家族企业管理论文范文1
[关键词]家族制;管理模式;趋势
所谓家族企业，按美国哈佛大学教授、着名企业发展史专家钱德勒(A.Chandle)在其管理学名着《看得见的手》中下的定义是:“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面。”据克林·盖尔西克等(1998)的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据全国工商联的调查显示，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。截至2007年6月底，全国登记的私营企业超过550万户，占全国法人企业总数的80%以上，从业人员达3.74亿人。而家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。
一、家族企业及管理方式的演进
家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段:
1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。
2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。
3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。
4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化;股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。
对于家族企业的成长与转型，北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势，但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(Peter.Drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则:(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。
二、我国家族制企业管理模式评价
所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。
1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。
2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。
3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题:(1)建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题;(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。
三、企业管理模式转变的影响因素分析
中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出:“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素:
1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。
2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时，外聘职业经理人也可能是不经济。
3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。
4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合;如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用现代制度进行管理。
5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中，由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润，而当外部利润无法在现有的制度中实现时，企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里，由于社会交易成本过于高昂，家族制企业向非家族制企业的制度转换，不可能得到有效的实质性的推进。因此，家族制企业制度变迁，不仅仅取决于家族制企业本身，也取决于企业所处的外部环境是否完善。
四、家族制企业管理模式发展趋势分析
对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。
参考德鲁克的四条原则，结合我国实际综合研究后，我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式:
1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走:其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后;其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造:第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多;第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产(圆心和第一层同心圆)进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%;第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。
从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。
2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国着名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括:通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构;按照公平竞争原则将重要职位转移给优秀的社会经理人;建立和完善以董事会为核心的公司治理机制;重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。
我们认为，决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而艾尔弗雷德.钱德勒提出的第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。:
3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节:1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……，分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。
4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。
五、结语
当然，德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择，北京视野中心主任、着名经济学家钟朋荣曾说过“适合自己的才是最好的”。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。
参考文献:
[1][美]小艾尔费雷德·钱德勒.看得见的手[M].北京:商务印书馆，1987.
[2][美]彼得·德鲁克(Peter.Drucker).大变革时代的管理工作[M].上海:译文出版社，1999.
家族企业管理论文范文2
提纲：
一、家族式企业的的产生及其意义
二、家族企业财务管理的现状和存在的问题
(一)股权状况不明晰，企业家族化
(二)资信度较低，融资难，抗风险能力较差
1. 从银行信贷方面
2. 从在资本市场直接融资方面
(三)投资能力较弱，缺乏科学性
(四)财务管理观念淡薄，财务控制薄弱，财务管理混乱
(五)企业内部控制制度不完善，缺乏社会审计监督
三、改善家族企业财务管理问题的对策
(一)明晰股权，明确责任：决定家族企业兴衰的杠杆
1. 股权集中的方法
2. 分散化股权安排。
(二)积极开拓融资渠道，提高家族企业的资信度
(三)规范投资程序，建立项目评估体系，提高资产回报率
(四)建立现代企业制度，加强企业的财务控制
1. 建立规范的会计核算体系，遵守相关法律。
2. 加强对存货和应收账款的管理，降低企业风险。
3. 进行合理避税，树立企业形象
(五)建立科学的内部控制制度，加强企业的财务监督
1.是要设置企业的会计、出纳、保管机构，明确各自职责，形成有效的内部牵 制，做到“统而不死，分而不乱”
2.是要加强内部稽查工作
3.是要加强对民营企业财会工作的检查监督及审计工作。
4.严格区分家务事与公司事务，建立以契约关系为主要管理方式的企业管理制度，增加财务管理的透明度。
5.投资要面向市场，正确进行投资决策，努力降低投资风险：应以对内投资方式为主;分散资金投向，降低投资风险;扩大投资范围，力争实现全球化。
6.家族式企业要苦练内功，强化资金管理，加强财务控制;这就要求提高认识，强化资金管理;努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果;加强财产控制;加强对存货和应收账款的管理;保持财务资料完整。
家族企业管理论文范文3
毕 业 论 文
标题：浅探中国家族企业经营管理的现状，问题及解决对策
专 业：会 计
班 级：D1903315
学生姓名：王克林
指导教师：史晏铭
二〇二一年六月二十五日
指导教师评语：
毕业论文选题是否符合要求
学生是否能够按时完成毕业论文工作
学生理论水平
学生独立工作能力
工作中的创造性
课题调研是否充分
工作勤勉态度
学生组织与协作能力
指导教师：
二〇一〇年 月 日
评阅教师评语：
学生完成的工作量是否符合要求
论文内容是否完整
论文格式是否规范
论文能否结合实际
论文文字是否流畅
论文结构是否合理
论文论证是否严密
对毕业论文质量的总体评价
优秀
良好
中等
及格
不及格
评阅教师：
二〇一〇年 月 日
总评成绩（百分制）：
目录
引言
5
1.家族企业经营管理的概念及现状 5
1.1家族企业经营管理的概念 5
1.2家族企业现状 5
2.家族企业经营管理制度所表现的出来问题以及特征 6
2.1家族企业问题 6
2.2家族企业的特征 6
3.对家族企业管理问题解决措施 7
3.1制定和完善管理制度 7
3.2摆脱人才困境加强员工的培训 7
3.3明晰家族企业产权制度 7
结束语 8
参考文献 9
浅探中国家族企业经营管理的现状，问题及解决对策王克林
【摘要】家族企业经营管理模式无论是在古代、近代还是现代都是存在的，而随着我国的经济发展不断的成长形成了一个质的飞跃的出现随之我国家族企业经营管理模式也跟着出现大大小小的经营管理问题，本文是对家族企业经营管理模式进行的以下几点探讨。
【关键字】家族企业、管理模式、现代、
引言
从我国成立至今以来 ,我国大多部的家族化管理发展都是以私营企业的模式来经营的。他们所管理的企业大多都取得了过高效率 , 并且以现在不断的改变相信在不久的将来还会继续创造着新的高效率记录 , 在这个高速的时代还是有着大多数企业还是在不断的创立，也有的企业在迅速的发展，但也有企业在迅速的衰败甚至在破产中。
1.家族企业经营管理的概念及现状
1.1家族企业经营管理的概念
我们可以将家族企业分别以广义、狭义两个方面来解释。狭义的显而易见家族企业它是以血缘或者婚姻来作为一个纽带让自己的族人管理企业的经济活动，从而创立成一个经济庞大组织或者说是一个集团，这样才能将一个企业完全把所有权和经营控制权掌控在家族手中。广义的家族企业便是以狭义的家族企业基础将企业发展成的现代所谓的集团。
1.2家族企业现状
(一)家族企业的内部管理制度
家族企业治理模式内部治理机制是以血缘或者是婚姻来作为一个纽带让自己的家族成员来分配权力得到一个制衡的作用。现在的企业很多都是私营企业虽然这些企业都会建立自己股东、董事会、监事会以及总经理办公会等等组织和相应管理制度，逐渐向现代公司慢慢的拉近距离，但是还会将家族控制特征体现出来。而家族企业管理高层人员，依旧以是否为家族成员或是与企业创始者紧密的关系为媒介来挑选。从现在社会所调查出来情况看，绝大多数的企业中管理人员都是来自于家族内部，而对一些专业性很强的管理人才和技术人才都是外聘而来的。
(二)家族企业的外部的机制
家族企业外部机制主要是以产品、市场、人才、经济资本及各种相关的机构和一些组织来对家族企业外部进行的间接管理。从家族控制而言必须要采用家族管理模式的企业管理根本没有必要去依靠外部市场这种不成熟机制制度来激励和约束企业中的领导层。而中国市场机制现阶段还是在一个不成熟的阶段，才让市场基础企业外部的管理机制处于一个不完整的阶段，将市场的优胜劣汰没有发挥出完美的作用。
2.家族企业经营管理制度所表现的出来问题以及特征
2.1 家族企业问题
(一)人员问题
人员是家族企业现在所体现出来的最大的一个弊端因为在他们独特的管理模式很多的人员都是自己家族成员小部分管理层是外来人员,尤其管理层绝大部分都是由有血缘关系和婚姻的人员组成 ,而且这些人他们对外来人员具有很强的排斥性,反而给外来人员留下了一个很不好定位他们将自己当成了打工者,并且也不会去重视外来人员成长和培养来起到一个激励的作用，这样就无法让外来人员对自己的企业的忠诚和责任。
（二）没有企业文化
我国的文化可以说是博大精深而我国的文化可以追溯上古时代五千年，经过各个朝代的不断修补和进化弘扬，家族文化已经在每个中国人的头脑中刻下了不可磨灭烙印。在新中国成立以来，我国的家族文化也曾遭到前古至今打击，但从改革开放后家族主义文化，仍就是家族企业中乃至社会上多数人的行为准则标准。在那个缺少法律法规和会计准则的时代，家族企业会由于一个家族的根础决定家族存在的时间还会牵制到社会团体的道德和情绪以及存续，照样蓬勃发展。
2.2 家族企业的特征
(一)家族企业的所有权和经营权是否分开
从家族企业的概念来讲很容易的会发现，家族企业最大的特点就是没有把企业的所有权与企业的控制权给分开都是由家族中地位最高的或者是在家族中有着一定威望的人来掌控，而这两个权利是否合一不分离往往是被人们判断一个企业是否为一个家族企业的最重要的条件。如果两给权利不分离还有紧密结合在一个企业也会被人们认定该企业是一个家族企业的特征。
（二）家族企业管理模式是往往都是建立在家族成员基础之上
在家族企业中，除了有着亲属关系之外，还是有同事关系、上下级关系。一般一个家族企业历史都会长久，各位家族成员之间的关系有些关系可以离谱到几代人，甚至跨越几代人，这样的关系已经超越了家族企业。家族企业就是一个大家庭存在，而家族企业的创办人或者董事长就是在家族中具有超强能力和一定的威望的人就是这样一个人都会被家族成员认定为是这一个家族中大家长或者是族长，企业中的所有人就相当于一个家族中的每一个成员，所有的家族成员都会在大家长或者族长领导下进行各式各样工作。
（三）家族企业的封闭性
在家族企业中不管是人才的启用还是企业的运作以及资金来源等等各个方面都是封闭性很强的，当企业日渐发展壮大到一定的程度时候就会以家庭成员来成为家族企业管理人员的核心，之后才会重外界招聘人才了帮忙管理家族企业当然他们也不会完全的得到信任。资金方面当企业的流动资金在运转的时候出现了资金链断裂时或者是周转是出现了困难以及需要扩大市场和业务发展时，家族企业是很少的去接受其他投资者的资金投入当然一个家族企业是很少出现的如果出现了会给外来投资者很小的一部分股份，以上都是建立家族企业没有受到家族成员威胁的前提下才会去接受外来投资者的资金。
3.对家族企业管理问题解决措施
3.1制定和完善管理制度
企业要制定一个完整的阶梯模式的薪酬发放管理制度，不管是哪一个职位或者是哪一位员工薪酬的多少不能是由董事长或者总经理一个人来规定要每一位管理层了一起制度，而薪酬分别有管理层和非管理层两种概念，每个阶层的薪酬还要根据每个职工的职位特殊性来规定，例如某某员工的工作能力还对公司付出了大大小小贡献也有杰出的作为和工龄时间长久等等各个方面来衡量每位员工实际该得到的薪酬。
3.2摆脱人才困境加强员工的培训
对于一个家族企业最大的困境就是没有匹配和胜任的人才，要大量的引进各个职位的人才也人才为主家族成员的管理者为辅进行共同管理。与此同时不管是企业还是公司都要去重视每个家族成员和员工自身素质和涵养，也要从物质上去支持和鼓励每一位员工进行学习和深造，从而提高家族成员对管理这一个方面理论知识，这样才能将管理层各方面能力得到实质性的提高。
3.3明晰家族企业产权制度
首先在家族成员中要做好家族与成员之间要划清界限明确两者之间的产权。其次也要将出资者和家族企业的个人所有权财产之间划清出一个的界限。随着家族企业高速发展和不断向外扩张而导致的所有权与经营权被一个人所掌控出现的一系列的弊端这样往往导致企业发展效率低下和出现扩张乏力。因此我们就要将所有权和经营权进行逐步分离让一人掌控一个权利成为一种现实选择。在家族控股的前提下，实现所有权与经营权的分离，这样才有可能最大限度地将改变家族企业的人力资源状况，也有利于一个企业把工作制度规范化让企业的管理结构更上层。
结论
总而言之现代家族企业成为我国高速发展经济政策最重要的力量之一,对于我国是一个公有制为主体的经济发展中做出有力的补充,因此我们要不断的发掘出现代家族企业的问题并且给提出来使家族企业健康的成长。而本文是通过结合现实对家族企业做出的一些简要的分析和解决措施
参考文献
[1]王晓辉.“中国民营经济发展与企业竞争力”研讨会综述管理世界,2017
[2]吕天奇.中国家族企业内部治理结构创新研究.社会科学研究,2018
家族企业管理论文范文4
关键词：家族参与管理 ；企业绩效 ；所有者年龄；调节作用
中图分类号：F230 文献标识码：A
Abstract： Based on the sample of 215 unlisted family firms in China， explores the relationship between family involvement in management （FIM ）and firm performance， and the moderating role of owner age. Results indicated that FIM has no significant positive role for overall firm performance and its each dimension， owner age plays a moderating role between FIM and finance performance. The result showed that ，on the one hand， it needs to keep cautious attitude for more family members involvement in the management to improve performance； on the other hand， in the unlisted family firms of China， the owner age is more older， the FIM lever is higher， and the more harmful to the growth of finance performance.
Key words： family involvement in management； firm performance； owner age； moderating role
1 引言
在中国实行家族式经营的企业约占民营经济的90%以上，家族企业已渐渐成为中国企业体系的主体[1]，对中国家族企业研究的理论和现实意义日益凸显[2]。由于家族参与管理在家族企业运营和绩效方面的重要性[3]，它的作用受到越来越多的关注。然而，以往大多数的研究主要集中于发达国家，几乎没有或者很少有对新兴经济体下（如，中国）的家族企业进行实质性的研究[4]，尤其是中国的非上市家族企业，这一研究的匮乏对指导非上市家族企业管理实践是个很大的缺憾。由于文化等因素的不同，不同情景下的家族参与管理可能起到极其不同的作用，Tsui（2006）[5]也强调了开展中国管理研究时情景化的重要性。而且，家族参与管理对家族企业绩效影响的实证研究结果至今没有达成一致意见，两者之间存在着正向、负向和无影响三种关系[6][7]。综上来看，在中国情景下进一步开展家族参与管理和绩效关系的研究显得很有必要。
上述这些彼此矛盾的实证结果给研究者开展相关研究带来了很大的困难，因此，厘清出现这些矛盾的原因可能成为今后研究的一个重点，本研究认为矛盾的结果很有可能是由不同的理论基础、测量方式和缺乏对组织情景因素的关注造成的，而这些因素可能调节家族参与管理和绩效之间的关系。根据权变理论，本研究探索在家族参与管理下哪个重要的组织情景因素可能会影响到企业绩效。尤其是探究家族所有者的年龄是如何影响家族参与管理和企业绩效之间的关系。
2 理论回顾和研究假设
2.1 家族参与管理和绩效的关系
赞同家族参与管理有助于提升企业绩效的学者认为，让更多的家族成员参与管理的原因，一方面在于家族成员能够为家族企业带来各种资源和能力，如忠诚、信誉、社会网络及物质财富等[7]，尤其在企业初创期，家族成员的凝聚力和相互扶持对家族企业的创业成功和财富积累起到很大的作用；另一方面相比非家族成员，家族成员对所在企业更具有责任感和使命感，因此会为企业带来更多利益[8]。Chu（2011）[9]通过实证也发现家族参与管理会和企业绩效具有积极的关系，当家族成员不参与管理或控制时，这种关系会变弱。
然而，并非所有研究都支持家族参与管理有利于提升企业绩效，近来许多的研究都强调家族企业同样存在问题[7]。已有的研究发现，参与管理的家族成员除了获得应得的报酬之外，还会通过其他方式攫取利益，将家族的利益转化为个人私利[8][9]，从而降低了企业绩效。
与理论相反的是管家理论，管家理论强调家族高管表现出像管家一样的行为，这种行为源自他们对家族企业的心理所有权和社会情感参与[9][10]，他们会把所在的家族企业当成自己的企业一样亲力亲为。总之，管家理论的拥护者们认为家族企业不存在问题，而且家族经理人将企业绩效作为自身福利的保障，因此他们会展示出对企业绩效有利的行为。
有学者认为尽管家族参与在跨文化家族企业中是很普通的实践，但是由于家族是文化和核心文化价值观的导管，因此它的意义和作用是情景化的和具有文化特异性的[7]。随着改革开放，西方文化流入中国，对指导中国社会的发展起到了一定的积极作用，但是整体来看中国社会主要在儒家思想下不断发展起来的，家族企业根深蒂固于中国社会，因此，儒家价值观和思想依然对组织制定决策和家族经理人工作相关的行为和态度具有很大的影响[11]。儒家思想强调在家族中主管和下属之间的互惠关系，在这种互惠关系中，主管和下级之间会进行各种形式的有形的和无形的交换，这些交换不但提升了下级对主管的忠诚与奉献，也增进了彼此的责任和信任，因此可以减少家族经理人的个人机会主义行为。
然而，改革开放政策和市场经济促进了自身利益和个人经济的发展，家族忠诚和信任被进一步弱化了，中国变得不太重视集体的组织目标，管家行为也越来越少[7]，随着我国东西部区域差异的扩大，社会矛盾逐渐凸显，社会对和谐的呼吁不断加大促使了儒家主义再次进入人们的视野[12]。这种转变重新树立了中国家族价值观的重要作用，并且通过家族内的等级关系来强调社会和谐。而等级观念强调的服从、遵命等思想[12]更可能诱导家族经理人的管家行为。除了以上观点之外，Kim和Gao（2013）[7]还认为自身技术和市场需求等两个方面的原因会使家族经理人会为企业的绩效而努力，因为没有比留在家族企业更好地选择。
基于以上论述，本研究认为：
H1：家族参与管理对企业绩效具有显著地正向影响
H1a： 家族参与管理对企业财务绩效具有显著地正向影响
H1b： 家族参与管理对企业非财务绩效具有显著地正向影响
2.2 所有者年龄的调节作用
根据高阶理论，管理者的个体特征（如教育水平、年龄）可以部分预测组织的结果、战略选择和绩效。家族、企业和家族个体成员的交互作用产生系统性的情景会影响家族企业整体的绩效结果。本研究认为所有者的年龄这一情景因素可能和家族成员参与管理对企业绩效产生交互作用。
现实中的家族企业在面临绩效下滑这一情景时，往往采取的补救方式就是让更多的家族成员参与管理，或者实施继承人计划，力图通过家族涉入这一独特的资源来源重建企业的竞争优势[13]。然而，看似让更多的家族成员参与管理，通过家族内部的支持与合作来提高公司绩效的背后，事实上，所有者依然掌握着企业最大的控制权和管理权，而所有者的年龄在一定程度上反映了所有者的保守与开放，并在一定程度上决定了他们对家族参与管理的态度和干涉程度。
具体来说，年长的企业所有者由于对权力具有较高的集中度，会压抑下属的管理参与权，其它的家族企业管理成员由于接触不到实际的管理控制权，对于权利分配不对等容忍度极低的家族企业来说，极易导致为争夺企业的控制权而产生诸多冲突[14]。根据理论，如果家族企业管理者和家族企业的所有者存在权力等利益上的冲突，那么家族管理者将不愿意为实现家族企业的目标而努力，最终导致企业绩效的下降。因此对于年长家族所有者控制的企业，家族参与管理可能会负向作用于企业绩效。
此外，老龄化递减理论认为，随着实际年龄的增长，将出现能力衰减伴随着绩效增长速度降低的问题。相关研究也表明年长者可能无法保持充足的精力来应对生产经营的需求，再加上市场竞争的不断加剧，要想保持持续的绩效增长对于他们来说将是很大的挑战。而且年长的家族企业所有者因为家族威望而过多的集权，自己对于维持绩效的增长力不从心，而又不让家族其他成员参与绩效的改进与管理，因此，最终难以阻挡绩效下滑的趋势。
相比而言，年轻的家族企业所有者，容易放低姿态和分权，有助于家族成员企业控制权的均等化，从而有利于家族成员之间形成比较信任与和谐的状态，根据相关研究[15][16]可以推知，年轻的家族企业所有者可能会随着家族成员参与管理水平的上升而促进企业绩效的上升。
综上分析，本研究提出假设2：
H2：企业所有者的年龄在家族参与管理和企业绩效之间起负向调节作用
H2a： 企业所有者的年龄在家族参与管理和企业财务绩效之间起负向调节作用
H2b： 企业所有者的年龄在家族参与管理和企业非财务绩效之间起负向调节作用
3 数据来源与变量测量
3.1 数据来源
参照Litz（1997）[3]的研究，本文确认了本研究的样本。此外，在样本的收集与筛选上还做了如下工作：首先，由于在中国家族企业数据获取难度较大，因此本研究采用滚雪球法搜集样本。其次，为了尽可能的消除样本区域上的差异，本研究将区域大致划分为东部沿海和内陆城市，东部沿海地区包括北京、上海和广州三个城市，内陆地区包括哈尔滨、武汉、成都和兰州四个城市。然后，作者依靠关系网络来确认每个地区家族企业的中间人，通过中间人最后确认236个家族企业的样本量。最后通过剔除无效问卷，获得215个有效样本，问卷有效回收率为91.1%
3.2 变量的测量
（1）因变量
本研究将企业绩效分为财务绩效和非财务绩效，财务绩效包括投资回报率、销售增长率/毛利润增长率、市场占有份额三个维度，非财务绩效包括产品或服务质量、运营效率、企业形象和员工流失率四个维度，对于每个维度要求回答者将他们的公司绩效和他们各自的行业平均绩效进行比较，采用李克特5点计分，从1非常低到5非常高，将七个维度的加总平均得分作为绩效构成（Cronbach’s α=0.718）。这一变量由企业所有者回答。
（2）自变量
为了测量家族参与管理，本研究询问是否家族成员占据了CEO、副CEO、CFO或者会计和财务总监、市场总监、生产运营总监和人力行政总监等职位共6个问题。参照Sciascia和Mazzola（2008）[17]的研究，家族参与管理是由家族高层管理团队的家族成员在以上职位所占的比例来表示。
（3）调节变量
本研究将企业所有者的年龄作为调节变量，考虑到家族企业的实际情况，所有者年龄在20岁以下的可能性比较小，因此排除了这一年龄阶段，因此，将所有者的年龄划分为3个主要阶段，21-40岁之间用0表示，40-50岁之间用1表示，50岁以上用2表示。
（4）控制变量
从文献回顾中发现企业规模、企业年龄、企业地点和行业等因素对企业绩效具有不同程度的影响。因此，本研究将上述变量作为控制变量。
4 实证分析
4.1 描述性统计分析
运用SPSS17.0对数据进行处理，首先对各变量的相关系数、均值和标准差进行检验，结果具体如表1所示，表1的结果显示各变量的相关系数为中低度相关，其中家族参与管理和公司整体绩效存在不显著的正相关（β=0.025，P
4.2 假设检验
采用逐层回归法对本研究的主效应进行检验，回归的结果见表2模型2。表2中模型2的检验结果表明家族参与管理对公司绩效具有不显著的正向影响（β=0.075，P
接下来结合表1的相关系数结果，本文将企业绩效分为财务绩效和非财务绩效，采用逐层回归法分别验证家族参与管理对财务绩效与非财务绩效的影响。表3的模型5的回归结果显示，家族参与管理对企业财务绩效的影响（β=0.069， P
考虑到调节变量可能对不同性质的变量影响有所不同，因此，接下来又对所有者的年龄分别在家族参与管理与公司财务绩效和非财务绩效之间的调节作用进行验证。采用逐层回归法，以财务绩效为因变量，最后回归结果如表3模型6所示，家族参与管理与企业所有者年龄的交互项系数为-0.163，在0.05水平下显著，假设H2a得到支持（调节效应图见图1）；然后，以非财务绩效为因变量，通过检验，得出交互项系数β=-0.087，P
5 结论与讨论
本文通过实证发现家族参与管理对企业的整体绩效的影响不显著，企业所有者的年龄只在家族参与管理与企业财务绩效之间起到调节作用。对于本研究中家族参与管理对企业绩效影响不显著的这一结论，其的可能原因在于家族企业关系盛行，基于LMX理论，如果家族经理人不属于圈内人，他们可能消极的对待工作[18]，相反，他们会对企业表现出管家的尽心尽力，这两种行为的交替循环可能使家族参与管理表现出既非人又非管家的行为[7]。
家族企业管理论文范文5
［关键词］《论语》家族企业企业文化建设
中国的家族企业普遍短寿低效，究其原因主要是没有先进的企业文化。中国的家族企业要在中国扎根，必须与中国优秀传统文化接轨，才能发挥其积极作用。本文试图探讨《论语》对我国家族企业文化建设的积极作用，并提出建设家族企业文化的一些建议，希望对我国家族企业文化建设有所帮助。
一、《论语》对我国家族企业文化建设的积极作用
1.“以人为本”――企业管理的核心。在《论语》中，“仁”的本意就是“爱人”。孔子提出仁德的外在标准，这就是“刚、毅、木、讷近仁。”（《子路》）即刚强、果断、质朴、语言谦虚的人接近于仁德。同时他还提出实践仁德的五项标准，即：“恭、宽、信、敏、惠”。（《阳货》）即恭谨、宽厚、信实、勤敏、慈惠。我国的家族企业应吸取孔子的仁学思想，实行人本管理。
2.“以和为贵”――企业旺盛的法宝。孔子认为，“礼之用，和为贵。”（《学而》）即礼的作用，以遇事都做得恰当为可贵。“君子和而不同”（《子路》），君子与人团结协作做到恰如其分，但并不盲目附和。在一个群体中，个人担当不同的角色，思维方式和言行举止不可能完全相同，但是如果每个人都能做到“己所不欲，勿施于人”。（《颜渊》）这就可以建立和谐的人际关系。家族企业应倡导孔子的“和为贵”思想，构建和谐的人际关系。
3.“见利思义”――企业发展的保证。孔子曰：“富与贵，是人之所欲也，不以其道得之，不处也。”（《里仁》）在孔子看来，作为君子就必须重视仁德修养。“君子喻于义，小人喻于利”。（《里仁》）“义”是指道德规范，“利”是指“经济利益”，孔子主张，要“见利思义”，（《宪问》）即从事经营活动，首先要想一想，这种利是否符合道德规范。家族企业应注重以义取利，追求企业的长远利益。
4.“诚实守信”――企业生存的基石。孔子指出，“民无信不立”，（《颜渊》）没有民众的信任，组织都难以长期生存下去；同时，管理者自身也要做到诚实无欺，“信则民任焉”，(《尧曰》)管理者诚信，就能得到民众的信任。孔子还说:“人而无信，不知其可也。”(《为政》)即一个人如果不讲信用，是难以立身处世的。所以，诚实守信，不仅是一种优秀的企业文化，也是企业管理者的一种基本的思想素质和道德品质。
5.“忠孝精神”――企业管理的凝聚力。齐景公问政于孔子，孔子对曰：“君君，臣臣，父父，子子。”（《颜渊》）孔子认为，无论是当国君，还是做父亲，做子女，都要忠于职守，尽各自的义务和责任。孔子主张“君使臣以礼，臣事君以忠。”（《八佾》）孔子除了讲臣民对君主的效忠，以及人与人之间的忠诚外，还包含对待工作要忠于职守的意思，如“敬其事而后其食”（《卫灵公》），强调员工要恭敬谨慎地对待本职工作。家族企业特别强调孔子的“忠孝”精神，强调思恩图报的观念。
综上所述，《论语》中的管理思想博大精深，对于家族企业的文化建设很有帮助。当然，其中也包含了许多糟粕，如等级差别观念、家长作风和亲亲原则等，导致家族企业的家长式管理模式和任人唯亲的用人机制，给家族企业带来一些负面影响。所以，我们应取其精华，弃其糟粕，重构中国家族企业文化。
二、汲取《论语》的管理智慧，重构中国家族企业文化
1.“家族资本”与“社会资本”相结合。家族企业资本的积累大多靠的是以人的血缘、亲情为基础的“人合”，企业要想发展壮大，就必须突破家族式管理模式，以有限的家族资本有效地融合社会资本。具体要做到以下两点：（1）“人合”与“资合”相结合。在“人合”的基础上，要大胆引进战略投资者，与非家族成员共享企业的资产所有权和经营控制权。（2）培养家族优秀人才与聘用外来专业人才相结合。一方面，要加强家族人员的培养；另一方面，如果家族人员不能胜任管理工作，就要大胆聘用非家族人员，实现管理的职业化。
2.“人治”与“法治”相结合。（1）加强企业领导者文化建设。一方面，企业领导者要身先士卒。孔子认为，“其身正，不令而行。”(《子路》)这里充分肯定了企业管理者“身正”对其下属的影响和榜样作用。所以，建设高素质的企业领导班子是建设现代企业文化的第一步；另一方面，企业领导者要做到任人唯贤。孔子提出“举直错诸枉，则民服”。（《为政》）即把正直的人提，百姓就服从了。所以，企业领导者应以“贤”作为任用人才的标准。改变家长式管理模式，实行“法治”。企业应建立严格的管理制度，做到有法可依，有法必依，制度面前人人平等，制度执行严格认真。
3、创造诚信的市场环境与倡导诚信的企业行为相结合。（1）建立完善的社会信用制度。中国民营企业大多采用家族式管理，在很大程度上是由于社会信用制度薄弱，使得家族成员只相信“自己人”，而不相信“外人”。要使家族企业将信任扩大到家族成员以外，以突破家族制管理模式，关键要有社会信用制度的支撑。（2）建立企业内部信用管理制度。企业只有做到诚实守信，才能赢得市场的信赖和认可。当前，传统的“见利思义”思想逐渐被人们抛在脑后。所以，当务之急，企业要建立内部信用管理制度，塑造诚实守信的企业价值观。
4.继承传统文化精华与学习西方先进管理方法相结合。对于传统文化，家族企业应当辩证对待。对于企业的同心协力等优良传统应代代相承，打造企业信誉和金字招牌；对于家长式管理和任人唯亲等不良传统，则应该逐步摈弃。家族企业应该在继承传统文化精华的基础上，努力学习西方工商企业的先进管理经验，在管理技术和方法上不断推陈出新，努力提高员工的文化素质，从而提高企业的整体发展潜力。
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