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体系年度工作计划范文1
在复杂多变的市场条件下，加强企业生产经营的预测、决策和计划性，构建科学、完善、高效的计划管理体系是现代企业管理的重要内容，是实现企业科学管理目标的重要途径。企业如何适应市场变化，采取何种措施，实现有计划的管理和有管理的计划既是企业有效开展经营管理活动，实现目标控制的基础性管理工作，又是企业提高整体绩效，提高管理水平和提升企业价值的基本保证。本文从企业计划管理的基本职能入手，就如何建立企业计划管理体系，实施科学的计划管理谈些初浅的认识。
一、立足企业实际建立全面计划管理体系
一般而言，一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理的最大功能和综合效用。
在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。
一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。
另一方面，我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴，进行严格的控制与管理。
以上两个方面的内容，体现了企业计划管理的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。
二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系
一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理结构体系。
一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。
因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。
三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系
任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理的逻辑关系，建立起顺畅的计划管理流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。
企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。
在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。
我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。
四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系
随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。
五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系
计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。
首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。
其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是 充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。 四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。 五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或推翻计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。
另一方面，有管理的计划体系还应建立并严格执行各类会议及请示报告等工作制度。主要是建立和完善年度经营管理工作会议、半年经济活动分析会议，以及规划、投资计划、生产计划、统计工作等业务会议制度和计划编制、投资项目追加、计划调整、定额定价等具体工作的请示报告工作制度。
体系年度工作计划范文2
关键词 审计管理；组织发展；战略计划；启示
未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。
一、国家审计组织发展战略计划框架
国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。
(一)战略计划框架
为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。
外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。
根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：
1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。
2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。
3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。
4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。
5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。
需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。
(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核
1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。
2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。
3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。
二、对我国政府审计管理的若干启示
以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。
审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。
(一)建立和完善审计管理的制度框架
尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。
(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位
1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。
2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。
3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。
4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。
5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。
(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战
改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：
1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。
2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。
3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。
(四)重视审计管理体制框架落实的组织保证和业绩考核，从制度上保证审计管理工作的连续性
体系年度工作计划范文3
关键词：核电工程 计划 管理
中图分类号：TM62 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）04（c）-0068-02
核电工程计划管理是进行核电工程建设的灵魂与核心，通常情况下，核电项目的建设工作是一项复杂的工程管理，这需要借鉴其他的工程管理的经验，在保证核电工程具备较高的施工质量的前提下，同时保证核电工程的施工进度。在核电工程管理中，首先需要对核电工程的计划进行管理，然后依据施工的进度，对计划进行动态的实时跟踪，进而逐步建立起一个完善和全面的核电工程计划管理体系，再依托核电工程的人员配置，做好核电工程的计划管理，为核电工程的顺利开展做好基础工作。
1 核电建设的计划层次
通常情况下，核电工程的计划可以分为6个管理层次，分别处于核电工程的不同阶段，是对工程各个阶段的分级管理，确保整个核电工程处于有序正常的施工进度中，保证核电工程的可控制性。根据核电工程的建设进度，在核电的不同施工期制定不同的工程计划。例如，一级进度计划、二级进度计划、三级进度计划、四级计划母体、四级计划（年度计划）、五级计划、六级计划、系统安装完工计划、房间移交计划、专项进度计划、核清洁计划等。不同的阶段采用不同的计划，通过对计划的管理来实现对核电工程建设的有效控制。
2 不同计划层次的工作内容
2.1 核电工程一级进度计划
在核电工程的施工之前，需要对核电工程的整体建造有着详细的工程计划和工程进度的安排。不仅需要对工程的施工进度、工程的工期安排、关键项目和线路、工程的施工风险等进行全面科学的分析，并制定施工计划，在此基础上，进行核电工程的二级施工进度计划。
2.2 核电工程二级进度计划
在完成一级进度计划之后，二级工程进度计划开始制定，主要由工程的承包方进行编制。在一级进度计划的基础上进行工程的细化。一般情况下，二级进度计划主要包括里程碑、BOP、核岛、常规岛的设计、设备交付、制造、土建施工、安装施工、房间和系统的移交等。
2.3 核电工程三级进度计划
核电工程三级进度计划主要是指核电工程的承包商就核电工程的土建和安装等分包单位进行工程合同的签订，并对工程的进度进行详细的制定。工程分包商根据二级进度计划进行三级进度计划的编制，在工程合同中明确施工区域、施工项目的完工日期等，其制定的计划内容涉及图纸设计、设备和原料采购、工程施工、工程交付等，工程设计内容更为详细、系统和全面
2.4 核电工程四级计划母体
核电工程四级计划母体主要是指由分包单位进行编制的核电工程总体控制计划，其中包括工程的施工、工程的进度管理、工程的协调等各项内容，是对整个核电工程施工活动的全面管理。四级计划母体是建立在三级进度计划的基础之上，对核电工程的施工活动进行详细的分解，按照不同的工作包、厂房、施工区域、施工标高等更为专业的进行施工步骤的细分，四级计划母体从文件的准备到工程施工完成后的工作报告都有着具体的时间安排，同时也是进行年度计划、半年度计划、完工计划的基础。
2.5 核电工程年度计划
在完成了四级进度计划母体后，对于核电工程的施工进度有了较为详细的划分，在此基础上，截取一年的工程施工计划，进行核电工程的年度计划，一般情况下年度计划主要是依据各个分包商的工程计划、工程工期和施工活动进行编制。
2.6 核电工程6个月滚动计划
核电工程6个月的滚动计划主要是从工程的四级计划母体中截取的，工程半年度滚动计划主要是由分包单位进行编制，是对于工程的施工和生产活动进行的详细的计划编制，并对这些施工进度计划进行定期的编制、更新、审批和，是对整个核电施工工程的一项动态管理，可以真实地反映出核电工程各项工作的实际完成情况，同时也是各个施工队进行施工计划编制的基础。半年度滚动计划是以核电工程的6个月的施工周期进行编制，核电工程的分包商每月15号进行计划的编制，25号进行计划的提交。第一个月的计划主要是对过去工程施工进度的累计，第二个月和第三个月主要为执行月，最后3个月为工程的预测月，对工程的施工和开展进行预测。
2.7 核电工程六级计划（双周滚动计划）
核电工程的六级计划又称之为双周滚动计划，由各个施工队或者施工厂进行编制和的周施工计划。六级施工计划的编制主要是分包单位根据工程的五级进度计划来进行编制，将每个月的计划进行细分，月指标详细分配到每周，形成核电工程施工的周指标，周指标的计划编制要集合现场的实际情况进行编制，主要反映的是工程的未来两周的施工活动，根据工程的实际情况进行每周编制。
2.8 工程安装系统完工计划
核电工程的安装系统完工计划主要是由工程分包单位进行编制和，该项工程计划中包含了核电工程中每个系统的相关信息和活动项目，该计划每个月进行一次编制，分包单位向总承包单位进行提交。其中涉及的工作内容包括：核电工程各项系统的安装信息和安装进度，EM4包回路的水压试验，各个系统和工作包的EESR目标日期以及实际完成日期，各个系统的检查日期。
2.9 核电工程房间移交计划
房间移交计划由工程的分包单位根据工程的现场施工进度以及工程的施工计划和安排，每月进行工程房间移交计划的编制，提交给工程的总承包商，在完成房间的移交后，开始由安装的分包单位进行安装施工活动的开展。
2.10 核清洁计划
在完成了房间的移交和返移交后，土建单位会进行工程的装修施工活动，在不破坏房间的前提下进行装修施工活动的开展。在完成房间的装修工作后，开始对房间进行清洁，核清洁计划的编制主要由土建分包单位进行编制，最后提交给总承包单位。
2.11 工程专项计划
专项计划的编制需要根据工程的实际需求进行制定，例如，根据工程工期滞后的情况，可以制定专项的工程赶工计划；针对工程施工的重点区域、设备的引入和安装、施工中的重要节点、管道的安装和压力测试等，可以进行详细的专项计划编制。
综上所述，随着人们对核能源的利用越来越广泛，核电厂的建设也越来越普遍，核电工程建设是一项复杂的工序，需要对工程的整个施工阶段进行详细的计划，以此来更好地对核电工程的各项建设进行控制，保证核电工程的施工质量和施工进度，确保工程有条不紊的开展。
参考文献
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体系年度工作计划范文4
一、加强领导，健全机构
根据国家机关企事业单位坚持“单位负责、条条保证、以块为主、条块配合”原则，为进一步加强对文体系统计生工作的领导，推动系统计生管理工作向经常化、规范化、制度化发展，我系统成立了以局长范清靖为组长、副局长蔡温恩、黄志杰为副组长、姚缘缘与各基层单位一把手为成员的计划生育工作领导小组，下设办公室在文体局，真正做到了主要领导亲自抓、负总责，分管领导具体抓，一名兼职工作人员负责日常工作的要求。认真抓好本系统、本单位内干部职工的自身计生管理和户籍挂靠户的计生管理工作，落实各项规范化管理措施，保证当年出生人口政策符合率、独自子女办证率、双查率、节育措施及时到位率达到100。并在建立单位人员计划生育管理台帐的基础上，逐步实现电脑微机管理，我局单位和基层单位还共同建立齐抓共管、综合治理工作档案。严格按《XX省人口与计划生育条例》规定及时给予领取独生子女父母光荣证的干部职工兑现相关的优待和奖励。对违反计生政策的干部职工，严格按照有关规定及时查处到位，处理到位率达到100。2004年，我系统的掌中木偶团干部XXX同志违反了计生条例，受到开除公职处分。
二、加强学习，深入宣传。
我文体系统各单位经常各种会议组织干部职工学习计划生育政策法规，深入宣传人口与计划生育基础知识，积极推动各下属单位学习制度落实，努力形成良好的人口与计划生育舆论氛围。结合文化下乡，大力宣传人口与计划生育政策法律法规和避孕节育、优生优育基础知识。加大人口与计划生育文艺节目的创作力度精心组织，创作出思想内容丰富、艺术境界高尚、群众喜闻乐见的计生文艺节目，并深入农村基层巡回演出。2004年以来，我系统的高甲剧团创作了10多个计生题材的文艺节目，配合市人口与计划生育局到农村基层进行文艺汇演，达到了较好的宣传效果。
三、完善制度、落实保障。
2004年以来，文体系统把人口与计划生育工作纳入年度计划，确定工作目标，摆上重要议事日程。在制定、出台各种政策、措施时，都考虑是否有利于人口与计划生育工作，制定出台贯彻落实中央《决定》和省委、省政府《实施意见》的具体措施。同时加强对文化娱乐市场所外来人员的计划生育管理，在办理有关手续时，认真审验成年外来人员的《流动人口婚育证明》，登记造册，并及时把有关情况通报计生部门。定期召开会议研究计划生育工作，结合本部门底职能作用和工作特点，制定切实可行的措施，落实齐抓共管计划生育工作职责，并拨出一定经费用于计划生育宣传和“三结合”工作。
体系年度工作计划范文5
核电建造实行六级计划管理体系，使工程在不同的阶段，对于不同的施工方均有不同层次的计划来控制各级进度，使工程进展始终处于良好的受控状态。根据工程进度控制的需要，在不同时期编制下述的工程计划：一级进度计划；二级进度计划；三级进度计划；四级计划母本；四级计划（年度计划）；五级计划（六个月滚动计划）；六级计划（双周滚动计划）；安装系统完工计划；房间移交计划；房间反移交计划；核清洁计划；专项进度计划。
2各层次计划所包含的主要内容
（1）工程建造一级进度计划。
在工程前期阶段确定建造工程的总体工程进度。它规定了工程总的进度目标及工期安排、关键线路、项目主要里程碑，对主要风险进行了分析。由业主公司，是编制工程二级进度计划的基础。
（2）工程建造二级进度计划。
二级进度计划是由工程总承包方编制和，它是在一级进度计划基础上的细化。该计划的主要内容包括：二级进度计划主要里程碑、核岛、BOP和常规岛设计、制造、设备交付、土建施工、安装施工、房间移交、调试、系统移交、TOTO时间要求。二级进度计划是编制工程三级进度计划的基础，也是编制其它计划综合考虑的要素之一。
（3）工程建造三级进度计划。
三级进度计划是工程总承包单位与土建、安装分包单位签订工程分包合同的进度计划。由分包单位根据二级进度计划编制的，明确了合同范围内各安装区域的主要施工活动、系统移交目标日期等重大项目，内容涵盖上游图纸、设备、材料供应以及土建区域\房间的交付、下游系统调试等外部接口信息。其内容比二级进度计划更加详细、全面、具体，本计划对施工活动进行了细化和逻辑关系的严密、合理的加载，以充分使计划能合理控制和有效组织指导施工。三级进度计划体现了各施工逻辑关系和关键路径等。其时间和工期满足二级进度计划要求。它是编制总体人力动员计划、劳动力计划、人员培训计划、工机具进退场、非永久性消耗材料等计划的基础。
（4）四级计划母本。
分包单位编制的指导工程施工、工程进度控制、工程协调等各方面工作进行的总体控制计划，对整个施工活动过程的管理计划。在建造三级进度计划的基础上，对施工活动进行进一步的分解，按照厂房、工作包、施工标高、施工区域等对各专业进行步骤的细化，从文件准备到最后安装完工报告的编制、，都做了具体时间安排。它是编制年度计划、六个月滚动计划、系统完工计划的基础文件。
（5）四级计划（年度计划）。
四级计划母本的表现形式之一，在其基础上截取一年的施工作业活动，由分包单位编制，由工程总承包单位审核和正式，作为年度施工活动完成情况的参照计划。
（6）五级计划（六个月滚动计划）。
四级计划母本的表现形式之一，在其基础上截取六个月施工作业活动，由分包单位编制，是具体的为生产和施工服务的计划文件，定期更新、编制、审批、，对过程进展实施动态管理，所反映的工作开展情况符合现场实际情况，是指导各施工队/厂编制施工计划的基础性文件。六个月滚动计划所反映的施工周期为六个月，由分包单位每月15日开始编制、每月25日以提交总承包单位。其中第一月反映过去施工阶段的累计施工进度，第二、三月为执行月，第四、五、六月为预测月，对未来要开展的施工活动所需要解决的先决条件予以预测。从上游文件的接受、物项的现场交货、现场设计、现场预制、安装、回路试压、各种文件、报告的编制、提交等活动都囊括其中。
（7）六级计划（双周滚动计划）。
六级计划由各施工队/厂编制、的周施工作业计划。该计划编制的依据是分包单位编制的安装五级进度计划，将月计划完成的指标分配到每一周来完成，综合考虑现场房间状态、材料和文件准备状态、班长日报反映出的现场实际情况等，计划出下周可以安排的工作。它反映未来两周的工作活动内容，即双周滚动计划。在编制该计划时，要考虑到各种变更因素，可以具体到每一个安装步骤，每周编制。
（8）安装系统完工计划。
安装系统完工计划由分包单位编制和（此计划编制开始时间为第一份EESR提交前6个月），该计划包括了每个系统的主要活动项目和相关信息，管道水压试验计划、系统EESR目标日期等。每月编制一次，提交总承包单位。其主要内容包括：（a）各系统涉及的工作包安装进度信息；（b）EM4包回路水压试验活动；（c）各系统、各工作包EESR目标日期、实际完成日期。（d）各系统符合性检查日期。
（9）房间移交计划。
土建分包单位根据现场施工进展情况，以及后续施工计划安排，每月编制房间移交计划，并提交总承包单位。在房间移交之后，安装分包单位将进行安装施工活动。
（10）房间返移交计划。
在房间移交后，安装分包单位将在该区域实行安装施工，在对移交后房间实行保护的情况下，精心施工，保持房间清洁。在安装完成后，土建单位将进行第二阶段装修或其它土建施工活动。在安装工程收尾阶段，考虑到该房间所有施工活动结束日期的前提下，每月20日安装分包单位将编制房间返移交计划，并提交总承包单位。
（11）核清洁计划。
在房间返移交后，土建单位将在该区域实行二阶段装修等施工活动，在对房间内设备进行保护的情况下，精心施工。施工完成之后，将进行核清洁。核清洁计划由土建分包单位编制，并提交总承包单位。
（12）专项计划。
体系年度工作计划范文6
关键词 战略规划 实施计划 管控体系
战略规划是企业为了应对快速多变、严峻挑战的环境，求得长期生存和发展而进行的全局性、总体性谋划，部分企业每五年制定一次战略规划，以满足未来发展需求，内容涵盖了财金发展、人力资源、生产、技术创新、能力建设等多个方面，内容和层级体系保持了相对的完整性，但是规划实施步骤和具体期限尚无法体现在规划报告中；为了确保规划目标的实现，通过建立相适应的规划实施计划管理体系，对重要规划目标进行分解，以滚动实施计划的形式加以落实，确保规划目标能够全面完成。本文通过对某企业近年来规划实施情况进行分析，探索建立相适应的规划实施计划管控体系，从而有效保证规划工作的全面落地。
一、战略规划实施计划的全生命周期管理
战略规划作为全局性、总体性谋划，是企业中长期发展目标的体现，而计划则是根据企业内外部环境分析，提出未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案和路径，后者是前者内容的具体化表现。战略规划作为年度实施计划的制定导向，对每年企业所需资源供应做出具体安排，能提高规划的可操作性和实施力度，促进企业近期发展与远期目标的对接，引导企业实现规划蓝图。企业通过“总体规划―多年滚动计划―年度实施计划―季度实施计划”的规划实施序列的构建，有力地保障规划在我所发展中的统筹、主导和引导作用的发挥，充分发挥决策机构对所发展的引导和调控作用。
（一）实施计划的编制
计划编制是意愿形成过程的表达，它以确定将来的执行行为为目标，是贯彻目标的最重要方式。战略规划作为实施计划编制的输入，企业根据计划周期的长短，将实施计划大致可分为三个层级：多年滚动计划――年度实施计划――季度计划。多年滚动计划是把重要规划目标在实施周期内的整体推进目标分解至各年度；年度实施计划是围绕年度工作目标，进行全年的工作安排和策划，确保目标实现；季度计划则更关注于年度计划中各具体实施步骤的计划安排，以协调平衡资源为手段，保证各阶段的目标实现。
在规划目标确定后，由综合管理部门牵头，协调职能部门，对目标进行进一步分解，形成3～5年的滚动计划，确定每年的具体实现目标；每年度，开展规划年度实施计划的编制工作，实质上是根据下年度规划目标，对企业工作进行预先部署与安排；季度计划的编制则是为一个短周期，由综合管理部门进行汇总，下发至各部门。
（二）实施计划的执行
实施计划执行是计划管理工作的关键。企业规划实施计划的执行工作应由各部门共同参与落实，各部门根据计划安排，明确各阶段工作重点和各岗位职责，形成具体的计划执行安排，同时，还要加强实施计划前期的策划工作，生产管理部门在年初需要根据企业年度生产任务进行有效的策划，通过前期的思考，为资源的有效配置做好计划安排，从而有效保证实施计划的执行。在实施过程中，应建立定期协调机制，及时解决过程问题，确保计划顺利执行。
（三）实施计划的监督检查
对于实施计划完成情况的监督检查，企业可借助ERP系统等管控平台，每季度对计划完成情况进行梳理统计，以规划简报的形式，对各项规划实施计划的推进情况进行总结；每年度以规划总结的形式对全年的规划实施计划完成情况进行总结，重点对未完成计划进行剖析；规划中期，对规划完成情况进行评估，并结合内外部环境，对部分规划目标进行相应的调整；规划末期，对整个规划目标的实现情况进行分析、总结。
二、战略规划实施计划管理中存在的问题
（一）实施计划管理内容不全面
对于规划实施计划管理，仍然注重的短期行为，而忽视长远计划和总体计划，对于远期的变化性和不预测性，缺乏长远的系统的计划安排。注重生产性计划，忽视经营性计划。为了达到经济发展的硬性指标，相关部门制定了明确的生产计划，而且生产性计划比较容易管控，而缺少对经营性计划的考虑，经营性计划不但要考虑到企业内部的经营状况、资本运营状况，还要科学准确地预测外部的市场环境和行业发展环境。
（二）实施计划管理的执行不到位
职能部门较为注重规划实施计划的编制工作，而忽视计划的过程管理，对计划的编制、执行、监督、检查及管控不到位。有些工作人员甚至一开始就抱着敷衍应付的态度，没有科学地、实事求是地根据本部门本岗位的实际编制计划，导致计划的可操作性不强。计划在执行过程中也被片面地认为是计划部门的事，相关计划管理工作无法得到其他职能部门的有效配合，甚至是相互推诿。当计划无法执行或计划的执行损害到某部门的利益时，便被认为是不可行的，或者是不科学不合理的。对于长远的、系统的、总体的计划，更是无法得到有效的实施和监控，使计划管理工作无法发挥应有的作用，甚至丧失计划管理的功能。
三、规划实施计划管理体系的建设
企业通过建立规划实施计划的编制、执行、监督、考核等全生命周期的管理流程，形成了滚动计划、年度计划、季度计划的实施计划管理体系，规划实施计划管理能够稳定运行，但是面对以上的问题，可以从如下几个方面进行加强：
（一）进一步明确规划实施计划管理的责任主体
为了明确规划实施计划的管理责任主体，将按照“业务谁主管，管理谁负责”的原则，建设“1+N”的管理模式，“1”为企业综合规划实施计划管理；“N”为各专项规划的实施计划管理，由各职能管理部门负责计划的全周期管理，当责任主体得到明确后，各部门对自身承担的责任更加了解，对规划实施计划的管理目标也更加明晰，规划实施计划的内容可有效覆盖各个方面，为规划目标的全面实现奠定基础。
（二）进一步加强规划实施计划的协调管理
规划实施计划的管理要引入多部门参与的机制，计划初稿编制完成后，职能管理部门之间要开展联合的论证，职能管理部门负责向各部门阐述规划实施计划的编制依据、具体安排等，相关职能部门根据计划进行相应的策划，如果发生疑问或冲突，可以及时与职能管理部门沟通协商，对相应的计划进行调整，从而确保计划安排的合理有序。
（三）进一步加强规划实施计划的考核管理
通过设定目标责任书，将相关规划目标纳入到职能管理部门考核体系当中，作为年底绩效考核的一个重要指标，进行绩效考核。
（四）进一步加强战略实施的支持系统的完善
战略控制主要是通过对战略实施计划，尤其是目标体系实施情况的定期评价和及时反应来实现的，战略实施计划和目标分解得越好，那么战略评价和控制工作就越有效和有效率。而为了确保战略实施计划的有效执行，企业相应的战略实施支持系统的建设需要进一步加强，通过调整生产、采购、财务、研发等经营策略来支持经济发展目标的实现，通过调整组织、人力资源、控制和企I文化等方面的职能策略来支持管理水平的不断提升。
战略规划实施计划是企业实现规划目标的重要手段，通过逐步建立相适应的管理体系，加强“点决策”和“过程决策”结合，有效管控战略实施计划，从而为战略规划目标的合理、有序实现打下基础。
（作者单位为上海航天精密机械研究所）
