计划员转正总结范文1
自20世纪60年代从苏联引入总会计师制度以来，总会计师制度建设自始至终贯穿了我国从计划经济到市场经济乃至整个经济建设过程，经久而不舍，然而伴随着现代企业制度的发展，现代公司治理结构的转变，总会计师制度却未能做到历久而弥新。我国国有企业控制国家经济命脉，关系国计民生等领域，国有企业的财务战略问题已经上升到更高的层次，国有企业发展目标不仅以国有资产保值增值及利润最大化，还要能够以现代企业的组织形式和治理模式来适应国际竞争环境的变化，参与国际竞争与合作。然而如何提高国有企业竞争力、为企业战略发展提供有价值的建议、进行国际竞争战略决策等问题已经远远超出现有企业总会计师的职权和能力范围，相比国际大型企业的现代公司治理结构和强大的CFO、CEO管理团队，中国国有企业已经难以望其项背。正所谓“穷则变，变则通，通则久”，认识总会计师和CFO到两者的差异，寻找差异产生的原因，适时适度地做出相应调整将是我国国有企业的不二之选。根据《国家中长期人才发展规划纲要（2010～2020年）》（以下简称《人才规划纲要》）总体要求，财政部于2010年制定的《会计行业中长期人才发展规划（2010～2020年）》（以下简称《会计人才规划》），将总会计师定位于单位的主要管理人员，指出要以修订《总会计师条例》为契机，以建立总会计师资格认证制度为突破口，全面提升总会计师职能定位，优化总会计师专业结构，充分发挥总会计师在加强单位经济管理、提高经济效益中的重要作用。
（一）外在表现：总会计师和CFO的聘用方式、角色定位、职责作用、目标导向各异
《总会计师条例》中明确予以规定：总会计师是单位领导成员，协助单位主要领导人工作，直接对单位主要领导人负责。总会计师作为单位财务会计的主要负责人，全面负责本单位的财务会计管理和经济核算，参与本单位的重大经营决策活动，是单位主要领导人的得力参谋和助手。CFO（Chief Financial Officer），财务总监即首席财务官，是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，代表企业所有者利益，以实现公司价值和股东价值最大化为目标，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。
总会计师和CFO在某种程度上都属于企业的财务管理人员，但是两者的聘任方式、职责、地位、目标导向、任职资格等外在表现存在较大差异，由此也对企业管理的效果造成不同的影响。总会计师与CFO角色差异外在表现如表1所示。
通过外在表现的对比可以看出总会计师和CFO在企业中角色、地位、职责、目标等差异明显，从大的维度上看总会计师和CFO同为企业的财务管理人员，但差异却如此明显。究其原因在于两者产生和发展的制度环境的差异，即计划经济体制下政企合一的经济环境和市场经济体制下制公司治理模式，这一内在原因也是接下来要分析的内容。
（二）内在原因：总会计师和CFO根植于两种不同制度
正所谓“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”同为企业的财务管理人员，产生与发展的环境不同造成了两者表现形式和作用效果不同。
1. 总会计师――源起于计划经济，现存于市场经济，有悖于现代企业管理模式
总会计师制度和总会计师是我国计划经济体制的产物。计划经济体制下，国家为了加强对国家资源和国有企业的控制，在大中型国有企业中设置总会计师一职参与管理和监督。所以究其本质，总会计师不是一种专业技术职务，也不是会计机构的负责人或会计主管人员，而是一种行政职务。相关规定中总会计师在企业中的地位较高，但在我国现代的企业治理结构中，企业总会计师在领导班子中的排名一直居于末尾，即使已享有领导班子成员待遇的党员总会计师，往往也不能成为党组成员，而且有的还把总会计师师置于副总经理的领导之下，造成总会计师地位的尴尬。在现代企业股东价值和企业价值最大化的经营管理理念下，计划经济体制下产生的油田（炼化）企业总会计师在企业管理中显得有些“错位”――行政职能有余，专业职能不足，这也是计划经济体制下政企不分的历史遗留问题。
2. CFO――源起于市场经济，服务于现代公司治理模式
CFO制度的产生有其深刻的历史根源，随着现代公司治理结构的发展，导致公司所有者需要有一个高效的监督机制来对职业经理人进行监督，而CFO制度就是营运而生的，CFO制度产生以后，公司内部就出现了董事会主导，CFO和总经理“双轨”运行的格局，这就大大加强了对职业经理人的监督。CFO是现代企业制模式下的一种契约关系。
在现代企业经营模式下，CFO既能对企业进行专业化的财务管理，为企业战略决策提供有用的信息，同时也可以参与到企业的战略决策中，实现企业价值创造和维护股东利益。CFO在企业中具有重要的战略地位，是企业财务工作的最高负责人，有权调配企业的一切财务资源，是企业的高层管理者之一，是企业内部仅次于CEO的第二号人物，不仅是企业价值的主要创造者，还是企业战略的主要推动者。由此可以看出，现在公司治理结构下的CFO具有独立性强、专业水平高、决策权大的特点。
通过上述总会计师和CFO角色外在表现和内在原因的对比分析，结合现代经济环境、企业治理结构以及国有企业特点可以得出以下结论。
（1）经济环境变化要求公司治理结构及总会计师角色变化。在建设社会主义市场经济形势下，我国国有企业需适应经济发展的需要，应对国际化挑战，在经营管理上与国际接轨，在企业治理上引入现代企业治理模式，更大程度上实行政企分开，保证企业经营的独立性和理性人行为。与此相适应的总会计师角色也应该相应调整，不仅要为为企业经营和管理提供更有价值的信息，而且要更大程度上参与到企业战略决策中来。
（2）总会计师角色向CFO转变是立足本国国情的转变，而非拿来主义的生搬硬套。由于各国国情不同，以及我国计划经济体制下的遗留问题，使得我国国有企业总会计师角色向CFO转变也具有中国特色。
（3）总会计师角色向CFO转变是一个漫长的过程。政策、制度从来都不是“慈眉善目”的东西，任何政策、制度的调整都是血淋淋的利益关系。各方利益的博弈和均衡将是角色转变的关键，但是从长远看，角色转变的结果将是有利于国家长远利益的。
二、立足现在：“道、法、术”三个层面总会计师角色向CFO转变
“道、法、术”本是中国古代道家思想，简单的说来“道、法、术”分别代表“规律、规则和技巧”。国有企业总会计师角色向CFO转变不仅仅是一种称呼的转变，也不是仅仅停留在工作量多少、职责轻重、权利大小上，而是一种自上而下，由内到外的制度转变和升级，如若只是换汤不换药、治标不治本的隔靴搔痒那么将不能从根本上为企业治理和战略发展提供有价值的帮助。本文将“道、法、术”的思想应用于国有企业总会计师角色向CFO转变问题上，自上而下从三个层次来解决这一问题。
顶层设计层面――道，是规则、自然法则，上乘，强调的是规律。规律是最上乘的艺术也是最根本的基石。经济发展和企业治理亦是如此，就具体国有企业而言应该顺应经济发展的规律，遵循市场规律，适应国际经济形势变化。根植于计划经济体制下，政企不分的总会计师制度已经不适应企业发展的需要，那么就需要适时而动、因势利导，引入现代企业管理制度。首先，政企分开，改变原有行政干预经济的状态，还原企业经营的独立自主性，参与市场竞争，优胜劣汰。其次，建立契约理论下的企业，还原企业管理人员的独立性，以理性人的身份参与企业管理，在实现企业价值最大化的同时也就维护了利益相关者的权益，也保全了国家利益。最后，结合中国实际情况，建立政府对关系国家命脉的国有企业的监督机制，但是不同于以往的直接干预，而是对企业所处的市场环境、企业经济行为的合法性进行监督，确保国家经济安全。只有在更大程度的政企分开，实施现代企业治理模式，才能使得总会计师角色向CFO的转变有法可依、有制可循。正所谓“根深才能叶茂，源远才能流长”，只有根基准确牢靠，大厦才能稳如泰山，这也是总会计师角色向CFO转变的制度根基。
制度保障层面――法，方法、法理，中乘。具体到国有企业总会计师角色向CFO转变，就是设计一种具有可操作性的总会计师角色向CFO转变的方法体系。主要包括以下三个方面：首先，名正则言顺，言顺则事成。总会计师角色向CFO转变不是称呼的变化，而是参与企业管理的职能和作用的变化，而能够确保这一变化得以实现的基础是给总会计师名实相副的企业地位和决策权利。原有的国有企业总会计师职能弱化、位置尴尬的原因就是总会计师在企业中既背负行政职位的枷锁又缺少名正言顺的地位。要想增强我国国有企业总会计师的作用，发挥其专业知识和才能就要使总会计师在企业中占据较高的地位，能够影响到企业的战略决策，可以将财务知识和信息作为决策有用信息反映到公司战略决策中，在这一点国外CFO就是如此。《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》也对其出资企业的总会计师职责做出了明确规定：一是企业会计基础管理;二是财务管理与监督;三是财会内控机制建设;四是重大财务事项监管。四个方面的内容共涉及到总会计师履行职责的相应工作权限共计二十二项，归纳概括为四句话就是：对企业重大事项的参与权;对重大决策和规章制度执行情况的监督权;对财会人员配备的人事建议权;对企业大额资金支出的联签权。其次，在其位谋其政。总会计师角色向CFO转变之后，其地位、职责就发生了巨大的变化，也就需要总会计师自身做出相应的调整，站在企业整体的高度进行财务管理和战略决策，提高自身专业素质，对财务人员的工作进行指导和监督，并且要与CEO进行有效地沟通和配合，坚持股东利益，维护国家利益。最后，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。总会计师角色向CFO转变的关键还是实施的过程，因此在转变方法和制度设计上也应考虑到实施的可行性。凡涉及到利益调整的实施都会有较大的难度，要保证实施的最好方法就是设计监督和奖惩制度。通过自上而下的立法来支持总会计师角色向CFO的转变，并通过国有企业内部和外部的监督确保实施，此外还要对总会计师职责的履行效果和国有企业治理效果进行绩效评价，设置管理层薪酬的奖惩机制。
操作实施层面――术，是技术、方式，下乘。总会计师角色向CFO转变落实到具体的操作实施将会涉及到管理层、监督层以及企业相关人员等各方工作调整，但其中最核心的问题是企业总会计师的角色胜任。在国有企业总会计师角色向CFO转变中，总会计师不仅是企业财务和会计工作的最高主管，而且是企业全面运营、全面发展的最高策划者、决策者与组织者之一，是企业最高领导层的核心成员。国有企业一直以来是我国国民经济中的中流砥柱，是我国支柱产业的重要支撑，是抗衡跨国公司的主力军，但在经济全球化大环境下面临着诸多国外企业的竞争，在资源、资金、技术、公关等多个方面都面临重大挑战，这也客观上增加总会计师角色向CFO转变的难度，总会计师角色向CFO转变中着力要做好企业战略规划、价值管理和信息化三方面的工作。关于企业战略规划：第一要素是领域，第二要素是发展路径，第三要素是差异化，第四要素是如何获取利润和保持企业的核心竞争力，即通过规模效应和资源共享实现成本最低，通过特别服务和产品的特性获取较丰厚的利润。关于价值管理：价值管理活动是一个由目标设计、预测、计划、监督、报告和分析等阶段组成的管理循环。在国有企业进行好的价值管理，要做到“三懂”，即懂事情、懂财情，懂人情。懂事情就是要求总会计师对所在企业的生产流程、产品类型以及生产周期有较为熟悉的了解，而不是简单的财务工作;懂财情就是要求国有企业总会计师对企业内部的经营状况、现金流量有充分的掌握，同时要了解资本市场上资金融通信息，及时调整企业的融资规模和结构;懂人情，企业管理的核心是以人为本，结合中国的具体国情和国有企业在产业链和国际竞争环境中所处的位置，协调各方的利益。在中国政治经济背景下，有身处关乎国家经济安全的关键职位，国有企业的总会计师更为不易，需要处理多方的关系，一是和政府各部位的关系。国有企业对外需要处理与财政部、发改委等与财务有关的国家部委的关系，取得他们的支持与理解，有些问题处理不好，会直接影响到企业的运行和形象。二是处理资本市场和海外监管机构的关系。要想拓宽海外市场，必须遵守国外的监管机构的监管要求，恰当地回答他们对公司年报的疑问，加强市场监管。三是处理对内和管理层以及业务部门的关系。对内要与一把手和企业管理层成员进行有效沟通，使大家尽可能减少矛盾，形成合力;取得企业内部其他部门的理解和支持是成功的关键。四是处理集团公司和基层企业之间的关系。要与基层企业积极沟通，掌握他们的境况、心理、动态、思想和困难，作为总部机关为其提供支持和帮助。关于信息化：新经济环境下，信息成了现代企业管理和内控体系的眼睛、鼻子、耳朵和嘴巴及双手，管理信息化成为提升企业竞争力、决定企业生死存亡的关键所在。转型后的国有企业总会计师要与其他领导做好沟通，从企业的战略出发，关注内外部信息动向，敏锐地发现企业管理中最为紧迫的信息化需求，围绕企业战略来设计规划环境下企业的财务管理框架，进行财务管理模式创新，使企业财务和业务在业务层、控制层和决策层之间协调，提高企业的市场应变能力和竞争力，实现企业价值增值。
三、展望未来：前途光明，道路曲折
计划员转正总结范文2
时间如白驹过隙。转眼间，新的一个月又开始了，本月我部将勤于律己，努力奋斗，不忘初心，用抖擞精气神去完成好老师交给我部的每一份工作，积极主动、信心满满的迎接每一份挑战。我部五月份工作计划如下：
1. 召开部门会议。我部将召开部门会议，讨论本月工作的实施方案，并总结经验与不足，避免在工作中出现错误，以便于更好地、更高效地完成每一项工作。
2. 更新学生会干部和各班班委联系表。由于一些人员的联系方式存在变动，我部需要及时对联系表进行更新，使学院工作能够更加顺利的开展。
3. 审核转正、发展党员材料。上月进行了发展党员的培训，在本月我部成员将认真审核本期发展党员的材料以及本期转正党员的材料，以保证他们材料的准确性、无误性。
4.递交计划总结。由于各部门工作众多，为了让老师详细地了解我部的具体工作，我部将于本月初提交部门计划总结。
以上就是我部五月份的工作计划，我部会在新的一月里,除了做好本职工作之外,全力热情的协助各部门的工作,努力做到最好,保证各项工作能顺利进行。同时请领导老师给于指导与批评,使我部工作更加完美，促进我院更好的发展。
数学与统计学院
计划员转正总结范文3
关键词：马尔可夫预测模型；销售人员；供给预测；人员转移概率
一、销售人员马尔可夫预测的基本思想
在多数企业中，销售人员都是一类重要的业务人员。处于市场扩张期或行业竞争激烈市场不稳定的企业，销售人员往往成为企业的核心员工。销售人员通常在企业内外有较大的变动，这种变动给企业的市场经营和内部管理都会带来直接影响。准确地预测销售人员的变动，才能制定正确的人力资源规划，为销售人员的招聘、配置、培训、职业生涯规划、人工成本核算等工作提供依据。
马尔可夫预测是企业内部人力资源供给的一种重要的统计预测技术。这种方法假定企业员工变动呈现特定的概率变动规律，这种规律反映在企业过去的人事变动中，并在未来继续得以体现。这样，根据员工变动的历史数据，找出企业过去的人事变动规律，就可以有效地预测未来的人事变动趋势。如果能掌握销售人员流出和内部流动的数据资料并据此推定人员转移概率，就可以利用马尔可夫模型对销售人员的未来供给状况进行有效地预测。
二、销售人员的马尔可夫预测模型
依据马尔可夫预测的基本思想，建立销售人员的马尔可夫预测模型：
（p1(n)，p2(n)，…，pN(n)）
＝（p1，p2，…，pN）・Pn
＝（p1，p2，…，pN）・p■ p■ … p■ p■p■ p■ … p■ p■… … … … …p■ p■ … p■ p■■
其中，（p1（n），p2（n），…，pN（n））为第n期的销售人员供给预测矩阵，（p1，p2，…，pN）为销售人员的初始分布矩阵，Pn为销售人员转移矩阵，N为销售人员的岗位类别数，n为预测期数。
三、销售人员马尔可夫预测的步骤
（一）确定销售人员转移概率
依据历史数据，计算出销售人员流向另一级别或流出企业的概率。
以大型日化企业A公司为例，该企业的销售人员相关工作岗位设置为事业部经理、销售部经理、销售业务主管、销售业务代表，销售人员的职业发展通道从最低职位销售业务代表逐级上升到事业部经理。通过调查，2011年初A公司销售人员的初始分布矩阵为（p1，p2，p3，p4）=（10，20，350，2000）。
利用近五年数据，计算销售人员流向另一级别或流出企业的概率。计算从低级别提升到高级别的人员转移概率，方法是用低级别提升到高级别的历年人数总和除以低级别历年人数总和。计算高级别降职到低级别的人员转移概率，方法是用高级别降职到低级别的历年人数总和除以高级别历年人数总和。计算继续留任某一级别的人员转移概率，方法是用某一级别继续留任的历年人数总和除以该级别历年人数总和。计算流出企业离职到其他企业的人员转移概率，方法是用某一级别历年离职人数总和除以该级别历年人数总和。利用计算所得各岗位的人员转移概率，建立销售人员变动情况表，如表1所示。
（二）建立销售人员转移矩阵
根据销售人员转移概率，构建销售人员转移矩阵：
0.7 0 0 0 0.30.1 0.7 0 0 0.20 0.2 0.6 0.1 0.10 0 0.2 0.6 0.2
（三）预测销售人员供给数量
依据销售人员的初始分布矩阵、人员转移矩阵及预测期，预测未来第n期的企业销售人员内部供给数量。
依上例，预测2012年初销售人员供给数量时，n=1，N=4，则2012年初的销售人员供给预测矩阵为：
（p1(1)，p2(1)，p3（1)，p4（1)）
＝（p1，p2，p3，p4）・P1
＝（p1，p2，p3，p4）・p■ p■ p■ p■ p■p■ p■ p■ p■ p■p■ p■ p■ p■ p■p■ p■ p■ p■ p■■
＝（10，20，350，2000）・0.7 0 0 0 0.30.1 0.7 0 0 0.20 0.2 0.6 0.1 0.10 0 0.2 0.6 0.2
＝（9，84，610，1235，442）
根据预测结果，下一预测期，事业部经理、销售部经理、销售业务主管和销售业务代表的内部供给人数分别为9、84、610、1235人，另外还有442人离职。
利用马尔可夫模型进行企业销售人员的供给预测，关键是人员转移概率的估算。人员转移概率估算的准确性直接关系到最终的预测结果，甚至影响到相关的决策质量。只要正确估算人员转移概率，基于马尔可夫模型的销售人员供给预测将在人力资源规划及其他人力资源管理职能中发挥重要的应用价值。
参考文献：
1.李才,李梦萱.企业人力资源供给预测方法探讨――基于马尔科夫模型[J].人力资源管理,2011(5).
2.罗茹晏,罗景文.浅谈马尔可夫预测法及其在企业人员规划中的应用[J].科技管理研究,2011(8).
计划员转正总结范文4
20xx年，我部围绕公司的经营目标和工作任务，积极开展各项工作，取得了较好的工作成果，下面将针对部门内各条线工作进行总结，及对2014年工作计划汇报如下.
一、严抓控管、全面预算，全面完成年度经营指标。
20xx年狠抓成本控制，全面贯彻预算管理工作，做到费用早计划，利润早测算。该支出的费用尽量在可控范围内最小支出，不该支出的严格控制支出。截止20xx年12月31日，我司保费收入规模同比增长28%；综合费用率为34%，较上年同期增长了4.45个百分点。经营费用率为31%，环比增长了2个百分点，利润同比较大幅度增长。综合成本率为84.34%，从以上数据可以看出我司经营指标良好，费用虽说与同期相比为增长趋势，但与保费规模曾良性配比状态，并取得了较好的经营成果。
二、做好会计基础核算工作
做好会计基础核算工作，为公司总经理室及公司相关部门提供基础信息服务。完成年度会计决算工作，核对理顺往来帐务关系，规范核算手续；配合税务部门的各项报表上报工作。
20xx年会计基础核算工作的重点是费控系统的上线前期调试准备、后续培训及日常费用新系统报销工作。由于今年费控系统上线时间紧促，我财务条线人员在短时间内完成自身的系统安装，并牵头、协调相关部门进行调试，完成系统使用培训工作，其中单证管理员被抽调分公司财务做收付费系统的培训讲师，得到分公司部门领导的绝对肯定。公司在9月成功完成了由手工费用报帐制转为系统上报制的成功转型，公司费用报销工作没有因为新系统的上线还受到任何周转障碍。
三、强化资金管理工作
加强资金的计划管理，做好公司各月资金计划、资金计划执行情况分析和检查工作，上报分公司资金预算报表。保证每月费用及赔款资金的准确，及时，足额到位。
行政办公室条线：
一、加强了固定资产管理工作。做到帐实相符，帐表相符。制定和上报了完善的固定资产及低值易耗品的采购计划，保证了各部门日常工作的正常运转。
二、行政办文公作做到公文的及时扭转，及督办工作，保证了文件精神的及时传达、落实到位。
三、20xx年在公司毫无经验的招投标工作中，行政办公室严肃认真对待，极积阅读相关招标文件，并与兄弟机构讨取经验，博采众长，在短时间内校好的组织策划编制了我司建司以来首本较完善的投标书，并成功中标株洲市直行政事业单位20xx-20xx度公务车辆的定点保险机构。
四、查勘车管理本属客服部管理范畴，办公室主动承接了公司查勘车油费管理工作，做到规范油卡使用程序，台帐清晰，相比之前有效的扼制了理赔间接费用的不合理开支。
营管条线：
一、围绕公司全年经营目标，做好了全年任务的的分解与考核工作，做到任务早分解，早落实，督促业务考核，促使公司成功提前28天完成了保费、利润双超指标计划。
二、准确及时的完成了每月业务人员及相关中介单位的销售费用核算及与分公司拨付销售费用的核对工作。得到分公司条线部门的肯定。
三、在费控系统上线后，营管专员主动承担了业务员销售费用系统填制报销的大量繁琐工作。为业务员自身节省了大量的后勤工作，争取了更多，更充足的展业时间。
20x年的计划打算
一、注重工作计划性，树立服务至上的精神
我部门所属工作几乎含盖了公司后线部门的所有工作，所用工作必须计划周详，定期检查，做到开始有计划，中间有检查，最后有结果，把工作落实到人，并明确切实可行的实施措施；2014年元月开始，每周一召开一次部门工作例会，检查工作计划的完成情况，时时刻刻、事事处处、都要认真、细致。查找存在的问题，对未完工作督促完成。树立工作无小事意识，作好公司各相关部门的沟通，协调工作，树立服务至上精神，为总经理室出谋划策，为前台一线人员分忧解难。
二、严抓管理、狠抓落实，加强合作精神
团结协作、认真负责是各项工作取得较好成绩的保证。综合部工作重，事情杂，在过去20xx年里，我部门各个条线的相关岗位人员克尽职守，较好的完成了本岗位的工作，但为了在新的一年进一步提高工作质量和工作效率，做到部门工作思路不乱、阵脚不乱。我部应把握工作中的轻、重、缓、急，着眼大局，抓住关键，抓出实效；对重点工作；重要事项以及总经理室交办的特办事项，应该加强领导，集中力量，加快办理，各岗位人员不能存在“不在其位，不谋其政”的思想，而应加强团队合作意识，做到有事必应，互相配合、互相理解、互相支持。
三、财务工作及营销管理工作进一步深化
计划员转正总结范文5
本人通过近三个月的工作，目前已对公司组织结构、部门职责、信息流、单据流、实物流及资金流等有了较深的了解，熟悉掌握了储运业务流程、工作现场管理、工作任务安排、周边业务接口关系等，并且已能够很好地融入团队，与销售、财务、仓库服务商、运输服务商、印刷厂等通力合作，正确、及时地完成公司的交付目标及任务，因此在此提出转正申请，请各位领导予以批示，非常感谢！
附件一：试用期工作总结
1、 在前任主管的协助及指导下，从3月17日至3月24日完成了《xxx之友》3期第2批及1&2期第4批共计96240本的计划、资源组织、分拣、包装、发货等工作，据此基本了解了物流业务流程及接口关系；
2、 从3月24日至4月2日主导完成了学语文4期第1批共计约45万册的包转发货任务，并完成了库房资产的交接清点（含设备、辅料、工具等），以及学语文XX年1&2、3期的盘点；
3、 从4月3日至6月5期组织完成了学语文4期第2批、5期、6期、7&8期共计约171.4万册的接收、入库、分拣、包装、发货、配送等，每期库存误差比例控制在目标范围内（目标值1‰）；
4、 在历史业务流程基础上，同时在不影响交付质量的前提下，对到货、分拣、包装、发货等部分操作进行了改良性的调整，提高了库存场地的利用率、库存货物的周转率及分拣包装的工作效率，并降低了错误返工率；
5、 在信息流方面对前期零散的订单信息进行了模板化整合，减少了信息传递的错误及散失对业务的不良影响，降低了储运与市场环节之间反复确认的工作量；同时对单据核对方式进行优化，将原先3天完成的工作量缩短为2天。
附件二：后续工作策略
1、 流程方面：建立并逐步优化储运环节的计划、订单处理、货物接收、在库管理、分拣包装、运输配送、客户服务管理等业务流程，实现相关业务操作的标准化、规范化、制度化，做到有据可依；
2、 人员方面：通过各种渠道建立临时点数人员、临时包转人员的资源池及相关人员的情况说明，并定期维护更新；对内合理实行岗位轮换制度，减少人员变化对业务的影响；
3、 物料方面：通过更加合理地安排发货计划，平衡到货、包装、发货等之间的步调，减少资源、时间等方面的冲突，提高包转合理性、库存周转率及整体工作效率；
4、 设备方面：建立设备定期保养及维护制度并严格落实，提高打包机、叉车等设备工具的可用率，避免影响正常业务开展；
计划员转正总结范文6
发展和科学技术的进步，集装箱码头在软硬件上不断突破创新，尤其是在生产系
统方面，不仅应用无线通信、全球定位系统、远程监控等技术，而且生产系统本
身也不断更新优化，不少集装箱码头甚至将生产系统作为自身核心竞争力的重要
标志之一。为推动集装箱码头继续高效发展，集装箱码头管理者将目光转向先进
的生产系统。目前，大部分集装箱码头采用的生产系统为TOPS系统，该系统对单
艘船舶作业数据的汇总和分析仅停留在单一层面上，系统自动生成的效率报告仅
限于对作业船舶完成箱量、船时量及桥吊台时量的记录。过于简单的数据无法反
映作业各环节对船舶生产效率的影响，因此，有必要建立船舶作业绩效管理系统
，细化分析作业各环节的关键数据，以更加深刻、直观地反映集装箱码头整体生
产情况。本文以单艘集装箱船为基础，通过对船舶计划、堆场计划、配载计划和
船舶作业控制等码头生产关键环节的作业信息和重要数据进行采集、分析和汇总
，构建集装箱船舶作业绩效管理系统，以量化指标形式反映集装箱码头生产组织
过程及作业效率。
1 船舶作业绩效管理系统功能
1.1 作业各环节数据记录和收集
船舶作业绩效管理系统在对船舶作业各环节进行评价的同时，将本环节的重要数
据信息传递给下一环节（见图1），能够更实时、更准确地反映船舶作业流程的实
际情况。系统通过记录船舶作业各环节数据信息，建立信息沟通平台，并通过评
价船舶作业各环节，建立对作业过程逐步评价的平台，为船舶作业绩效的考核评
估打下基础。
图1 船舶作业绩效管理系统的数据信息传递和收集
1.2 作业各环节历史数据比较和实时展现
船舶作业绩效管理系统通过实时展现船舶作业各环节的重要数据和历史数据，使
各岗位人员能够掌握自己所进行工作的当前状况，从而使员工产生内在驱动力。
例如，若船舶作业绩效管理系统显示当前作业船舶的平均桥吊台时量为26自然箱
/h，而上航次是29自然箱/h，历史平均水平为，可鞭策作业人员加快作业进度。
系统还可以将效率数据统计具体到每条作业路，督促落后作业路加快进度。历史
数据的比较则可为船舶作业绩效考评提供数据依据，同时为管理者分析当前航次
整体作业情况提供参考。如果船舶本航次作业各项绩效指标的考评分数比历史分
数低，通过分析存在的问题，可为今后的工作指明方向。此外，通过系统自动生
成的《船舶作业分析报告》，能够直观了解船舶作业各环节的具体情况，便于及
时发现问题和解决问题。
1.3 建立码头与客户的互动机制
在船舶作业结束后，船舶作业绩效管理系统自动生成《船舶作业分析报告》，码
头可根据船公司的需求，有选择地提供船舶作业数据，比如进出口量、作业时间
、机械配置数量及台时量等。船舶作业绩效管理系统自动将数据以报告形式发送
给船公司，并在报告中附有链接；船公司可通过该链接登录到船舶作业绩效管理
系统，填写对船舶计划安排、作业过程等的意见和建议；系统自动记录意见和建
议，并将之作为船舶作业绩效考评的重要参考依据。
1.4 作业计划合理性分析
船舶作业绩效管理系统可通过图表、图形、数学模型等方法对作业计划的合理性
作出评估。例如，系统可通过比对既定出口箱进场规则与实际出口箱进场情况，
以图表方式直观反映出口箱堆存合理与否；此外，系统还可通过出口箱堆存位置
判断船舶最优靠泊泊位，再将之与实际安排靠泊泊位进行比对，以此判断船舶计
划在安排船舶靠泊泊位方面的合理性。
1.5 考核评估
集装箱码头对船舶作业人员的考评往往采用360度绩效考核法，该方法看似科学全
面，但由于缺乏量化数据和指标，考评显得较为主观。船舶作业绩效管理系统可
填补上述考评体系的空白。系统通过每艘船舶作业绩效考评的累积来评价作业各
岗位。例如，在考核期内，若某船舶控制员所负责船舶的效率、装船准确率和箱
量等都名列前茅，其考评分数自然比其他船舶控制员高；若某堆场计划员或船舶
计划员安排的作业计划实施后的各项数据和指标都较好，则该计划员的考评分数
自然较高。
2 船舶作业绩效管理系统指标
为通过分析汇总定量数据实现对重点岗位人员的量化考核，有必要采用权重体系
和建立数学模型的方法对船舶作业各项绩效指标数据加以总结。码头可根据各自
的目标，设立不同的考评指标，以调整船舶作业策略，引导相关业务岗位关注重
要生产任务。
2.1 船舶计划岗位考评指标
船舶计划岗位考评指标如图2所示。码头可根据实际生产要求增加相应指标，每项
指标被赋予一定权重后便可建立船舶计划岗位考核评估体系。
图2 船舶计划岗位考评指标
2.2 堆场计划岗位考评指标
如图3所示，堆场计划岗位考评指标不仅有船舶作业环节满意度等主观考评指标，
而且包括经验性评价量化考评指标。以出口箱类似正态分布度及区域分散和集中
度为例：前者是用出口箱所在箱区和该箱区出口箱量的散点分布情况来衡量堆场
计划优劣的数理统计图形，不同航线船型配以不同的出口箱类似正态分布图；后
者指进口箱卸船计划和出口箱进场计划应相对集中，既不能遍地开花，也不能仅
集中于某一两个箱区以致造成作业冲突。各项评价指标应有所关联并前后呼应，
才能比较准确地评估堆场计划的优劣。
图3 堆场计划岗位考评指标
2.3 船舶控制员岗位考评指标
根据船舶作业完毕后的各项指标情况，对比较重要的指标赋予较大的权重，通过
建立数学模型，得出船舶作业绩效考评分数。统计考核期内船舶控制员所有作业
船舶的单船作业考评分数的总和，再除以其出勤工班数，得出其在考核期内的平
均考评分数。用量化考评指标代替原来的主观考评指标，无论从考评公平性、公
正性、公开性的角度来看，还是从可操作性角度来看，该考评办法都较原来的考
评办法有所进步。
例如，通过码头生产系统提取船舶作业箱量、平均台时量、内集卡平均周转时间
、边装边卸率等相关数据，参照航线台时量参数及内集卡周转率参数，可计算出
单船作业评分，即
单船作业评分＝（装卸作业总量×边装边卸率+装船箱量×装船准确率×1.2+卸船
箱量+特种箱量）×平均台时量×内集卡周转率参数×计划兑现率÷（航线台时量
参数×内集卡平均作业时间×船舶在泊时间×（1+空重箱比重））×（1+重点路
参数）（1）
式（1）仅作为对单船作业绩效考评的参考，不一定能全面反映船舶作业的优劣。
为尽量剔除干扰项，模型采用历史数据作为参数；由于不同船舶的台时量差别明
显，所以模型通过与航线台时量参数比较来修正该指标；计划兑现率指综合船舶
作业时间或完工时间的兑现率以及卸船结束后实际卸船箱位分布与预定卸船计划
进行比对得出的计划兑现率计算出的兑现率指标。管理者可通过增加重要指标的
权重来调整模型，以对船舶控制员形成积极引导。
2.4 配载计划员岗位考评指标
参照船舶控制员岗位考评模式，提取船舶首配翻箱率、首配箱量、出口总箱量、
台时量，结合航线台时量参数，计算出单船配载评分。先统计考核期内配载计划
员所有作业船舶的单船配载评分的总分，用之除以其出勤工班数，得出考核期内
配载计划员的考评分数，即
单船配载评分＝首配箱量×（1 首配翻箱率）×台时量×（1+进出口比重）÷（
出口总箱量×航线台时量参数×（1+空重箱比重））×100（2）
不过，用式（2）作为配载计划员岗位考评指标存在一定片面性，因为配载计划员
的工作质量还受堆场计划、查验放行等诸多因素影响；因此，在对配载计划员岗
位进行考评时，除了须参考系统自动计算出的船舶配载评分外，还须结合部分后
续作业环节对配载计划员工作质量的评价以及考核期内的上级评价进行综合考评
。
3 船舶作业绩效管理系统测试运用
本文以“美森兰妮”号船舶080E航次船舶作业为例，对船舶作业绩效管理系统进
行测试运用。
3.1 堆场计划及船舶计划考评
如图4所示，“美森兰妮”号本航次出口箱总量为765自然箱，分布于33块箱区，
其中：11块箱区对应1号泊位，共堆放363自然箱；3块箱区对应2号泊位，共堆放
139自然箱；7块箱区对应3号泊位，共堆放136自然箱；6块箱区对应4号泊位，共
堆放97自然箱；其他6块箱区共堆放30自然箱（主要为查验箱区，不列入考评范围
，另外，部分箱区只有1~2个改配箱或特种箱，也可忽略不计）。
图4 “美森兰妮”号080E航次出口箱箱区及箱量分布
3.1.1 堆存计划考评中的进箱合理率
1号泊位对应箱区共有363自然箱，占总箱量的47.0％，参照船舶作业绩效管理系
统既定的进箱考评规则中“进箱场地相对集中，箱区分布不得超过3个区域且必须
相邻”的原则，得出本航次进箱区域应该是1号、2号和3号泊位对应箱区，4号泊
位对应箱区内的97自然箱为不合理进箱。根据进箱合理率＝（总箱量 不合理区
域箱量）÷总箱量×100%，“美森兰妮”号本航次堆存计划考评中的进箱合理率
为（765 97）÷765×100%＝87.3％。
3.1.2 船舶计划考评中的泊位合理率
由表1可见：1号泊位对应箱区的箱量最多，占总箱量的47.0％，由此判定船舶安
排靠泊1号泊位最合理，泊位合理率评分为优；2号泊位对应箱区的箱量位居其次
，占总箱量的18.0％，由此判定船舶安排靠泊2号泊位较合理，泊位合理率评分为
良；3号泊位对应箱区的箱量位居第三，占总箱量的17.0％，由此判定船舶安排靠
泊3号泊位的合理性一般，泊位合理率评分为中；4号泊位对应箱区的箱量最少，
占总箱量的12.5％，由此判定船舶安排靠泊4号泊位的合理性最差，泊位合理率评
分为差。
表1 “美森兰妮”号080E航次出口箱箱量分布
3.2 船舶配载作业考评
根据表2，“美森兰妮”号的首配箱比率＝首配箱量÷总箱量×100%＝695÷765×
100%＝91％，首配翻箱率＝翻箱量÷首配箱量×100%＝52÷695×100%＝7.48%。
此外，船舶的进出口箱比出口箱量/进口箱量＝765÷722＝1.06，空重箱比重＝空
箱量/重箱量＝491÷1046＝0.47。假设船舶的航线台时量为27自然箱/h，实际作
业台时量为25自然箱/h，根据式（2），船舶的单船配载评分为109分。
表2 “美森兰妮”号080E航次集装箱配载情况
3.3 船舶控制作业考评
结合“美森兰妮”080E航次船舶作业数据（见表3），假设航线台时量参数为27自
然箱/h，内集卡周转率参数为/车，根据式（1）计算出船舶的单船作业评分为10
6分。
表3 “美森兰妮”号080E航次船舶作业数据汇总
4 结束语
船舶作业绩效管理系统有别于众多管理者倡导的绩效考核指标体系，也不同于传
统的绩效考核办法。该系统不仅可用于绩效考核，而且包括对船舶作业过程的管
理及对作业计划的合理性分析，同时还涉及码头对客户的互动管理及对作业人员
