成本控制具有有效性。不同项目有不同的成本控制措施，但所有的工程项目，都必须把人工费、材料费、机械费作为重点控制目标。
3．2．1人工费的控制
人工费占全部工程费用的10%左右，所以要严格控制人工费。主要是加强工资管理，对各班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象。应严格考核分包队伍，尽量用一些有多项技能的分包队伍，合理调节各工序衔接工作，既加快工程进度，又节约人工费用。
3．2．2材料费的控制
材料费一般占全部工程费的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。项目部应强化对大宗材料采购的招投标管理，坚持计划量不高于预算量的原则，在采购量不高于计划量的基础上，严格审批采购计划，实施限额采购，现场验收。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。对零星材料实行材料零库存管理，减少库存积压，以免造成损失。建立材料使用各个环节的消耗签字制度，及时登记台帐。做到帐物相符，台帐清楚，注重材料消耗环节的相互监督，相互制约。
3．2．3机械费的控制
尽可能减少施工中所消耗的机械台班量。提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，加强修理和配件的管理，强化施工现场的修理工作，以小组的形式组织修理，共同分析故障，请工程师、技师和技术能手做指导，认真负责、精益求精，严格按照修理规程进行修理，减少返工。要尽量修旧利废，配件购进，要先做计划，经项目经理及主管部门审批后方可购买。购买配件时要货比三家，比质量，比价格，不错购，不积压，购进质优价廉的产品，及时准确的解决现场所需。对租用外部机械设备的，如:塔吊、吊车、铲车等，分别采取按台班、工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转。
3．3建立“责、权、利”相结合的项目施工奖罚机制
工业工程管理论文范文5
1.1组织架构设置不当
设备物资管理部门(科室)之间设置重复，分不清责、权、利，工作上没有衔接好，管理链条没有形成闭环。设备物资的采购、使用及维修没有形成良性循环，于是便出现了项目施工过程中设备物资需求计划性不强，造成无序和盲目采购，闲置设备无人管理，设备的保障率低等现象。
1.2设备物资配置不当
由于国际工程项目距离远、交通网络等不便利等因素，企业缺乏设备物资的全面管控，对国际工程的合同内容、工期和工艺的认识和科学论证不充分，投入过多或不适用的设备物资情况较为普遍，造成设备闲置和浪费，或是“临时性”、“急需性”采购增加。
1.3设备维护、保养专业化水平低
由于国际工程项目遍布世界各地，尤其是在很多地处偏远地区，设备使用过程发生故障，因为检修方法落后、缺少零配件等便造成无法再使用的情况，请求厂家派售后人员维修和零配件的供给，等待时间太长，造成施工生产受到极大影响。
1.4零配件管理混乱
由于企业缺乏对设备物资的全面管控等原因，某些零配件储备过多或者某些零配件储备不足，长期闲置甚至从未使用。另外由于地域限制，仓储管理还有出现偷盗、丢失，污染(腐蚀)、老化等问题。1.5专业技术人员配置不足且素质偏低由于专业技术人员配置不足，部分国际工程项目设备物资管理人员由其他专业人员兼职，处理问题的能力和技术素质受到限制，专业管理不足，操作和维修技工的技术素质低，与施工生产的发展不匹配。
2建议
国际工程项目在设备物资管理中显出的这些问题，是一个系统问题。不仅需要设备管理一个部门参与解决问题，还需要企业各有关部门共同研究问题，制定出相关措施，才能逐步加以解决。本人根据多年的国际工程设备物资管理工作经验提出如下建议:
2.1转变管理观念
提高认识转变观念，明确设备物资不仅是施工生产的重要手段，更是企业的主要固定资产，是获得工程项目、降低施工成本、提高市场竞争力和获得经济效益的重要保证。因此必须建立和健全设备物资管理的各项规章制度，规范和精简组织架构的设置，明确部门职责范畴，建议项目设立一个部门集中归口管理设备物资的采购、清关运输、设备使用及保养维修等。另外要树立预测维修、状态监测维修等先进的维修理念，提高设备维修工作的专业化和知识化。
2.2科学配置、规范化管理
依据国际工程的施工特点，当地市场条件、施工合同内容、工期、工艺等因素，科学合理地配置和采购设备物资，在整合企业现有设备资源的前提下，统筹安排各项目的设备物资配置，充分利用国内国外两个市场、多种资源，采取调拨、采购、租赁等方法，来满足项目需求。在管理上，建立企业信息化管理系统宏观统筹，提升国际工程管理水平。加强设备日常保养和例检制度，落实和强化执行力度，特别是涉及到设备安全隐患的问题，必须做到严查严防。
2.3派选技术全面且责任心强的专业技术人员到国际工程设备物资管理部门工作
近年来科技的进步和快速发展，施工企业设备物资的管理人才缺乏，施工企业应要重视和培养机电设备管理人员，特别是发现和培养管理和维护的复合型人才以满足企业发展的需要。
2.4加强配件管理
配件管理工作按其性质可分为四项：技术管理、计划管理、库房管理、经济管理。其中计划管理在国际工程管理中最为重要，它直接决定设备的维修效率和设备的完好率。主要有年、月配件计划编制，年度及分批计划编制，半成品计划编制，配件零星采购和加工计划编制，配件修复计划的编制。现代企业普遍采用ABC管理法，既：关键性配件、价值高、计划采购周期长的归A类；价值、使用频率中等的归B类，小型配件划入C类。设备管理人员要熟记配件库存情况，通过对其使用情况记录，用经济核算和统计分析的方法，掌握使用寿命，市场销售情况和采购周期。备件到库后，要及时对其规格型号进行核对，保证配件与设备相符。换下来的零部件要做到及时修复，不能抱着“先放着以后再修复”的态度，必须使配件随时处于完好状态，起到备用应急的作用。
3结论
工业工程管理论文范文6
工程项目存在诸多风险，加强工程项目风险管理是施工企业运营和管理的必修课。实际上工程项目施工过程中有着诸多不可控影响因素。这些影响因素均会给工程项目带来风险，风险给工程项目带来的影响可能给施工企业造成不可挽回的经济损失。工程项目风险管理是规避工程项目风险的有利手段，关系着施工企业的发展。能工程项目风险管理对施工企业运营和管理都有着重要影响，其不仅能为施工企业的正常施工提供科学依据，更保障工程项目经济性的实现，有效的降低工程施工成本及风险。下面通过几点来分析工程项目风险管理的重要性和意义。首先，实践证明工程项目风险管理能够有效推动施工企业工程项目施工的顺利展开，施工企业通过对工程项目的分析和控制，能够对工程项目总体情况，有更清晰的了解和认识，这样就保障了施工企业能够针对工程项目的需求和工程变化及时做出方案调整，确保整个工程项目能够如期完成，保障了施工企业的运营目标的实现，使施工企业实力得到了提升，近而强化了施工企业市场竞争力。其次，风险管理就是最直接的确保利润，对于企业来说利润是企业生存的关键。最后，工程项目风险管理保障了施工企业的资金合理分配，降低了财务风险，优化了资金配置结构。工程项目风险管理更是提升施工企业综合管理水平的重要关键，不仅提升施工企业整体竞争力，更实现了预算控制与优化，实现了在工程项目施工中发现问题的目的，及时做出调整和解决，有效降低了风险和事故发生几率，控制了整个工程项目的施工，确保了施工企业发展方向。
二、施工企业工程项目风险管理中存在的问题
1.目标不够明确，缺少执行力。虽然目前已经有一些施工企业开始意识到工程项目风险管理的重要性，纷纷针对工程项目风险制定相关管理战略，但制定工程项目风险管理策略时，多停留在口头理论阶段，各项策略没有得到有效的实施，也没有切实结合企业自身情况及工程项目情况，制定的工程项目风险管理策略缺乏实用性，管理目标和管理方向过于笼统，这并不利于施工企业工程项目风险管理的实现。导致整个工程项目风险管理策略缺乏规范性和科学严谨性，还有一些企业工程项目风险管理工作中缺少保障工程项目风险管理工作落实的制度，使得工程项目风险管理职能根本无法得到有效发挥。
2.工程项目风险管理人员综合素质不高。工程项目风险管理工作人员是风险管理工作的核心，工作人员综合素质直接影响着工程项目风险管理开展的成败。但目前很多施工企业在人才储备时多注重于增加技术人才，缺乏对工程项目风险管理人员的重视，导致施工企业在工程项目风险管理工作中缺乏人才，工作开展中多临时拼凑、抽调，导致了工程项目风险管理人员水平参差不齐的局面，很多人缺乏工程项目风险管理知识和技能，完全不符合工程项目风险管理工作要求，不具备工程项目风险管理能力。另一方面，施工企业一些老员工虽然具有非常丰富的组织经验和水平，但文化水平和工程项目风险管理能力却仍显不足。刚引进的毕业生，虽然文化水平较高，有较高的专业工程项目风险管理理论知识，却缺乏实践经历，难以承担大任。工程项目风险管理工作中，一些老员工思想陈旧，墨守成规，对于新人的意见不予理会，造成工程项目风险管理难以达到预期效果。
三、强化工程项目风险管理策略
1.强化相关规章制度。科学有效的工程项目风险管理应从施工计划、建筑材料、合同签订、资金供应、工程项目验收等多方面考虑，全面掌握整个工程项目情况，根据实际情况制定相关工程项目风险管理制度。想要把工程项目风险管理工作落到实处，离不开严格的制度作为基石，只有在制度的约束下工程项目风险管理工作才能有效开展。制度更是强化各部门配合度的有利工具，近而提高了工程项目风险管理工作开展的协调性。制度为工程项目风险管理提供了导向和科学依据，为工程项目风险管理工作落实创造了有利条件。另一方面，制度还能够起到规范工程项目风险管理人员行为的作用，解决了工程项目风险管理人员在工作中应付了事，缺乏责任心，随意性大的问题。加强了工程项目风险管理执行力，避免了工程项目风险管理开展中只做表面功夫的现象，提升了工程项目风险管理效果及质量。
2.建设工程项目风险管理队伍。想要改善施工企业工程项目风险管理现状，加强人才培养必不可少，施工企业应加大建设优秀工程项目风险管理队伍。工程项目风险管理工作离不开专业的风险管理人才和队伍，优秀的风险管理队伍是工程项目风险管理的基础。一直以来工程项目风险管理质量差，和人才缺乏有着莫大关系。目前施工企业现有工程项目风险管理人员，多文化水平较低，缺少风险管理经验和技能。施工企业应对管理人员进行有针对性的培训，通过学习强化工程项目风险管理人员风险管理的知识和技能，构建一个专业的工程项目风险管理队伍，为施工企业工程项目保驾护航。
3.加强资金管理。资金的投入是保障工程项目顺利施工的基础和前提，工程项目施工过程中只有在资金充足的情况下，才能获得充足的原材料供应，加强资金管理是工程项目风险管理的核心内容。如果施工企业施工中资金周转不灵，避免材料短缺造成停工，影响工期，不能如期完成工程项目，施工企业必然会违约需要赔付大量违约金。想要降低工程项目风险，必须要优化资金管理和周转问题。对工程中每笔支出款项加强监管，避免财务管理不当带来的损失，切实降低工程项目风险。
四、结语
