单位团员个人总结范文1
—、活动目标
通过组织局属各党总（支）部注册成立党团组织服务团体和动员党团员带头注册成为志愿者，积极开展志愿服务活动，把集体活动与自主开展活动、集中活动与日常工作结合起来，充分发挥党团员先锋模范作用，带动更多人加入我局志愿服务队伍，使志愿服务精神深入人心。推动党团员到基层报道，进基层、企业服务，密切党群关系；推动法律志愿服务活动；推动尚未开展志愿服务的单位组建志愿服务组织，开展志愿服务活动，打响我局志愿服务品牌。
二、活动主题
践行核心价值观志愿服务我先行。
三、参加对象
局属各党总（支）部、各科室、各事业单位党团员。
四、活动方式
以各党总（支）部为单位自行组织集中开展、自主开展和结对服务相结合的方式，推行“党(团）员志愿服务日”、“党（团）员周末奉献1小时”志愿服务行动、“1+1”结对服务等活动形式。
(一）集中开展。结合国际旅游城市特点，以“3.5”学雷锋日、“5.4”青年节、“7.1”党建节、“10.1”国庆节、“12.5”国际志愿者日等重大节日为契机，组织党团员带头集中开展志愿服务活动，营造良好社会氛围。
(二）自主开展。党团员要主动结合自身职业特点、专业特长和服务意愿开展志愿服务，深入到基层单位开展志愿服务。原则上每名党团员至少参加一次志愿服务活动、办一件实事好事。
(三）结对服务。各基层党团组织一般以支部为单位，与企业、基层等开展“1+1”结对服务。原则上每个党支部或团支部都要建立至少1个帮扶对子，每个党支部或团支部都要在企业、基层等单位认领并完成1个以上服务项目。
五、活动内容
(一）组织党团员实名注册。各基层党团组织可在“志愿网站，按照“某某机关党团员志愿者服务队”的名称格式，统一注册党团组织服务团体；在此基础上，组织所属党团员在网站上实名注册成为党团员志愿者，办理“志愿者卡”。
(二）拓宽志愿服务领域。积极组织党团员广泛深入开展志愿服务行动，积极发挥“志愿”服务平台注册志愿者、项目、时长记录等功能，做好本单位及个人服务台帐建立工作。
1.开展社区志愿服务行动。根据本单位情况，结合服务点需求，以帮助困难群众为主要对象，围绕扶贫济困、法律科普宣传、就业创业等内容，采取集中开展、结对子、组团服务、“点单上菜”等形式，开展形式多样的服务，使志愿服务贴近社会和群众需求。
2.开展文明旅游志愿服务行动。在火车站、汽车站、机场，引导出行旅客有序文明安全乘车；大东海、湾、天涯海角、南山等游客集中的地方，组织党团员志愿者提供旅游、交通咨询、便民服务，引导游客文明旅游，营造良好的公共旅游环境。
3.开展文明交通志愿服务行动。组织志愿者在主要交通路口，汽车站、火车站主要公交站点等地开展疏导交通、维护交通秩序、劝阻不文明交通行为、发放文明交通宣传资料，广泛宣传交通法律法规和交通常识，营造整洁有序、交通顺畅的城区环境。
4.开展普法宣传志愿服务行动。以法律知识“五进”方式，即“进机关、进校园、进社区、进农村、进企业”，通过设置宣传点、发放宣传单、摆放宣传图板、播放录音录像、解答法律咨询、法律文书、法律援助等形式，大力开展政策宣传、法律法规宣讲、法律咨询等服务活动。
5.开展环保交通志愿服务行动。开展交通节能减排、环保知识公益讲座等活动，提高群众绿色出行、节能环保意识。
6.开展网络文明志愿服务活动。主动在网上发出和传播弘扬主义核心价值观的微博、微信、贴文、视频等内溶，传播社能量，营造理性、平和、有序的网络环境。
7.组织开展其他志愿服务活动。结合实际情况，发挥志愿者特长，组织开展无偿献血、应急救援、扶老助老、扶危济困、治安防范及其他社会公益领域志愿服务活动，不断扩大志愿服务覆盖面。
六、工作要求
（一）经常开展活动。局属各党总（支）部要安排专人负责志愿服务工作，积极发动党团员实名注册，办理志愿者卡，经常开展志愿服务活动，做好保障服务，做到年初有计划、年终有总结，不断推进志愿服务常态化，各级文明单位要带好头，作好表率。
（二）力求取得实效。局属各党总（支）部要在5月20日前在志愿网站上注册成立党团员志愿服务队，并发动本单位党团员注册并加入志愿服务队。要根据群众需求和工作实际，因事制宜，力求工作实效，实实在在地为群众做好事、办实事。
单位团员个人总结范文2
关键词:企业集团;资金管理;管理模式
中图分类号:F720.7文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)01-0033-03
随着中国社会经济的发展和企业规模不断发展壮大,中国出现了越来越多的跨地区、跨行业的大型企业集团。为达到对企业集团整体资金的有效管理与控制、防范经营与管理风险、提高资金使用效率、增强企业集团整体盈利能力的目的,建立科学合理的资金管理模式是企业集团战略发展的必然需要。
一、企业集团资金管理的组织模式
1.结算中心
结算中心不是独立核算、自负盈亏的经济实体,是企业集团将商业银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式,是资金管理的内部运行平台机构。结算中心通过对集团所属企业提供账户管理、办理资金收付、往来结算等服务业务实现企业集团归集资金、监督管控、信息反馈、提高整体对外议价能力的目的。建立结算中心适用于企业集团实施内部资金集中管理的初级阶段。当然,通过建立结算中心还可以达到了解熟悉银行基础业务、逐步培养人才队伍的目的。建立结算中心可为满足企业集团未来发展对资本运营包括投资、融资、理财等需求及扩大产业领域打好基础。
2.财务公司
根据中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》,“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”财务公司是具备法人地位的经济实体,成立财务公司必须符合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等相关法规要求,接受中国银行业监督管理委员会监管。根据《企业集团财务公司管理办法》所规定的业务范围,财务公司在企业集团资金管理方面可发挥如下作用:
通过内部结算实现集团资金的归集和监督管控。财务公司模式涵盖结算中心模式的所有业务内容和功能作用,在特定的账户管理模式下通过办理交易款项收付、内部资金往来结算、票据承兑、吸收成员单位存款等业务实现集团资金归集并进行有效管控。
通过投资管理进行资源合理配置,提高资金整体利用效率。财务公司通过办理对成员单位的贷款及融资租赁、成员单位间委托贷款等业务实现资金的内部调剂。通过同业拆借、票据贴现等业务调整资金结构。通过消费信贷、买方信贷业务促进产品销售业务的拓展。通过对金融产品或金融股权投资改善资金流动性、提高资金收益、实施集团公司的发展战略。
通过筹资融资拓宽融资渠道。财务公司在利用归集沉淀资金培育集团内部资本市场外,还可通过组织银团贷款、发行财务公司债券、承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司外部融资渠道,满足集团公司多层次的资金需求。
通过中介服务,促进产融结合。财务公司可通过专业优势为成员单位提供理财、投资、融资等方面的咨询评估、以集团整体优势开展保险业务为产融合作创造商机。
二十多年来,中国财务公司在经营规模、业务创新、差异化服务等方面有了长足的发展。至2009年上半年全国已有近百家具备独立法人地位的财务公司,有的资产规模已超过千亿元人民币,最高的已超过3 000亿元人民币。上级企业集团涉及能源、钢铁、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航运、汽车制造、家用电器等关系国计民生的诸多产业领域,既有大型国有及国有控股集团、外资投资性公司也有民营及民营控股集团。财务公司本着“依托于集团,服务于集团” 的宗旨,在企业集团经营管理活动中发挥的作用越发突出明显。比如,一汽集团财务公司、海尔集团财务公司利用集团销售网络开展消费信贷业务形成了通过金融服务促产品销售,通过产品销售扩大金融业务的格局。中核集团财务公司通过组织发行集团公司融资债券、财务公司金融债券等方式拓宽了集团公司融资渠道。中电投财务公司通过整合调剂集团资金、组织银团贷款等方式有效支持了集团公司项目建设,降低了综合财务成本。我们有理由相信财务公司作为企业集团资金管理的组织模式将会被越来越多的企业集团采用。
3.现金池(cashpooling)
境外很多跨国公司采取现金池(也称“现金总库”)模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力,比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准,美国通用电气公司(GE)通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务,企业集团现金池业务模式落户中国。
现金池是企业集团与商业银行合作,以账户余额集中为主线,通过依托商业银行现金管理服务网络,运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中,商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议,从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率,但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。
现金池模式只是集团资金管控模式之一,是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说,企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式,在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司(GE)是通过招商银行在中国设立母公司账户,相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控,使集团资金集中度达到100%,为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。
二、企业集团资金管理的账户管理模式
由于企业集团发展进程和资金管理侧重点不同,在资金管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式。目前,国内企业集团的资金账户管理模式主要包括:监控账户、二级联动账户、门户(结算)账户、收支两条线账户、行账户等五种模式。
1.监控账户
企业集团所属成员单位在银行开立结算账户,并在企业集团资金管理组织模式 (结算中心或财务公司)内开立与银行相对应的内部账户。集团公司对成员单位资金收付不做限制,只监控其大额交易、可疑交易,对成员单位资金的流量、流向及存量做统计分析。此模式下,集团公司可监控成员单位的资金状况和资金动态,但不能实现集团内资金归集和内部调剂。
2.二级联动账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位以自身名义在银行开设真实结算账户(二级账户),在业务上可以看做普通账户或基本账户。成员单位结算账户与总账户具有从属关系,所有的资金都存在于总账户内。二级户不是实际的负债,其余额是其在总账户中的余额,表示成员单位可以支配的金额。同时成员单位在集团公司资金管理组织模式内开立内部账户,该内部账户与外部银行账户一一对应,余额保持实时同步。
在业务处理上,二级账户可以办理对外结算及二级账户之间的收付款业务但需校验二级账户和总账户余额,总账户自动同步作相同业务,总账户余额随之增减。总账户自身可以作对外收付款业务,不影响二级账户余额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时不用进行资金归集便可利用成员单位资金。但是因集团公司不控制二级账户的资金收付,同时又必须保证总账户不能空头从而加大了总账户头寸管理难度使总公司可利用资金受到限制。
3.门户(结算)账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设主结算户,成员单位以自身名义在银行开设一般结算账户与主结算账户一起构成集团账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式内设立内部账户。
在业务处理上,成员单位对外收款业务,由开户银行负责,并记入成员单位银行账户中。成员单位对外付款业务,要提前向集团公司(结算中心或财务公司)提出支付申请,集团公司(结算中心或财务公司)向银行发出付款指令,资金通过主结算账户付款到成员单位银行账户,由成员单位对外支付。成员单位之间的资金划转由集团公司(结算中心或财务公司)记入成员单位内部账户。集团公司(结算中心或财务公司)可实时或定时通过银行接口将成员单位银行账户收到的资金上收到主账户中。主账户的余额为集团公司(结算中心或财务公司)可利用的金额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集并管理成员单位的资金使用。但在成员单位资金收支均衡性较差或支付业务频繁情况下会加大集团公司账户管理难度,影响资金利用效率并可能对成员单位业务开展造成负面影响。
4.收支两条线账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内设立内部账户反映总账户下成员单位资金沉淀余额。总账户余额为集团公司可利用资金。
在业务处理上,成员单位收入账户资金可每日清零归集到总账户,集团公司(结算中心或财务公司)可根据给各成员单位核定的备付额度通过向银行指令从总账户把日常支出拨付到成员单位支出账户,成员单位如有大额支出需提前申请备付。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集,并在满足成员单位日常经营资金需求基础上管理成员单位的资金使用。集团公司(结算中心或财务公司)的账户管理、结算业务相对简化,头寸管理相对精确。成员单位因分别设立收入、支出账户会增加账户管理和会计核算工作,但会计电算化的成熟应用会有效解决这一问题。同时,在核定日常备付额度基础上实行大额支付申请备付,也可降低因进行收支管理可能对成员单位的业务经营造成的影响。
5.行账户
财务公司是具备法人地位的经融机构,可以以行身份代成员单位办理收付款业务。集团公司以财务公司名义在银行开设总账户,成员单位以自身名义在财务公司开设内部账户。成员单位之间的资金划转由财务公司负责,记入成员单位内部账户。成员单位对外收付款业务,由财务公司以行的身份代替成员单位对外收付,记入成员单位内部账户。
此模式下,集团公司通过财务公司监控成员单位资金状况,并实现资金高度集中管理,无成员单位资金的再行归集过程便可利用成员单位资金。但由于成员单位资金收支完全受财务公司控制,财务公司因无联行业务资质不能实现通存通兑业务结算流程复杂,将不利于成员单位正常业务的开展。当然,对于规模较小、成员单位业务单一且又要进行资金高度集中管控的企业集团还是可选择的方式。
对以上五种账户管理模式的特点可通过以下简表归纳:
目前,大部分实行资金集中管理比较成熟的企业集团采用收支两条线账户管理模式。
三、企业集团资金管理模式之间的关系
单位团员个人总结范文3
关键词：集团公司 财务管理 经济效益
一、转变并增强财务管理的全员意识
企业在进行财务管理时，要改变传统的财务管理模式，树立现代财务管理理念，企业财务管理涉及到物资的采购及产品的生产和销售等多个程序，就是说财务管理与各个部门及员工都有密切关系，他们都应该在职责范围内负财务管理降低成本的责任，应将企业全体员工，尤其是财务管理的决策层及实施监督管理者视为财务管理的主体，并将加强财务管理意识作为企业文化的一个有机组成部分，形成良好的成本与效益全员意识，转变和增强全员的财务管理意识也是企业加强财务管理的基础工作。
二、建立集权与分权相结合的财务管理体制
按照现代企业制度的要求，企业财务管理体制必须以产权管理为核心，以财务管理为主线，以财务制度为依据，体现现代企业制度，明确企业对决策权、执行权、监督权分立原则，总结我国企业的实践，集权与分权相结合财务管理体制的核心内容是企业总部应做到制度统一、资金集中、信息集成和人员委派。具体应集中制度制定权、筹资和投融资权、担保权、固定资产购置权、财务机构和收益分配权。分散经营权、人员管理权和费用开支审批及业务定价权。
集团企业应根据国家法律、法规和《企业会计准则》及《企业财务通则》的要求，结合本企业实际情况，制定统一的财务制度，在集团企业内部统一实施，保证财务制度的上下统一；资金是企业赖以生存的基础，集团总部为了降低筹资风险和筹资成本，应统一筹集资金，各所属单位有偿使用；加强资金使用的安全性，集中管理资金使用，对大额资金拨付要严格执行审批手续，企业内部对外担保应由集团总部管理，以免不慎增加企业的信用风险；集团所属单位财务机构设置必须报总部批准，财务负责人或主管人员由企业总部统一委派，集中财务人员的管理权；集团应集中固定资产的购置权，各所属单位购置固定资产必须说明理由，提出申请经总部审批后方可购置，企业内部应统一收益分配制度，各单位应客观、真实反映财务状况和经营成果集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统,通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制,对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控,充分发挥集团资金的整体优势,使企业真正实现规模经营和规模效益。
为实现集团企业相关利益最大化的可持续发展目标，企业必须加强制度的统一及资金的筹集与使用权高度集中，但是，由于现代集团企业机构庞大，所属单位多，业务差别性较大，为提高各单位的经营效益及工作人员的积极性，集团企业要分散各单位的自主经营权，各单位的负责人主持本单位的经营管理及产品价格制定工作，管理本单位人员实施经营计划，为保证顺利实现利润目标，所属单位应及时向总部汇报经营管理情况；集团企业所属单位在经营过程中发生的各种费用，在总部统一制定的财务制度下，由所属单位负责人批准各种费用在所单位予以开支，减少了内部审批手续，提高了各所属单位的运营效率。
目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段,集团企业集权式的财务管理模式是一种必然的选择。但是，为了提高集团企业内部所属单位的运营效率，提高工作人员的主动性和积极性，随着财务制度、资金筹集与使用的高度统一、集团企业财务人员实施委派制度的逐步成熟与完善，集团企业实施逐步分散企业的经营权与费用审批权等措施，提高了企业的运营效率，降低了内部的运营成本，显现出集权与分权相结合财务管理体制的优越性。
三、深入探索,提高企业全面预算管理的有效性
集团企业实施全面预算管理,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。
(一)全面预算的编制采用上下结合编制方法
随着煤炭企业的兼并与组合,各个煤炭企业集团日益壮大,所属二级单位的数量增多,很多单位的具体情况差别较大,集团机关各管理部门不可能对所属单位的经营情况有很详细的了解,因此需要采取上下结合的预算编制方法,全面预算编制办法为：（1）由企业高层领导提出企业总目标和各部门分目标；（2）各所属单位根据企业总目标制定本单位的预算草案,报企业预算管理部门；（3）企业预算管理部门综合审查各单位的预算草案,拟订集团的总预算。（4）最后集团公司召开预算评审大会，由集团领导及部门和所属单位骨干人员参与研究，经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。
(二)全面预算管理必须与企业内部控制制度同步贯彻落实
集团预算管理部门应承担监督全面预算管理的执行任务,考核预算的执行结果,集团企业内部控制制度的建立与不断完善也是促进全面预算管理贯彻落实的有力保障，二者应同步贯彻落实，切不可片面追求全面预算管理的表面现象而对原有管理制度的执行有所疏漏。为保证全面预算管理有效执行，还要建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度,形成全方位的预算执行与控制体系。
(三)注重参与部门和人员的配合，建立所属单位主要负责人责任制
集团企业实施全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为企业一项重要的基础性工作来抓，在成立预算管理组织机构的基础上确定集团公司所属单位的主要负责人为第一责任人，切实加强领导，明确责任，落实措施。要实现全面预算管理的目标,各有关参与部门和人员必须积极参与配合,特别要注重相互之间的密切沟通和协调配合,生产技术人员和经营管理人要形成合力,共同努力落实全面预算管理，要结合目前煤炭企业开展的内部市场化工作,各相关部门之间的结算数量和结算单价必须科学完整,将企业内部各部门之间的经济业务关系理顺,激发各个相关部门和人员的工作积极性。只有领导负责，全员积极参与,全面预算管理的成效才会有保证。
(四)全面预算管理要注重业绩考核与激励的机制的形成
集团企业通过上下结合的办法编制总预算后，注重和企业内控制的有机结合，双管齐下，在全员参与下实施全面预算管理，集团企业领导、预算管理部门及所属单位负责人都是预算执行情况的考核对象，集团企业必须注重建立业绩考核与激励机制的形成，结合各所属单位实际情况制定明确的奖惩考评制度，大力宣传集团内部执行预算好的企业，做好模范单位的宣传工作，对于业绩好的单位和个人给予精神和物质方面的奖励，考核结果与职工工资挂钩，上不封顶，下不保底，激励执行预算降低成本增加效益的积极性，集团预算管理部门定期举办经验交流研讨会，交流成功经验及心得，进一步完善集团企业的总预算。使单位员工为全面有效实施全面预算管理发挥真正的作用。
四、努力提高财务管理人员素质
随着集团企业的日益发展壮大对财务管理队伍整体管理水平、人员素质及业务能力提出了新的、更高的要求，因此，集团内部要不断加大对财务人员的业务培训的财力支持力度，可以聘请国内知名行业内的专家为内部财务人员开办专业知识的培训，通过不断学习充实专业知识，优化知识结构，集团企业要想加强财务管理，提高财务人员的综合素质是关键，集团企业内部各单位财务人员传统财务工作的同时，还要学习并做好财务预测、控制、分析和管理的各项工作，把工作重点转移到单位资金使用效率及办理经济业务的效率上来，打造一支复合型财务人员队伍，为加强财务管理提高经济效益发挥基础性作用。
五、加强财务管理的信息化建设
利用以计算机为中心的信息管理手段已成为现代财务管理的一种必然趋势，企业财务管理以计算机为手段，大大加快了信息反馈速度，增强了经济业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施全面预算管理，全面地考核、分析成本都有重要意义，因此，必须加快会计电算化从核算型向管理型转变，将会计信息系统有机地融入企业整个管理信息系统，通过电算化的应用，为财务管理提供可靠的技术支持。
参考文献:
[1]王旭明.企业集团母子公司财务管理若干问题的探讨[J]. 现代经济信息, 2008,(08)
[2]吴昌秀.企业全面预算管理[M].机械工业出版社,2009
[3]彭丽鹤,徐若鸿.如何编制企业财务预算[M].中国经济出版社,2010
单位团员个人总结范文4
关键词：集团资金；集中管理；探析
一、传统资金管理面临的主要难题
大型集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。虽然很多公司的技术、产品和服务在市场上很有竞争力，但由于在资金管理方面，企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡；成员企业之间交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环；集团总部不能有效监控子公司资金支付；不能迅速掌握集团整体资金的存量、流量、流向；成员企业的筹资、投资决策不规范等等问题；直接影响着集团资金运动的效率、效益，制约着企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。
资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，实现资金的集中管理，已成为大多数集团企业的共识。
二、资金集中管理的意义
（一）集中管理能够集小钱办大事
实行资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金。集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其他成员企业，资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。同时采用先进实用的集团资金管理软件，如用友的U8资金管理系统、金蝶的K 3资金管理系统，达到一分钱做两份事的效果。
（二）集中管理能够产行较好的筹资效果
集团将资金集中管理，统一对外开户，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。企业集团成员企业通过集团结算中心就能够获得其所需的资金，省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等繁杂手续和筹资费用。还能够对全集团的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的信用能力下降，有效防范信用风险。
（三）全面管理易监控不浪费
集团资金集中管理，成员企业不设外部银行账户或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户，其资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下，企业集团能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位控制；通过设立收款责任制强化成员企业收款责任，通过制定付款审批、审核流程，能够保证集团成员企业具有与其经营管理需要的资金管理权，又能够有效控制成员企业资金支付行为，防范集团资金浪费，降低集团经营成本。
三、资金集中管理的内容
在集分权有机结合的原则下，集团母公司实行集中式资金管理的内容包括几个方面：一是重大资金投向集中管理。对于子公司的新建或技术改造项目，子公司应按规定程序向母公司申报立项，母公司按规定的投资审批程序办理。二是信贷集中管理。凡涉及对外筹资事项，统一由集团母公司行使对外筹资职能。集团内部各成员单位的资金需求统一由结算中心提供贷款支持。三是银行账户集中管理。四是收益分配集中管理。 四、资金集中管理的基本模式
(一)结算中心模式 结算中心是集团资金集中管理的最初阶段，是集团母公司设置的，专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。
（二）收支两条线管理模式
收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位；同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。
在实施资金收支两条线后，由于资金集中、统一支付，各成员单位的所有收支活动都由总部根据预算进行严格审核和控制，使得预算管理的重要性得以体现，有效性得以发挥。因此，实行收支两条线对各成员单位的预算水平提出了较高的要求。
(三)内部银行模式
1．内部银行模式的主要功能
（1）结算中心功能。内部往来结算中心是内部银行的基础职能。集团下属每个成员单位都在内部银行开设账户，集团成员在企业生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。内部银行还统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性。
（2）货币发行中心功能。内部银行可以根据有关规定在集团公司发行自己的支票和货币，在各成员单位之间使用。这样可以堵塞资金管理漏洞，提高资金管理的安全性。
（3）信贷中心功能。内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额，结合各成员公司的实际需要，对其发放贷款。
（4）监管中心功能。内部银行在结算职能和信贷职能基础上实施监督控制，一般通过经济责任制分解指标、结算制度和结算程序、内部价格结算体系、内部合同和经济纠纷仲裁制度来实现此职能。
（5）信息反馈中心功能。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司，不仅能使集团总部和各成员公司的领导层及时、全面、准确地掌握资金使用状况，而且能够对企业集团会计监督和审计监督起到重要的补充作用。同时，集团公司通过建立资金收、支、存制度，每天对各单位资金收、支、存情况统计上报，及时掌握各成员资金动态、销售经营情况。
2．内部银行模式的特点
（1）各成员公司之间的现金收付和结算事项，均通过内部银行统一开立的账号来办理，成员公司一般不直接对外进行现金结算。
（2）各成员公司在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，各成员公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。
（3）各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。
（4）实行银行化管理。内部银行本身也建立贷款责任制，实行银行化管理，以强化资产的风险管理。
3．内部银行模式的适用条件
目前，国家尚未出台关于内部银行的专门的监管法规，因此集团在设立内部银行时还须遵守散见于其他法律、法规中的相关条文，在现行法律环境范围内合法运行。
（四）财务公司模式
1．财务公司模式的主要功能
（1）融资功能：通过发行金融债券、同业拆借、境外借款、票据贴现、再贴现等为企业集团开辟广泛的融资渠道，满足成员企业的融资需求。
（2）投资功能：财务公司可以办理集团成员产品的消费信贷、融资信贷、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资、集团成员单位股权投资等。
（3）中介功能：财务公司对内了解成员单位的财务状况，对外熟悉金融机构的金融服务，故可以为成员单位办理委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券、咨询、、担保、信用签证等，有利于增强集团企业内外部融资功能，优化产业结构，提高企业集团的竞争力。行过户的时间，从而可以使得集团内部交易资金完成实时转移，也实现了资金“零在途”，同时还节约了外部交易成本，可谓“一举多得”。
2．财务公司模式的特点
（1）双重身份、双重性质。一方面，财务公司是作为集团子公司而存在的一个独立法人实体，它与集团其他成员的关系是一种等价交换的市场竞争关系；另一方面财务公司又是经人民银行批准的经营部分银行业务的非银行金融机构，因此，它行使银行的部分职能。
（2）功能多元化。财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且担负为集团下属公司寻找项目供应资金的使命，因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。
（3）资金集中控制。集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行，即由财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上。
（4）集团成员具有完全独立财权。集团各成员单位可以自行经营自己的现金，对现金的使用行使决策权。
3．财务公司模式的适用条件
（1）企业集团条件。企业集团符合国家产业政策；申请前一年集团控股或按规定并表核算的成员单位总资产不低于80亿元人民币或等值的自由兑换货币，所有者权益不低于30亿元人民币或等值的自由兑换货币，且净资产率不低于35％；集团控股或按规定并表核算的成员单位在申请前连续3年每年总营业收入不低于60亿元人民币、利润总额不少于2亿元人民币或等值的自由兑换货币；母公司成立3年以上并具有集团内部财务管理和资金管理经验，近3年未发生重大违法违规行为。
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【关键词】企业集团；集中管理；模式
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。作为由多个企业法人组成的企业联合体，如何充分利用企业集团资金规模大的优势，实行统一管理，统一调配的资金集中管理模式，对于企业集团防范资金管理风险，提高资金的使用效率以及提高整个集团的经济效益有着重要的意义。
一、企业集团实施资金集中管理的必要性
现金流是企业的血液，现金流管理的核心作用是保证企业集团生产经营资金的安全，缩短现金循环周期，提高资金的使用效率。传统的企业集团母子公司、总分公司各自为政的资金分散管理的模式在实践中暴露出诸多问题，主要表现在：
1.资金分散，集团资源聚合效应没有得到充分发挥。成员企业均在外部银行开设银行账户，各账户均大量占用的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转速度慢，资金使用效率低；
2.成员企业账户林立，资金账外循环，集团无法对资金流动实施有效监控。成员企业处于各种因素的考虑，多银行多账户开设银行账户，有的甚至出现资金的账外循环，加大了企业资金管理风险，集团无法对成员企业的资金质量及其运行状况实施有效及时监管，从而造成集团对成员企业资金管理失控的现象；
3.集团内部资金闲置和短缺无法调节，财务费用居高不下。在企业资金管理各自为政的情况下，资金充裕的企业缺乏对闲置资金有效的理财手段，躺在银行账户里仅得到微薄的活期利息，资金短缺的单位却又向银行支付高额的贷款利息获取贷款，使得整个集团的财务费用居高不下；
4.筹资管理不合理，未能发挥集团规模效应，影响筹资规模，增加了企业筹资费用。在传统模式下，各成员企业以自身的信用或者资产作为抵押来获取银行贷款，由于各成员企业自身实力有限，在获取银行的筹资规模以及银行贷款利率上均处于被动的地位，加大了企业筹资的难度以及筹资成本，无法实现由企业集团根据整个集团资金缺口集中统一筹资，统一批复筹资额度给指定的对象所带来的手续简便，费用低廉的优势。
二、企业集团实施资金集中管理的重要意义
为克服上述弊端，许多企业集团开始采取资金集中管理模式。伴随着电子信息技术的飞速发展，资金集中管理也已经成为企业集团发展的必然选择。对企业集团来说，资金集中管理是指通过设立资金结算中心或财务公司等形式，将整个集团的资金归集到集团总部，由资金结算中心或财务公司代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理，企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。具体来说，企业集团资金集中管理将会为企业带来如下好处:
1.可加强对子公司现金收支活动的实时监控，保障资金安全。主要体现在通过资金集中管理，集团实现了对成员单位资金的实时监控，加强了对成员单位资金的有效管理，进一步控制成员单位资金权限过大、资金随意坐支、随意挪用资金以及资金体外循环现象的发生。其次通过成立专门的集团资金管理部门或单位，可以提高资金管理的专业性和规范性，有效的防止了各种财务风险的发生。
2.能够提高资金使用效益，降低财务费用。一是通过集团资金集中管理，集团内部企业间进行资金盈缺平衡，减少了资金沉淀，提高了集团资金使用效率，实现了集团资金效益最大化；二是通过内部单位之间的结算业务通过内部结算而减少外部银行转帐，节省了银行手续费；三是通过财务公司帮助集团发行债券筹集资金，合理设计集团负债结构，通过办理融资租赁业务、产品消费贷款业务，帮助集团扩大产品销售等。
3.通过资金集中管理，整合内部资源，提升集团整体信用等级，发挥财务协同效应，建立稳健、有序、高效的融资平台。
三、企业集团资金集中管理模式分类
企业集团资金集中管理在经历数年的发展后，管理模式也在实践中不断地得到完善和更新，由于企业集团的规模、涉及的行业以及地域分布等因素的不同，导致企业集团资金管理模式上的也存在差异。概括起来，现阶段主要有以下两种：
1.资金结算中心模式
资金结算中心是由集团总部设立的，统一管理整个企业集团资金，办理内部各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构。
具体做法：（1）对成员单位的银行账户实行统一管理。集团总部与外部银行签订银企协议，统一在外部银行开立账户，彻底清理成员单位原账户，建立总分账户管理体系。具体分为总账户和分账户，总账户由集团总部的资金结算中心管理，分账户由成员单位管理，总分账户之间根据银企协议，结算中心总账户用于定时上划各成员单位收入账户资金，与各成员单位支出账户进行清算以及办理日常的结算业务，向各成员单位基本账户拨付费用。成员单位除专用账户和贷款账户外，一般只能在集团总账户的同一家银行开立一个成员账户、一个基本收入账户和一个基本支出账户，实行收支两条线管理，未经集团公司批准不得开立新的银行账户。
（2）资金结算中心系统每个工作日定时自动查询每个成员单位的收入账户的资金，并自动进行归集。借助银行结算系统，对成员单位的资金上划方式主要是采用每日定时零余额或预留额度上划方式，每天集团结算中心通过软件自动定时向银行发送上收指令，把各成员单位收入账户资金向结算中心总账户归集。
（3）通过建立资金授权管理体系和资金内部控制系统，明确资金支出审批方式、程序和责任，使审批人在授权范围内履行职责，重大的支出按照授权级别逐级审批，确保资金支出过程的安全。
（4）加强资金预算管理，提高资金的使用效率。资金结算中心通过汇总分析各成员单位的资金计划，预测整个集团现金流入流出情况，及时制定投筹资政策，避免资金的闲置和浪费，提高企业资金运作水平，实现资金的合理配置。
（5）集团内部成员间的往来款项结算。在资金集中管理模式构建后，集团内部各成员单位之间的交易通过资金管理中心的系统进行自动处理，统一内部结算，使得内部成员单位的存款账户余额发生变化，不进行资金的实际调拨，实现“账动钱不动”。
（6）加强对成员企业资金账户的实时监管。资金管理系统结合银行的网银系统可以实时监控各成员企业账户的资金流向、流量情况，检查资金异常情况和资金流量差异情况，减少违规操作，降低经营风险。
（7）运用集团规模优势，获取银行优惠的贷款利率及更大的综合授信额度。集团本部与外部银行签订“委托贷款协议”，结算中心作为资金“调度中心”，平衡集团全部资金后，根据成员单位业务资金预算与资金调度申请，结合目前资金的存量进行资金调度，优先使用内部企业的闲置资金以集团“委托贷款”形式调剂成员单位资金需求，多余资金及时归还银行贷款，资金不足时再使用银行综合授信。
（8）资金结算中心不以盈利为目的，本着有偿使用，借贷计息原则，不侵害小股东权益，实现资金集中管理激励机制。可采用成员企业资金集中管理资金计息时按照高于同期银行存款利息的方法，吸引成员企业的参与；内部计息的资金收入全部归成员单位所有，由集团统一分配。
优势：资金结算中心模式有利于资金的统筹安排，合理调配；有利于企业集团集中财力，减少企业的资金沉淀，减少银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转，提高了资金的使用效率；有利于集团对成员企业的资金监管，有效防范企业经营风险。
弊端：由于资金结算中心只是企业集团的内部管理机构，只能在加强内部监督、信息反馈、资金统借统还等方面发挥作用，缺乏像财务公司那样的对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥资源的潜在能力。其次，由于资金结算中心几乎不受受银监会的监管，只是企业内部机构，其管理一般较薄弱，如果企业内部控制制度不完善，执行不到位，容易造成资金管理效率低下，成员企业抵制执行，机构形同虚设等情况的发生。
（2）财务公司模式
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是在企业集团发展到一定水平后，经人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的。
具体做法：财务公司除具备资金结算中心以上的功能外，还担负着部分银行的对外融资、中介、投资等功能以及为企业集团理财的任务。其主要功能不仅办理一般的存款、贷款、结算业务，而且根据企业集团的发展战略和生产经营特点，积极开展票据、买方信贷、组建银团贷款、进入资本市场承销集团债券、发行金融债等新业务。财务公司通过为企业集团内部成员单位提供转账结算等业务加速资金周转，运用同业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券买卖等业务，为集团开辟广泛的融资渠道，促进了所在集团公司的发展壮大。
优势：组建财务公司除了具备资金结算中心上述的优势以外，一是能够发挥财务公司在对外融资、中介、投资等功能，既增强了企业的融资能力，又拓展了企业集团的业务范围，为企业集团创造了新的盈利增长点；二是由于财务公司比银行更了解企业的生产特点，能及时为企业提供救急资金，保证生产经营活动的正常进行，有利于优化产业结构，开拓产品市场。
弊端：一是增加税负，尤其对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言。由于财务公司是独立法人，必须按照金融企业缴税，这样必然增加集团企业的赋税。二是财务公司必须接受人民银行和银监会的严格监管，在法人治理、内部控制、业务操作、风险管理及资金集约管理等方面都有严格的规定。三是根据重新修订并颁布了《企业集团财务公司管理办法》，企业集团在组建财务公司时对母公司净资产、营业收入、利润、注册资本等硬指标都有着严格的要求，而且银监会对企业集团设立财务公司的审批程序较为复杂。
四、资金集中管理面临的主要问题及解决的办法
1.由于参与资金集中管理的成员企业涉及少数股东权益，资金集中管理的实施可能会遭到少数股东的抵制。解决的办法一是资金集中管理的实施要以不伤害少数股东权益为原则，在资金严格监管的情况下，利用集团强大的融资平台为成员企业提供融资服务，促进企业的经济效益的提高，使少数股东体会到资金集中管理实实在在的好处；二是采用集中管理资金计息时按照高于同期银行存款利息的方法，吸引成员企业的参与；三是加强资金集中管理的宣传力度，树立集团一盘棋的思想，争取得到少数股东的理解和支持。
2.成员企业缺乏资金使用的灵活性，会造成企业在瞬息万变的市场中贻误战机。由于资金集中管理后，企业对资金的使用需要经过总部的审核和批复，缺乏灵活性，故有可能因资金不能及时到位而丧失市场机会。解决的办法：企业相关部门做好市场调研，并针对市场情况做好资金使用预算编制上报工作，资金结算中心加快审批速度，保证资金的及时到位。
3.资金使用审批流程增加，影响了企业的资金使用效率。资金使用审批流程增加，审批效率的低下，会对企业的资金使用效率造成负面的影响，也将直接影响到成员企业对参与资金集中管理的积极性。解决办法：一是设置资金额度审批权限，对小额资金预算内资金的需求简化审批流程。二是完善企业集团内部控制制度，提高资金审批速度。
五、企业集团资金集中管理模式的选择
通过以上我们可以发现，资金管理是企业财务管理的核心，而对于层次复杂、庞大的企业集团而言，更需要提高资金管理水平，通过合理的集中控制和统一管理，实现财务资源的优势结合、财务关系的协调统一、财务监督力度的强化等目标，最终促进集团资金的良性循环和财务目标的实现。
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【关键词】企业财务结算中心功能问题及对策
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，是为集团成员企业办理资金融通和结算以降低资金成本、提高资金使用效率的服务机构。这里的资金结算包括现金结算和转账结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通，财务结算中心提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。财务结算中心属于集团内部的服务机构，只是一个资金管理的职能部门，不是经营单位，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。财务结算中心的重点是服务，为集团企业服务。
一、企业集团成立结算中心的必要性
烟台港在全面改进资金管理方式之初，面临以下三个问题。一是资金分散，使用效率低，企业多头开户，总公司无法及时掌握资金整体情况。二是部分资金账外循环，资金支出缺乏有效控制，资金流向不清，风险较大。三是公司内部资金的余缺调剂能力不强，闲置与短缺并存，资金贷款、担保、投资缺乏有效控制。事实证明，一盘散沙是无法实现集团发展战略的，要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力，只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力，而要形成这强有力的资金纽带，就需要成立集团财务结算中心对资金进行集中管理，统一管理集团下属成员企业的银行账号。
1、有利于资金管理
从资金管理的角度来看，财务结算中心一方面可以通过资金相对集中，统筹安排，更好保证集团重点项目的资金使用；另一方面也可以通过更好地利用闲散资金，采取有息方式贷给下属子公司等方式降低资金成本，提高资金利用率。
2、有利于财务管理
从财务管理的角度来看，财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理，分清了所属各职能部门的责、权、利。一方面总公司可以通过结算中心的网络查询，随时了解下属企业的资金运作情况，对下属企业实现宏观控制；另一方面下属企业通过在结算中心开设账号，降低了企业的资金成本，方便了企业会计核算处理。
二、企业集团财务结算中心的选作实例
烟台港集团是国有大型企业集团，集团公司下属会计核算单位共计84家，其中独立核算的非法人单位20家，全资及控股法人单位39家，参股法人单位25家，资产总额达80亿元。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。以前，集团财务部根据企业性质设立了公司、经营、开发三大银行账户，内设明细科目、分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时，均要作一式两联的凭证来总部审核，加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式，虽然形成了资金纽带，但也带来了一系列严重问题。
1、会计凭证不规范
在行政强力为主的管理模式下，企业的会计凭证非常不规范。银行单据随审核凭证留存总部，成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。
2、审核程序繁琐
成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核，加盖总部印鉴，不但打乱了管理的业务层次，淡化了成员企业的经济责任，而且牵制了总部人员的大量精力，以致总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理，双方人员都有抱怨。
3、核算方式及装备的落后，存在着恶意透支的危险
由于数十个企业共用一个账户，一种付款凭证根本无法及时掌握每个企业资金的存量和流量，部分企业钻空子，月初月末不透支，月中经常透支，试想这样的透支都不能及时发现并制止，更不用谈防止涉及诈骗的恶意透支了。
4、集团内部跨账户调配资金的程序繁琐
集团内部跨账户的调配资金，必须经过银行交换票据，不但费时，而且由于不同法人账户的账务体系不同，既增加了业务又不容易对账。
针对以上问题，经与中国工商银行烟台分行协商并报人民银行山东分行批准，烟台港集团设立基本账户，双方一致同意总部财务管理中心与工行烟台分行联合建立集团财务结算中心，将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将烟台港集团财务结算中心视同其分理处的延伸，设立清算专户，对结算业务进行指导监督；结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规，在集团范围内自主调剂银行存款头寸；成员企业按规定分别在结算中心设立基本账户，对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据；会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定：在集团内部，资金只能纵向流动，不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务结算中心特别批准，不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续，对内统一向成员企业调配资金。
三、当前企业集团财务结算中心运行中存在的问题
1、小集团利益和部门利益的矛盾增大了工作阻力
企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职责，但有些子公司不愿置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，资金较为充裕的企业不愿在财务结算中心存款，资金紧张的企业从财务结算中心贷款后又不愿还款，这些都影响了财务结算中心的正常运作，也影响到集团的整体利益。
2、贷款管理较弱导致财务结算中心资金流通不畅
财务结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，而结算中心放贷由集团领导决定，极少考虑其资产状况和效益回报，既不用担保，也无需抵押，有的企业从借款之日起就没打算将来要还。这样一来，当企业内部单位资金周转不灵、经营状况不好时，结算中心资金回笼十分困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此恶性循环，甚至会将整个集团拖垮。
3、对结算中心的考核与评价存在困难
结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算的信息资源为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。
四、完善集团财务结算中心的对策
1、制定严格的内控制度，确定科学的管理体制
财务结算中心的资金管理活动，不仅要体现出效益性，而且要体现出规范性，规范性是效益性的基本前提。内控制度的内容主要包括财务结算中心各职能部门的权责划分及其相互牵制制度，贷款业务的申请、调度，对有关信息资料的收集、处理等。结算中心要与财务部门分离，对结算中心进行独立核算、单独考核，贷款由结算中心主任负责，做到责、权、利相结合。
、强化财务结算中心内部信贷的职能，控制贷款规模，实行风险管理
对内部资金进行合理分配是调动内部单位加强资金管理的积极性，促进公平竞争的前提条件。结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款，而应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图。对资金暂时周转困难但有一定发展前景的亏损企业也要给予一定的扶持资金，帮助其渡过难关。结算中心贷款管理中可以借鉴商业银行的一些做法，根据借款单位的信用程序划分信用等级，对信用等级好的企业内部贷款期限可以适当延长并给予优惠利率，对信用等级差的企业内部贷款要严加控制。同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定合理的贷款规模。
3、坚持对集团企业的全员管理
集团公司及其所属企业的资金必须全部纳入集团结算中心管理，其在经营过程中闲置待用的资金全额存入财务结算中心，并按季度、年度提交单位资金使用计划，由财务结算中心编制集团资金使用计划，对集团资金实行统一筹措、运用和调节，杜绝资金账外循环现象，以最大限度地发挥企业集团的资金运营效益。
4、提高理财主体的素质
集团财务结算中心不仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应该充分利用结算中心的信贷资源，及时向企业领导提供资金信息。结算中心人员不仅要了解会计、财务方面的基本知识，而且要掌握信贷知识，不仅要会单个企业的静态管理，而且要把握多个企业资金运作的多层次、多方位管理。
5、财务结算中心电算化的实施
企业结算中心能否发挥作用，还有赖于对它的规范管理和科学运作，实现财务结算中心资金结算和管理的电算化，保证结算及时、准确，对管理好结算中心十分重要。由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制，因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网，为了实现结算中心的电子化，我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行烟台分行的软硬件标准装备，与商业银行票据交换时间同步，一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中，集团架设了多套终端机，分别用于记账复核、查询数据管理。在2000年底，集团对该系统进行了全面升级，将操作平台由Dos升级为Windows，软件也采用了商业化的软件，即新中大公司的结算中心财务管理软件，从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。至今，该系统已正常运行8年，集团下属成员企业全部转入该结算中心开户，通过每天的日终处理，集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控，全面了解集团每天的资金来源及运作情况，对大笔资金的进出实现宏观控制，真正做到管好资金、用活资金。
五、结语
以集团为主体的资金运作和财务管理是我国企业发展中的一个重要问题。集团财务结算中心的成立，对发扬集团整体优势，加强资金管理，提高经济效益都有着明显的作用。但要办好企业结算中心，我们还需正确定位，确定科学的管理体制；服务要严格限制在集团内部；要坚持原则、严格管理，保证结算中心的良性运作；还需提供优质服务，简化贷款手续，努力获得成员企业的支持。只有这样，集团财务结算中心才会成为更好地进行集团资金调度、财务运作，进而强化集团管理、提高经济效益的强有力的工具。
【参考文献】
[1]高建国、黄宏宝：资金集中管理在农业企业的实践[J].财务会计，2008（9）.
