银行集体工作总结范例6篇

银行集体工作总结

银行集体工作总结范文1

关键词:资金;资金集中管理

企业集团资金集中管理,是指将整个集团的资金归集到集团总部,在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理,企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控,充分盘活资金存量,有效提高资金使用效率,降低财务成本和资金风险。

一、企业集团资金管理存在的问题

目前我国大多数企业集团还没有形成成熟的资金集中管理系统,因而产生以下方面的问题:

第一,企业集团下属机构多,地域分布广,对子分公司的控制力度弱,在时间、空间上给资金管理带来很大难度,失控现象时有发生。

第二,子分公司多头开户现象普遍,资金存放分散,企业集团无法及时了解资金的全盘状况,不易发现资金运行中的问题和隐患。

第三,对子分公司的资金存量及其运行状况无法实施有效、及时的监管,资金收支缺乏有效的控制手段,甚至出现将经营资金违法存放在“小金库”中的现象,建立账外账,资金安全受到严重影响。

第四,子公司的担保、抵押等行为无法全面监控和掌握,给资金管理和企业经营增加了不确定的风险因素。

第五,集团内部成员企业存款与贷款两高,资金不能够有效调控配置,加大了财务费用,不能形成资金的规模效应,降低了资金使用效率。一部分企业的资金闲置而形成沉淀,另一些企业合理的、急切的资金需求得不到保障。

第六,从集团总体来看,一方面,全集团的资金存量很大,但是分散在诸多银行的不同账户上,分散在不同的地域,缺乏有效的集中手段;另一方面,集团公司自身经营和建设急需的资金却不容易贷到。在集团实行收支两条线的情况下,由于时间差的存在,也形成了大量的在途资金。

第七,企业集团的整体信用等级不高,融资渠道有限,加大了融资成本。

第八,缺乏统一的信息平台,信息传递不畅,经营决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的财务状况和资金信息,影响了经营目标和战略决策的制定实施。

二、企业集团资金集中管理的必要性

(一)从企业集团总体的角度来看

资金集中管理是企业集团加强内部管理的需要,也是企业集团强化对成员企业管控的需要,更是企业集团发挥资金聚合优势,降低成本提高效益的需要,集团公司成员企业由于所处市场条件不同,地域不同,发展不平衡,一些企业资金结余沉淀无法有效利用,导致资源闲置,而同时另一些企业业务增长迅速,资金短缺,需要向金融机构贷款,产生较大的融资费用。企业集团实施资金的集中管理,各成员企业服从集团对资金的整合要求,通过集团公司的调控,实现沉淀资金的集中使用,减少不必要的对外融资,消除存贷双高现象。在集团内部,通过资金的集中管理,统一筹集、合理分配、有序调度,降低融资成本,提高资金使用效率,确保集团战略目标的实现,实现整体利益的最大化。

(二)从成员企业的角度来看

1、降低融资门槛,减少中间环节,利于抢抓市场机会。在资金集中管理模式下,成员企业在集团内部融资,办理更快捷便利,免去了向金融机构贷款的冗杂环节。在单个企业信用级别较低、筹资规模有限的情况下,可以利用集团公司的整体信用等级,迅速筹集到发展业务所需要的足够的资金。在市场瞬息万变的情况下,可以及时抓住稍纵即逝的机遇,发展壮大企业。

2、降低融资成本及财务风险。在集团内部融资,可以取得相对外部融资更优惠的条件,发生更低的融资成本,可以把企业的财务风险控制到最低。同时,在集团集中管控模式下,企业的决策和投资是严格控制在集团总体战略目标之下的,客观上起到限制成员企业投资风险的作用。

3、促使沉淀资金产生收益,形成其他业务收入。成员企业日常业务的结余沉淀资金,可以及时归集到集团公司,将暂时闲置的资金投放到需要的其他成员企业,产生资金收益,提高经济效益。

(三)从集团公司与成员企业的往来来看

集团公司与成员企业之间业务联系紧密,相应的资金往来频繁,上下级之间实行收支两条线制度,通过内部资金集中管理与结算,通过成熟的软件平台,可以实现资金的即时收付,减少资金在途时间,避免出现资金往来的“时间差”,既提高了效率,又降低了财务费用。

三、资金集中管理的两种模式及其区别

目前,企业集团资金集中管理常见的有财务公司和资金结算中心两种模式。

(一)财务公司

财务公司是大型企业集团投资成立的,为本集团提供金融服务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是企业集团发展到一定水平后,经人民银行批准,作为企业集团的子公司而设立的,是我国经济体制改革和金融体制改革的产物,具有独立的法人资格。

(二)资金结算中心

资金结算中心是在企业集团内部设立的、办理集团内各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构,它通常设立于集团总部财务部门内,是一个不具有法人资格的负责资金管理和运营的职能部门。企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向,进行资金的统筹安排,合理调度;通过结算中心进行企业集团财力的集中,减少企业资金沉淀,降低银行贷款和贷款利息;减少并防范资金体外循环,加快资金周转。

四、企业集团资金集中管理模式的实际应用

笔者所在集团公司以电力供应及销售为核心业务,其他主要业务有电力建设施工、物资采购供应等。与之相适应,资金流类型主要有电力销售收入、购电成本支出、设备材料采购支出、工程建设费用支出等。

(一)电力行业是国民经济的基础产业,是资金密集型企业

其资金流特点体现在以下方面:

1、固定资产资金需求大。企业运营需要庞大的设备支撑,这些资产种类多、数量大,且需要进行定期检修维护,以保证电网运行的安全。

2、基本建设投资大。主要体现在工程项目建设规模大,数量多,分布地域广,且工程建设呈常态化,一方面要随着市场需求及时新建电网,另一方面要不断改造原有电网,与之相适应,为满足工程建设的需要,物资采购资金需要量相当大。据工程建设的实际成本来看,电网工程建设中设备材料占到总造价的60%以上。

3、主营业务资金占用大、流动性强。作为以电力销售为主要业务的企业,购电成本所占资金支出比例高,且要求资金流动好,每个月按时支付购电费是首要业务。

(二)集团公司的组织结构及资金管理模式

笔者所在集团公司的组织结构为树型网络状结构,在集团公司总部下,根据地域设置8个市级分公司,每个市级分公司下设县级分公司,现共有县级分公司67个。在集团公司总部下,另有电力建设、物资供应等其他子分公司。完善、成熟的紧密型组织结构,成为集团公司资金集中管理的前提条件和坚实基础。

目前,集团公司采用“收支两条线”的资金管理模式。各级分公司售电收入按月逐级上汇,所需运营经费、工程建设资金按月、按进度由集团公司总部下拨。各子公司资金独立存储,独立运作。在这种管理模式下,集团总体的资金存量大,且占用周期较长。而与此同时,为满足工程建设及物资采购的需要,集团公司的商业银行贷款居高不下,财务费用很大。由于未能发挥资金的规模效应,集团公司整体信用级别不高,不易实现统一信贷政策,增加了从银行贷款的难度。

(三)资金结算中心建设

适应集团公司的组织结构和管理模式,借鉴成熟的资金集中管理思想,针对集团公司现状,结算中心的建设成为可能和必要。

1、设立资金结算中心。在集团总部设立资金结算中心,使其成为相对独立的集团资金管理、调控、运营和监督部门。结算中心统一办理集团成员资金的收入支出结算,通过电费收入自动上划、经费和建设资金按计划和进度拨付,最大限度地集中集团公司整体的资金存量,形成内部资金汇集的大“资金池”效应。通过与合作银行的战略合作协议,运用集团公司的整体信用,统一办理业务发展和工程建设对外融资业务,取得最高的信用等级,得到最大的授信额度,获得最优惠的贷款利率,最大限度地降低融资成本。

2、搭建信息化管理平台。要实现集团资金的集中管理,必须运用现代化的管理手段,集成化、网络化的企业管理软件是实现这一目标的重要平台。集团公司已经成功部署了金蝶EAS管理系统并得到初步应用,统一了所有下属单位的财务信息系统,将集团各层次分公司、各子公司全部纳入集团管控,完成会计核算系统、合并报表管理、全面预算管理和资金管理的集中,并在应用过程中,整合电力销售、工程建设、物资采购供应等业务模块,促使业务、财务、资金各系统的对接和集成。信息平台的搭建和成功运用,使资金的集中管理水到渠成。

3、应用“银行”的网上银行模式。针对集团公司成员分布地域广,日常存在现金收付、电汇及支票使用需求,基于“银企直联”技术的网上银行模式切合实际,便于实施。

在这种模式下,集团公司与合作银行签订合作协议,结算中心在合作银行主办行开立账户,成员单位就近在合作银行基层行开立账户,并通过授权将其纳入结算中心管理,基层单位就近办理业务,与过去的操作方法没有实质改变。各单位原有的在合作银行的账户可以继续使用,不必重新开户,不额外增加任何工作量。成员单位在办理业务时,将有关票据交付银行柜台后,由合作银行的这些基层网点各自将票据传递到银行系统内部的清算中心,在银行柜员完成记账后,相关数据传输到合作银行的主办行,处理完成后,再由合作银行主办行将数据传输到集团公司结算中心,进行集团公司的相关业务处理。

第一,结算中心借助银企直联系统实时查询成员单位的银行账户信息,在有进项款的情况下,主动发起资金归集指令,并根据银行归集明细进行成员单位已纳入结算中心账户的自动清分入账,从而实现资金存量及时、最大限度地集中。

第二,在运用成熟之后,成员单位的资金支付可在集团公司规定的限额内,通过网上银行办理,由银行电子结算系统完成,不影响成员单位日常业务的正常进行和对资金的需要,资金支付流程与以往相同。

第三,这种模式的优点在于:结算中心和银行数据系统通过“银企直联”无缝对接;结算中心无需配备大量柜面结算人员,利用银行柜员的数据录入和数据流的传输,完成资金归集和支付的日常核算,既保证了信息的准确性,又提高了效率,同时成员单位仍然可以通过熟悉的银行网点和快捷的银行结算渠道办理日常业务,方便了成员单位的结算习惯;适应成员单位分散、地域分布广的实际情况,不受地理位置限制,结算中心的服务突破空间界限;集团公司投入少,最大限度地利用银行的网络和职能,结算中心在硬件配置、人员配备、风险承担方面压力相对较小。

参考文献:

1、李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率[J].会计之友,2009(5).

2、王晓薇.谈谈企业集团的资金集中管理[J].财会通讯(理财版),2007(4).

银行集体工作总结范文2

关键词:网格协同管理平台;职能部门中心化;网络拓扑结构;组织架构

文章编号:1003-4625(2009)11-0022-05 中图分类号:F830.2 文献标识码:A

一、引言

近年来我国银行监管当局针对银行业存在的合规失效、有章不循、内部制衡机制难以有效发挥等一系列弊端,提出了对目前的部门银行模式进行再造、构建流程银行的意见。而目前我国大型商业银行基本完成数据大集中,正好利用网格这一新兴的网络技术将全国数据集中后所提供的基础设施(包括大型机、主机、服务器等)、综合业务平台以及信息资源协同起来达到共享,与此同时实施业务流程和管理流程再造,完善治理结构和风险控制制度,最终推动银行从传统部门银行向现代的流程银行转变。因此构建流程银行既是银行监管当局对国内商业银行改革和发展的外部要求,也是银行加快整体改制进程、提升核心竞争力的内在需要。

本文将借助于网格技术资源共享、协同工作的理念在银行业务流程重新梳理的基础上重新架构我国商业银行的组织结构,达到固化流程化改革的效果。关于银行流程的梳理在本文之前就已经具体阐述过――借助于网格技术将银行业务流程、管理流程和保障流程三大流程在网格核心管理平台下协同起来,实现真正的前后台快速响应机制和高效完成客户服务,而关于组织结构的变革阐述得不够深入,本文将重点阐述在流程梳理的基础上怎样进行组织结构再造,发挥网格协同优势,实现职能部门中心化、总行的垂直管理和监控以及风险控制融合于业务条线等流程银行变革的目标。

二、目前我国商业银行组织结构

(一)我国商业银行组织基本架构

我国商业银行组织结构的状况具有共性,即不论是由政策性银行转变而来的国有商业银行还是后来成立的全国性的股份制商业银行,一般都是总部设立在北京,然后按照省、直辖市、自治区设立一级分行,再按照市设立二级分行、县设立支行,形成多级管理一级经营的模式;各分行和支行按照总行的职能部门设置部门,形成“行中行”的格局。同时在内部治理上也具有共性:股东大会下设立董事会和监事会,两者下面再分设相应的专业委员会;董事会下设立行长来领导全国的分支机构以及相应的委员会,用图形表示见图1。

上述组织架构模式脱胎于计划经济模式下的行政分权体制,在这一体制下按行政权力和行政区划分,银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构;与之相适应的资源配置方式、法定授权形式,也都只能服从和反映总分行模式的要求。这种体制的弊端不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率,其本质是一个统一法人下的银行机构被分割成无数独立的板块。与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行业务流程处理方式,当然也只能是分散、割据的,同时银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用,包括操作风险在内的各种风险控制困难。以此来理解,所谓“部门银行”指的是商业银行遵循传统分工理论,服从内部管理的需要,按照职能分工构建内部组织体系,以权力和供给为导向,从客户需求的角度看,这种组织体系往往使得完整的业务流程被人为分割,而在此基础上提出的“流程银行”则完全相反,是以流程为主轴的新的银行组织模式,它以客户和市场需要为导向,通过促进业务流程的完整、顺畅运行,为客户提供量体裁衣、迅速响应的精益化服务。

(二)与网格技术支撑下流程银行的矛盾之处

网格技术在改造银行业务流程的同时本身也要求扁平化和网络化的组织结构与之相适应。以网格技术为支撑的新的流程管理技术使得商业银行业务流程可以实现跨越部门、企业、地域、异类系统本体(ontology)的互操作能力,进而使得基于网格的流程银行运作在以流程为基础的价值网之内,运行在网状的分支机构、部门以及总行的协作环境下。网格技术彻底地改变了传统银行的资源运用方式和人们的工作理念,传统状况下资源集中在每个专业分工的职能部门内部,资源的运用也是以部门为界,当然责权利也是以部门为界;每个部门资源的多少也是以总行通过一层一级地下达的预算目标为基准,即使是很准确的预算,也是一个静态的资源分配方式,不仅形成资源分配的漏斗,同时存在许多矛盾;而网格技术下的银行运作模式是面向客户需求的服务集合体,将所有资源、流程以及基于此上的管理视为一个整体,动态地在网点内部、网点之间进行资源组合,不仅打破部门限制,更是打破所有物理空间的限制,使得在any time、any how、any where(3A)的情况下协同完成一项客户服务。所以资源、价值的网状运行与总分模式下的层级运行、业务流程化运行与部门化运行之间的矛盾不仅要靠通过技术改造业务流程和管理流程来解决,更要靠组织结构的变革来支撑流程的变革,以达到技术、流程和组织结构的高效融合,保证流程银行的彻底变革成功。

三、流程银行组织结构变革的原则

要实现流程银行的组织结构成功变革,其变革的原则是不仅要与已有的基于网格的流程银行模型及在此基础上实施的网格化管理模式相适应之外――构建一个网络化、扁平化的组织结构,还要从战略上参考国际标杆银行组织结构变革的趋势及企业组织演化的规律,以保证组织变革方向的正确性。

(一)国际标杆银行的组织变革趋势――总行垂直领导、职能部门中心化

20世纪90年代以来,一些国外商业银行依据客户导向性原则重新设计并调整其组织结构。具有普遍意义的做法是:采用中心――辐射式组织结构处理集权与分权的关系,一方面加强总行的垂直管理,一方面赋予分支机构更多的银行总部可以通过网络维持对各分支机构的领导权威,各分支机构则可以在总行授权范围内,及时处理各业务和突发事件,在这一原则下把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门、分行部门,不同的部门采用不同的管理方法和原则――财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门,实行集中式管理,其职能由总行直接行使,通过“中心化”从制度上保证银行稳健经营;按照业务种类及服务对象,商业银行设立了个人银行部、企业银行部、金融机构和交易部、信用卡服务部等,并建立了一些由总行直接领导的业务处理中心,如电话银行中心、网上银行中心等。与此同时,按照地区的经济特征,全国设立若干家一级分行,设立与销售有关的部门,如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中

心、贷款审批中心和坏账清收部门等。一级分行是总行各业务部门的产品代表,通过销售,实现全行的战略和计划。个人金融服务中心和公司银行中心实行客户经理制度,负责客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品,提供一站式服务。其中涉及不同部门为相同客户提供服务的资源配置和职能协调问题,这些举措有利于推动银行体制、机制的改革,提高抗风险的能力,增强盈利能力,提升客户服务的满意度和自身的核心竞争力。

(二)组织演化规律――流程为主、职能为辅的扁平化、网络化组织

组织的演化规律是组织维度从职能维度向流程维度转变。从组织的发展来看,组织结构先后经历了职能制、事业部制和矩阵制等形态,组织维度发生了相应的变化。职能制组织结构强调以职能为中心进行集权管理,事业部制则追求以职能为中心进行集分权平衡,后来产生的矩阵模式虽然开始关注流程的作用,在进行组织设计的时候将职能与流程综合考虑以提高企业的柔性,并有了项目小组的概念,但是归根结底仍是以职能为中心的组织结构,其组织维度是以职能为中心、以流程为辅的多维形态。以流程再造发展起来的流程管理的思想则认为企业的核心不是职能而是流程,但是流程管理的思想并不是彻底否定职能部门的作用,它的技术和知识是组织能力的重要的组成部分。目前组织结构的设置越来越强调流程的前提下,同时注重职能部门和流程的关系,职能管理贯穿于不同的流程,为流程运行提供辅助与支持。这可以用图形表示如下:(见图2)

A状态在传统的科层组织架构中,只存在职能维,企业流程被分解成多个职能部门的任务;B状态中企业开始产生一些跨职能部门的团队,流程维属于附加维,而职能维是主导维,典型的例子就是矩阵结构。在一些先进的企业中表现为流程维是主导维,职能维是辅助维,组织结构是围绕流程建立的,职能的存在是因为流程的需要,但仍然是基于职能的直线架构、垂直领导、的组织结构。各职能部门之间缺乏必要和有效的沟通,横向联系薄弱,难以为流程提供高效的服务;c是B的进一步演化,在这个阶段,将各种职能部门整合成为一个职能服务中心,该中心由一个综合了综合团队及各种专业小组组成,专业小组接受综合团队的领导,根据核心业务流程的需要,由综合团队调配,为核心业务流程提供服务。

四、基于网格的流程银行组织结构设计

(一)设计思路

基于以上两点的启示,基于网格的流程银行的组织结构的设计思路是:以业务流程为主导,以职能中心为辅助,以网格技术为支撑形成一个网络化和扁平化的组织结构。在这一思路的指导下具体的组织结构的设计路径为:将原先许多林立的部门合并为全行业务系统所需的几大职能中心来对整个银行前台系统的业务做支撑,并在网格技术的支撑下提升到总行的平台上来,在此基础上总行实施纵向垂直管理;同时将分行与总行相同的职能部门撤销,将其权力上收到总行相关职能中心,留下分行因业务或管理需要的职能部门,甚至撤销不需要的分行。此时分行只是作为整个流程的一个中间审核或管理环节,执行总行职能中心的决策,并带有部分业务线的经营决策权,管理和监控下属的分支网点的业务经营,从而做到“有所为,有所不为”,而不是奉行“行中行”的理念;网点撤销绝大部分的职能部门,仅仅是作为总行接触客户的一个接入点,整个业务流程的开端,而不是利润责任中心,仅仅作为利润责任中心的一个负责环节,使得网点的权力与责任相平衡。基于此,当前台业务系统接入客户服务,从网点到分行再到总行都由网格协同平台的追踪记录,这对于总行的系统管理起到绝对的支撑作用,风险监控机制得到落实,使得管理、服务和效率高效融合。

(二)分支机构、网点与总行的网络拓扑结构

中国的大型商业银行基本都完成数据大集中的处理,即全国所有的银行分支机构的业务数据都要集中到总行去处理。一方面给银行的网格化建设带来有利的条件,数据库、服务器、大型主机的更新换代不用说,这在硬件系统上首先获得有利条件,另外数据集中处理之后便是业务和管理的集中,总行有垂直管理的基础,这为网格化建设的逻辑上的集中带来便利。另一个方面集中又带来一定的不利,比如代收代付业务、征信系统、风险管理、理财服务等,大量数据分布在全国各个地方,虽然可以开发前置系统,这样还是要增加一定的系统开支和管理类。此外,同一商业银行不同的分支机构运行在不同的体系结构和操作系统之上,这样就需要一个有效的机制将数据整合在一起。基于银行业务、数据系统和网格都具有分布性、异构性和自治性的特点,在数据大集中之后最好的解决办法就是利用网格技术来整合银行的业务和管理流程。

结合以上数据大集中之后我国商业银行的现状,网格核心协同管理系统有集中式和分布式管理两种系统模式。集中式系统的任务由一台计算机统一调度、控制,分布式系统的任务的加载和运行由网格中每台计算机自行控制、完成。整个商业银行的网格设计可以采用集中式和分布式相结合的方式对资源进行更加有效的管理和调度。总行对下属的分机构与网点采用集中式管理,总行整合所有分支机构的信息中心的计算机,采用集中式管理、控制。这样一方面可以实时地对各个分支机构的经营状况进行数据处理、分析、预警,规避金融风险,指导分支机构的合法、合规经营;另一方面可以统一调度资源,优化整合计算机资源。通过网格技术还可以进行高层领导的虚拟显示视频会议,异地讨论同一重大问题,并对解决方案进行现场模拟、修改和纠正。而各个分支机构或网点的数据中心属于分布式管理,各个分支机构之间与网点之间也属于分布式管理,便于快捷地处理一些当地数据,查找某些带有区域性质和特点的特殊业务信息。从技术角度考虑可以避免整个网络系统瓶颈、容错性差、某一调度引起整个调度管理系统出现故障等影响。

另外将网格技术与P2P技术(Peer-to-Peer,点对点的对等计算技术)结合效果更好。当网点接人客户服务,进入自身网格操作系统,自身便成为网格中心,以辐射形式向其他网格节点的机器传递任务,既保证网格对各节点要求的随意性,又可以保证时效性。总行的网格操作系统对这一过程进行监控,实时收集数据。总行需要进行复杂数据运算的时候,又可以通过自身的网格系统对全行资源进行调度。

(三)组织结构设计图

基于以上原则、设计思路以及拓扑结构关系,基于网格的流程银行的组织架构总体上是以业务流程为主导、以职能中心为辅助、以网格技术为支撑的网络化、扁平化的组织结构,具体架构和描述见图3。

基于网格的流程银行组织结构与传统银行组织结构最大的不同就在于将高耸的金字塔层级结构变革为网络化和扁平化、将众多的职能部门变革为职能中心。上述组织结构图的阐述具体如下:

股东大会、董事会、监事会以及董事会设立的秘

书部都跟目前商业银行的体制一样――股东大会作为最高权力机构,董事会作为决策机构,下设相应的专业委员会,监事会作为监视结构,董事会秘书部负责董事会工作或活动的安排等工作。这一治理结构不变,但是决策效率和监督的透明程度都比目前商业银行好,因为在网格协同平台下,业务、管理信息的流通是实时和透明的。上述架构主要的变化在于在总行管理层领导之下的组织结构的构成上。

总行在网格协同平台下实现对财务处理中心、审贷中心、金融研究中心、保障中心、分行区域中心的全面监督和管理,网点在相应的分行区域中心管理下进行客户营销和业务拓展。总行高级管理层领导的几大中心由各自中心的首席官领导,首席官的任务是领导、指导和协调各自业务中心的工作,通过平台向总行高级管理层报告各自中心运行情况、出现问题以及与其他中心进行沟通的情况,这解决了目前普遍采用的在总行下面设立若干委员会对其相应的部门进行监督却不能起到与其他委员会进行沟通、协调和合作的问题,避免出现“管理真空地带”。

之所以考虑到建立分行区域中心是因为中国国情特殊――各个地区的经济发展不均衡,同时各有特色,所以建立分行区域中心便于管理、形成具有地区性的数据统计分析和功能服务中心(如票据结算中心、信用忙中心、个人理财中心等)。分行在总行领导和相应中心监督下进行业务经营、授权决策和对所属相应的网点进行管理,分行的职能部门仅留下业务经营决策需要的,如审贷决策中心,而像财务处理中心、保障中心没有必要保留,直接由总行平台处理。重点体现在管理上,如对于网点经营风险的把握上、合规性的指导上和网点的规划上等;而对于决策只是进行总行的授权决策,同时决策过程和结果在总行的监督和控制之中。图中只是象征性地画出两个分行,即区域中心,实际需要几个分行还要根据每个商业银行的规模和具体的运作情况来具体规划。

网点则专攻自己营销职能、融资管理服务以及相应的做一些辅助的客户调查和客户初步分析,向分行以及总行反应客户需求,推行总行金融研究中心所研发的金融产品。根据产品是银行提供服务平台的理念,将产品根据服务的客户对象在前台又分为个人业务、公司业务、金融机构业务以及中间业务等。网点在营销客户时候相应的会做相关的客户基本情况的调查和研究,进入协同平台的客户信息系统建立客户资料档案,这样金融研究中心就可以根据所有经营点得到的客户资料进行客户数据分析。

(四)优点之体现

1、有效解决集权与分权矛盾

网格技术支撑下的分行和网点进行授权业务处理时,实时在总行及其职能中心平台的监控之下,将具体监控融于业务流程中,一旦业务操作违规、风险过大,总行的协同平台就会产生报警信号,目前商业银行本身机构庞大臃肿又必须进行授权,就是目前商业银行组织结构中分权和集权的矛盾焦点,也是风险的最大源头,而基于网格的流程银行组织结构不仅进行了瘦身,而且解决了集权与分权的矛盾。

2、职能中心相互协作和监督

在网格协同平台下,职能中心是相互协作和监督地来完成一项业务的,而不是像目前商业银行各个职能部门只关心自己要完成的那一部分,不仅系统内耗和协调成本居高不,而且流程成为割裂状态。以信贷业务流程为例,当前台接受客户贷款申请时,不管是在网点完成还是分行或总行的审贷中心平台这三个级别完成客户风险级别的识别、评估、评级,在决定允许贷款之后都要将客户贷款报价转入总行的财务处理中心进行账务处理之后由财务处理中心的协同平台通知网点司库放款给客户。并且放款之后目前的做法是由贷后管理部门负责,之前的审核审批部门以及客户经理都没有责任约束,而这里由财务处理中心根据风险控制警戒线自动监控,若出现风险警戒则自动反馈到总行的审贷中心监督平台。不仅总行和分行、网点信息对称,而且又会促使分行、网点的审贷中心人员、客户经理时刻关注客户的经营管理状况,出现问题能够及时沟通协商解决。这样贷后管理不仅仅再是一个贷后管理部门的事情,而是所有与这笔贷款有关人员的责任。

3、沟通、协调和监控的网络化

上述组织结构总体上还是类似于目前的总分模式架构,但跟目前商业银行最大的不同点在于它是在网格协同平台下的总分行模式,依托节点资源信息共享、流程网络化实现了总行、分行以及网点的全连通,保证了决策、执行和监督的有效性和制衡性。

银行集体工作总结范文3

一、什么是财务结算中心

财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本,提高资金使用效率的服务机构。

财务结算中心属于集团内部的服务机构,不是经营单位,既不是分公司,也不是子公司,是一个资金管理的职能部门,不以盈利为目的,这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务,为集团企业服务,在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。

财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算,资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。

二、企业集团成立结算中心的必要性

要发挥集团优势,就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。事实证明,以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带,当行政权利减弱时,集团就随之松散;以经济合同和技术协作等契约作为纽带,当供求和市场情况发生变化时,成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。

而要形成这强有力的资金纽带,就需要资金集中管理,就需要成立集团财务结算中心,将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。这样,从资金管理的角度来看,一方面可以通过资金相对集中,统筹安排,保证集团重点项目的资金使用;另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金,采取有息贷给下属子公司等方式,降低资金成本,提高资金利用率。而从财务管理的角度来看,财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理,分清了所属各职能部门的责、权、利,一方面总公司通过结算中心的网络查询,随时了解下属企业的资金运作情况,对下属企业实现宏观控制;另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号,降低了企业的资金成本,方便了企业会计核算处理,同时也促进了企业财务管理的进一步完善。

三、企业集团财务结算中心的选作实例

东大集团是1992年成立的科技先导型的企业集团。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。

以前,东大集团财务部根据企业性质设立了工厂、公司、开发三大银行帐户,内设明细科目分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时,均要作一式两联的凭证来总部审核,加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式,虽然形成了资金纽带,但也带来了四方面的严重问题:

1.会计凭证不规范。银行单据随审核凭证留存总部,成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。

2.成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核,加盖总部印鉴,不但打乱了管理的业务层次,淡化了成员企业的经济责任,而且牵制了总部人员的大量精力,以至总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理,双方人员都有抱怨。

3.核算方式及装备的落后,存在着恶意透支的危险。由于数十个企业共用一个帐户,一种付款凭证,根本无法即时掌握每个企业资金的存量和流量,部分企业钻空子,一有机会就透支,月初月末不透支,月中经常透支。试想,这样的透支都不能及时发现并制止,何谈防止涉及诈骗的恶意透支?

4.集团内部跨帐户的调配资金,必须经过银行交换票据,不但费时,而且由于不同法人帐户的帐务体系不同,既增加了业务又不容易对帐。

针对以上问题,经与中国工商银行南京分行协商,并报人民银行江苏分行批准设立基本帐户,双方一致同意总部财务管理中心与工行玄武支行联合建立东大集团财务结算中心,将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将东大集团财务结算中心视同其分理处的延伸,设立清算专户,对结算业务进行指导监督;结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规,在集团范围内自主调剂银行存款头寸。成员企业按规定分别在结算中心设立基本帐户,对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据,会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定:在集团内部,资金只能纵向流动,不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务管理中心特别批准,不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续。对内统一向成员企业调配资金。四、财务结算中心电算化的实施

企业结算中心能否发挥作用,还有赖于对它的规范管理和科学运作。我们认为,实现财务结算中心资金结算和管理的电算化,保证结算及时、准确,对管理好结算中心十分重要。

由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制,因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网,为了实现结算中心的电子化,我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行南京分行的软硬件标准装备,与商业银行票据交换时间同步,一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中,集团架设了三个终端机,分别用于记帐、复核、查询数据管理。在1999年底,集团对该系统进行了全面升级,将操作平台由Dos升级为Windows,软件也采用了商业化的软件,即金蝶公司的结算中心财务管理软件,从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。

至今,该系统已正常运行5年了,集团下属成员企业全部转入该结算中心开户,通过每天的日终处理,集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控,全面了解集团每天的资金来源及运作情况,对大笔资金的进出实现宏观控制,有效地杜绝资金浪费现象,降低企业经营风险,真正做到管好资金,用活资金。同时加强资金的预算、筹集、使用和回笼,促进资金的加速运转。

银行集体工作总结范文4

一、什么是财务结算中心

财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本,提高资金使用效率的服务机构。

财务结算中心属于集团内部的服务机构,不是经营单位,既不是分公司,也不是子公司,是一个资金管理的职能部门,不以盈利为目的,这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务,为集团企业服务,在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。

财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算,资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。

二、企业集团成立结算中心的必要性

要发挥集团优势,就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。事实证明,以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带,当行政权利减弱时,集团就随之松散;以经济合同和技术协作等契约作为纽带,当供求和市场情况发生变化时,成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。

而要形成这强有力的资金纽带,就需要资金集中管理,就需要成立集团财务结算中心,将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。这样,从资金管理的角度来看,一方面可以通过资金相对集中,统筹安排,保证集团重点项目的资金使用;另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金,采取有息贷给下属子公司等方式,降低资金成本,提高资金利用率。而从财务管理的角度来看,财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理,分清了所属各职能部门的责、权、利,一方面总公司通过结算中心的网络查询,随时了解下属企业的资金运作情况,对下属企业实现宏观控制;另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号,降低了企业的资金成本,方便了企业会计核算处理,同时也促进了企业财务管理的进一步完善。

三、企业集团财务结算中心的选作实例

东大集团是1992年成立的科技先导型的企业集团。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。

以前,东大集团财务部根据企业性质设立了工厂、公司、开发三大银行帐户,内设明细科目分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时,均要作一式两联的凭证来总部审核,加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式,虽然形成了资金纽带,但也带来了四方面的严重问题:

1.会计凭证不规范。银行单据随审核凭证留存总部,成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。

2.成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核,加盖总部印鉴,不但打乱了管理的业务层次,淡化了成员企业的经济责任,而且牵制了总部人员的大量精力,以至总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理,双方人员都有抱怨。

3.核算方式及装备的落后,存在着恶意透支的危险。由于数十个企业共用一个帐户,一种付款凭证,根本无法即时掌握每个企业资金的存量和流量,部分企业钻空子,一有机会就透支,月初月末不透支,月中经常透支。试想,这样的透支都不能及时发现并制止,何谈防止涉及诈骗的恶意透支?

4.集团内部跨帐户的调配资金,必须经过银行交换票据,不但费时,而且由于不同法人帐户的帐务体系不同,既增加了业务又不容易对帐。

针对以上问题,经与中国工商银行南京分行协商,并报人民银行江苏分行批准设立基本帐户,双方一致同意总部财务管理中心与工行玄武支行联合建立东大集团财务结算中心,将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将东大集团财务结算中心视同其分理处的延伸,设立清算专户,对结算业务进行指导监督;结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规,在集团范围内自主调剂银行存款头寸。成员企业按规定分别在结算中心设立基本帐户,对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据,会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定:在集团内部,资金只能纵向流动,不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务管理中心特别批准,不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续。对内统一向成员企业调配资金。

四、财务结算中心电算化的实施

企业结算中心能否发挥作用,还有赖于对它的规范管理和科学运作。我们认为,实现财务结算中心资金结算和管理的电算化,保证结算及时、准确,对管理好结算中心十分重要。

由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制,因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网,为了实现结算中心的电子化,我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行南京分行的软硬件标准装备,与商业银行票据交换时间同步,一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中,集团架设了三个终端机,分别用于记帐、复核、查询数据管理。在1999年底,集团对该系统进行了全面升级,将操作平台由Dos升级为Windows,软件也采用了商业化的软件,即金蝶公司的结算中心财务管理软件,从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。

至今,该系统已正常运行5年了,集团下属成员企业全部转入该结算中心开户,通过每天的日终处理,集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控,全面了解集团每天的资金来源及运作情况,对大笔资金的进出实现宏观控制,有效地杜绝资金浪费现象,降低企业经营风险,真正做到管好资金,用活资金。同时加强资金的预算、筹集、使用和回笼,促进资金的加速运转。

银行集体工作总结范文5

关键词:银行卡;集中收单;机遇 ;挑战

中图分类号:F231.4 文献标识码:A doi:10.3969/j.issn.1672-3309(x).2013.08.33 文章编号:1672-3309(2013)08-73-02

一、业务背景

(一)收单业务的飞速发展。我国银行卡收单市场始于1979年10月,由香港东亚银行与中国银行广东省分行签订了东美信用卡业务协议书,并开始信用卡取现业务,从此开创了收单业务的先河。在此之后,从我国在1986年发行第一张银行卡以来,银行卡发展迅速,已成为全球银行卡业务增长最快和最有市场发展潜力的国家之一。同时银行卡收单市场也势必成为各家商业银行需要抢占的重要市场。银行卡收单市场在走过30多年的历程中发展迅猛,规模可观。

收单业务是银行卡业务的重要组成部分,发展商业银行收单业务不仅能直接带来收单收益,增加中间业务收入,更能促进发卡,提升整个银行卡的竞争力,在市场竞争中占据有利地位。

(二)标准商户收单业务。标准的商户收单业务是指收单银行遵守商户风险管理规则,做好商户资信情况的调查,与符合规范要求的商户签署银行卡受理协议,在银行收单系统内为商户注册建档。为商户提供终端机具和受理培训。同时支持合作商户可以受理诸如卡片余额查询、消费、消费撤销、退货、预授权、结算等各类卡基交易,收单银行为特约商户受理的银行卡交易提供资金垫付之后通过卡组织从发卡银行取得资金偿付。

(三)总对总收单模式。总对总收单即收单银行总行与合作商户总部签署整体收单服务协议,由收单银行为全国连锁性集团商户提供收银一体化系统的银行卡收单模式,商户的各地分公司及店铺的银行卡交易通过其内部网络在商户总部集中后接入收单银行,收单银行为其提供集中的交易和清算处理,全辖交易资金归集和报表汇总等服务。

(四)银行卡收台。银行卡收台是支持银行卡收单机构业务运营的信息服务平台,涵盖收单、交易处理、商户服务、终端管理等多个业务环节。收台设计的好坏,效率的高低直接影响商业银行银行卡收单机构整体服务水平和效率。

二、总对总集中商户收单模式带来的机遇

(一)时代创造的机遇。从1986年第一张银行卡诞生之日起,银行卡发展可谓是突飞猛进。从时尚的商务人士白领阶层用于商务和高端商户消费普及到如今六七十岁的大爷大妈日常超市购物。从商户不支持刷卡到只支持刷借记卡又到支持贷记卡借记卡等一系列卡片。从商业成熟的大城市扩散到欠发达地区。时代给收单市场创造了巨大的商机,哪家商业银行抢占的收单市场范围大哪家银行就能拥有更加丰厚的利润和品牌声誉。总对总集中商户收单和传统的收单模式相比,从商业银行总行内部发起,整合全辖各级分行,统一资源到总行集中商户收台上,由更加专业的团队完成收单工作,集中清算工作等,提高了整体的工作效率,整合了分散的资源。只有更加精益求精才能抓住时代赋予的商机,创造自己银行的品牌效应。

(二)集中后台清算。集中商户收单系统将全辖商户上送的联机交易信息进行处理生成商户入账文本来给商户入账。整个操作由商业银行总行完成,没有集中上收之前这个工作由各省分行完成,这样就大量的节约了人力资本,减少了重复工作,提高了全辖整体的工作效率。总行由专业的清算团队来完成清算和差错的处理工作,并有针对的解答分行和商户工作人员在工作中遇到的各种困难,及时有效的解决账务问题,避免了由于地区差异,业务范围大小差异,人员培训差异等导致的对商户服务效率低下。集中商户收单系统还可以查询到全辖各商户和卡的交易信息,在发生异常交易需要查账时,分行总行都可以处理,分行的权限只能看到本行信息,总行的权限可以看到全辖信息,如果分行由于权限因素对查账造成困难时,可以直接联系总行,由总行完成查账,避免分行人员绕弯路,也整体提高了对商户的服务效率。

(三)提高商户收单风险管理。集中商户收单之后,各大商业银行一定会建立相关的系统进行统一运作和管理,如中国银行就建立了集中收单EACQ系统为支持的业务平台,此平台建立了7*24小时收单商户交易欺诈侦测系统,商户交易纳入总行集中业务平台实施统一监控管理。提高了商户收单业务风险的技术水平,更好的监测风险管理风险。加强了收单欺诈风险管理。对于风险商户系统可以支持延迟商户入账或是拒绝商户入账,当风险解除后再完成商户入账,保障银行资金的安全。

(四)数据集中发展。商业银行将各分支行的数据上收后,分行所有终端的交易信息将直接发送给总行数据中心。集中商户收单后总行集中清算,集中后台支持,减少了中间环节,总体提高了交易和差错处理的速度。同时集中商户收单系统汇聚了全辖上收商户的信息,对商户统一管理,数据统一分析等工作提供了方便。对全辖业务的系统分析,前景展望等提供了基础,有利于全局的发展。

三、总对总集中商户收单模式面临的挑战

(一)前期投入建设的挑战。所谓万事开头难,前期的准备工作对商业银行来说是一个挑战。首先要完成收台的开发建造,各项功能都需要比原有的收台更加精进。其次要在较短的时间里在总行和分行中间培训一批有专业素质的员工来组成一个专业团队完成收单上收工作。每前进一步都需要付出更多的努力。

中行自2005年开始全辖范围内收单整合上收,创建了集中商户收单系统EACQ系统,在总行和分行组织了专门的收单团队和清算团队来配合完成收单工作,经历了一次次的挑战,在上级领导和总分行同事的共同努力下,到如今一切运行良好,效果显著。

(二)入账系统压力的挑战。全辖商户上收整合到总行平台后,对总行原有的入账系统也是一个巨大的挑战。总行原有的入账系统又新增了巨大的工作量需要完成给全辖所有商户的入账,这无疑对原有的总行系统来说压力巨大。一般来说商业银行本行交易由本行系统完成入账,他行的交易由人行大小额系统完成入账。入账通常由系统打成包批量入账,一般一包500笔交易。在初期上收量小的前提下,原先的系统还能承受,但是随着上收量的日益加大,入账系统也随着承受了巨大考验。由于人行入账系统在周六周日和国家法定假日一样不开放,所以多数商业银行入账只能在工作日完成,如果遇到节假日入账顺延。这也就导致了如果遇到了春节和国庆两个7天的长假期后,工作日的第一天需要入8天的账。而且往往节假日大家有更多的时间去消费游玩刷卡量也会大大的增加。对于长假结束后,如何完成给商户的入账,系统是否能够承受的了,对商业银行来说挑战都不小。这就要求商业银行必须对原有系统做系统改造,使系统能更加优化,提高工作效率。系统改造工作量的大小和随着付出的各种成本也需要商业银行系统的评估。中行在收单的中期,收单量剧增给入账系统带来的巨大压力下,不断对自身的系统和工作流程做优化,不断发觉员工潜力提高工作效率,通过总分行各方的努力来应对各种挑战,为收单商户提供更优质便利的服务。

(三)监管带来的挑战。由于银行业的特殊性,监管就成了重中之重的话题。由于各商业银行为了不断提升自我品牌形象,都不断的更新产品更新系统更新业务范围,所以给监管带来很大的挑战,使得有些领域出现了监管的空白,这其实是非常危险的。所以这个问题需要商业银行自身和国家相关监管部门共同努力克服,保障银行业的安全有效快速发展。

根据收单市场及业务的不断变化,相关商业银行应该在自身建立监管机制,对可能预见的风险把好第一关。在扩大业务发展的同时,也做好市场调研,通过分析研究找准风险防控方向,提高风险防控能力,不断优化完善银行卡收单受理环境,保障银行卡产业的健康发展。同时,相关监管机构应该尽快完善与收单业务密切相关的法律法规,保障收单市场秩序和安全。

四、总对总集中商户收单模式的建议

由于总对总集中商户收单模式是对原有商户收单模式的创新和发展,是一种新型的商户收单模式。将原有全辖各省市独立收单发展为集中到总行统一收单。所以在实践的过程中机遇和挑战是并存的。各大商业银行也要按照自身系统条件,发展战略等选择使用。在使用总对总集中商户收单模式的银行也需要根据市场的发展不断地与时俱进,不断优化和完善系统功能,在商户的建档、维护、入账、差错处理、欺诈侦测等方面不断提高,更好的为特约商户提供优质服务,真正发挥集中收单的优势。商业银行也要加强自身人力资源的培养,培训更多专业团队和专业人员。集中收单系统也要和各商业银行所有系统更好的配合,和商业银行的战略发展目标相统一,切实提高在收单市场的功效,为商业银行提高品牌形象,在市场竞争中占据有利的地位。

参考文献:

[1]李雪.“直联”和“间联”利弊分析[J].科技致富向导,2012,(14).

银行集体工作总结范文6

关键词:会计结算;操作风险;风险管理

一、银行会计结算操作风险的研究现状

1.国内研究现状

当前许多专家学者对我国银行会计结算风险做了大量研究,那么到底是什么原因导致此类风险的产生。李希荣等人在他们的文章中认为主要是由于结算人员防范意识不强,缺乏责任心;岗位设置不合理,弱化了“相互制约,相互监督,环环相扣”的内控作用;制度执行不力,违章违规操作,有章不循;检查辅导走形式,监督不力等原因造成的。

李艳梅则认为除此之外,还有两个原因也值得重视。一是结算法规的不完整,给银行带来了潜在风险。对于任何一个结算主体来说,在结算业务中所享受的权利和承担的义务应是对等的,然而,在我国银行结算法中的某些规定却不尽其然,办法本身给结算主体带来风险。二是企业经济效益不佳,不遵守诚信原则。目前我国建立的以票据为主体的结算制度,结算票据化程度的高低与商品交易方式有密切的关系,而一些地区的国有企业大部分经营效益差,负债率高,信誉度低,处于停产或半停产状态,企业生产经营在很大程度上依赖于银行贷款和拖欠贷款支撑,加剧了企业有款不付的行为,进一步加剧了银行结算业务风险。

刘旭瀛在他的文章中也分析了引起我国银行会计结算风险的原因,提出风险意识淡化,内控监督不力也是引起此风险的一个重要原因。在银行内部,一些领导的意识中存在经营管理思想上的偏差,重经营轻管理,重存款、轻结算,重效益,轻风险防范,忙于应付日常事务,疏于管理和监督,这就难以避免会计结算风险的产生。大量的专家在分析的同时,尤其是对现状的改善方面提出了许多建设性的意见和防范措施。本文就是在这些专家研究的基础上,结合自己的工作经验从实践的角度上剖析结算操作风险形成的原因及相关对策建议。

二、银行会计结算操作风险存在的问题分析

近年来,我国银行业会计风险管理已取得初步的进展,对防范会计风险起到了一定的作用,但因其着眼于防范操作性风险,对涉及面广、成因复杂的操作风险防范来说,仍然存在很多问题。

1.工作人员方面

从下面(右表)操作风险的统计分析可以看出,我国银行会计结算操作风险事件中内部欺诈事件占到了很高的比例。之所以会出现这样的现象,主要是商业银行在工作人员的管理方面存在问题。

表我国商业银行操作风险抽样分布表

(1)选择人才上缺乏科学的制度

许多银行在人员的选拔任用上还没有建立一套科学合理的选拔制度,特点对支行行长、分理处负责人的选拔任用方面,既没有对候选人员经营管理能力和综合素质进行评估,也没有经过严格的上岗前培训,有的银行用人制度出现较大偏差,上级行考查、使用干部在很多时候重能力轻品行,重对外拓展能力,轻内部管理能力,加之自我防范、自我约束的机制不健全,必然给一些有其他想法的人提供了机会。

(2)员工整体素质不适应业务发展需要

随着金融市场体系的逐步完善和客户需求的多元化,银行已经从劳动密集型行业转为集劳动密集与技术、智力密集于一体的行业,通讯技术、电子技术和网络技术的广泛应用、金融工程的兴起以及各种分析计量模型的引入,迫切需要知识型、专家型的管理者和从业人员,而目前银行管理者和员工大多是经验型和关系型,十几年不学习,这不可避免将会产生操作风险。随着外资银行的进入,银行的高端人才成为外资银行挖墙脚的主要目标,高素质员工流失,导致现有工作团队服务能力下降,新加入人员又需要再磨合和适应,在这个过程中又会产生较大的操作风险。

(3)对员工异常行为监控不及时

内部员工在作案之前及作案初期,总是会有经商、炒股、、突然拥有较多财富、经常无事加班、异常消费行为等异常现象,但由于银行管理人员在日常工作中重业务开拓,轻队伍建设,重员工使用,轻员工管理,对员工思想动态掌握不够,管理脱节,加之举报机制不健全,使本来可以超前防范的操作风险不能及时发现和制止。据报道,工、农、中、建、交五大银行发生的365起案件中,因经商、炒股、等原因诱发的案有119件,占总数的31%

2.信息化全能型网点问题

在以往手工操作的情况下,银行基层网点的功能比较单一,一些复杂业务要经过多个环节才能处理,而在处理过程中,往往需要层层把关,多人复核。因此,对于一些内部欺诈行为难度极大。但随着银行科技手段的进步,一些原本复杂的业务在信息化系统中变得简单了,这使得基层营业网点的功能不断加强,为银行客户服务带来了便利。但先进科技手段的引入是一柄“双刃剑,在强化服务的同时,也放大了商业银行的风险。

例如,银行的跨行汇款业务,在手工操作的情况下,需要经过网点双人受理记账复核、支行联行柜双人记账发送、上级行确认等诸多环节,一般异地汇款需要2、3天才能到账,至少经过5个人处理,环节繁复、效率低下。但随着科技的引入,特别是现代化支付系统上线以后,各家银行之间的汇款能够实时到账,仅仅通过营业网点两名柜员的记账复核,就可以把数十万元款项甚至成百上千万元的资金汇划到其他银行,中间不需要人工干预,在便利了客户的同时,也使银行系统防范风险降低了。

3.复杂的会计业务集中处理问题

目前基于客户服务方面需要,大部分银行基层网点可以受理所有柜面业务,包括贷款业务、票据业务、外汇业务及账户管理(开户、销户、更换印鉴、对账)等高风险、较复杂或技术含量要求较高的业务。因此大部分银行柜面操作远未达到操作标准化、工作替代性高的阶段,会计人员岗位职责范畴较大,一人多岗,工作内容多而杂,信息量大且更新速度快。会计人员不仅要熟悉近千个柜面交易,而且要熟悉掌握交易背后隐含的会计核算、支付结算、反洗钱以及理财业务等多项业务制度;不仅要进行业务操作,更重要的是对业务合规性进行把关,还需具备一定法律知识。现阶段柜面业务的风险控制、合规性审核等仍依靠柜员的专业判断,对柜员专业经验和专业知识要求较高。在此状况下,银行基层网点存在很大操作风险隐患。如近年来出现的大案要案绝大部分均集中在此类业务上。

三、银行会计结算操作风险管理措施

1.加强业务培训提升员工专业能力

会计业务培训要根据操作和管理的不同特点实行有区别的培训方式,注重实效。对新员工培训采用先集中培训、后个别辅导的方式,个别辅导时应将内控制度融入到业务操作流程当中。对下发的新制度,业务主管在文件传递、口头传达后,对经常要办理的业务采用提问回答的互动方式,帮助

柜员加深印象;对不经常办理的业务在遇到问题时进行全程指导。业务主管培训应由上级行教育培训部门担当,培训的内容除业务知识外,重点放在识别高风险点和控制关键点,以及如何防范和化解操作风险。重视监督人员的业务培训,轮流组织监督人员到营业网点驻点观摩,深刻了解前台操作的变化,使监督人员能在常规监督中及时发现具有隐蔽性的问题。

2.建立适宜的银行会计结算操作风险管理环境

商业银行各级经营管理层必须充分重视会计结算操作风险,带头倡导合规文化。会计结算操作风险的有效控制有赖于最高决策层和高级管理层对操作风险管理的全力支持,有赖于对会计结算操作风险管理持续的资源投入。各级经营管理层应充分认识到会计结算操作风险控制的重要性,将会计结算操作风险的管理纳入全面风险管理体系,在经营管理过程中应将对会计结算操作风险控制的高度重视通过战略指导、发展规划以及经营考核计划等各层面多方位传达到全行;在工作上支持会计结算操作风险管理部门正当履行风险管理职责;在资源上为会计结算操作风险管理提供必要的人员和设备投入支持,通过各种措施在全行树立内控优先的理念,逐步培育重视操作风险防范、严格执行规章制度的良好内控文化,为会计结算操作风险管理创造良好的执行环境晦引。

3.建立“大总行、弱分行”的管理体制