体系年度工作计划范例6篇

体系年度工作计划

体系年度工作计划范文1

在复杂多变的市场条件下,加强企业生产经营的预测、决策和计划性,构建科学、完善、高效的计划管理体系是现代企业管理的重要内容,是实现企业科学管理目标的重要途径。企业如何适应市场变化,采取何种措施,实现有计划的管理和有管理的计划既是企业有效开展经营管理活动,实现目标控制的基础性管理工作,又是企业提高整体绩效,提高管理水平和提升企业价值的基本保证。本文从企业计划管理的基本职能入手,就如何建立企业计划管理体系,实施科学的计划管理谈些初浅的认识。

一、立足企业实际建立全面计划管理体系

一般而言,一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能,为了充分发挥这些职能作用,加强计划管理的综合功能,就应该认真分析企业所处的内外环境,从影响和制约计划管理的内外因素入手,科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度,以及管理规则,操作流程等诸多方面的要素。为此,在构建一个企业的计划管理体系时,我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手,全面地、系统地考虑计划管理体系建设,追求计划管理的最大功能和综合效用。

在实践中,一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划,而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络,把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理,以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验,我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。

一方面,从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理,通过制定企业中长期发展规划和短期计划,实现企业的有秩序、接替性和可持续发展;从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理,主要是根据企业的业务发展计划,做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理;从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营(销售)、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。

另一方面,我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理,通过对企业全部经济要素的规划计划,来实现全面计划管理的目标。一般而言,全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有:一是利润指标,包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等;二是成本费用指标,包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用;三是项目投资指标,包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等;四是劳动人事指标,包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等;五是财务指标,包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等;六是能耗指标,包括水、电、暖、燃料油气消耗指标,把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴,进行严格的控制与管理。

以上两个方面的内容,体现了企业计划管理的全面性、系统性,这是我们建立全面计划管理体系的基础,只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理,就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏,并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。

二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系

一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的,体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次,弄清各业务相互间联系,并以此为基础,建立分层次的计划管理结构体系。

一般来说,企业的经营管理活动按周期分为长期与短期,按层面分为策略层面与运作层面,相对应地,企业计划管理被分为规划、年度计划、季度(月度)计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动,它覆盖了企业生产经营活动的各个方面,强调对企业的总体发展水平,内部综合平衡,外部协调等方面的研究与预测,并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下,规定了较明确、具体和量化的目标,以及实现这些目标的具体措施,具备可操作性。季度(月度)计划是安排衔接全年生产经营活动,实现年度生产经营目标的重要环节,也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度(月度)计划目的是要保证年度计划的全面完成。

因此,立足企业业务细分,分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接,中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接,建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的;总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合,又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进;既要包括明确的战略指向,又要实现计划的具体化、数字化;并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划,从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。

三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系

任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响,这些因素之间遵循必然的逻辑联系,计划管理工作也不例外。为此,在工作中,我们必须按照计划管理的逻辑关系,建立起顺畅的计划管理流程体系,这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中,要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。

企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面,一是收集资料,科学预测,确定计划的基本前提条件;二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划;三是分解目标,形成合理的目标结构;四是综合平衡,全面考虑各种因素,做到各种计划之间的有效衔接;五是编制具体计划并下达执行。与此相联系,企业计划的制订与执行则是一个互动的过程,具体流程,一是初定各部门的目标计划体系;二是企业就各部门目标计划进行协商,达成一致意见后,形成企业总体计划;三是根据企业总体计划,分解目标,形成合理的部门计划,并签订部门目标计划责任书;四是部门据此分别确定岗位计划;五是计划实施及检查,企业依据月度、季度工作情况,评价其进度、效果和存在的问题,并按程序对年度计划做出适当的修改;六是计划落实情况的考核和奖惩,在年度终结后,对全年度完成计划情况进行总体考核评价,并决定对其奖励和处罚措施。

在操作上,企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上,上下结合编制,由企业确定经营战略、业务方向、增长目标,部门根据实际情况进行编制,并上下反复沟通,确保计划的可操作性;企业可以设立多级计划控制体系,将各部门的经营活动都纳入计划,以便详细地明确目标,落实责任;在每期经营活动实际完成后,还要将实际业绩与计划进行对比分析,检查生产经营是否按照计划在进行,是否有偏差,偏差有多大,原因在哪里;及时发现计划执行中的问题,采取切实措施纠正偏差,以保证计划科学和实施。

我们认为,对于一个完备的计划管理体系来说,秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的,它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时,计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现,其中规范性是第一位的,管理流程是否完整顺畅、有无漏洞,是否对计划的实施具有指导意义,是否可以提升计划管理效率,都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益,必须引起我们的高度重视。

四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系

随着现代科技的发展,管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用,大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此,结合计划管理的特点和需要,充分发挥现代管理技术的作用,建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理,信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性,计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响,而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此,编制计划的手段要求高度信息化,要求建立计划与生产经营有效对接的数据库,通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接,及时掌握市场供求信息,有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场,并根据其中的变化情况,及时精确地调整计划。同时,为了精确指导生产,适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求,我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图,并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段,充分利用信息网络、数字管道,创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应,支持数字控制的计划管理体系。

五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系

计划本身是一项重要的企业管理职能,但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划,往往不是欠科学,难以实现,就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此,企业需要确立全员计划管理理念,建立有管理的计划体系,实现计划的组织化实施。

首先,有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程,使各职能部门、业务部门,以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求,才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此,企业应设立专门的计划管理组织(职能)机构,并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位,明确各岗位的职责,从不同层面,不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度,配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。

其次,有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地,规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度,以及调整纠偏等工作制度,有效避免计划的主观性和随意性。一方面,计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则,一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现,抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能,损失应得的企业效益,计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解,因此,计划要覆盖全面、衔接完美。三是 充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。 四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性,提高计划的质量,企业整体、中长期计划,局部、部门等专门计划的制定,应吸收员工参与讨论、接受员工的提议,特别是专家的意见,做到上下的充分交流与沟通。 五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行,一旦制订立完成,就应当认真遵照执行,要注意防止随心所欲更改或推翻计划;如因客观条件发生变化,确需调整、修订计划也必须按照程序进行;对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准,即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。

另一方面,有管理的计划体系还应建立并严格执行各类会议及请示报告等工作制度。主要是建立和完善年度经营管理工作会议、半年经济活动分析会议,以及规划、投资计划、生产计划、统计工作等业务会议制度和计划编制、投资项目追加、计划调整、定额定价等具体工作的请示报告工作制度。

体系年度工作计划范文2

论文关键词:供电企业;综合计划管理;思考

国家电网公司为加强经营管理工作,强化整体运营功效,“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作,综合计划是以公司发展战略和规划为指导,对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案,是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段,对提高公司整体管控能力,实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。

一、综合计划管理现状

随着电力体制改革的不断深入发展,电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化,在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下,政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实,电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制,沿袭计划模式,而是利用计划的全局性、前瞻性,促进企业效益的最佳实现。目前,为适应国网公司精细化管理的要求,多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划,是指标、项目、费用、进度计划的具体体现,依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果,在各专业计划的基础上,进行综合平衡、优化后形成的公司年(季)度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制,以此提高计划的执行力。

二、综合计划管理实施效果

1.突出了计划管理的刚性作用

综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来,将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中,使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等,成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据,提升了供电企业绩效指标,规范了项目立项过程,减少了预算偏差,降低了成本费用,实现了计划的刚性管理。

2.提高了计划管理的过程管控作用

综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作,协调发展,形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线,对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核(考评)等全过程进行管控,并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度,形成强有力的综合计划过程管控协调机制,确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划,努力实现供电企业的战略目标。

3.确保了年度工作目标全面完成

综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案,与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来,是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径,是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段,通过实施和加强综合计划管理,把公司年度工作目标,特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置,作为部门工作主线,全力推进,有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。

三、综合计划管理存在的问题

1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化

供电企业实施综合计划管理,各职能部门管理职能没有充分融合,管理工作还存在壁垒现象,各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”,没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹,“自转”没有围绕“公转”,在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作,存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱,计划安排比较笼统,造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。

2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立

供电企业实施综合计划管理,没有建立与全面预算统领经营工作的机制,计划管理只对经营结果进行管控,没有延伸到经营过程和资本运作的全过程,不利于计划管控的范围与深度的拓展,对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。

3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强

供电企业实施综合计划以来,对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达,但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题,没有形成一套严格的管控机制,以监督各专业层面完成预期指标,整体管控机制有待进一步完善。

4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快

SG186信息系统(ERP、PMS、SG营销、协同办公等)实施,是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段,但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享,未能形成有机统一的工作机制,数据信息不对称现象时有发生。

四、深化供电企业综合计划管理的相关建议

1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作

供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总,而是要从企业全局考虑,对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理,是否符合公司发展战略,与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时,应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则,结合公司年度发展目标,将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹,细化专项计划编制,明确到具体项目、具体内容和资金需求,要与综合计划相辅相成、融会贯通。

2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制

目前,供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价,没有延伸到经营过程和资本运作过程管理,建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制,可以有效改变以往投资项目打包下达,实现项目计划与资金预算直接关联,将资金预算明确到单项工程项目,确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接,避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际,可从预算角度出发,对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标,确定每季度应完成的资金入账比例,实现成本费用均衡发生,减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式,对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度,完善公司内部控制,提高公司生产经营绩效,起到一定的促进作用。

3.加强对综合计划管理的监督,建立内部管控机制

供电企业应根据年度发展战略目标,建立企业综合计划内部管控机制,以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先,要对年度综合计划指标和目标任务进行测算,分解落实到各职能部室和专业部门,编制下达年度目标计划,重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中,明确完成目标和考核标识,并细化到月,按月进行月跟踪和评价,进行全面监督、评价和考核。其次,供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系,建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台,形成部门季度和年度绩效考核目标,通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控,确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后,以综合计划管理为手段,全面强化预算管理,加强资金项目费用使用管理工作,以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率,从而提高综合计划管理水平。

4.加快信息系统资源共享,提升数据信息质量

实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后,可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象,提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后,一方面可以对数据进行集中管理,形成企业管理的中央数据库,并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限,分权限进行共享;另一方面,可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值,对数据进行全面统计和科学分析,为领导决策提供辅助支持。

体系年度工作计划范文3

关键词:核电工程 计划 管理

中图分类号:TM62 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2017)04(c)-0068-02

核电工程计划管理是进行核电工程建设的灵魂与核心,通常情况下,核电项目的建设工作是一项复杂的工程管理,这需要借鉴其他的工程管理的经验,在保证核电工程具备较高的施工质量的前提下,同时保证核电工程的施工进度。在核电工程管理中,首先需要对核电工程的计划进行管理,然后依据施工的进度,对计划进行动态的实时跟踪,进而逐步建立起一个完善和全面的核电工程计划管理体系,再依托核电工程的人员配置,做好核电工程的计划管理,为核电工程的顺利开展做好基础工作。

1 核电建设的计划层次

通常情况下,核电工程的计划可以分为6个管理层次,分别处于核电工程的不同阶段,是对工程各个阶段的分级管理,确保整个核电工程处于有序正常的施工进度中,保证核电工程的可控制性。根据核电工程的建设进度,在核电的不同施工期制定不同的工程计划。例如,一级进度计划、二级进度计划、三级进度计划、四级计划母体、四级计划(年度计划)、五级计划、六级计划、系统安装完工计划、房间移交计划、专项进度计划、核清洁计划等。不同的阶段采用不同的计划,通过对计划的管理来实现对核电工程建设的有效控制。

2 不同计划层次的工作内容

2.1 核电工程一级进度计划

在核电工程的施工之前,需要对核电工程的整体建造有着详细的工程计划和工程进度的安排。不仅需要对工程的施工进度、工程的工期安排、关键项目和线路、工程的施工风险等进行全面科学的分析,并制定施工计划,在此基础上,进行核电工程的二级施工进度计划。

2.2 核电工程二级进度计划

在完成一级进度计划之后,二级工程进度计划开始制定,主要由工程的承包方进行编制。在一级进度计划的基础上进行工程的细化。一般情况下,二级进度计划主要包括里程碑、BOP、核岛、常规岛的设计、设备交付、制造、土建施工、安装施工、房间和系统的移交等。

2.3 核电工程三级进度计划

核电工程三级进度计划主要是指核电工程的承包商就核电工程的土建和安装等分包单位进行工程合同的签订,并对工程的进度进行详细的制定。工程分包商根据二级进度计划进行三级进度计划的编制,在工程合同中明确施工区域、施工项目的完工日期等,其制定的计划内容涉及图纸设计、设备和原料采购、工程施工、工程交付等,工程设计内容更为详细、系统和全面

2.4 核电工程四级计划母体

核电工程四级计划母体主要是指由分包单位进行编制的核电工程总体控制计划,其中包括工程的施工、工程的进度管理、工程的协调等各项内容,是对整个核电工程施工活动的全面管理。四级计划母体是建立在三级进度计划的基础之上,对核电工程的施工活动进行详细的分解,按照不同的工作包、厂房、施工区域、施工标高等更为专业的进行施工步骤的细分,四级计划母体从文件的准备到工程施工完成后的工作报告都有着具体的时间安排,同时也是进行年度计划、半年度计划、完工计划的基础。

2.5 核电工程年度计划

在完成了四级进度计划母体后,对于核电工程的施工进度有了较为详细的划分,在此基础上,截取一年的工程施工计划,进行核电工程的年度计划,一般情况下年度计划主要是依据各个分包商的工程计划、工程工期和施工活动进行编制。

2.6 核电工程6个月滚动计划

核电工程6个月的滚动计划主要是从工程的四级计划母体中截取的,工程半年度滚动计划主要是由分包单位进行编制,是对于工程的施工和生产活动进行的详细的计划编制,并对这些施工进度计划进行定期的编制、更新、审批和,是对整个核电施工工程的一项动态管理,可以真实地反映出核电工程各项工作的实际完成情况,同时也是各个施工队进行施工计划编制的基础。半年度滚动计划是以核电工程的6个月的施工周期进行编制,核电工程的分包商每月15号进行计划的编制,25号进行计划的提交。第一个月的计划主要是对过去工程施工进度的累计,第二个月和第三个月主要为执行月,最后3个月为工程的预测月,对工程的施工和开展进行预测。

2.7 核电工程六级计划(双周滚动计划)

核电工程的六级计划又称之为双周滚动计划,由各个施工队或者施工厂进行编制和的周施工计划。六级施工计划的编制主要是分包单位根据工程的五级进度计划来进行编制,将每个月的计划进行细分,月指标详细分配到每周,形成核电工程施工的周指标,周指标的计划编制要集合现场的实际情况进行编制,主要反映的是工程的未来两周的施工活动,根据工程的实际情况进行每周编制。

2.8 工程安装系统完工计划

核电工程的安装系统完工计划主要是由工程分包单位进行编制和,该项工程计划中包含了核电工程中每个系统的相关信息和活动项目,该计划每个月进行一次编制,分包单位向总承包单位进行提交。其中涉及的工作内容包括:核电工程各项系统的安装信息和安装进度,EM4包回路的水压试验,各个系统和工作包的EESR目标日期以及实际完成日期,各个系统的检查日期。

2.9 核电工程房间移交计划

房间移交计划由工程的分包单位根据工程的现场施工进度以及工程的施工计划和安排,每月进行工程房间移交计划的编制,提交给工程的总承包商,在完成房间的移交后,开始由安装的分包单位进行安装施工活动的开展。

2.10 核清洁计划

在完成了房间的移交和返移交后,土建单位会进行工程的装修施工活动,在不破坏房间的前提下进行装修施工活动的开展。在完成房间的装修工作后,开始对房间进行清洁,核清洁计划的编制主要由土建分包单位进行编制,最后提交给总承包单位。

2.11 工程专项计划

专项计划的编制需要根据工程的实际需求进行制定,例如,根据工程工期滞后的情况,可以制定专项的工程赶工计划;针对工程施工的重点区域、设备的引入和安装、施工中的重要节点、管道的安装和压力测试等,可以进行详细的专项计划编制。

综上所述,随着人们对核能源的利用越来越广泛,核电厂的建设也越来越普遍,核电工程建设是一项复杂的工序,需要对工程的整个施工阶段进行详细的计划,以此来更好地对核电工程的各项建设进行控制,保证核电工程的施工质量和施工进度,确保工程有条不紊的开展。

参考文献

[1] 飞,王冠.浅析核电工程项目的设计计划接口管理[J].能源与节能,2013(6):47-48.

[2] 王盼.核电工程计划管理浅析[J].经济管理:全文版,2016(7):187-188.

[3] 张建伟.浅谈核电工程设计计划管理[J].城市建设理论研究:电子版,2015(9).

体系年度工作计划范文4

论文关键词:供电企业;综合计划管理;思考

国家电网公司为加强经营管理工作,强化整体运营功效,“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作,综合计划是以公司发展战略和规划为指导,对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案,是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段,对提高公司整体管控能力,实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。

  一、综合计划管理现状

随着电力体制改革的不断深入发展,电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化,在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下,政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实,电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制,沿袭计划模式,而是利用计划的全局性、前瞻性,促进企业效益的最佳实现。目前,为适应国网公司精细化管理的要求,多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划,是指标、项目、费用、进度计划的具体体现,依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果,在各专业计划的基础上,进行综合平衡、优化后形成的公司年(季)度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制,以此提高计划的执行力。

二、综合计划管理实施效果

1.突出了计划管理的刚性作用

综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来,将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中,使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等,成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据,提升了供电企业绩效指标,规范了项目立项过程,减少了预算偏差,降低了成本费用,实现了计划的刚性管理。

2.提高了计划管理的过程管控作用

综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作,协调发展,形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线,对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核(考评)等全过程进行管控,并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度,形成强有力的综合计划过程管控协调机制,确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划,努力实现供电企业的战略目标。

 3.确保了年度工作目标全面完成

 综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案,与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来,是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径,是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段,通过实施和加强综合计划管理,把公司年度工作目标,特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置,作为部门工作主线,全力推进,有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。

三、综合计划管理存在的问题

1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化

 供电企业实施综合计划管理,各职能部门管理职能没有充分融合,管理工作还存在壁垒现象,各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”,没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹,“自转”没有围绕“公转”,在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作,存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱,计划安排比较笼统,造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。

  2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立

  供电企业实施综合计划管理,没有建立与全面预算统领经营工作的机制,计划管理只对经营结果进行管控,没有延伸到经营过程和资本运作的全过程,不利于计划管控的范围与深度的拓展,对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。

3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强

供电企业实施综合计划以来,对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达,但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题,没有形成一套严格的管控机制,以监督各专业层面完成预期指标,整体管控机制有待进一步完善。   4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快

  SG186信息系统(ERP、PMS、SG营销、协同办公等)实施,是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段,但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享,未能形成有机统一的工作机制,数据信息不对称现象时有发生。

四、深化供电企业综合计划管理的相关建议

1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作

  供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总,而是要从企业全局考虑,对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理,是否符合公司发展战略,与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时,应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则,结合公司年度发展目标,将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹,细化专项计划编制,明确到具体项目、具体内容和资金需求,要与综合计划相辅相成、融会贯通。

2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制

 目前,供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价,没有延伸到经营过程和资本运作过程管理,建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制,可以有效改变以往投资项目打包下达,实现项目计划与资金预算直接关联,将资金预算明确到单项工程项目,确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接,避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际,可从预算角度出发,对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标,确定每季度应完成的资金入账比例,实现成本费用均衡发生,减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式,对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度,完善公司内部控制,提高公司生产经营绩效,起到一定的促进作用。

3.加强对综合计划管理的监督,建立内部管控机制

供电企业应根据年度发展战略目标,建立企业综合计划内部管控机制,以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先,要对年度综合计划指标和目标任务进行测算,分解落实到各职能部室和专业部门,编制下达年度目标计划,重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中,明确完成目标和考核标识,并细化到月,按月进行月跟踪和评价,进行全面监督、评价和考核。其次,供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系,建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台,形成部门季度和年度绩效考核目标,通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控,确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后,以综合计划管理为手段,全面强化预算管理,加强资金项目费用使用管理工作,以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率,从而提高综合计划管理水平。

4.加快信息系统资源共享,提升数据信息质量

  实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后,可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象,提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后,一方面可以对数据进行集中管理,形成企业管理的中央数据库,并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限,分权限进行共享;另一方面,可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值,对数据进行全面统计和科学分析,为领导决策提供辅助支持。

体系年度工作计划范文5

基层供电企业生产管理包括很多方面。笔者根据多年从事供电生产技术的实践,在本文中围绕基层供电企业生产管理这一课题,并仅从生产指挥系统、生产计划管理及电网建设与规划这几个方面予以阐述。

基层供电企业生产指挥系统的要求

生产指挥系统是基层供电企业根据生产任务具体组织生产活动的计划、协调、控制、指挥,实现生产所要求的合理组合、优化配置的组织管理和保证体系。县级(包括县级市)供电企业应建立健全生产指挥系统,制订适合本企业生产经营的工作制度和标准,做到职责明确、信息畅通;各项工作有计划、有检查、有总结。使安全生产能够得到统一的指挥、调度、安排和调整,保证生产经营目标和计划任务的完成。

县级(包括县级市)基层供电企业应建立经理(主管副经理)为主体的领导层、各职能部室为主体的管理层以及班组(供电所)为主体的执行层的生产指挥系统。为充分发挥该系统在企业管理中的计划、组织、指挥功能,要编制生产指挥系统网络图,明确职责,完善制度,层层抓管理。

领导层负责组织、指挥、协调、管理安全生产工作,对企业生产任务及各项生产指标的完成负全面责任;管理层负责具体的组织、协调、管理企业生产设备、生产技术和生产过程中的操作安全工作,对企业生产任务及各项生产技术指标的完成负直接管理责任;执行层是执行生产指令的具体操作单位,对完成生产计划和分配的各项生产经营指标负直接责任。

生产指挥系统制订有关生产工作的各项考核办法并纳入企业绩效考核办法之中,对安全生产和技术管理工作进行认真的检查考核,形成奖勤罚懒、奖优罚劣的激励机制,以保证各项工作任务能够保质保量按时完成。

基层供电企业生产计划管理的要求

生产计划管理是企业管理的基本要求,是生产管理的重要组成部分,主要包括电网建设及技术更新改造计划、设备检修计划、反事故技术措施计划、设备预防性试验、继电保护及自动装置定期检验计划等内容。计划的种类按计划的长短可分为月、季、年三种。生产计划由生产技术部门归口管理,要以安全生产为中心,以提高经济效益为目的,加强计划的科学性和严肃性,确保全面完成各项计划任务。

县级(包括县级市)供电企业应根据自身生产经营状况和发展目标、上级下达的相关技术经济指标、上年度生产计划完成情况及电网规划等内容确定年度生产计划和各专业工作计划。并分解到各月(季)度,各生产部门、班组、供电所应围绕企业生产计划制订本部门本单位的相应工作计划并认真执行。要加强生产计划的管理,制订相应的管理制度和流程,管理流程应包括制订、批准、执行、反馈及调整、总结五个环节。计划的编制应满足全局性、先进性、可行性、灵活性、可考核性等原则。计划一经批准,必须严格执行,不得随意变更;在执行中发现问题,应按原审批程序重新进行审批后方可执行。对计划外的临时性工作,应在工作计划管理制度中明确指出下达方式,并应做好记录;防止无准备工作和多头下达指令,避免执行单位无所适从。年度生产计划通过月度生产计划实施,应加强月度生产计划的执行管理,对月度生产计划的执行情况进行跟踪检查,以确保年度计划的完成。每季度、半年应对计划完成情况进行小结,及时提出调整建议,报主管部门批准后实施。年终应编写年度计划执行情况总结。

要加强计划实施的过程控制,充分利用计算机管理系统(MIS)等现代管理工具,使生产信息及时传递到相关部门。定期召开各种生产调度会和分析会,以促进各项工作协调、有序进行。

要对计划的执行情况定期进行检查考核,如月末、季末、年末等。考核的标准要依据企业制订的各项经济技术指标来制订;考核的内容要根据计划完成情况、符合程度及工作的努力程度去进行;考核细则要尽可能量化、细化,体现出先进性、合理性和可操作性。通过检查考核对行之有效的做法进行肯定,使之标准化、制度化,对不足之处进行改造,不断巩固提高。

基层供电企业电网建设与规划

以坚强智能电网建设为重点,加快电网发展方式的转变,是建设“一强三优”现代公司的重要途径,也是企业长期的、极其重要的一项工作。电网要发展,规划须先行,县级(包括县级市)供电企业应制订科学合理的电网规划,并纳入国家电网公司发展总体规划、地方经济发展规划和新农村建设规划,不断提高电网规划的系统性、先进性、协调性和经济性,满足企业发展和社会进步的需要。电网规划包括输变电规划、中压配电网规划、低压配电网规划,规划年限应与当地社会总体规划年限保持一致,一般分为近期(5年)、中期(10年)和远期(20年)三种规划。

电网规划的编制原则

电网规划是社会总体规划的重要组成部分,要与社会的各项发展规划相互配合、同步实施,电网规划内容应纳入当地发展规划,与当地社会经济发展相一致。

县级(包括县级市)供电企业的电网规划应与上级电网规划相互配合、协调。根据县域内各地区经济发展情况科学合理进行负荷预测和电力平衡分析,向上级电网提出电源点布局及供电需求,以保证上级电网与本区域电网之间合理衔接。

电网规划应从实际出发,实事求是地调查电网现状,根据客观需求,从改造现有电网入手,新建与改造相结合,近期与远期相结合,及时滚动修编,协调发展、适度超前。

电网规划的组织建设

要高度重视电网规划工作,企业成立专门领导小组,明确规划主管部门和专(兼)职工作人员,制订工作制度,加强电网规划的管理。企业主要负责人每年至少主持召开一次研究电网发展的会议,分析电网薄弱环节,检查规划实施情况,搜集反馈意见,研究调整或修编规划,安排布置任务。

电网规划的编制、报批和实施过程控制

电网规划由县级(包括县级市)供电企业负责编制,提交上级主管部门审查批复后进行实施。电网规划实行滚动修编,一般在每个五年计划的前一年编制电网规划,在实施过程中每年要根据当地经济发展情况以及负荷变化情况对规划项目进行滚动修编。电网规划实施过程中要与本企业年度基建、大修、技改计划相结合,电网建设项目应是电网规划项目的具体体现,应确保规划的严肃性和权威性,规划中未包括的项目原则上不得投建。

电网规划编写的具体内容

一是现状分析。根据当地经济和社会发展现状,分析现有电网状况在供电能力、供电质量、供电可靠性以及网架结构等方面存在的问题,明确未来经济社会的发展目标,搜集当地电网、电源、各类用电负荷性质及发展趋势等方面的资料,整理负荷预测、电源规划、电网布局、规划评估及编制规划文件等相关资料,为电网规划科学制订提供比较充分的依据。

二是负荷预测。负荷预测是电网规划设计的基础,包括电量需求预测和电力需求预测两部分内容。负荷预测工作应在调查分析的基础上,收集和积累本地区电量和负荷的历史数据以及县域各行各业发展的信息,充分研究国民经济和社会发展各种相关因素与电力需求的关系,尽量使负荷预测结果更合理、更准确。

三是规划目标。确定规划期末电网在电源布局、供电能力、网架结构、各项运行指标、以三率为核心的主要技术经济指标、自动化程度、技术装备水平、智能化建设等方面的发展目标。

四是技术原则。明确规划的电压等级、供电可靠性、电能质量、容载比、变电站负载率、变电站主接线方式及规模、各级电力线路、各级高压电网结构、短路容量、无功补偿装置的配置等方面的技术要求。

五是分期规划。根据电力电量的平衡,确定电源建设项目及规模。通过对电网现状、负荷预测等部分的分析,经过科学计算校核,提出新建变电站的位置、线路路径方案,对多种规划方案进行技术经济比较,最终确定分期末及各规划水平年的目标网架,绘制各规划水平年电网地理接线图,并绘出电网现状及各负荷水平年电网规划地理接线图,根据无功补偿的原则确定补偿方式、容量等,满足规划期内无功补偿发展的需要。按规划水平年确定调度、通信、继电保护、自动化及信息管理等专项规划的规模和要求。根据电网智能化建设的发展要求和企业技术装备的现状,确定新技术和新设备的推广项目,积极组织实施。

六是确定建设规模及投资估算。根据规划期末的电网总体建设规模和分年度建设的工程项目,确定相应项目的投资水平以及各电压等级的投资规模。汇总各规划水平需要的静态投资,得到电网规划的总投资,并对规划期末的建设项目进行经济效益评价和社会效益评价,分析规划项目的可行性。

体系年度工作计划范文6

绩效管理是各级管理人员必须熟练掌握的管理工具,其过程就是绩效计划、实施、考核、反馈和结果应用的一个过程。___供电公司在实施政工工作绩效管理过程中,主要做了以下四个方面的工作:

实行周工作计划书,培养个人的计划、谋划和策划能力

凡事预则立,不预则废。加强对工作的计划、谋划、策划,是做好工作的关键。从20__年5月以来,政工部门开始实行周工作计划书制度。

每人根据各自岗位职责于每周五前,提报本周工作完成情况、未完成工作及下周工作计划,部门主任根据个人提报计划,审核本周部门工作、制定下周重点计划。每周一召开早例会进行通报和个人工作点评。这样,每个岗位根据各自的计划开展工作,部门主任则跟踪、检查、督促和评价每个人的工作情况。

周工作计划书的实行,让岗位人员的工作计划性明显增强,特别是在制定个人工作计划时,由部门主任根据个人的工作强度、工作能力定期提出摸高目标,提高各岗位人员的工作能力,提升了政工部门整体工作质量和水平。20__年底,他们着手研究20__年政工工作总体思路时,先后3次邀请市委宣传部领导和有关人员集中讨论,最后形成了20__年党委一号文及3个附件,全面规划了20__年政工工作的目标、任务、措施,使政工工作做到月月有重点,季季有高潮。

这个文件成为指导___供电系统政工工作的纲领性文件,特别是他们以构建和谐企业为目标,组织开展了“六爱六亲”活动,充分体现了工作上的超前性。通过建立工作月报制度、信息联络制度和经济责任考核制度等,结合实际开展“爱心十大行动”、进行爱心平安宣誓、编写了爱心平安宣言、三字经,突出特色,富有新意,使爱心平安理念逐步深入人心,营造了和谐、积极、团结的文化氛围。6月,集团公司在该公司召开了开展“爱心活动”、实施“平安工程”经验交流会,与会领导和代表对该公司的工作给予了高度评价。

总之,该公司政工各部门实行的周工作计划相对于月度绩效计划,其特点是:更加细致、操作性更强、评价更及时、改进工作更到位。

借鉴经济工作经验,对政工重点工作引进项目运作方式

今年年初,他们提出了“一抓、一推、三实施”的政工工作总体思路。“一抓”即以扎实开展政工创一流同业对标为总抓手,“一推”即积极推行政工绩效管理,“三实施”即实施“六爱六亲”、“标杆效应”、“银杏文化”三大工程。“一抓”是“一推”的基础,“一推”是“三大工程”的保证,“三大工程”是“一抓”的重要内容。

为抓好“六爱六亲”、“标杆效应”、“银杏文化”三大工程,他们借鉴经济工作经验,对其引进项目运作方式。出台了“三大工程”项目责任书,明确了项目专责人、项目主要内容、项目如何实施、项目最终所要实现或达到的目标。部门主任与各项目专责人签订责任书,这样,部门主任可随时跟踪检查督促各项目进展情况,而专责人在工作中遇到困难或问题,可以随时向部门主任提出要求,确保项目完成。“三大工程”,对政工重点工作实行项目运作,使责任更加明确,也为下一步实行绩效考核奠定良好的基础。

如在实施“标杆效应”工程中,他们紧密依托“党委统一领导,党政共同负责,党政纪工团齐抓共管,各职能部门密切配合”的大政工格局支撑体系,建立了涵盖党建、精神文明建设、思想政治工作、党风廉政建设、宣传、民主管理与监督、企业文化建设、团青工作的大政工创一流同业对标指标体系,设立了90项对标指标,制定了20__年至20__年政工同业对标目标规划、落实措施和评价标准,每项指标都做到了有计划、有措施、有评价,初步建立起指标体系、组织

体系和责任考核体系三位一体的较为科学完善的政工同业对标体系,填补了国内地市级供电企业政工同业对标的空白。先后与江苏苏州供电公司、陕西渭南供电局结为政工同业对标单位,《中国电力报》专门介绍了他们开展政工同业对标的经验和做法,据此研究的《政工系统标杆管理》成果被集团公司作为管理创新成果推报至中电联。

推出绩效管理试点岗位,在工作中积累实践经验

为了让绩效管理理念更加深入各岗位人员,他们把宣传干事、企业报编辑岗位作为推行绩效管理的试点岗位,并制定了岗位绩效管理目标责任书。

根据绩效管理的要求,部门主任与每个岗位人员签订了20__年目标责任。其中,明确了全年总体目标,分解全年目标到各岗位目标,规定了各自完成任务的量质期,提出了完成目标任务的总体要求。

在新闻宣传工作中,他们借鉴周工作计划书的模式,制订了“新闻宣传工作周备忘录”,每周把宣传重点列表排序,定时间、定人员、定媒体,使新闻宣传工作步入计划管理轨道,做到了有策划、有计划、有节奏,使得重点突出、成绩明显。去年6月,___电网遭受风暴侵袭,他们对在自然灾害情况下如何做好新闻宣传进行研讨,制定了“三快一发挥”(充分发挥通讯员队伍的作用、快速到达现场、快速撰写稿件、快速在媒体发表)的新闻报道应急预案,为做好应付突发事件的外宣工作打下基础。今年4月,___电网遭受暴风雨袭击,他们立即启动新闻报道应急预案,采写稿件、编辑图片,很快把稿件传到了山东电力报、___电视台、___日报等新闻媒体,展现了电力人全力以赴抗灾抢险的精神风貌,受到地方政府和群众的好评。

试行党支部绩效管理,提升党支部工作质量和效率

在对政工工作实行绩效管理的基础上,他们结合实际,积极把绩效管理向基层延伸,力求建立一个以党委为领导,政工各部门相互协作配合,各基层党支部积极参与的三位一体的政工绩效管理体系。

制定实施了《党支部绩效管理暂行办法》,每月27日,将公司总经理办公会中有关政工口的重点工作用电子邮件下发各党支部,作为与各党支部签订月度绩效合同的重要依据。各党支部结合各自实际制定月度绩效计划,于月底报政工部。确定绩效沟通的主要形式,即年度绩效评估会议、季度政工例会、月度网络公示,对各党支部月度、季度、年度工作绩效进行评估,肯定成绩的同时,指出其工作中的不足和改进提升意见。绩效考核时,与经济责任制考核和年终先进评选挂钩。月度网络公示结果纳入月度经济责任制考核,季度、年度考评结果,作为年度先进党支部评选主要指标。

推行政工绩效管理的几点启示

绩效管理随处可见。政工各部门实行两年多的周工作计划书,每周一例会上,部门主任对每人一周的工作点评,都是绩效管理的表现形式,其实我们现在许多管理工作都可纳入绩效管理范畴。

不唯理论,重在操作。管理的方式方法多种多样,其原理是相通的。该公司实行的这些绩效管理办法,是在干中学、在学中不断改进提高,使员工在潜移默化中接受绩效管理。