物业工程部工作计划范文1
一、安全管理
1、设备设施安全管理工作必须坚持“安全第一，预防为主”的方针；必须坚持设备维修保养过程的系统管理方式；必须坚持不断更新改造；提新安全技术水平，能及时有效地消除设备运行过程中的不安全因素，确保重大事故零发生。
2、明确责任，形成完善的制度。
3、严格执行安全规程，实现安全规范化、制度化。
4、加强外来装饰公司，严格安全准入条件。
二、工作计划
1、加强维修部的服务意识。目前在服务上，工程部需进一步提高服务水平，特别是在方式和质量上，更需进一步提高。本部门将定期的开展服务对象、文明礼貌、多能技术的培训，提高部门人员的服务质量和服务效率。
2、完善制度，明确责任，保障部门良性运作。为发挥工程部作为物业和业主之间发展的良好沟通关心的纽带作用，针对服务的形态，完善和改进工作制度，从而更适合目前工作的开展；从设备管理和人员安排制度，真正实现工作有章可循，制度规范工作。通过落实制度，明确责任，保证了部门工作的良性开展。
3、加强设备的监管、加强成本意识。工程部负责所有住宅区的设施设备的维护管理，直接关系物业成本的控制。熟悉设备运行、性能，保证设备的正常运行，按照规范操作时实监管的重力区，工程部将按照相关工作的需要进行落实，做到有设备，有维护，出成效；并将设施设备维护侧重点规划到具体个人。
4、开展培训，强化学习，提高技能水平。就目前工程部服务的范围，还比较有限，特别是局限于自身知识的结构，为进一步提高工作技能，适当开展理论学习，取长补短，提高整体队伍的服务水平。
针对设施设备维护保养的特点，拟定相应的维护保养计划，将工作流程分细化。
三、做好能源控制管理
能耗成本通常占物业公司日常成本的很大比例，节能降耗是提高公司效益的有效手段。能源管理的关键是：
1、提高所有员工的节能意识
2、制定必要的规章制度
3、采取必要的技术措施，比如将办公用电和大门岗用电分离除原来路灯和电梯用电（它们收费标准不一样），进行地下停车场的照明设施设备的改造，将停车场能耗降到最低；将楼道的灯改造为节能型灯具；将楼道内的照明控制开关改造为触摸延时开关。
4、在设备运行和维修成本上进行内部考核控制，避免和减少不必要的浪费。
四、预防性维修
1、预防性维修：所有设施设备均制定维护保养和检修计划，按照设备保养周期既定的时间、项目和流程实施预防性检修。
2、日常报修处理：设施、设备的日常使用过程中发现的故障以报修单的形式采取维修措施。
3、日常巡查：工程部
4、各值班人员在当班时对责任范围内的设备、设施进行一至两次的巡查，发现故障和异常及时处理。
5、健全设备、设施档案，做好维修工作检查记录。
为保证设备、实施原始资料的完整性和连续性，在现有基础上进一步完善部门档案管理，建立设备台账。对于新接管的威尼斯小区，由于房产公司配套设施安装滞后的原因，做好设施设备资料的收集跟进工作。
五、设施设备维保工作
1、严格执行定期巡视检查制度，发现问题及时处理，每日巡检不少于1次。
2、根据季节不同安排定期检查，特别是汛期，加强巡视检查力度确保安全。
3、根据实际需要，对各小区铁艺护栏，铁门和路灯杆除锈刷漆。
物业工程部工作计划范文2
电力是国家的基础产业，电力工程与国计民生息息相关。电力工程项目建设具有规模大、建设周期长、结构复杂、专业性强、涉及面广及相关单位多等特点，是一个多因素、多环节、多阶段的复杂过程，科学管理对工程的成功实施起关键性的作用。工程项目管理是以进度管理为主线，通过计划、组织、控制与协调等管理手段，有序推动工程建设，全面实现项目建设目标的过程。在项目管理的进度、安全、质量、投资4方面控制中，进度控制是导向旗帜的管理观念，是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。建设工程进度控制是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中检查实际进度是否按计划要求进行，对出现偏差的情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。电力建设工程进度管理应遵循项目建设的客观规律和基本程序，科学编制工程建设进度计划，开展进度计划全过程管理，采取有效的管理措施，实现基建工程依法开工、有序推进、合理工期、均衡投产的总体控制目标。业主是工程建设的主体，是工程项目管理的总策划者、总组织者和总集成者。业主方的项目进度管理是工程项目进度管理的核心，涉及项目实施阶段的全过程。电力建设工程中基建部门行使管理职能，业主项目部负责具体工程项目建设过程管理和参建队伍管控，实现工程建设的进度、安全、质量、造价、技术管控目标。
2电网建设进度计划的编制
电网建设进度计划是指各级基建管理部门组织，相关管理部门协同，根据职责分工，对输变电工程项目前期、工程前期、工程建设、总结评价4个阶段关键节点的时间安排。
2.1进度计划的编制要点及措施
编制进度计划时，基建管理部门需掌握所有可能影响工程进度的如土地许可、穿跨重要设施许可、停电计划、物资供应等项目信息，从项目实施难度、地方支持程度、负荷紧急程度等方面提出计划安排的建议，合理制定节点计划，确保计划的可实施性。建设管理单位应积极同政府相关部门和单位沟通，了解电网建设项目依托的市政配套工程、远景规划工程、政府承诺事项的进展和后续建设计划；重点关注处于政策处理敏感区的变电站站址和线路通道，提前明确政策导向；土地性质不符或用地指标未落实的，要积极同国土部门沟通，明确土地手续办理时间；站址及附属物存在拆迁的，要考虑相关手续和费用情况。建立横向沟通机制，基建管理部门要与发展、财务、物资、运检、调控、营销等部门建立定期沟通机制，及时掌握可研批复、项目核准、项目预算安排、采购供应计划、电网运行方式、停电计划安排、业扩工程进度等情况，及时通报工程前期进展、可研批复方案复核、站址路径落实，以及对电网方式影响较大的停电方案和工程过渡方案等情况，涉及电网安全运行、迎峰度夏、用户接入受限等项目要安排好开工、投产时序，协同做好进度计划编制工作。
2.2重点工程的进度要求及计划编制
对于电网加强工程、新增城农网工程、“低电压”治理等配电网工程，要会同物资、运检部门，进一步细化物资供应计划、调度停电计划；对于电铁配套工程，要深入掌握铁路调试、通车用电时间要求，及时了解有关动态，合理安排投产计划；对于重要电厂送出、新能源送出工程，要加强与电源建设方沟通，掌握送电计划需求，加强建设协调，确保送出工程先期投产，满足电源送出需求。重点工程的开工、投产时间计划，要尽量满足外部需要（社会需要、电网需要、客户需要）；抓好工程建设进度计划与投资计划、年度预算安排的紧密衔接，抓好工程前期计划与项目前期计划、招标采购计划的紧密衔接，抓好工程建设进度计划与物资供应计划、停送电计划的紧密衔接，做到工程前期各环节有效衔接，计划编制严丝合缝；配套工程进展缓慢的，要提高关注，及时沟通，了解对侧项目建设难点及推进情况；民事问题复杂、跨越协调困难的，要合理安排协调时间。
3电力建设工程进度计划的执行
建设管理单位细化下发工程建设进度计划，业主项目部编制工程进度实施计划，确定关键节点计划并严格执行，建设管理单位负责监督实施。
3.1落实标准化开工条件，履行相关开工手续，依法开工建设
工程开工前必须完成项目核准等相关手续办理。已下达投资计划；已取得初步设计批复，完成施工招标，与中标单位签订合同；已组建施工项目部，项目管理实施规划已审批；施工图已交底与会检；变电工程已完成“四通一平”、线路工程已完成复测及满足连续施工条件；施工人力和机械设备已进场。基建管理部门应严格执行工程建设进度计划，推进工程前期工作，督促发展部门尽早取得国家有关部门核准电网建设项目所需的用地预审、水保、环保、规划选址及项目建设等方面的支持性文件，并做好项目前期成果移交接收。在开工之前，业主要切实做好自己应做的各项施工准备工作，为开工后的施工创造有利条件，保证施工活动得以顺利进行。如进行场地平整，完成施工用水、用电及场外道路等外部条件，尽快办理各种施工手续，请城市规划部门现场实测定位、测放建筑界线、街道控制桩和水准点交给施工单位进行测量放线，准备开工。
3.2建立“一口对外”“统筹资源、属地协调”工作机制，营造良好外部环境
成立以公司领导任组长的“一口对外”协调领导小组，充分发挥公司整体优势，统筹协调电网前期、建设中的涉外相关事宜，与地方政府重点部门（发改委）、铁路局、高速管理局建立协商机制，积极争取政府支持，协调电网建设的受阻情况，优化外部环境。统筹资源，建立工程建设外部协调属地化工作机制，充分发挥基层供电公司及供电所的作用，提高建设协调效率，确保工程按计划实施。
3.3强化专业部门协同，实现横向专业无缝衔接
加强基建管理部门与各相关专业部门的协调沟通与工作衔接。建设部门应与物资部门开展物资招标、非物资招标计划上报协调工作，联系物资部门与物资供应商开展设计确认、物资交货等协调工作，特别是对于影响项目进度的物资催交工作协调；与调度部门开展停电计划协调工作，统筹合理安排基建工程停电计划；与运检部门开展项目验收安排等协调工作，对于进度安排较紧的项目，与运检部门协调开展随工验收。利用基建月度协调会机制，加强内部协调，重点解决工程建设共性问题和重点工程协调问题。对内部协调存在困难的工程提前梳理、预警，在协调会上及时反映，确保公司各部门间协调畅通，问题得到及时解决。
3.4以工程为中心，推进不同计划、不同专业、不同阶段之间有序衔接
根据工程建设进度计划，业主项目部组织有关参建单位编制施工进度计划、招标需求计划、设计进度计划、物资到货计划、停电计划等，实现各项计划有效衔接，按计划有序推进工程建设。业主项目部重点审查施工单位编制的施工进度计划，审查施工工期与合同、施工顺序与施工工艺，保证资源供应均衡，各单位工程施工进度计划相互协调，专业分工与计划衔接、业主负责提供的施工条件（包括资金、施工图纸、施工场地、供应的物资等）在施工进度计划中有明确合理的安排。工程项目建设是一个多专业、多方面协调合作的复杂过程，业主项目部应做好日常协调工作，及时解决施工过程中出现的各类问题。对电力基建工程中土建、电气等各施工专业交叉作业、各工序交接的管理，可采用行政干预法，它更多地强调对设计、施工、监理各参建单位的协作管理。业主方在工程整体的立场上，本着公正合理的原则，利用各种行政方式对不同单位、不同专业、不同工序间的问题、矛盾予以协调、解决，实现不同专业之间的有序衔接，保证工程整体的顺利进行。业主项目部应加强工程现场过程管理，将进度计划执行的责任落实到各参建单位，加强各阶段和节点的进度管控，推进不同阶段工作的有序衔接。明确设计工代，做好设计交底和施工图会审；物资协调联系人动态跟踪设备、材料的生产进度和供货情况；授权监理“四控二管一协调”；施工项目经理加强施工组织设计，严格落实施工进度计划；业主方加强关键节点管控，如投产送电前倒排工期时间节点，督促各参建单位严格参照执行，确保顺利启动投产送电。
3.5分析进度偏差，采取有效的纠偏措施
业主方通过收集进度报表资料、现场实地检查工程进度、定期如开现场会议，及时统计分析所辖工程的建设进度计划执行情况，当项目进度偏离计划进度时，分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期，采取调整工作顺序、缩短某些工作的持续时间等有效的纠偏措施。
4结语
物业工程部工作计划范文3
关键词：物资管理；系统；流程；微机化管理
中图分类号：F25文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0351-02
1 系统概论
陕西安康水力发电厂物资微机化管理软件系统是按照电厂物资信息管理的实际需求，利用先进的MIS系统操作平台，涵盖物资使用人员、物资计划员、物资采购人员、仓库管理人员、物资管理人员、财务人员、职能部门、决策管理人员等各对象的使用要求，特别是计划性、流程审批、项目资金控制、预算、决算、特殊统计等要求，将物资应用架构在整个企业网络上。通过建立物资信息管理系统进一步适应物资管理信息化的需求，规范物资管理，降低物资公司运作成本，节约工程投资，提高工作效率，树立公司良好的整体形象。系统基本分为三大部分：物资需求查询及提报系统、物资信息编辑系统、物资信息管理处理系统。
2 物资需求查询及提报系统
（1）支持多套帐管理。管理主业、多经等多套帐业务，支持主业与多经间物资调拨等业务；
（2）管理流程化。从预算资金计划、需求计划、采购计划、物资入库、物资领用等均具有较强的流程控制；
（3）物资资金计划性，使物资在项目上的使用资金控制及时到位，避免了以往计划的盲目性，并实时提供项目资金的使用情况；
（4）采购智能化，可根据需求情况及库存最新情况智能计算采购数量，为采购员提供计划基础；
（5）支持多种库存操作。包括验收入库、待验入库、发料、内部借料、外单位借料（调拨）、废料回收、退料、报废、盘点、内部销售等；
（6）支持库存报警，实现最低库存、最高库存上下限的控制及报警；
（7）支持借料到领料的转换，例如由于生产紧急需要不能等待正常的需求计划审批手续，可直接从仓库借料，后再进行相应的需求审批。
（1）年初制订的全厂工程项目资金定额及工程项目分类编辑；
（2）全厂物资需求计划编制汇总、物资需求计划自动生成领料单；
（3）全厂物资采购计划编制汇总、物资采购计划审批、物资采购询价、自动生成入库单；
（4）按职能部门计划部、生产技术部、财务部、审计部、纪检监察等部门相应的管理权限和流程进行接受、审批、查询上报的各种计划、申请及其他相关信息，下达任务计划、批复结果。
（5）合同汇总及执行情况查询
4 物资信息管理系统
（1）物资验收入库、待验收物资入库、领料发料、内部借料、外部借料、退料、废料回收、物资盘点、物资报废可随时查询。
（2）按不同部门、不同项目随时可以进行统计，对全厂各部门的费用进行宏观掌控。
（3）财务稽核更加方便快捷、准确。
（4） 系统设置、用户及权限设置、流程自定义基础数据管理（物资系统中各业务、物资需求计划岗位定义、物资需求计划流程定义）、物资编码（仓库及账本代码设置、物资编码、库存期初数量设置）科学严密。
（5）强大的物资备份系统，实现每天的自动备份，确保系统数据的安全可靠。
（6）库存查询、删除物资查询、库存出入明细帐查询、库存结转帐查询、物资需求计划查询、物资采购计划查询、验收入库查询、发料查询、其它库存操作查询、物资费用统计（各部门材料费用统计表、各班组材料费用统计表、工程项目费用统计表、工程项目用料明细表、库存物资积压情况表。
5 结语
陕西安康水力发电厂2008年8月1日通过实施物资微机化管理，企业各种资源得以有力整合，仓储、业务、计划管理、采购管理、数据的准确性明显提高，统计更加全面和准确，预算表生成方便快捷、灵活，使管理层能够更快、更准确地掌握企业的运营情况和制订经营决策，办公效率得到了显著的提高，实际运行过程中体现了强大的管理优势：
（1）物资管理系统实现了组织管理流程再造。物资管理系统从物资需求预算形成到物资送达使用单位结转，将每一个岗位、每一个工作环节都纳入系统管理之中，实现了各个工作环节操作流程再造。操作流程再造主要分6个阶段，即提交、计划、采购、核价、验收、考评。
（2）物资需求预算制定阶段。职能部门受理、审核各单位物资需求预算；各用料部门汇总自己部门的物资需求预算；物资公司编制物资采购需求预算。
（3）完善的物资采购管理体系促生了物资管理信息系统的建立，物资管理信息系统的开发、推行和应用，进一步完善了物资采购管理体系。管理系统的方便快捷，为领导的分析和决策提供了技术支持。领导可利用较少的时间，对物资厂商准入、申请计划形成、采购计划制定、存货状态、资金拨付等进行全面系统地分析，并及时形成有效决策。全面运用物资管理系统后，重新修改、制定了《预付款管理办法》、《计划、采购人员岗位经济责任制考核办法》、《物资招标采购实施细则》、《物资需求预算管理实施细则》、《物资定点采购供应管理办法》、《物资采购供应商市场准入实施细则（暂行）》、《物资比质竞价择优采购管理实施细则（暂行）》等办法、细则。这对提高物资采购、管理人员的业务水平和增强约束力均体现了较好的效果。
（4）物资管理系统的应用，大大增强了物资采购人员的主观能动性。管理系统的方便快捷和透明，敦促采购员在采购物资材料前，不仅对物资材料的市场销售价进行深入细致地了解，而且对供方的产品质量、企业资质、信誉、供应能力、售后服务和产品价格等进行跟踪调查，建立合格供方及价格信息档案，及时掌握市场价格波动情况，为比质比价采购、控制采购成本、择优选定合格供方提供真实、可靠的依据。
（5）提升了物资工作人员的业务素质和工作效率。物资管理系统的应用，使物资工作人员可以根据个人的工作需要，快捷方便地找到自己需要的信息，如物资相关人员对价格信息的掌握、对供应厂商资料的积累和选择、对物资消耗规律的掌握等都在管理系统应用后非常简便地得到实现，进一步提升了物资工作人员的业务素质和工作效率。
（6）提升了物资工作人员的业务素质和工作效率。物资管理系统的应用，使物资工作人员可以根据个人的工作需要，快捷方便地找到自己需要的信息，如物资相关人员对价格信息的掌握、对供应厂商资料的积累和选择、对物资消耗规律的掌握等都在管理系统应用后非常简便地得到实现，进一步提升了物资工作人员的业务素质和工作效率
物业工程部工作计划范文4
关键词:物资计划管理 需求分析 准确 及时
一、物资计划管理简介
物资计划管理是企业对物资的流通进行组织和管理的各种计划手段的总称,是企业物资管理部门为确保物资计划能够顺利执行和全面实现而进行的调查研究、监督检查、调节控制和考核总结等活动,也是对物资从生产到消费过程的中间环节的管理过程。
在电力行业,物资计划管理是指物资管理部门组织和管理物资的需求申请、集中采购、平衡分配等各项经济活动的重要手段。物资计划管理是企业物资管理的首要环节,从计划源头入手,加强企业的物资计划管理,采取多种措施,发挥集中采购优势,做到节源节流,降低企业成本,从而达到增加企业经济效益的目的。
二、物资计划管理基本任务
在项目建设前期,物资计划管理的基本任务是收集企业电网建设物资的资源与需求,使其在数量、质量和品种规格上符合电网建设实际,合理安排物资的使用方向,有效地利用物质资源,提高物资使用的经济效益。
在项目建设前期,收集企业电网建设物资的资源与需求,使其在数量、质量和品种规格上符合电网建设实际,合理安排物资的使用方向,有效地利用物质资源,提高物资使用的经济效益。
制定物资计划遵循的基本原则是:要依据企业在一定时期内所确定的方针、政策和任务;要坚持计划的科学性,做到积极、准确、可靠、留有余地;要统筹兼顾,全面安排,保证重点,照顾一般。
三、物资计划分类
电力行业中物资计划一般分为物资需求申请计划、物资储备计划、物资采购计划和物资供应计划。
物资计划的主要内容分为:①物资需求申请计划。需用单位向物资管理部门提报所需物资的需求计划。它是企业组织生产和建设的前提,也是物资管理部门制定物资平衡分配计划的依据。②物资储备计划。依据合理物资储备定额,通过规范管理和优化配置,满足电网物资及时、准确供应的需求,形成科学的物资储备体系,最大限度降低库存和生产成本,反映生产经营过程和应急情况所需特定的物资储备时间及储备量的计划。③物资采购计划。物资采购计划根据物资需求计划、物资储备计划以及物资库存信息对物资采购活动所作的预见性的安排和部署。④物资供应计划。对物资资源与物资需要进行综合平衡,按照物资的使用方向进行合理分配的计划,是物资需求计划的执行。它的执行过程,亦即供需双方通过各种订货方式衔接产需和签订购销合同的过程。
四、电力行业物资计划管理的三个阶段
4.1物资计划的编制阶段
在电力行业的物资计划的编制阶段,目前国家电网公司直接招标的330千伏及以上项目必备条件为:列入国家电网公司年度综合计划;获得国家发改委核准;取得初步设计(预)评审意见;国家电网公司直接招标的110千伏至220千伏项目必备条件为:列入国家电网公司年度综合计划;获得省发改委核准或国家电网公司批复可研;取得初步设计(预)评审意见,以保证项目物资采购依据的合法性。
国家电网公司通过对全国电力行业现在使用的电力物资进行汇总分类,采用“五统一”原则,即统一分类编码、统一型号种类、统一技术参数、统一技术规范和统一技术接口的原则,将建设物资进行规范化管理。各建设项目单位根据物资标准化、物资价格水平、物资采购与生产周期等物资供应要求,提出物资选型、概预算编制和项目工期制定等方面的建议,从标准物料数据库选取相关物料,采取国网统一的物资通用和专用技术规范书开展物资需求计划的编制工作,将物资编码与技术规范书对应汇总统一上报,为国网公司下阶段实行集中规模采购打下基础。
在需求计划编制过程中,物资管理部门要提前介入项目管理,为强化计划的前期工作和确保重点工程建设项目物资的及时供应,要主动与需求单位、设计及相关部门沟通。需求计划编制中,物资管理部门要组织人员召集基建项目方、设计方、监理等相关部门人员,对图纸及工程所需材料的型号、数量、材质进行会审,对发现的一些问题及时进行协商,尽量减少和避免部分物资供应过程当中的设计变更,及部分材料的积压形成的浪费现象发生,有效地为企业争取更大效益。
4.2物资计划的执行阶段
针对项目建设所需的物资,电力行业按物资类别划分为ABC类,对不同的物资采用批次公开招标、协议库存和超市化的方式满足建设项目对物资需求的采购。建设项目单位结合前期上报的物资需求计划,依据国网公司的采购分配结果通知,进入到物资计划的执行阶段。
在物资计划的执行阶段,运用物资平衡分配计划和物资供应计划完成所需物资的配送工作。项目建设单位依据工程建设进度安排,在施工前合理时间区间提出物资供应计划,物资管理部门生成物资配送计划,启动物资配送环节,按照工程需求安排物资到货进场,进入项目建设的施工阶段。
4.3物资计划的总结阶段
物资计划管理不但是其他物资管理环节的重要前提,也是有效避免物资浪费的重要保证。重点强化批次需求计划的刚性管理,进一步加强需求对接,准确把握需求物资使用时间,提高需求计划的编制效率和技术含量,充分做材料成本的预控工作,加强物资计划执行的总结分析,提高物资需求计划的准确性,将物资计划管理工作关口前移,统计分析管理是对物资供应工作各环节进行汇总统计、分析研究,根据结果及时发现存在的问题,改进物资供应工作,提高物资管理水平,为国网公司总部提供决策参考。
五、总结
总而言之,物资管理主要做好以下两个方面的工作:一是在现有的物资资源的条件下,怎样才能满足本单位生产的需求;二是在保证物资供应的前提下,如何最大限度地降低成本。为此,笔者还要继续研探,以期尽快适应现代企业管理的发展潮流。(作者单位:河南省电力公司鹤壁供电公司)
参考文献:
[1]《国家电网公司物资集约化管理》国家电网公司编
物业工程部工作计划范文5
研究表明，各种大型工程项目中的物资费用在整个工程造价中占有相当大的比重，物流费用甚至占到总成本的60%以上11~41。这一特点决定了建筑物流已经成为建筑业的重要利润源泉。而现行的建设过程材料管理由于缺乏明确的物流管理思想的指导，材料交付不及时、大量的现场存储、不必要的运输和现场处理，不但增加了物流管理成本造成现场的混乱，甚至导致施工中断、计划延迟。因而，若要降低工程项目的成本、提高其管理效率，必须从物流管理的高度进行全方位的改革。
工程项目物流较为复杂，需要原材料供应商、制造商、供应商、业主、设计商、承包商、分包商等各企业间的高度协同。因此，分析与研究工程项目物流管理框架模型，对于提高工程项目的管理效率，促进我国建筑业的健康发展具有积极的意义。
2 工程项目物流
工程项目物流的实践正在发展，形式多种多样。迄今为止，国内外专家学者们分别对工程项目物流进行定义，但并没有形成一个统一或者被广泛使用的定义。
2.1工程项目物流的定义
A.Agapiou5认为工程项目物流指从原材料的获取到最终成为完工的建筑物一部分的物料流。JeanlucGuffond16和FredBorgesdaSilvei7认为工程项目物流指施工所需各种资源(原材料、产品、设备、
劳动力、技术以及相关信息）的流动，且在此过程中确保这些资源在正确的时间和正确的位置被用来进行生产。显而易见，这些定义都过于零散，不全面。
通过综合已有专家、学者的定义，本文认为，工程项目物流指施工现场所有物料、构配件、设备等的采购、运输、仓储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等全过程。包括从原材料供应商向生产商提供原材料，生产商向供应商提供建筑材料，供应商向工程承包商提供订购的材料以及材料在现场被运送到施工地点等过程。工程项目物流管理指通过施工活动之前及其过程中的计划、组织、指挥控制活动，寻求在合适的时间、正确的位置、以低廉的成本和较高的质量保证:物料供应、存储、加工处理;计划控制;现场基础设施和设备位置；见场物料管理;以及所有与物流和服务流有关的信息管理。
2.2工程项目物流的特征
相对于传统物流，从结构和功能角度来讲，工程项目物流主要具有如下特点：
(1) 是汇聚型的物流。它是一个单向、汇聚型的物流。所有的材料、设备最终被运送到建筑现场，建造成最终产品185。因而，通常只有材料流入物流却无产品流出物流。
(2) 物流计划不确定性大。工程项目生产过程和运输过程的不均匀性，使资源的需求和供应不均匀。资源的品种和使用量在施工过程中大幅度起伏。这些因素使得建设体系不允许所有材料和构件定期供应。
(3) 不易确定库存和作业层材料。通常情况下，到达现场的材料按事先的布置堆放，并没有在任何系统中登记。有些施工现场，虽然有电子表格记录，但往往由于人工处理滞后于材料移动而有缺陷19Jo建筑工程施工期间，不同工种、不同工序的生产、加工几乎在同一施工现场完成，统计作业层材料情况也异常复杂。
另外，工程项目物流还具有约束性和一次性，其过程协调环节多、复杂，仓储成本高等特点。
3工程项目物流管理框架模型
图2描述了工程项目物流管理的模型框架。工程项目物流的汇聚性特点决定现场物流是整个物流的核心。且工程项目物流中原材料供应商向生产商提供原材料，生产商向供应商提供建筑物料这两个阶段的管理与传统物流管理相似。因此，本文将此部分省略。
Agapiou15]建立的物流管理框架模型包括材料协调员，供应计划，需求计划，卸载计划四部分。SvenBertelsen等14J引入JIT的概念，采用总物流计划和日耗物料JIT交付计划这两个层级的物流计划方法，控制建筑现场的物流管理。笔者认为这些模型或者不符合工程项目物流的特点，不能紧密结合整个物流的流程;或者只反映了某一部分，不全面。特点决定管理模式，本文认为工程项目物流管理框架应主要包括以下六方面。
3.1业主、设计商和承包商的三重角色
物流为工程项目的施工服务，始于设计，终于工程现场安装。工程设计处于物流流程的开端，是物流的确定性因素。工程项目管理贯穿物流管理，同时也是物流的目标。因此，在物流过程中设计商、承包商和业主具有重要的作用。在建设全过程中，他们任何一方都扮演着三个不同的角色:供应者、过程处理者和客户。如图2所示。业主是设计商的客户，为设计商提供必要的信息和要求。通过设计商为他提供的服务，业主审核设计方案和材料需求计划，为承包商提供材料规格等信息。在此过程中，承包商成为设计商的客户，通过设计商的计划和要求，进行施工，为业主提供满意的建筑设施。
为保证工程按期完成设计商、承包商和业主必须高度协同分析在各个环节上的物流信息，合理制定和调节物料需求计划。
3.2物料需求计划
SvenBertelsen采用总物流计划和日耗物料JIT交付计划。本文认为这种方法不适合实际运作。建筑工程的进度计划一般分为总进度计划、单项工程进度计划、年(季）进度计划、月进度计划、周进度计划、日施工计划。故本文采用三个层级的物料需求计划方法，即供应计划、需求计划和日耗物料交付计划。
供应计划指整个项目所需材料、构配件等的计划交付日期，且包括对与每一个供应商材料协调的详细说明。此计划在详细设计阶段制定，并且要详述材料属于哪一个单独工序。制定计划时，设计师、承包商和供应商必须密切合作。因此，要求供应商在设计阶段就进行参与。
需求计划是供应计划的详细版本预测近期所需物料，由所有分包商合作草拟。在施工阶段，承包商、供应商、物流管理小组等有关人员举行材料控制周例会。各方代表要识别提前三周的材料供应，确定提前两周的精确需求，对提前一周的材料供应提出申请，并根据周预测分解以识别每天的材料需求。在下次例会中，根据施工进度以及现场材料的实际情况，依次提出后续的材料申请。必要时，采取纠正措施。
曰耗物料交付计划是对需求计划的补充，仅交付第二天所需的材料。在日耗物料交付计划中采用“组合单元”的概念11(0。一个组合单元就是一包材料，指在建筑现场某一位置、某一工种、一项作业所需材料的集合。因此，日耗物料交付计划就被分成很多个单元。某一组合单元计划由相应材料供应商与材料协调员协力制定。承包商详细说明组合单元数量、材料类型、供应商、接收的承包商，以及计划规定的交付时间、运输方法、交付所需设备和包装细节。由于包括单元的描述及其计划交付日期等所有的细节，承包商也可以在早期向供应商下订单。
供应商按不同的订单和作业及工作区域进行包装，按正确的顺序将组合单元装到准备好的集装箱内。同时为每一组合单元规定一个特定的号码以便识别。单元交付应尽量靠近工作区域。在整个项目材料交付过程中，最好雇用某些固定的司机装货和交付，使他们熟悉现场布置的变化，选择最好的卸货顺序。同时，要求任何错误被立刻、直接反馈给有关各方。因此，必须与供应商建立密切的合作关系。
3.3库存在工程项目建设过程中准确确定库存非常复杂。文章借鉴制造业先进的管理技术通过跟踪现场仓库收到的材料和从仓库支出的材料建立材料库存信息。跟踪技术要求所有的材料交付都配备一个识别码，贴在交付的材料上。当材料到达或者从仓库取出时，这些识别码用一个跟踪系统来登记。然后，跟踪软件将识别码、库存地点和时间传送到跟踪
数据库。如图3所示。同时建立信息反馈系统。由于此库存数据库建立在跟踪进货、出货基础上，还可以从中获得以下信息:某项作业所需各种物料的位置;某一特定位置的物料;某一次所发货物的位置以及材料在某一特定位置的停留时间。
3.4作业层物料流跟踪系统
由于有些材料直接交付到施工地点，理清库存时，也要确定作业层的材料。因此，要求在材料和作业之间也要有链接。本文引入材料清单（B0M)来解决此问题。一项作业所需材料可以被认为是该任务材料清单(BOM)。例如，某项目作业的B0M如图4所示。将所需信息输入库存信息跟踪系统构成完整的库存信息。
反过来，如果提供了所有作业材料的信息，可以决定项目作业的材料约束。图5表示某一单项工程周计划各项作业及其各自材料之间的链接。当项目作业具备了材料信息，可以发现那些仍然具有材料约束的作业，并且将它们重新计划至往后的日期，同时修改材料需求计划。
3.5供应商的主动交付
本文将物料需求计划分为供应计划、需求计划和日耗物料交付计划。通过早期参与设计过程及局域网，供应商会清楚地看到这三种计划，因而了解即将交付的材料需求。因此，他们可以主动通知项目有关管理人员可能的交付问题，且根据已经发现的材料问题，调整生产计划。此方法使供应商可以被赋予按时交付现场每一作业所需材料的责任。
对主动交付，我们采用项目管理中常用的参数一时间缓冲器，来确保某项作业所需材料不会耽误施工。这样，供应商有了材料需求计划，按照缓冲天数进行交付。如图6某一单项工程周计划。假定项目的时间缓冲器为2天，某供应商交付钢筋所需时间是两天，另一供应商交付砖的时间是一天。则对周五的作业，钢筋供应商应该在作业开始前四天发货，砖供应商则应提前三天发货。
3.6专门的物流管理小组
鉴于工程项目物流管理的复杂性，本文指出指定一个专门的物流管理小组经营整个物流的运作，作为现场建设管理的一部分。这个专门的物流管理小组由所有参与工程项目企业的高级管理代表组成，或者称为委员会。此委员会审视整个物流管理过程，解决不可避免的冲突。委员会制定每天的运作计划，提供所需材料，协调单个承包商的工作，跟踪与供应商的合作。其主要责任如下1451:
①准备现场计划，指示交付地点；
②组织计划材料交付的周例会；
③参与且帮助定义“组合单元’，确定需求；
④检查交付到现场的物料；
⑤与材料供应商保持每天碰头，监控材料的交付；
⑥协调普通材料处理设施的使用；
⑦评价供应计划的变更。若确实需要变更材料供应，采取相应措施；
⑧组织收集和归还可再度使用的材料；
⑨浪费处理；
⑩确保有关各方恰当使用物流概念。
物业工程部工作计划范文6
生产计划管理是企业管理的重要分支。它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使得企业能够有效地降低库存，提高效率。同时将原本分散的生产流程通过ERP系统有机地连接起来，也使得生产流程能够前后连贯地进行，从而使生产全过程不出现脱节现象，进而耽误生产交货时间。加强企业生产管理，是企业适应市场需求，使各种资源有效合理配置，优化组合，实现企业经营目标，增强企业竞争能力，促进企业发展的重要管理工作。
一、成果实施的内涵
生产管理由涉及到的生产计划、生产调度和生产现场控制等组成。确定生产任务的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等。生产计划的重点在于根据市场的要求充分考虑企业的生产能力和设计能力。一个完备的生产计划，能够科学有效的指导企业某一阶段的生产，在生产管理中起着举足轻重的作用。
（一）生产计划在生产管理流程中的重要性
生产计划在企业运行管理中也常常被称为“排产”。它是将销售部门的客户需求细划成可执行的生产任务，从企业的宏观到微观可分成主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。不同层次的计划对象、计划时间长短、计划细度和计划依据是不同的，从ERP原理可知，生产规划的对象是产品，规划时间一般是由几个月到几年不等，规划的依据不仅涉及到企业经营规划的目标，而且还涉及到企业主营业务的市场发展趋势和企业内部的生产能力。而生产能力计划则按MRP开展的制造物料的需求量和需求时间，计算出每个工作中心的生产能力，提供生产调度依据，自动产生生产过程中的工单、领料单和所需额定工时数，为计算人工费用、材料费用和制造费用提供计划成本信息。
（二）生产计划排产相关形成要素的基本要求
生产计划在ERP系统中对客户需求进行平衡之后，即可对其进行排产。但是，能否对生产计划及时有效的排产，各项相关基础要素能否全面充分的满足相应要求尤为关键。
1.技术准备
销售合同一般附带技术协议，对产品加工的数量、参数、工艺做了细致全面的要求。因此，技术准备不充分，生产计划亦无法顺利排产。技术部门应根据技术协议设计合理的BOM，使系统数据和图纸上的相关数据一致。工艺部门则据此搭建制造清单，针对生产单位的各个工作中心给定工时和材料定额。
2.物料准备
技术准备工作完成之后，加工生产所需的各种物料能否及时供应业成为制约排产的一个因素。供应部门应定时清点库存，保证系统数据与实物相符。同时，系统的各种物料的数据必须完整。
3.能力测算
对于生产计划来说，如果不明确生产单位的加工能力，无疑会大大降低其功效。所以，在排产之前，应对各生产单位的加工能力进行测算并维护入系统，包括设备的运行状态和工人的班次等。
（三）生产计划调整的相关辅助要素
企业拥有的各种资源（人力、财力和设备运行状态等）都时刻在发生变化，市场对企业的需求也每时每刻都在发生变化。生产任务的调整也称为生产调度。生产调度是对生产计划的一个补充，是对生产任务出现突发状况时生产计划的一个临时调整。
三、成果实施的具体做法
在ERP系统实施的过程中，保证生产计划达到符合企业生产实际和系统运行的要求，必须把握生产计划的各个相关要素的形成状态，充分完备地覆盖生产计划所需的各个基础条件。同时，在具体的排产过程中还必须坚持做到：长远目标与现实需要相结合；科学管理与生产实际相结合；管理规范化与工作效率、经济效益相结合。
（一） 生产计划安排相关要素准备工作的实施
（1）销售科签订销售合同后，及时将相关信息（物料号、合同编号、客户、排产数量等）录入系统，确定无误后，通知生产计划由生产科根据当前生产的实际情况统一安排。
（2）技术科根据合同中的技术协议搭建设计BOM，维护系统中的产品、零部件基本技术信息（包括编码），保证BOM结构、数据等技术信息的准确和完整，做好图纸和BOM匹配下达。因设计变动或生产实际需要等情况，更改BOM和图纸时，技术科要及时通知工艺科，确保更改信息的及时传递。
（3）技术科在搭建产品设计BOM时，遇系统中未有的新物料（或外购件），可向供应科申请原材料编码，技术人员要准确注明该物料的名称、规格型号、材质、图号、国标号、单位等相关编码要素属性信息。
（4）供应科维护录入系统的原材料的全部信息（包含名称，材质，价格等），确保每种原材料都有其对应的库房。
（5）生产科工艺根据设计BOM搭建制造BOM，给定材料定额和工时，确保其相关信息数据的准确和完整。根据实际生产的需要，可以对零件进行虚拟件的搭建，即几个同种零件在一起加工的情况。
（6）技术科、供应科、生产科工艺将前期准备的全部信息维护完毕后，对其进行确认。生产科计划员方可在系统中对生产任务进行自动生成，生成的每个小生产计划会具体到产品的每个零件。系统会根据物料需求计划（MRP）合理的安排每个小生产计划的加工时间、方式、工作中心等。
（7）计划生成之后，生产科计划员结合当前的实际生产情况对相应的小生产计划进行调整。
（二）生产流程相关基础工作的规范
（1）统一规范物料的相关属性。对于每一类物料，在名称、规格、材质、图号（标准号）等各种属性的标示方式上均要进行统一规范，使其基本信息清楚明确。
（2）统一规范技术标准化工作。在采用图号为自制件编码主体的编码规则的情况下，对于各类设计图纸要进行梳理，保证图号的标示方式符合要求，从而保证排产流程顺利进行。
（3）统一规范电子图文档和ERP系统的数据接口。为使设计部门在电子图文档中及时准确地提取相关技术信息，导入ERP系统搭建设计BOM，对两方软件的数据交换文件的结构进行必要的规范，使之信息提取和导入形成统一的数据接口。
四、成果实施效果
（1）ERP系统生产模块的上线，将传统的手工作业计划信息化，规范了排产流程，缩短了技术工作的前期准备时间，规范了物料的库房管理，降低了库存，明确了生产单位的加工能力。这些相关要素的基础准备工作为ERP系统中生产计划的顺利排产提供了前期支持。
