采购试用期工作计划范例6篇

采购试用期工作计划

采购试用期工作计划范文1

关键词:新车型开发;采购定点流程;定点计划;项目开发;零部件定点进度 文献标识码:A

中图分类号:F272 文章编号:1009-2374(2015)36-0186-02 DOI:10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.092

汽车行业的新车型开发过程是一个十分复杂、有序、充满逻辑的过程,其包含造型开发流程、子系统及零部件开发流程、零部件供应商选择流程、样车试制流程、试生产流程、试验流程等。各流程彼此依存又前后衔接,它们须参照项目总计划VPP(Vehicle Project Plan)并行开展。其中一个流程的延迟将易推迟其他流程,进而影响整体项目开发进度,最终影响新车型的上市时间。采购定点流程(供应商选择流程)与新车型开发流程紧密匹配,零部件定点进度的延迟,将推迟零部件供应商参与新车型同步开发的时间,推迟零部件开发进度,进而影响项目总计划VPP。汽车由上万个零部件构成,绝大多数零部件往往由不同的专业供应商设计制造完成,因此管理好各零部件的定点进度,对项目计划的顺利达成有直接影响。这里着重叙述新车型项目开发过程中的采购定点流程管理。

1 整车项目前期开发流程

按照整车项目开发流程,前期项目开发一般分为项目策划阶段、概念设计阶段、工程结构设计阶段、项目工程(即第一版设计冻结及图纸)阶段,而定点流程在项目不同的阶段扮演着不同的角色开展不同的工作。

图1 整车项目开发流程(前期)

2 采购定点流程在项目前期开发中的应用

2.1 项目策划阶段

2.1.1 项目开发主要工作内容:新车型开发进行最初的前期策划,主要进行产品、市场、采购、制造、财务等方面的策略性研究,包括新车型市场定位、项目开发周期、上市时间、项目投资费用、项目投产工厂、车型配置、动力传动方式等。

2.1.2 采购定点主要工作内容:采购团队的主要工作为制定零部件定点的策略方案:

第一,制定大总成零件的定点策略:大总成零件开发周期长、技术水平高、结构及工艺复杂;其开发进度的顺利与否,直接影响项目的成败,这类零件往往由汽车厂家的决策层直接定点供应商。代表性零件如发动机、变速器、前后桥等。

第二,制定其余整车零件的定点策略:(1)确定关键零部件。由研发、采购、质量组成的联合团队制定出关键零部件清单。此类零件开发周期较长、较大影响项目开发进度,较大影响新车型性能、质量、法规等要求,需尽早完成供应商定点。代表性零件如副车架、转向器、天窗、保险杆等,开发周期均在6个月以上;(2)制定供应商选择策略,即供应商选择的标准及流程。目前汽车厂家通用做法为依照本公司现有流程,分别从研发、采购、质量、物流等方面综合打分进行筛选;(3)确定零件的产地。如采用进口件还是国产件,零件外购还是自制;(4)确定供应商来源。选择公司体系内供应商还是开发新供应商。

2.1.3 制定关键零部件的定点计划:关键零部件需优先安排定点,以便供应商能尽早介入同步开发,避免影响项目开发进度。对此,需制定详细的定点计划,定义各项定点工作内容及完成时间节点,并定期跟踪管理。详细的定点各项工作内容,将在下一阶段进行详述。项目策划阶段定点流程的主要输出物为:关键大总成定点名单及定点协议、关键零部件清单、关键零部件定点计划。

2.2 项目概念设计阶段

2.2.1 项目开发主要工作内容:研发团队开始进行零部件概念设计,并最终关键零部件的概念设计图。在概念设计图中,一般包括边界尺寸、零部件性能、材料等要求,零部件供应商可据此进行询报价。

2.2.2 采购定点主要工作内容:

采购团队主要有两大工作:(1)完成关键零部件的供应商定点;(2)制定非关键零部件的定点计划。

为确保完成关键零部件的定点工作,采购团队需参照上一阶段制定的定点计划,定期跟踪管理定点各项工作,这些工作内容即为核心的供应商选择过程。

定点计划中主要工作如下:(1)寻找潜在供应商;(2)潜在供应商调查和评估;(3)确定最终的3~5家候选供应商;(4)采购部门提供各零部件的目标价;(5)采购部门发出询价文件;(6)候选供应商进行第一次报价;(7)价格分析与商谈;(8)第二次报价,并作为最终报价,部分公司或者部分零部件会进行多次报价作为最终报价;(9)项目经理、研发、采购、质量、物流等组成的联合团队对候选供应商评分,并最终推荐1家供应商;(10)逐级提交至部门、公司决策层进行批准;(11)定点协议签署,定点完成。

由第1步寻找潜在供应商到最终定点完成,往往需2个月左右时间;若无详细定义各个工作的完成节点,则一个工作事项的延迟会导致整个定点进度的滞后。采购部门在此阶段需全力推动各项工作按照定点计划完成,往往通过采购周例会等形式定期进行跟踪管理。这一阶段采购团队的输出物主要为关键零部件的定点清单及定点协议、非关键零部件的定点计划。

2.3 项目工程结构设计阶段

2.3.1 项目开发主要工作内容:整车开发由概念设计转为正式的工程结构设计,对零部件的内部结构、生产工艺、性能要求进行完整的设计和定义。其中关键零部件,如前后桥、转向系统、悬架系统等已完成定点,此类零部件供应商开始协同汽车厂家进行同步设计。

2.3.2 采购定点主要工作内容:采购团队依据上一阶段制定的非关键零部件定点计划,完成绝大多数零件的定点。剩余的少数非关键零件,因开发周期短、工艺简单、后期设计变更频繁,一般在工程设计完成后进行定点。代表性零件如制动油管、管夹、金属小支架等。这一阶段采购团队的输出物主要为绝大多数零件的定点清单及定点协议。

2.4 项目工程阶段

项目开发主要工作内容:所有零部件工程设计已经初步完成,研发团队正式三维数据及图纸,项目研发工作暂时告一段落。采购团队在这一阶段的工作主要有两点:(1)推动完成所有零部件的定点工作;(2)正式向供应商三维数据及图纸,供应商开始零部件的开发试制,为即将到来的项目里程碑节点――第一次样车试制进行准备。至此,采购团队也完成了阶段性使命,与各零部件供应商签署了定点协议,采购定点工作基本完成,项目也开始从容转入供应商质量管理阶段。

3 结语

汽车新车型开发过程是一项复杂、有序的过程,采购定点流程是新车型开发中的一个关键工作流程;一个整车项目有上万个零件需要统筹管理,制定完善的定点流程,跟踪管理定点进度,能极大地保证新车型项目的总体计划。随着国内汽车项目开发流程的成熟,采购定点流程管理将在前期项目开发中扮演着更加重要的角色。

参考文献

[1] 李跃宇.项目时间管理[M].北京:机械工业出版社,2008.

采购试用期工作计划范文2

摘要随着国家能源结构改革和走出去的的发展战略,核电工程项目在国民经济中发挥着越来越重要的作用。设备采购作为核电工程项目中承上启下的一环,对于设备采购团队的建设提出了很高的要求。在整个设备采购周期中,采购计划阶段、采购策划及合同签署阶段、采购合同执行阶段,各个阶段相辅相成,共同构成了核电工程项目中的重要一环。

关键词核电采购计划合同

核电工程是事关公众健康及环境安全的重大工程,在资金投入、建设周期、社会反响及公众关注度等方面都远超火电、水电、化工等常规工程建设项目。目前国内的核电工程建设主要采用EPC总承包模式。

P作为EPC全过程当中承上启下的环节,接口部门最多,事情最繁杂,不可避免要充当重要角色,发挥重要作用。一个合格的核电采购工作人员,无疑要在各个方面具备足够的能力,概括来说可以大致划分为几个阶段:

采购计划阶段:首先计划工程师应能够根据核电工程进度制定合理的设备采购三级进度计划,而在制定计划的过程中应该考虑的因素纷繁复杂。采购计划的基础是根据工程实际需求、安装先后顺序、安装调试的复杂程度等制定合理的现场安装调试需求时间,即到货时间,而后依次根据运输时间、生产制造时间、设计资料提交及审查时间、不同设备间的接口资料相互制约时间、招投标及合同签订时间、市场调研时间倒推技术文件的需求时间,同时需预留整个采购周期中可能出现的突发风险处理时间。以上各个环节时间的掌控对于处在关键路径的重要设备来说尤其重要。若制定设备采购进度的计划工程师不能对上述因素全盘掌握,那么其制定的设备采购进度计划必将是混乱不具备任何指导意义的。

当有了一份合理的采购计划后,计划工程师团队则需要关注各个环节对于计划执行情况的严谨性,因为每个环节的滞后都必将造成在后续环节的偏差累积,甚至在极端情况下造成所谓的蝴蝶效应。技术文件是否能够按期出版?不能按期出版的原因在哪里?出版的技术文件是否符合市场的实际情况,是否有潜在供方能蚵足技术要求?技术文件出版后设备采购合同能否按期保质签署?选定的卖方是否能够满足工程的质量及进度需求?设备执行过程中是否有生产拖期的风险?如何有效解决?都是计划工程师团队需随时关注的问题,以期早发现、早预警、早沟通、早协调、早解决。

采购策划及合同签订阶段:如果说计划工程师团队的职责在于对整个核电厂设备采购工作的全局掌控,那么合同工程师的职责则在于将工程整体需求落实到自己所负责的设备,做到由整体至局部的专业化。

一方面是对计划工作的补充反馈。计划工程师团队具备对于全局的掌控能力,但是不可能对每个具体的设备都了如指掌,这就需要合同工程师在具体的工作过程中不断补充可用信息,如针对一个具体的设备,技术文件需要详细到何种程度才能具备招标条件,以便有效控制合同执行过程中可能出现的费用及进度方面的风险,不够完备的技术要求往往造成合同签订后存在大量的合同变更,造成设备采购费用失控;如将潜在供方情况在技术文件出版阶段即反馈计划环节及设计环节,以在源头避免技术要求过高,没有潜在供方可以满足技术要求的情况。

另一方面是对具体设备采购工作的专业性。合同工程师的基本职责在于通过合规合法的方式选择出最合适的潜在供应商,并签订风险可控有利于执行的设备采购合同。而要完成以上目标,合同工程师需要具备多方面的素质,要对自己所负责的设备有充分的理解,了解技术要求情况,了解市场上的成熟潜在供应商,以及各个潜在供方对于技术要求的响应情况和优劣;掌握合同执行过程中可能会出现的技术和商务问题,并在招评标和合同签署阶段如何将这些问题出现的概率降到最低;主动引入竞争,培养合格的潜在供应商,在保证核电厂安全和质量可靠的前提下降低采购成本。一份好的采购合同才能确保顺利的合同执行。

合同执行阶段:目前国内的核电工程公司在采购工作划分方面各不相同,如中广核工程公司设备采购负责人会从招投标开始直至设备到现场后的消缺处理进行全面管理,这种管理模式有利于负责人对于全采购周期的技术及商务的全面参与,形成闭环管理,更有利于整个流程的无缝衔接。中核工程公司则实行合同签订及合同执行分阶段负责的模式,这种管理模式有利于实现各个环节的专业性,提高工作效率。

采购试用期工作计划范文3

(1)在实际工作中,最早启动的是勘察、设计招标,目前地方招标市场多采用资格预审方式,招标周期约45天。在取得政府批准的立项手续和规划条件后即可启动。因工期(设计周期)明确,在整个建设周期中的位置和区间较易把握。

(2)其次启动的是施工总承包、监理招标,采用资格预审方式,招标周期约65天。该阶段工期影响因素有:

i.施工图延期对计划招标周期的影响;ii.工程量清单编制、招标控制价编制(工程预算)延期对计划招标周期的影响。

(3)之后进行的是专业分包与重要设备材料采购招标,招标周期35天—65天不等。该阶段工期影响因素有:

i.专业分包招标:施工图二次设计延期对计划招标周期的影响、工程量清单编制、招标控制价编制(工程预算)延期对计划招标周期的影响;ii.完善设计选型及技术需求,以达到招标采购深度要求及对计划招标周期的影响。

2.招标采购成本对工程建设成本的影响

建设单位的招标采购工作一般委托招标机构进行,招标机构收取一定的服务费,该项费用在设计概算中以二类费形式出现的有勘察、设计招标服务费;施工、监理招标服务费;没有专业工程分包和重要设备材料采购招标服务费。实际工作中,专业工程分包和重要设备材料采购招标多采用中标人付费的方式。在整个工程建设成本中,招标服务费所占比例不高,对工程建设费用的影响不大。需要说明的是,工程建设项目采用工程量清单计价方式报价,还需编制招标控制价,该项费用一般由建设单位支付。在工业项目中,工艺设备的招标服务费也多采用中标人付费方式,大多建设单位在设备采购前进行市场调研和询价,未考虑招标服务费,在招标投标阶段,当标的额不高时,容易影响供应商参加投标的积极性。

3.不同阶段招标采购需求对工程建设质量的影响

企业在工程建设涉及的不同采购需求中,勘察招标的技术要求直接关系到勘察成果质量、工期要求,影响着工程设计。设计招标中的设计任务书是将项目可行性研究落实到图纸的重要过程,是施工图设计的最根本要求,是整个工程建设的纲领性、基础性文件。所有专业工程分包和重要设备材料采购,均以施工图(设计图纸)为依据,编制采购内容、采购范围和技术要求。不同的采购内容、采购需求承上启下、环环相扣,搭建出整个项目的雏形。

4.某项目专业分包和重要设备材料采购招标实务操作

某项目自2013年启动第一包设备招标,至该工程专业分包及设备材料采购全部完成,招标周期14个月,计25项,累计中标金额22663.48万元,每一子项招标周期30天—80余天不等。

(1)招标与进度控制

企业在施工总承包招标结束后,即根据里程碑计划编制专业分包和重要设备材料采购招标计划,该计划编制时不仅考虑招标工作的实际完成天数,还应全面考虑合同谈判、技术交流、供货周期(设备制造和运输)、安装调试、试运行和验收,以期符合工程总体工期安排。计划的工作节点应详尽,工作职责清晰,在实际运行中,确保节点工作完成。在具备条件时,计划中可适当考虑弹性空间,以规避可能的延误风险。对计划采用动态控制,在不影响总体进度的情况下,对进度计划及时进行修正、调整。在该项目专业分包招标中,也存在因完善二次设计造成施工图未按原计划一次提供,工程量清单和招标控制价修改等,但因计划采购周期远远早于该分包工程的开工日期,故未对总体工期造成实质性的影响。

(2)招标与质量控制

企业在招标阶段,工程质量控制重点体现在招标文件的技术要求。以设备招标为例,除明确技术规格、参数(工艺)要求外,还应明确检验检测标准、必要的图纸等。招标文件中,技术标评标分值的设置直接影响到合格供应商(中标人)的选择,应设置合理的评价元素和体系。

(3)招标与成本(造价)控制

企业投标人的投标报价在中标后即成为中标价亦为合同价,从而成为项目成本。作为招标人,通过市场调研或者通过设计公司、造价咨询公司、招标公司等进行咨询,从而了解供应商的技术水平、同类设备的市场价格水平,做到心中有数。在评价体系中,定制评标办法时经济标评标分值的设置可采用平均价、或最低价(或次低价)得高分、或经评审的最低评标价法等。考虑不同的采购内容和采购特点,结合市场情况,设置不同的评价体系,可以引导投标人的报价策略,形成有效竞争,以达到合理低价采购的目的。

5.总结

采购试用期工作计划范文4

产品监视和测量规定

1目的和适用范围

1.1为对产品质量特性进行监视和测量,验证产品要求是否得到满足,确保没有满足要求的产品不得放行和交付给顾客,特制定本文件。

1.2本文件规定了对产品质量特性进行监视和测量的管理职责、程序和管理要求。本文件适用于本公司采购、外包、生产过程的产品和成品的监视和测量过程。

2引用标准

GB/T19000-20__质量管理体系基础和术语(idtISO9000:20__)

GB/T19001-20__质量管理体系要求(idtISO9001:20__)

Q/SHYG01.01Z-20__质量手册

Q/SHYG02.02T-20__记录控制程序

Q/SHYG02.04Z-20__不合格品控制程序

3术语和定义

本文件采用GB/T19000-20__标准的术语和定义。

4职责

4.1质量部负责产品监视和测量的归口管理,负责制定产品检验规程/检验计划,提出对采购、外包、生产的产品的监视和测量的要求,负责按产品检验规程/检验计划对采购、外包、生产的产品质量特性进行监视和测量。

4.2采购部负责将采购/外包过程产品向质量部提出进货检验和验证。

4.3加工工段、装配工段、铆焊工段负责对其生产的产品的质量特性进行自检,并按规定的时机向质量部提出交检。

5管理内容和方法

5.1产品监视和测量的策划

5.1.1技术部应在产品实现的策划过程中,确定产品所要求的验证、检验和试验活动以及产品标准等接收准则。

5.1.2质量部按检验、试验、验证要求及产品的接收准则,制定产品检验规程/检验计划,应规定检验和试验的内容,以验证产品要求是否得到满足。

5.1.2.1产品的检验和试验、及验证的阶段和时机。

a)采购/外包过程产品的进货检验和验证;

b)在供方处对采购/外包过程产品的验证;

c)生产过程产品的检验和试验;

d)产品的最终出厂检验和试验;

e)需要时,产品的型式检验。

5.1.2.2检验和试验及验证的内容。

a)检验和试验项目、检测方法;

b)取样/抽样的方法;

c)需要测量的产品质量特性参数及需要的测量设备;

d)检验和试验所必需具备的环境因素;

e)检验和试验的操作方法

f)规定或引用产品的验收准则/产品技术标准;

g)规定应实施的检验和试验记录。

5.1.2.3对于必须在生产过程中实施的检验和试验,应规定检验的时机。

5.1.3对于产品标准要求的型式检验,质量部应按规定的周期实施自检的项目,委托专业检验单位进行其他检验项目。

5.1.4当产品需要进行型式检验等本公司不具备条件的检验和试验过程时,质量部应委托具有资格的试验单位进行试验。质量部应对试验单位的试验能力进行调查、评价。

5.1.5对于合同要求由顾客或其指定的代表在产品的生产过程中实施监造时,质量部应作出相应的安排,并通知销售公司、生产部按规定的时机提请顾客或其代表实施监督检查。

5.1.6对于产品质量监督部门要求实施的产品质量监督检验,质量部应按规定的检验时机和抽样数量,提请产品质量监督部门实施检验。

5.1.7质量部应对检验人员提出培训要求,由行政部组织培训、考核合格后,颁发资格证书,检查员应持证上岗。

5.1.8总经理应以文件形式,对经过培训、考核合格的各级检验人员,授权其开展检验和试验工作,并发给检验专用印章。

5.2产品监视和测量的实施

5.2.1对产品的监视和测量的要求

5.2.1.1质量部应按产品检验规程的要求,在采购、外包、生产过程中对产品质量特性进行检验和试验。

5.2.1.2通过检验和试验,检验人员应验证规定的产品要求是否得到满足,并对验证合格的产品出具放行证明。

5.2.1.3对经检验和试验后,验证不合格的产品,应按Q/SHYG02.04Z-20__《不合格品控制程序》文件规定进行控制。

5.2.2采购/外包过程产品的进货检验

5.2.2.1采购部在采购/外包过程产品进公司后,应填写入库单,并附以供方提供的产品质量证明书/合格证,提请质量部进行进货检验或验证。

5.2.2.2质量部应按检验规程/检验计划对采购/外包过程产品进行检验或验证。

5.2.2.3采购/外包过程产品经检验或验证后,检查员应对检验结果进行记录,并

在入库单上签字或盖章,交采购部办理入库手续。

5.2.3在供方现场进行的验证

5.2.3.1根据对采购/外包过程产品进行控制的要求,需要在供方现场对采购/外包过程产品进行验证时,质量部应规定验证的项目和要求。

5.2.3.2采购部应在采购/外包合同或采购/外包协议中规定本公司在供方现场进行验证的安排,和验证后的放行方式。

5.2.3.3采购部应按规定的时机通知质量部到供方现场实施验证。质量部应指派检查员到供方现场对采购/外包过程产品进行验证,并实施记录。

5.2.3.4对于在供方现场进行验证并合格的产品,在进货时可以减少对其进行的检验和试验项目。

5.2.4生产过程产品的检验

5.2.4.1加工工段、装配工段、铆焊工段应对生产过程的产品进行自检,并按规定的时机提请质量部检查员进行检验和试验。

5.2.4.2质量部应按检验规程/检验计划对生产过程的产品进行检验和试验,并实施记录。

5.2.4.3生产部对经检验和试验合格的产品推动工序,或进行装配。对于不合格的产品,生产部不得推动工序,并按不合格品评审确定的处置意见进行处置。

5.2.5出厂成品的最终检验和试验

5.2.5.1生产部应在生产过程完成后,提请质量部对成品进行最终出厂检验和试验。

5.2.5.2质量部应按检验规程/检验计划实施产品的出厂检验和试验,并填写产品出厂检验记录,对合格品签发合格证。

5.2.5.3质量部应确保在签发合格证,准予产品交付前,产品检验规程/检验计划规定的全部检验和试验项目均已完成,并经验证符合相关技术标准和接收准则的要求。

5.2.5.4在产品检验规程/检验计划中规定的检验和试验活动圆满完成之前,不得放行产品和向顾客交付

产品;在得到总经理或总经理授权的人员的批准,或按合同或法律法规规定得到顾客的批准时,可以例外。5.2.5.5对于需要进行型式试验的产品,由质量部进行自检,并提请具有资格的试验单位进行试验。质量部应接收试验单位的试验报告,并对试验结果进行验证。

5.3检验和试验记录

5.3.1对各类产品的检验和试验应进行记录,并能提供清楚地表明产品(原材料、零配件、整机产品等)符合产品技术标准和接收准则要求的证据。

5.3.2各类产品的检验和试验记录应由经过授权的检验人员签字或盖章。

5.3.3产品的主要检验和试验项目的记录、出厂检验记录等应按产品出厂编号整理

形成产品质量档案,并由质量部归档保存。

5.3.4各类产品的检验和试验记录应按Q/SHYG02.02T-20__《记录控制程序》文件规定进行控制。

6形成的文件和记录

6.1产品检验规程/检验计划

6.2检查员资格证书

6.3检查员授权书

6.4入库单

6.5供方提供的产品质量证明书/合格证

6.6采购产品进货检验记录

6.7采购产品进货验证记录

6.8供方现场对采购产品验证记录

6.9零部件检验记录

6.10零部件尺寸形状检验记录

6.11产品出厂检验记录

6.12产品型式检验记录

6.13产品合格证

采购试用期工作计划范文5

一、基本概念和背景

项目管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域,共有九大知识领域,包括项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目采购管理是指需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。通常把货物和服务称为产品,把买方称为业主或对应分承制方的总承包商,而卖方称为承包商、厂商或供应商。项目采购管理一般包括以下主要过程:采购计划编制,询价计划编制,询价,承包商选择,合同管理,合同收尾[ 1 ].对于软件产品,一般采购可以分为两大类,一类是对已经在市场流通的软件产品进行采购。例如,某企业想做信息化建设项目,涉及到数据库,那么它就可以在目前市面流行通用的几种厂家和种类的数据库中选择。例如Oracle公司的Oracle数据库,Microsoft公司的SQL Sever,IBM公司的DB2数据库等等。然后根据自己的需求,通过询价、签合同、安装培训等过程来购买此类产品。这种采购过程基本已经形成几套通用的解决方案,比较简单,中国企业在处理这类产品的采购时,大部分都处理的较好。个别的企业由于需求分析不清晰,培训工作不到位等原因,也会产生购买的产品不适用,或不会用的情况。另外一类软件产品采购的形式是外包采购。它是指在市场上没有出现现成的产品或者没有适合自己企业需求的产品的情况下,需要以定制的方式把项目(功能模块)承包给其他企业。例如某企业需要实施企业资源计划项目(ERP),虽然可以购买BAAN软件,但是基于本企业业务流程的管理软件必须定制,对于各个原有孤立岛的集成软件,无法购买现成的产品,必须自己开发或外包给别的公司。

二、软件项目外包采购管理的意义

许多大型复杂工程项目的实施需要业主、总承包商、分承制商、供应商和开发制造商等共同合作来完成。因此在任何甲方和乙方之间必不可少的涉及到部分子项目(功能模块)的采购活动。目前社会中,企业的信息化、网络化建设正在世界范围内展开。谁先进行信息化改造,谁就早日适应社会发展的要求,获得巨额利润。大规模的企业信息化建设形成了庞大的软件产品市场,促进了软件业的发展。许多项目庞大复杂、高风险并且涉及高科技信息领域,在客观上使企业需要采购和外包许多产品,包括软件产品。主观上,在经济全球一体化形式下,这种外包采购作为采购活动的一种特殊的、更为复杂的形式,在企业中更为普遍存在。企业为了在日益竞争的社会环境中增强自身的核心竞争力,需要根据企业的特点,专门从事某一个领域或几个领域的业务,在某个业务领域内形成自己的核心业务,把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上;把一些非自己擅长的业务领域的子项目和功能模块外包给有实力和优势的公司,才有利于加快项目的完工进度,降低风险,优化资源配制,保证项目质量,降低成本,创造更高的价值。

以电信行业为例,爱立信公司2000年底宣布把手机生产的绝大部分业务外包给新加坡的Flextronics公司,专注于移动通信网络设备业务。原因是爱立信的移动通信网络设备的销售占爱立信公司销售额的54%,利润达90%以上,占有全球的移动通信市场分额高达30%,而手机生产的投资回报率很底,甚至出现亏损情况。对于爱立信而言,手机生产“外包”是在信息化时代的战略调整,希望通过外包生产,调整投资结构,使手机降低成本并且尽快盈利,集中精力稳定和拓展电信业的新市场。出于同样目的,美国的摩托罗拉公司也表示将外包部分地区的手机生产业务。作为手机市场份额最大的诺基亚,在专注于手机生产业务的同时,大力开发周边产业。希望以手机业务带动相关产业的发展。从三大公司的投资趋势,可以看出,“外包”作为一种先进的国际专业化的生产方式正被一些大公司越来越多的采用。我国正处在信息化建设的高速发展阶段,必然会有越来越多的企业由于自身的能力限制或业务发展的战略选择,将采取业务“外包”的生产方式。

就软件项目外包采购的市场来说,2000年是企业信息化实施的第一年,国内企业,特别是大型企业的信息化项目开始运作。行业信息化改造重点将由原来的电信、金融、海关等行业转向交通、制造、医疗等传统行业。这些行业由于自身计算机技术水平和业务发展重点的原因,将会把大量的软件项目外包给软件公司。根据CCID的统计(软件可以分成平台软件、中间软件和应用软件),2000年中国软件市场中应用软件的销售额为147亿元,占软件总市场份额的63.9%.预计到2005年,计算机信息服务和软件市场销售额增长到1750亿元。届时我国软件项目“外包”市场潜力可想而知。

三、软件外包采购管理存在的问题

虽然在传统行业,许多工程项目的采购活动,例如机械工程项目或建筑工程项目等等已经形成比较成熟的管理体制和标准。但是软件项目的外包管理工作并不象其他行业那样顺利。

软件工程项目管理引起广泛注意源于20世纪70年代中期,当时发现70%的项目是因为管理不善而引起。20世纪90年代中期,美国的软件开发仍然很难预测,大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。商用软件通常只有9%(中小型软件公司有16%)的软件项目能够及时交付且费用并不超支。

这里有多方面的原因:软件产品作为一种特殊商品形式,具有高度不可测量性和高度柔性;软件企业开发能力还不太成熟,软件开发大多数还处于手工作坊方式,软件研发企业有其自身的运做方式,人为因素比重大,不好量化管理。由于不确定因素太多,许多软件开发企业对于自己的项目都难以精确控制进度、质量、资源和成本,那么对于业主来说,想对外部企业(例如分承制商)保持良好控制力的难度就更大了。再加上具有技术优势的软件开发商一般集中在几个科技发达的大城市,与业主的距离远,相互的交流不方便,因此许多软件采购项目的实际应用效果都差强人意:不适用,进度超期,性能达不到标准,成本太高等等情况时有发生。

软件项目外包采购的成功与失败不仅仅影响到当前软件项目的质量、成本和工作进度,而且关系到企业信息化建设整个项目的整体结构、性能以及进度,意义重大。特别是当软件项目作为整体项目计划关键路径的一个环节,软件项目采购的进度直接影响整体项目的进度,并且总成本将成指数级增加。由于软件采购的情况特别复杂,涉及的学科领域不仅是科学技术上的,还有商业上的和观念上的,软件项目外包采购管理水平的高低,将直接关系到企业整个信息化建设进程。因此软件项目采购管理作为项目管理理论中一个新的研究课题,有必要给予足够的重视。

四、目前软件外包采购管理情况

美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”(PMBOK)[1]、美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”(CMM)[2,3]和国际标准ISO9000-3[4]中虽然对外包采购管理的流程有过论述,但是他们指出的只是外包采购管理的一般原则;虽然人们可以结合自身企业特点实施标准,具有一定灵活性,但是事物的另一对立面就是操作过程不具体。这给软件产品的外包采购管理者带来具体操作上的困惑。另外PMBOK体系原则上是应用在各个行业的,缺乏针对软件领域的特点做专门的论述。ISO 9000-3系列和CMM虽然是针对软件领域的标准,但是ISO 9000-3的最大的特点是只告诉你要按规定做,不强调效果和后续改善,不强调经验积累和后评估。从这个意义上讲ISO9000注重水平的评估,不太强调提高企业成长的过程,因此对于提高企业的管理水平意义不大;CMM虽然旨在强调企业的过程能力的持续改进,但是它重点强调软件的开发过程管理和产品管理,缺乏软件的分发、转交和服务等方面的管理标准,所以也有一定的局限性。

五、基于“双赢”策略的软件外包采购思想

本文作者在集成美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”(PMBOK)和美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”(SW- CMM,SA-CMM)和ISO9000-3中关于外包采购的宗旨的基础上提出“双赢”策略的软件外包采购思想。

“双赢”策略的软件外包采购思想旨在利用双方业务能力互补,通过共同合作完成软件外包项目,达到“双赢”的目的,促进双方业务总体能力的提高。这种“双赢”策略要求双方在以下方面达成共识:双方共同关注过程控制,才能保证有效结果;只能成功,不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本,软件外包采购项目的失败对整个项目带来的损失是巨大的;在合作过程中,建立对分承制商关系的管理体系,作为以后合作的基础;重视开发过程的风险评估和采购项目后评估,使得双方业务能力得到持续提高。

传统的外包采购中,采购方只关心分承制商产品的进度和质量,以为只要分承制商按期、按质交货,就可以圆满结束此次采购活动。有些项目尽管前期进度和质量满足合同要求,但是许多是以高投入、高负荷、高消耗等手段来保证的,这给后期带来极高的风险。在阶段评审中,如果采购方对分承制商开发过程中的费用投入、人员负荷、资源消耗、组织结构变化等漠不关心,因此就不能及早预见风险、控制风险。很难想象,后期在费用透支、人员疲惫或流失严重的情况下,分承制商仍能保证产品质量和进度。这种情况下,采购方只能要么加大投入,要么终止合同,并要求赔偿,要么延期验收等等。其副作用可想而知。而分承制商为了减少损失,根据博弈论中子博弈精练纳什均衡原理,必然采取降低质量要求,减少投入的策略,来加快进度。结果最终还是采购方遭受损失。

六、软件项目外包采购管理过程

为了保证软件外包采购项目的顺利进行,本文作者在上诉理论体系和“双赢”采购策略的基础上,提出和细化了软件项目外包采购的总体框架和具体操作内容,旨在为软件项目外包采购管理人员提供具体的可操作过程。

对于本采购过程,如果业主方由于行业、人员等原因,没有健全的监控部门,可以聘请具有软件监理职责的公司,或者总承包给具有一定软件工程监控能力的公司。这时的总承包公司角色相当于本文提到的采购部。

软件项目的整个外包采购过程可以分为十个工作阶段,包括总体项目需求分析和设计、子项目的需求分析、厂商选择、分承制商开发、业主阶段评估、交验测试、安装、培训、维护,后评价。

在开始外包采购之前,首先业主要完成项目的总体需求规格说明书和承包项目的需求说明书。一般承包项目的需求分用户需求和分配需求。对于分承包商来说,业主对软件项目所提出的需求通称“用户需求”。对于业主来说,系统总体分配给软件的系统需求通称“分配需求”。如何作好子项目的需求分析和管理,请参阅《软件需求》,详见参考文献5.然后业主把需求说明书交给采购组组织采购。采购部门收到需求说明书后,再补充质询调查表、报价指南、综合条款及条件等文件,组成采购质询技术文件发往厂商进行质询。采购部门在厂商质询的基础上,准备了厂商选择和投标估价等技术文件后,向业主送审,提请业主批准和确认所选厂商。在厂商选择和投标估价这两个文件中,采购部根据拟采购的软件对被质询的至少三家以上的供应厂商,就技术开发成熟能力、资源(包括以有的产品、硬件、软件、信息和已经过的培训)、资格和信誉、过去的合作关系、价格、提供的售后服务(包括培训和维护)、分承制方组织配置结构、与质询要求的差异等方面,经过经济技术和商业战略角度出发进行全面评估,经过其他各部门(例如系统工程组、软件工程组、质保组、财务组)审核后,列出供应厂商的优劣次序,择其优者为该项目的供应厂商。采购部一般以月为单位向业主通报软件采购情况。一般以招投标方式或内部评审的方式来确定分承制商。

分承制商在接到采购部的定货以后,就可以进行工作说明书、用户需求说明书、软件需求规格说明书、软件开发详细计划和成本概预算、测试计划、质量控制方法、风险控制、拟采用的软件工程标准和软件生命周期等文档的制作。然后分承制商把有关的技术资料文件通过业主的采购部送给业主进行校核和批准,然后才能开始开发。

业主在接到分承制商的上述材料后,组织系统工程部、软件工程部、质保部、财务部、采购部、法律部就上述材料中的开发项目视图和需求范围、使用或需要购买的软硬件、进度计划和成本、测试计划与案例、使用的技术和工程标准、人员配置等进行评审,并出具评审文件和风险评估、控制建议书。并由采购部制定采购项目监督评估计划书。合格后,由采购部、质保部及法律人员与分承制商签署详细的软件采购子合同。如需要对软件项目投保,以此来降低风险,需要和分承制商协商后,纳入合同文件。

分承制商在签署合同后可以进行设计和开发。业主应该委派采购部监督分承制商的工作。采购部应该有计划的组织质保部、软件工程部的项目计划管理人员和配置管理人员,定期对分承制商的开发活动进度、质量、成本等进行评估,并形成评估建议书。送审业主方的系统工程部、项目管理人员、分承制商的此项目的负责人。分承制方的项目负责人要对评估建议书的建议进行书面回复,并确保实施。

分承制方对所有需要采购的资源(软件、硬件、人力资源等)负责进行检验;采购部有权在任何时候对分承制商所采购的资源进行验证,使之符合所采用的规格说明书、规范、标准和其他技术文件所规定的要求,确保分承制商专款专用,建立开发环境。在这个阶段之前,采购部门和分承制商首先要确定由分承制商提供的验证建议书,并作好准备工作,提交检验用的技术文件,包括厂商说明书、设备性能数据表、配制清单、试验程序、检验技术要求。在检验的物质条件和技术条件均已准备妥善后,分承包商就可以向采购部并通过采购部向业主提出书面检验申请。一般分承包商可以提前三周通知采购部,由采购部提前两周以书面形式向业主提出检验申请,由业主召集系统工程部、软件工程部、质保部组成验证组,在规定的时间、地点检验。通过检验后,分承包商进入项目开发阶段;业主进入监控和评估阶段。对于重大关键项目,业主可以派遣项目监督员短期或长期进驻分承包商单位。

由于作为外部单位,业主不便时刻监督项目的开发过程。虽然理论上需要把分承制商看作是自己的一个项目部门来对待,纳入自己的进度控制和质量控制体系,但是客观上由于分承制商与业主距离较远,人员不熟悉,各自有自己的企业文化和管理体制,双方之间的信息沟通不畅,业主难以实时监督分承制商的开发进程和质量。最好的办法就是在分承制商的软件项目的各个里程碑处和分承制商一起进行检查和评估。软件项目一般可以划分成若干个里程碑(3-5个为益),分承制商需要提前一周通知采购部组织相关人员来评估。软件项目的里程碑一般指产品设计趋于稳定,中间产品定义趋于明晰,项目开发组真正了解项目实际的关键技术难度和可行的进度计划,开发活动停止,产品进入除错和稳定、随时可以的阶段,或当产品设计被删减、资源增加、进度延误的时候。在评估软件质量、进度和功能的同时,还要评估分承制商的人员工作负荷程度、风险、费用和资源消耗情况,并形成文档。由采购部送审系统工程部、软件工程部、项目管理部和分承制商的此项目负责人。

当产品进入交验测试的时候,分承制商需要提前三周通知采购部,采购部于前两周通知业主作好交验的组织评估准备工作。这时业主组织系统工程部、软件工程部、测试部、质保部和采购部,根据分承制商和业主在分承制商开发阶段预先共同定义、评审并批准的测试计划和验收方案进行验收测试,对需求规格说明书中的各项逐个详细的测试。最后以书面的形式给出对整个软件项目的测试评估报告。并对未通过验收测试的软件产品指定相应的补救措施和计划。分承制商交付给业主方的软件产品应当包括:源代码、软件开发计划、仿真环境、软件需求规格说明书、设计文档、软件测试计划、软件测试说明、验收测试计划、软件使用手册、软件安装手册、软件维护手册。必要的话,还包括相关培训计划。

软件采购的一个重要阶段是交货,也是目前经常忽略的阶段。当所采购的软件产品以及硬件运行环境在规定的时间到达采购部时候,采购部要以书面的形式通知业主交货。业主对所交的整个软件产品清单进行验收,并事先通知采购部拆箱日期,要采购部和分承包商的代表按时到场。业主要在接到采购部交货通知后一个月内,对所检查验收的整个软件产品(包括相关的软件、硬件及其附属产品、文档、技术资料等子合同中规定的产品)出具一份交货证明,如果这些提交的软件产品没有受到损坏并与装箱清单相一致,并在业主方环境运行良好;否则出具一份书面通知,说明在某个方面此产品损坏或与装箱单不符,或在业主方提供的环境运行不良。此通知或证明应由采购部和分承制商代表签署。如果在签合同的时候,就规定分承制商负责安装和调试,则相应的过程省略。

最后业主方由采购部把所有的文档归类封存,以备后续类似项目采购的参考查询。同时采购部在两个月之内以书面形式,对分承制商的技术开发成熟能力、资源(包括以有的产品、硬件、软件、人力资源和已经过的培训)、信誉、分承制方组织配置结构,管理能力和企业文化提交后评价报告,作为建立客户关系管理(CRM)的依据。对于此次采购的经验和教训,包括进度控制、质量控制、成本控制、客户关系控制、流程控制、风险控制等方面,采购部以文档的形式在组内讨论并保存。

采购试用期工作计划范文6

关键词:新建核电;核电项目;生产准备;生产设施;物资准备 文献标识码:A

中图分类号:TL382 文章编号:1009-2374(2015)21-0188-03 DOI:10.13535/ki.11-4406/n.2015.21.094

核电厂的技术复杂、建设周期长,生产准备工作是新建核电项目在设计和建造阶段基本建设的重要组成部分,各项准备工作的质量直接影响到整个核电厂建设周期、投资成本以及未来核电运营成本与安全。

生产准备活动的主要内容包括生产组织机构调整、人员准备和培训、文件准备、生产设施和物资准备、调试参与和移交接产等方面,贯穿核电项目基本建设的全过程。作为生产准备工作的一部分,生产设施和物资的准备是确保新建核电项目顺利调试接产的物质保障,是核电厂从工程建设向生产运营过渡的重要“硬件”基础。因此,新建核电项目需要在总结既有经验的基础上不断提高生产设施和物资准备的管理水平,以促进核电厂快速与高质量的建设,满足我国经济社会快速发展的需要。

1 生产设施和物资准备的模式

生产设施和物资的准备模式与新建核电项目的建设模式息息相关。当前,项目业主单位小型化,建设单位专业化,由业主单位通过商务合同委托专业承包商进行项目建设与管理的模式已经成为目前核电建设的主要趋势之一,出于各方不同考虑,这种委托承包的形式也多种多样,主要有以下三种形式:

(1)采用总承包方式,将生产运行前的所有工作包括工程设计、建造安装和调试等全部委托一家承包商或多家承包商组成的联合体来承担,项目业主单位主要负责后续的接产运行。

(2)采用分包方式,将工程设计、建造、安装与调试工作分别委托给不同的承包商来承担,项目业主单位主要负责后续的接产运行。

(3)将工程设计、建造、安装、调试与生产运行等绝大部分工作全部委托给专业承包商承担。

不同的项目建设模式势必对核电项目的生产准备工作带来直接影响,而背后投资方、利益方的不同组成,也对生产设施和物资准备的内容、计划和实施等工作有着不可忽略的影响。这里选取当前新建核电项目主要采用的业主负责制模式,以核电项目建设采用总包或分包方式为基础进行讨论。

2 生产设施和物资准备的阶段任务

生产设施和物资准备是生产准备的一项重要工作,充足的物资供应是保证机组安全稳定运行的必要条件。新建核电项目的绝大多数的生产设施和物资都包含在总承包合同中,由总包单位负责采购,但也有一些与机组生产密切相关的物资需要业主考虑,如首炉燃料、模拟培训设施、补充备品备件等在生产准备阶段要做好自主采购工作。新建核电厂在项目筹备初期就应建立完善的物资采购和管理体系,做好自主采购物资的准备计划和目标,并参照工程建造进度计划和实际工作需要来确定物资到货或设施投入运行的时间需求,做好生产设施和物资的准备工作。

本文讨论的生产设施和物资是指由核电项目营运单位负责准备并用于电厂调试运行的生产配套设施(如生产技术楼、培训中心、模拟体厂房、检修食堂等)、首炉核燃料、工器具(专用工具、通用工具、计量器具等)、备品备件、消耗性材料等方面。在工程总包/分包模式下,核电厂的调试和运行责任由新建核电项目的营运单位承担,因此在生产准备阶段做好生产设施和物资的准备规划是生产准备活动的重要内容,相关准备工作也按照生产准备的不同阶段顺序开展。新建压水堆核电项目的生产准备活动按照工程进展划分为以下三个阶段,具体如下:

总体策划阶段:工程前期准备――1号机组FCD。

全面实施阶段:1号机组FCD――1号机组220kV辅助电源可用。

接产和试运行阶段:1号机组220kV辅助电源可用――2号机组商运。

在总体策划阶段,生产准备处负责开展生产物资的需求分析,提出生产相关设施和物资准备计划,配合工程、设计等部门进行生产设施的规划及相关设计文件的审查,确定燃料组件及相关组件采购、全范围模拟机等工作的总体方案和总体计划,策划生产管理信息系统的实施方案。

在全面实施阶段,生产准备处拆分为若干生产相关部门并按照各自的职责跟踪生产设施的建设,落实生产物资、燃料组件及相关组件采购,跟踪全范围模拟机研制工作总体计划以确保其在1号机组220kV辅助电源投运前可用,同时该阶段基本完成生产管理信息系统建设。

在接产和试运行阶段,启动燃料到场后的实体保卫、应急演习和装料临界工作,并以接产为重点全面验证生产准备的工作质量,实现工程建设向生产的有序平稳过渡,该阶段将按照电厂正常运行和首次换料大修需求完成生产设施和物资的准备工作。

3 准备过程及相关要求

在生产准备的各个阶段,生产相关部门应指定专人负责规划、协调、跟踪和落实生产物资准备工作。在生产准备总体策划和全面实施阶段,生产准备处负责生产设施和物资准备的总体协调并定期召开沟通协调会议,及时掌握和了解准备过程中存在的问题并及时解决。生产准备、运行、维修、技术支持等各生产职能部门应密切配合物资采购和工程设计部门,开展采购技术规范要求、制造监理、出场验收、现场安装实施等各类技术

工作。

3.1 生产设施的准备

新建核电项目的生产准备管理部门应提前明确总包合同范围外需要营运单位提前准备的生产设施的范围,以便后续有针对性的开展准备工作。如,位于厂前区的调试检修楼、培训中心、模拟体厂房、检修食堂、值班公寓等,不在总包范围内的化学实验室、环境实验室、计量实验室等,都需要在项目前期阶段予以考虑和规划。生产相关部门还应积极参与设计文件审查,密切跟踪包括总包合同范围内的各生产相关设施的准备情况,配合工程或调试等部门完成移交、验收等工作,这其中包括:

3.1.1 生产设施使用需求的增加或调整应及时协调设计、工程等部门落实,并及时跟踪反馈信息,重点关注环境、化学、计量、辐射防护等领域的功能实验室或检定室的设计和实施过程,保证功能和进度满足正常生产的需要。

3.1.2 参考成熟核电厂仓库建设和管理情况,考虑战略备件集团共享等因素,合理规划仓储设施;仓库的土建设计以满足两台机组需要为前提并留有适当余量,确保投用的仓储设施能够满足机组移交接产的需要。

3.1.3 根据成熟核电厂机加工经验和新建核电项目的实际情况,尽早做好机加工设备、检修车间、原材料等方面的准备工作。在管理模式上应考虑与机加工实力较强的企业建立合作关系,由其提供日常机加工的劳务人员和服务,其它大型部件可考虑委托专业厂家进行

加工。

3.1.4 在生产准备的各个阶段,核电营运单位的行政后勤和信息文档等部门应根据核电厂正常运行的人员配置和调试高峰期的预计情况,准备足够的永久办公用房和临时办公用房,配备齐全的办公家具、电脑、通讯等设施,并考虑调试期间生产人员频繁联络和便于联络的需要。

3.2 首炉核燃料的准备

项目营运单位的生产准备或技术支持部门在生产准备的初始阶段即需要规划并逐步建立和完善核燃料管理机构,参与核燃料合同的谈判,负责设计制造文件审查、制造质量监督、出厂及到货验收。在首炉核燃料到达核电现场前一年应成立核材料管制办公室,负责电厂的核材料管制并配合执照申领部门完成许可证申请

工作。

在核燃料到达现场取得《核材料许可证》,表明该核电项目在核材料的各项设施和管制方面获得了国家的认可,国家核安全监管部门给予授权范围内U-235的使用授权,这为核燃料的进入提供了条件,是核燃料进场的关键性节点。根据《核材料管制条例实施细则》(HAF501/01-1990)的要求,核电厂必须提前6个月向国家核安全局提交核材料许可证申请报告,并在实体保卫、厂房条件、核材料衡算管理等方面满足各项要求。

核燃料运输许可证的申请较为复杂,根据《放射性物品运输安全许可管理办法》(HAF701-2010)的要求,反应堆新燃料作为一类放射性物品管理,营运单位应组织编制“燃料组件运输环境影响报告书”和“燃料组件运输安全分析报告”,报核安全监管部门并取得核燃料运输批准书后,方可委托具有放射性物品运输资质的承运单位运输。因此,核电厂营运单位应制定详细的燃料运输和现场保管计划,并根据批注的计划开展工作,并于首炉核燃料到达现场前半年完成核燃料组件“运输批准书”的申请工作。

在堆芯首次装料前取得“首次装料批准书”是新建核电项目开展首次装料活动的重要条件之一。根据《核电厂安全许可证件的申请和颁发》(HAF001/01-1993)的要求,核电厂首次向堆芯装入核燃料前12个月需向国家核安全局提交《核电厂首次装料申请书》,同时提交有关支持文件;国家核安全局颁发《核电厂首次装料批准书》后,营运单位才可以开展堆芯首次装载核燃料、带核调试和按批准的计划提升功率、进行试运行。

3.3 全范围模拟机的准备

在生产设施的准备中应尤其重视全范围模拟机的开发建设,要将其列入专项工作计划及早策划并落实。生产相关部门应及时跟踪进度情况,配合采购部门参与相关的准备工作。

模拟机准备工作包括:模拟机设计与开发、模拟机模型集成、模拟机计算机购买、验收测试规程的编写与审核、出厂验收试验、现场安装及现场验收试验等。模拟机应不晚于首次装料前2年建成并投入使用,以满足运行人员培训的需求,为反应堆操纵人员的取照培训满足法规要求提供保障。

3.4 补充生产物资的准备

3.4.1 备品、备件与工器具的准备。为弥补总承包合同中备品、备件和工器具不足的影响,生产相关部门应做好相关采购计划的审核,根据实际需求提出补充采购计划,并配合采购部门提出技术要求和进度要求,以满足机组日常维修和大修的需要。准备工作主要内容包括:技术准备(如编码规则、仓库设计、技术规范书审查等)、电厂库存建立、仓库建立、物资接收、各种管理制度建立等。

电站的维修部门是全厂工器具的归口管理部门,在生产准备阶段应规划工器具管理机构,确定工器具配置、管理原则和模式,制定工具准备实施计划,进行人员准备和培训;设备采购部门负责备品、备件和专用工具的编码,并建立备品、备件数据库,建立“设备-备件”关联关系,实现备品、备件和工器具的数据库和编码管理。

电厂的调试、运行、安防、技术支持等专业领域常用工器具和计量器具应由各专业处室负责管理。使用部门指定人员对管辖范围内的工器具登记造册、库存信息并报工器具归口管理部门进行备案;使用部门应指定人员与计量管理部门进行接口并负责处室管辖范围内计量器具的计量管理。

生产相关处室各专业组或人员较多的班组可配备少量个人工具,可按照成熟电厂的良好经验进行选型和

配备。

3.4.2 消耗性材料准备。生产用消耗性材料主要包括:生产用各类油品、气体、机加工材料、实验室材料、化学试剂等,应根据生产准备、接产和试运行的进度及耗材存放期限合理地提前准备。

生产耗材的需求计划由使用部门提出,由采购部门统一采购。采购部门应通过调研和资格审查,逐步建立可靠的生产材料供应商网络,通过与供应商的战略合作实现部份消耗性材料零库存;对于大宗常耗生产材料,应采用与本地供货商签订长期供货协议的原则,以降低库存、保证供应。

4 结语

截至2014年底,通过22台运行核电机组、4台出口核电机组和26台在建机组的工程实践,我国已在核电厂生产准备方面积累了一定的经验,认真总结、评估和交流这些经验是十分必要的。建设核电厂的最终目标是在确保核安全的前提下使机组经济高效地生产出高品质电能,作为与核电项目基建工作同时开展的生产设施和物资准备工作,是新建核电项目生产准备活动的重要内容,只有高质量的开展相关准备工作才能为电厂顺利开展调试以及后续安全稳定运行打好基础。

核电厂生产设施和物资准备工作涉及面广、持续时间长、任务繁杂,是由若干不同方面内容的阶段性任务所组成的。对于新建核电项目生产设施和物资的准备既面临着很大的不确定性,也面临着很大的机遇和挑战,但是在生产设施和物资准备方面的覆盖范围和基本要求是不变的,只要核电项目的决策层和管理者在项目准备初期能足够重视并配置充足的资源,生产准备领域工作质量和水平的提高是必然的。

参考文献

[1] 昝云龙.大亚湾核电站生产管理丛书-生产准备管理[M].北京:原子能出版社,2003.

[2] 周克非.新建核电项目审评中组织机构问题初探[J].核安全,2008,3(3).