精益管理心得体会范文1
老子曾经这样说过"天下大事，必成于细，天下难事，必成于精".通过这次的太古培训，聆听了老师的授课。有了更深体会。老子的这种观念，就是说企业想做的更大更强，就是从简做起，从细微入手。这便是精益化管理。工作中，每一件大事都会因为一点零碎的小事而全盘否定，那么如何做好细致入微，精益化管理呢？
一、5S的管理是精益化管理的起始目标
5S管理指的是在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展良好的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动。为其他管理活动奠定良好的基础。整理：要与不要，一留一弃。要找到并且明白重要的东西。清除多余的东西，备齐必要的东西；整顿科学布局，取用快捷。清除物品放置位置，马上可以找到所需要的物品，定物，定位，定量；清扫：清除垃圾点检设备。讲垃圾和灰尘等全部彻底清除，保证设备正常运转，使心情变得愉悦；清洁：整洁环节，贯彻道济。定标准，目视管理，检查表，责任区域，奖惩措施；素养：标准作业，养成习惯。对于已经决定的事情能够阻燃而然地形成习惯，并予以掌握。
二、消除浪费是精益化管理的重中之重
浪费的定义在企业中更为广泛，比如返工的浪费，为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工的浪费现象更是比比皆是；比如等待浪费、当生产中，两个关联要素未完成同步时，所产生的空闲时间就会自然出现等待过程中的浪费。再比如库存浪费，任何参过加工必须的物料供应就会大大增加库存，相应的库房，人力，与之会同样大幅增加。这些浪费在企业生产中更是显而易见的存在。精益化管理的精髓就是消除一切不必要的浪费，这样可以更多的提高公司的效益。
三、时间管理是精益化管理对于个人的要求
分清轻重缓急，排定优先顺序；列出自己认为重要而不紧急的事情去先去做，多点主动，就会少点被动。设定明确目标，制定可行计划；有开始时间结束时间，并且付诸于行动，定检查标准，有必要的信心，持之以恒才可能完成计划。立即采取行动，坚决杜绝拖延；养成快速的节奏感，有必要的时间实现，才有明确的开始和结束时间，当日事，当日毕。一次做好，最求零缺点工作，出现差错，立刻处理。制定工作规则，善于有效授权；第一时间反馈给别人信心，把任务归类，同类事情同事处理，特殊任务特殊处理。有效获得上司的帮助，不插手下属的工作细节。保持环境整洁，控制自我情绪；整洁的环节能够提高效率，积极乐观的情形可能提高兴趣，用你的一生问候去感染别人。积累生活窍门，善用零碎时间；对于生活中多学一些小的技巧或者说同时去做多件事情，不经意间可以省出很多零碎的时间。掌握拒绝技巧，积攒整块时间；学会拒绝是保障自己形式优先次序的最有效手段，学会拒绝是一种力量，也更是一种艺术。咨询专人专线，花钱赢得时间；和自己的好朋友，多谈心，用好资源办大事。管好业余时间，不断自励进取；平衡好自己的人生，不断学习，自勉，才能更好的提高。
精益管理心得体会范文2
加强财务部精益化管理，是保证完成财务工作和提高集团管理水平的关键。开展精益化管理已势在必行，研究精益化管理、实践精益化管理、完善精益化管理、直到精益化管理成为每位员工的习惯，集团公司将实现质的飞跃。财务部大力推行的精益化管理是指以最大限度地减少集团生产所占用的资源和降低管理、运行成本为主要目标的管理模式，同时，它又是一种理念，一种文化，一种追求卓越 的历程。其要求投入的人、财、物要产生应有的效果，是对精细化管理的提升，更加注重结果和成效，其目标是精益求精、自我超越、持续改善，并把最终成果落实到集团的效益最大化上来。通过精益化管理，财务部全体人员了解了精益生产知识，掌握了消除浪费的方法，不断提升了全员的节约意识和创新能力，推动集团财务部工作更上一个台阶，从而实现集团的持续健康创新发展。
一、以人为本，财务部积极推行精益化管理理念
精益化管理首先在于人，员工只有在思想上认识到位、树立精益化管理理念后，才能更好地付诸行动。为此，财务部首先将教育和引导员工“树立精益意识、自发主动实践”作为切入点，从财务部领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。通过精益化管理动员会、座谈会、推介会等形式，把精益化的理念、目标、方法、成效传递给每一位财务部员工，激励员工参与到精益化管理中来。同时，财务部进一步完善激励机制，把员工的利益与精益化管理联系起来，赢得员工对精益化管理的理解、支持，让员工自发、主动地投身到班组精益化管理中来。
二、坚持学习，财务部积极创建精益化管理学习型部门
财务部学习型部门的创建是推行和实施精益化管理的基础和要求。财务部全体员工只有不断地学习，才能够增强自我加压、自我提高、自我发展、自我超越的紧迫感和危机感，才有旺盛的生命力和竞争力。财务部实施精益化管理是一个动态、 开放的持续过程，需要各方面主动协调、积极沟通，形成合力。同时，这也是一个长期的、渐进的过程，要找准切入点和适合的方法，通过设定规则、规范行为、不断训练、养成习惯、强化习惯、习惯成自然的持续过程，在财务部中实施精益化管理模式。为此，在创建学习型部门过程中，财务部始终与集团发展目标、企业文化建设、 团队精神、员工专业技能和职业素养的提高有机结合起来，不断增强财务部的凝聚力、战斗力、创造力和员工的集体荣誉感、 工作责任感，使财务部精益化管理建设迈上一个新层次。
三、建章立制，财务部积极推进精益化管理规范化
规范化是精益化管理的最基本要求和必要前提。财务部根据集团战略发展需要，通过建立健全各项规章制度，以及各类财务工作管理的作业流程，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中严格按照这些工作规程、制度和流程进行实施，达到财物管理工作的井然有序和协调高效。财务部完善了印鉴保管制度，对于印鉴的保存、使用、更换采取了严格的审批登记统一规范，印鉴管理思路清晰、井然有序；财务部完善了岗位业绩考核制度，将财务部全年的整体工作任务量化到每个具体的岗位和明确的人员，做到了权责一致、责效一致，大大激发了员工的个人能动性和工作责任性，取得了明显的精益化管理效益。
四、周密部署，财务部积极推进精益化管理科学化
精益管理心得体会范文3
在2015年全国烟草工作会议上，国家烟草专卖局局长凌成兴指出精益管理“做除法”的要求，通过开展“全员、全过程、全方位”的精益管理，千方百计扩大分子、缩小分母，将行业的发展从资源投入型向管理增效型转变。
这两年来，烟草的精益之路一直呈进行时。精益之路究竟有多崎岖？我们从这个样本去悟：在这里，烟草商业企业的精益物流建设似乎在不断深入……
当前行业积极思考、谋划、实践“改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里”三大课题，但是纵观近几年的行业卷烟销售总量，因受制于日益严峻的烟草控制形势，面临“拐点”的特征已明显显现，卷烟结构提升的空间也已相对有限。
针对这种情况，在2015年全国烟草工作会议上，国家烟草专卖局局长凌成兴指出精益管理“做除法”的要求，通过开展“全员、全过程、全方位”的精益管理，千方百计扩大分子、缩小分母，将行业的发展从资源投入型向管理增效型转变，烟草商业企业精益物流建设也不断深入。那么精益到底蕴含着什么意义呢？
从几则故事初识“精益”
首先，让我们再看下“百步穿杨”的故事。楚国的养由基和潘虎都很擅长射箭。一天，两人比试射箭。靶子是五十步外板上的一红点，潘虎一连三箭正中红心，洋洋得意。养由基却说，要射百步外的柳叶。他选定百步外一棵杨柳树上的叶子作为靶子，拉开弓射去，箭支正好贯穿这片杨柳叶中心。潘虎不信养由基如此厉害，便重新选择三片杨柳叶，请养由基再射。养由基拉开弓，连射三箭，箭箭射中。此时潘虎口服心服。这就是百步穿杨的故事。从一百步外准确射中柳叶，这样的射艺也绝对是惊世骇俗，养由基通过勤学苦练可以达到百步穿杨的水平，说明技艺的提升没有底线，通过“精益求精”可以让技艺得到巨大的提升。
无独有偶，北宋欧阳修也讲过一则关于射箭的故事：康肃公陈尧咨极其善于射箭。有一次，有个卖油老翁看他射箭看了很久。卖油老头看他射十箭中了八九成，微微点点头。淡淡说了句：没什么奥妙，不过是手法熟练罢了。陈尧咨听后表示很气愤，老翁说：“凭我倒油的经验就可以懂得这个道理。”于是拿出一个葫芦放在地上，葫芦口上放一枚铜钱，用油杓舀油注入葫芦里，油从钱孔注入而钱却没有湿。这时陈尧咨心服口服。欧阳修的故事告诉我们所有技能都能通过长期反复苦练，精益求精而达至熟能生巧之境，精益的能量何其巨大。
让我们把目光转移到现代。1985年的一天， 海尔公司张瑞敏派人把库房里所有冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在缺陷， 便问职工们怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！当时一台冰箱的价格相当于一名职工两年的收入。很多职工砸冰箱时流下了眼泪。接下来，张瑞敏发动会议，重点讨论“如何从我做起，提高产品质量”，本着精益求精的精神，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖，海尔也顺利崛起成为中国最知名的冰箱品牌。
看完这些故事，对“精益”已经有了初步的印象。“精益”是精益求精的简称，运用到现代企业，精益思想就是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念；更为通俗地讲，精益就是用较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值，同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。
从精益再识“精益物流”
首先来看看精益物流最早的应用者――日本丰田公司。精益物流的概念脱胎于丰田公司的精益生产。精益物流的目标是根据顾客需求，提供顾客满意的物流服务，同时追求把提供物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度，不断提高物流服务过程的增值效益。在精益生产方式的帮助下，日本丰田公司取得了举世瞩目的成就，“有路就有丰田车”这句话也成为家喻户晓的广告语。
再让我们把目光转移到国内，“京东商城”大家都不会感到陌生，京东的茁壮成长除了发展初期刘强东承诺的无假货红线，还离不开其高效的物流模式。物流问题一直是制约中国电商企业进一步发展的瓶颈，为了解决这一瓶颈，京东商城选择利用精益物流理念自建物流体系，这样京东商城能够将物流最大限度地控制在自己手里，并且形成了对整个供应链链条的控制，自建的精益物流体系为其保持高速发展提供强有力的支撑，大幅提升其在全国的配送速度，服务质量更将得到改善，解决许多问题，最终能够帮助京东商城将物流从成本控制中心转变成未来新的赢利点。这也能够形成京东商城的差异化战略，提高了电子商务网站竞争的门槛。
为了应对挑战，国家烟草专卖局提出了精益管理的理念，作为精益管理的重要一环，行业开展了“精益十佳”的创建，烟草商业企业在精益物流之路上不断前行。精益物流是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。它是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用，它时刻体现每日持续改善，精益求精的精益生产思想。国家烟草专卖局凌成兴局长指出精益物流就是要努力实现“三大转变”：努力实现由核心业务向核心能力的转变、实现由成本中心向效益中心的转变、实现由企业物流向行业物流的转变；从而实现在物流重点中求效果、在物流运行中求效率、在物流发展中求效益。
从一个样本深悟“精益物流”建设
近年来，浙江省嘉兴市烟草专卖局（公司）配送中心根据国家烟草专卖局和省局（公司）相关要求，初步构建了以1个精益理念、3大支撑体系、8大管理模块、8项管理工具为主要内容的“1388”精益物流体系，促进了卷烟配送工作在高平台上实现新提升。2015年1月?7月，该配送中心单箱物流费用160.81元，单车日均送货里程111.65公里，人均送货效率1074.9箱，此外，单箱耗电、单箱耗油、运输车辆百公里油耗、车辆平均维修总费用均显著降低，在1388精益物流模式下，嘉兴烟草配送中心大大降低了物流成本，提高了配送效率。
“一”：树立了一种“三全”精益管理理念
精益理念是精益物流的“发动机”，只有确立行之有效的精益理念并深入人心，才能统领配送中心精益物流的推进，配送中心围绕“全程识别、全员维护、全面改善”三全精益物流理念，致力于配送过程的整体持续优化，理顺各种流程，消除无效劳动，充分、有效地利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
首先，开展好全程识别。按照行业物流标准化要求和中心内部运行管理流程，梳理本部门各岗位的工作职能、工作流程，形成作业指导书，利用价值流图分析等工具，通过对构成物流配送价值链的所有作业环节进行精细到“每一毛细血管”的全程分析和透视，对作业进行“全程识别”。
其次，开展好全员维护。建立作业标准，规范作业流程，明确作业责任，增强一线作业人员安全规范操作意识，培养工作人员爱岗敬业、悉心负责的职业价值观，对作业人员普及设备操作、维护专业知识，激发员工学习力、创新力。
再次，开展好全面改善。利用六西格玛等管理工具，寻找持续改善点，着力进行改进提升、全面改善，共收集到以部门为单位的合理化建议29项，全部采纳。为鼓励员工提出合理化建议的积极性，保障合理化建议质量，还对所提建议被采纳的员工在“三型”积分中加分，并根据整改实施效果评奖，年度再进一步评优。
“三”：构建了精益物流三大支撑体系
A. 精益组织体系是推进精益物流建设的根本保障。
首先，致力于机制改革，完善组织机构，推进非法人实体稳步运行，建立包括精益推行领导推动机制、全员参与的精益物流推动组织；聚力于精益物流团队建设，形成精益管理文化，凝聚员工活力，提升物流团队日常操作的自律意识，为精益物流建设提供保障。
其次，以“三比三看”活动和管理创新作为切入点，开展“比学习能力，看作风转变”“比技能提升，看工作业绩”“比沟通技巧，看服务效果”活动，营造重学习、强技能、善沟通良好氛围。
再次，根据中心绩效优化的目标，构建“三型”员工建设积分银行，制定和细化积分标准，对员工在学习力、创新力、服务力三个方面的工作表现进行有效“量化”，增强考核的针对性、实效性和导向性，激发员工活力。
B. 精益文化体系是推进精益物流建设的精神动力。
精益文化是精益管理的核心，也是决定精益实施成败的关键因素。要用精益文化来统领企业的发展理念，通过精益文化的形成，培养员工主动改善的意识，持续提升企业管理水平，使精益由企业表面的管理活动逐渐变成员工的一种行为习惯，融入企业的血液，注入企业的骨髓，形成精益DNA。
精益文化首先是“数据文化”。精益管理是一种由定性向定量管理的转变，更加突出量化管理。在精益管理中，管理的进步需要用数据来说话，管理水平的高低需要用数据来衡量，管理的成效需要用数据来体现，用数据倒逼管理，提升企业管理水平。
精益文化是“改善文化”。精益管理的本质就是“持续改善、追求卓越”，强调通过不断发现问题和解决问题，推动企业持续改进。实施精益管理的关键在于，怎么能够真正树立精益思想，能够不断地改善，最终形成自我改善的内生动力。
精益文化是“人本文化”。精益管理以调动人、实现人的价值为主要追求目标，认为一切活动都离不开具有主动性、积极性、创造性的人，把员工当成问题的解决者、管理的创新者和变革的推动者，通过培养员工的责任感和自主精神，使员工不断参与精益改善。
精益管理不仅仅是对企业制度、工具方法的持续改善，更是一种思维方式、行为习惯的转变，要通过扎实推进精益文化在岗位、在流程、在细节的落地生根，形成推动精益管理的强大思想动力。
C. 精益评价体系推进精益物流建设的关键所在。
按照平衡记分卡模型建立科学的精益物流评价体系，通过对精益管理体系各模块数据的提取，形成对效率、成本、服务等方面的综合分析评价，并将分析评价结果反馈到各作业环节，积极进行改进。宏观层面上注重对“服务、效率、成本”等信息把握；执行层面上注重对“成本、绩效、服务及运营”全过程关键节点的信息监控；作业层面上突出对线路优化、仓储、分拣、配送及现场信息的标准管理。在具体工具上，运用物流管控信息平台和指标图形化看板管理，实现对运营全过程信息可视化管理，做到全景及重点工作场合的全程信息监控，确保各作业环节“查得到、看得见、控得住”，整体运行实现“作业可知、管理可控、绩效可考”。
“八”：八轮驱动精益物流
在“现场、设备、作业、配送、安全、流程、服务、核算”八个方面，运用“6σ、TPM、SM、VSM、JIT、7S、IT、KZ”“”精益工具，实现八为零：“零延误、零投诉、零事故、零故障、零差错、零损耗、零浪费、零缺陷”。
第一轮，精致现场。首先，持续开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约”7S现场管理活动，规范现场、现物，营造一目了然的生产和办公环境，培养员工良好的工作习惯，提高工作效率。其次，按照7S标准在整个配送中心全面推行，通过对各种设备、物品、文件等进行定置定位管理，明确标识，然后采取以点带面的方式在作业区域和非作业区进行全面整理、整顿和清洁，积极打造“人人都能看得见、人人都能做出正确判断”的可视化现场。再次，对作业区实行“每日一现场、每周一总结、每月一评比”的常态化改善；对非作业区实行“每周一巡检、每周一总结、每月一评比”的常态化改善工作，建立起发现问题、改善问题的闭环，并及时将相关信息反馈到精益物流领导小组。
第二轮，精细作业。精细作业是指通过标准化作业，减少差错，提高作业效率。一是按照ISO9001：2008质量管理体系标准建立从卷烟入库到配送的全过程的作业标准体系；二是从实际出发，收集卷烟入库、分拣、送货等各作业流程中的动作和方法，通过总结、提炼、改善，形成一套全员适用、时间最短、效率最高的标准动作；三是进一步剖析作业过程中的动作，特别是体力消耗较大的动作环节，通过改善、进而固化，减少冗余环节避免重复作业，制定科学标准的操作动作，有效降低体力支出，减少疲劳损害；四是建立起各作业环节的作业效果评价体系，形成发现问题、改善问题的闭环机制；五是应用快速环线、防错、动作标准化等精益工具，提高作业效率，减少差错。
第三轮，精良设备。设备管理要做到“设备状态可控、管理过程可控、经济成本可控”。一是大力推动设备管理标准化，将TPM设备管理体系深化融入设备管理过程中；二是加大设备管理创新的力度，开展“精益管理落实处、生产效率创佳绩”的对标创优评比活动，将设备管理对标工作融入企业设备管理体系中，从而减少浪费、降低维修成本，拉动各相关指标水平的提升；三是建立起“首问责任制”和“快速响应机制”，确保各项生产的顺利开展。
第四轮，精准配送。以JIT信息化技术为支撑，保障配送作业及时准确完成。利用物流管控系统实现订货、出货、分拣、送货的全过程管控，通过电子看板等JIT技术实现配送过程状态的可视化功能，辅助作业人员、领导及时解读配送信息，把控配送环节，对形势做出精准研判，适时合理调整配送布局，确保配送任务的顺利完成。配送一线与配送中心通过通信信息设备保持信息共享，有效互动，保证前端有效信息的及时接收，配送中心对前端情况的及时汇总处理，依托“物流管控平台”发挥实效，提升配送作业的精准度。
第五轮，精心服务。服务是烟草商业企业的生命线，要通过精益服务来不断提高工业企业和零售户的满意度。一是精心服务于工业企业，促进工商共同发展。充分发挥管控调度服务平台功能，与工商卷烟物流在途信息系统实现有效对接，主动加强信息沟通，及时响应，积极调配，提前告知，科学入库、防止压车延误；规范仓库保管员服务要求，严禁在服务中有禁忌用语出现；建立司机休息室，提供报刊和餐饮；细化量化工业服务指标，定期开展工业服务满意度调查，大力提升为工业服务的能力和水平。二是精心服务于零售户，开展以“和谐嘉烟、优质服务”为主题的服务活动，通过“三定五个一标准”来实现精准服务。“定时间、定动作、定标准”，及时准确规范地把卷烟送到零售户手中，进一步提高员工服务水平和能力。
第六轮，精实安全。千秋基业、安全为本，有安全才有精益，导入精益才能提升安全。借助职业健康安全管理体系建设、安全生产标准化建设、安全文化建设等精益安全工具，努力打造“全员形合力、安全无缺陷”的同心圆。一是以岗位达标为切入点，积极开展安全生产标准化建设，先在储配部进行岗位达标试点，形成《安全生产岗位标准》，取得经验后在配送中心全面开展了达标工作；二是以安全文化为引领，发放《员工安全培训教材》《关注8小时外安全》等读物，编辑《安全简报》和墙报、制作安全培训微电影等，将安全理念植于心，不断提高安全管理意识；三是充分发挥兼职安全联络员的作用，开展各项安全隐患排查和治理改善工作，确保配送作业人员的安全与健康；四是开展一年一次的“百日安全竞赛”和一年两次的全员参与的实战演练；五是持续加强检查力度， 落实“4查”（日查、周查、月查、突击检查），建立起发现问题、改善问题的闭环。
第七轮，精化流程。开展流程评价、改善、提高作业效率，实现精益的运行流程。一是运用价值流程图、准时化生产、事务性流程改善等精益工具，对日常管理和配送作业全过程每个价值流进行系统分析，有效识别各环节作业效率，和作业环节之间的衔接，不断优化流程，消除不必要的环节和程序，创造更加精益的价值活动流，实现企业高效率运转。二是围绕“非法人实体”的发展定位，财务管理方面优化完善《费用审批》《固定资产管理》《会计核算》《预算管理》；事务性流程上，优化《采购审批》《车辆维修管理》等流程；三是通过调整生产模式和设备维保方式，使生产衔接更加顺畅、组织更加均衡；四是通过管理评审及体系内审等方法持续优化流程。
精益管理心得体会范文4
关键词：精益管理；现行保险经营管理；导入准则；五大关键
一、快速发展呼唤科学管理
各保险主体在市场中不断演绎着竞争的残酷与成败，逐渐认识到，要想在激烈的市场竞争中取得成功，必须要有先进的管理。先进管理并无一成不变的模式可以套用，只要是符合保险企业特点和自身实际情况，有利于改善经营水平，提升盈利能力的管理方式，都值得借鉴、尝试的推广。因此，笔者认为，精益管理在保险经营中有非常重要的运用价值。
20世纪50年代日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式，力求在大批量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产，使生产系统很快适应用户需求的不断变化。实施以用户为导向，以人为中心，以精简为手段等一系列管理方法、生产方式，最终达到利润最大化的最好结果。到后来发展成为了一种新的管理理念――“精益思想”，并且作为一种普遍的管理哲理由制造业传播到服务等行业。精益思想的核心就是以尽可能少的投入创造出尽可能多的价值。精益思想的应用和发展，冲击、再造了人们习以为常的大规模处理和层级管理的观念，提高了社会活动的效率，节省了资源。改进了生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。精益管理是体现精益思想、以生产经营方式为基础的一系列组织、控制行为，它要求整个企业的生产经营活动都面向客户。“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，成本越低，越能为客户创造价值，越能体现企业的效益。实施精益管理，不仅追求成本最低，而且追求客户和企业都满意的质量，追求成本与质量的最佳配置，从而实现企业的利润目标。
综上所述，精益管理之于保险公司经营有很强的针对性：其一，保险是服务行业，活动面向十分广泛的社会各方面客户，必须强调以客户为中心；其二，保险公司是企业，必须讲效益，讲质量，否则根本无法生存；其三，保监会对保险公司最低偿付能力的监管，促进保险公司做强做大自己，实现又好又快的发展。
二、精益管理运用的必要性
在党的路线、方针的正确指引下，我国保险市场体系逐步建立，市场机制日渐完善，市场主体日益丰富，保险事业得到迅猛发展，为社会经济的发展已到了积极的促进作用。特别是在保险市场开放和保险体制转轨的过程中，各保险公司“以市场换技术”，积累了较丰富的管理经验，自身管理水平在不断提高。通迅技术、电子计算机和互联网在保险业广泛运用。数据处理电子化、承保理赔系统化，带来了保险公司经营管理的革命，推动保险服务和经营管理迈上了一个新的台阶。但是，目前我国保险市场还处于走向成熟的阶段，市场竞争的无序还较普遍，现行保险经营管理的粗放状态没有得到根本性的改变。
“现行保险经营管理”指的是当前保险公司对经营活动进行计划、组织、协调和控制的一系列管理行为，是相对于精益管理而言的。之所以说是粗放状态，是因为尚未摆脱传统习惯影响，与保险科学发展要求不相适应。比如，上对下的管理还习惯于开会、发文，怎样才能形成随市场变化而变化的柔性制度化管理?工作运转还满足于建立流程，怎样才能将质量管理融合到流程的各环节，让每个员工都担起责任?业务竞争还徘徊在拼价格阶段，怎样才能培育各自的核心竞争力?有的保险公司抓发展还热衷于不计成本地追求规模。怎样才能创新效益第一的增长方武?等等。这些都是现行保险经营管理存在的突出问题，也是长期以来传统习惯存留的积弊。运用精益管理扬现代保险经营管理之利，除传统习惯之弊，是非常必要的。精益管理与现行保险经营管理的优劣比较如表：
从上表的比较可以看出，精益管理过程将是保险经营管理进一步完善的变革过程。
精益管理的运用，将使保险经营的效益意识得到更有效的强化。目前保险业发展的一个重要变化就是普遍强调获取经营利润，实现有效益的发展。各保险公司纷纷出台政策，将员工利益与公司效益进行挂钩，力图改变过去单纯、片面追求规模扩大的做法。然而，强调并不等于强化；越是强调也许越说明行为与目标还存在较远的距离。精益管理思想其终极目标是企业利润的最大化；管理中的具体目标，是消除生产经营流程中一切不能增加价值的活动，实现成本的最低化。这必然使保险经营的效益意识更加实际地深透到员工行为与经营过程中去。
管理向精益化转变，对保险经营创新是一种激励和检验。科学发展观强调可持续发展，落实到保险经营中，就是实现又好又快的发展；先求好后求快，做到稳步健康发展。这是一种增长方式的创新，精益管理的运用一定会在客观上促进这种创新的实现。日本丰田汽车公司总裁张富士夫说：“丰田生产方式的关键是不断努力创新，精髓是不能满足现状，满足现状就意味着出局”。哪一家保险公司都不会愿意出局，那么，管理的变革是必由之路。
管理变革而兴利的另一面是草除积弊。保险公司管理不善的弊端所带来的危害极大。例如：违规降低承保费率、抬商业务费用进行恶性竞争，直接破坏了保险公司自身的经营效能，又间接损害了客户的保障利益，既不利己又不利人。如果不是片面追求业务规模的思想作怪，谁会愿意这么做呢?再比如：有的保险公司盲目铺设机构，表面看是延伸了服务，但由于管理失控，使机构成为成本包袱，反而制约了优势发挥。这也是由于贪大求快而忽略质量与成本管理，导致发展战略上的失误。保险公司内部经营考核评价体系也存在诸多缺陷，一是不尽合理；二是不够稳定；三是操作过于复杂。这反映出现行保险经营管理尚处于一种漂移状态，不精细。这些问题依靠传统的、粗放式的管理方法是不能够加以解决的，而它们却成为精益管理所要求的质量管理、成本控制，流程改造、组织结构建设等的靶标。
三、精益管理如何导入
精益管理目前在保险企业中尚属新生事物。长期以来，保险企业习惯以传统思维方式进行管理，往往存在上级公司制订政策，而下级公司商议对策的管理脱节或不合拍现象。2005年至2008年这几年，保险市场主体年年增加，保险从业人员亦如洪流涌动，保险竞争加剧，经营成本也急剧攀升，保险公司经营效益不佳。以湖南产险市场为例，几乎是各家产险公司全面陷入亏损。有的公司试密在一年间就做大起来，当然，很快也便偿到不计成本、不求效益的苦果。事物的发展不能违背其客观规律，保险经济发展更有其内在规律可循，偏离后的归正是必然的。现在，保
险经营的理性已唤回，各保险主体真正已将效益放在了首要位置，寻找机会清除那些只增加成本而不能创造价值的冗余环节。因此，精益管理的导入已正当其时。
从现实的情况看，精益思想实际上已在保险经营中熠熠生辉，精益管理在一些保险公司得到实际上的体现。既便是在过去非理性竞争环境中，精益管理也体现在一些保险经营者的效益观念、价值创造之中。精益管理是很多保险经营单位解决生存与发展问题、提升经营品质的好方法。试举一例：
中国太平洋产险常德中心支公司在管理上狠下功夫，实现连续七年盈利。2002年公司创建对保费收入600万元，并取得盈利，到2008年保费收入达4680万元，盈利546万元。七年保费收入累计达15153万元，年平均增速达40.9％；累计实现利润1575万元，年平均增幅达54.5％。该公司被太保总公司评定为“AAA”级经营单位，七年连续被评为全省系统先进单位，被当地评为“消费者信得过企业”。
常德中支善于对经营流程、环节进行精细管理。在承保时，对承保风险比较集中的业务，与专家一起验险验标再决定承保；对危险单位较大的大综业务，及时部署分保，实施危险分散；还根据保险标的的性质、区域、规模等情况，采取“费率调整、主附险配置、承保额度控制、免赔免责设定、对外溢额分保、防灾理赔特约”等六项调控手段，实行风险控制。理赔流程着重抓住第一现场查勘率、结案率等关键指标落实；掌控核实、核赔重要环节，防止假、骗赔案和扩大报损索赔。这样，有效的控制和分散了危险，保障了经营效益。
调整竞争策略，控制好经营成本。公司对各险种业务费用分别规定上限，不拼费用搞恶性竞争。大项目业务集中抓，常规业务分散做，维持合理成本底线；办公经费集中管理，不搞甩手包干。这样，将经营总成本控制在90％左右，业务费用率比同业主体要低6个百分点。
采取挖潜、改良、放弃等措施提高业务质量，调优业务结构。优质业务结构占比达60％左右，高危业务结构占比不超过40％。
合理进行机构设置和管控。全市9个行政区域只选择设置7 4个县支公司，城区划分4个展业部门；对县级机构实行“一站武”集中管理，实质上是8个分工协作的展业团队，在不扩大机构费用成本的情况下有效开展业务。
常德中支突破了传统的管理思维，在经营实践中贯彻了精益思想，体现了精益管理的导入准则。
――避免无效劳动和浪费，即鼓励创造价值的活动，清除不创造价值的活动。
――建立精益组织结构，着重于建设具有较高员工素质的、责任和权利统一的、相互协作的、面向过程的团队组织，减少管理费用，减少系统的复杂性。
――标准化导入，提高过程质量。同时对标准化不断进行完善，适应不断变化环境的需要。
――面向过程控制，将时间、成本和质量等目标统一考虑，并根据管控原则对领导方式进行相应改变，将任务的责权和管理下放给承担任务的员工。
现阶段保险业的发展状况和趋势，为精益管理的广泛运用提供了广阔的空间和良机。各保险公司在精益管理运用过程中，必须结合实际，遵循上述导入准则。
四、精益管理运用的五个关键
精益管理运用的目的，是要改善保险企业的经营管理状况，提升服务品质，提高市场竞争能力，促进良性发展。精益管理理念产生于制造业，要运用到保险服务业有个转换思维的过程，不是简单的强调一次、培训一次，或来一场“运动”就能达到目的的。要把好以下几个关键：
(一)全面完整地理解精益管理的概念。精益管理是一种管理方式，也是一种增长方式，片面地从某一个方面来理解和实施难以收到好的效果，而要根据精益的内涵，对整个价值流程进行全面再认识与改进。因此要加强这方面的宣传和培训，以利正确理解和实施。
(二)企业高管统一思想认识，制订实施方案并予以支持。首先领导层要敢于突破传统的管理思维，实行粗放式到精细化的管理方式转变。要善于接受新事物。在对传统经营机制、程序进行审视、分析、比较的基础上，贯彻精益思想，促进企业管理方式、增长方式的转变。
(三)培育精益的企业文化。新的企
业文化将成为企业在竞争中取胜的精神力量和法宝。要把对员工的业务培训与精益思想教育结合起来，同时，提高管理的透明度，公布企业的成本和员工对企业的满意度评价等等。让从上至下的每一位员工都知道自己为什么工作，树立员工对自己团队、企业的忠诚、荣誉感和责任心，形成体现新型人际关系、组织间关系和员工责任感的文化氛围。
(四)整台高效、协作的团队组织结构。加强团队内和团从间的相互交流与支持，减少横向的部门分割，改善工作流。发挥团队成员的创造能力和解决问题的潜力，使每一个人都参与到工作流程管理、质量管理和价值创造过程中来。整合团队组织资源，必须围绕人而展开，要努力使每个成员都具备足够的岗位技术技能和团队合作精神，促使精益管理运用取得成果。无论什么时候，企业中最重要最核心的要素是人，最大的挑战来自人员素质。
精益管理心得体会范文5
关键词：烟草商业企业 精益管理 节约发展 案例
中图分类号：F273 文献标识码：A
一、烟草行业现状
国家烟草专卖局凌成兴局长指出，增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求“拐点”逼近，行业“四大难题”不断凸显。具体表现是卷烟销量下滑、生产成本上升、行业利润增长乏力。因此，紧紧围绕行业“精益管理做除法”的工作要求，牢牢把握“精益管理降本增效练内功”的基本定位，既是实现烟草行业转型升级、赢得新的竞争优势的必然选择，更是依靠管理进步推动节约发展，提高行业发展质量和效益的必由之路。
二、烟草行业推进精益管理的意义
精益管理，起源于精益生产，是从丰田生产方式衍生而来的一种管理哲学。当前，国家烟草专卖局正全面推行精益管理，要求导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标，并要求融入到企业管理的全过程中。更多地依靠技术进步、管理创新和人员素质提高，推动卷烟品牌发展建立在节约资源、减少浪费、提高效率的基础上，切实加强企业基础管理，注重管理手段和方式方法创新，推动企业向管理要效益，进一步提升企业基础管理水平向一流管理迈进。
三、推进精益管理的措施
烟草商业企业在谋划 “改革的红利在哪里？发展的潜力在哪里？追赶的目标在哪里？”三大课题上下功夫，努力走出一条提高质量、提升价值、技术进步、节约成本的内生发展道路。为此，秉承“以需求拉动价值，以价值优化流程”的精益基本理念，在实践中创新管理手段和方法，以提升企业管理水平为总要求，以导入精益思想为起点，以实现精益目标为导向，以建立精益组织为保障，以推进精益方法为手段，以形成精益流程为途径。促进精益管理扎实推进，管理效能不断提升。
（一）以导入精益思想为起点
通过培训学习、教材推广、氛围营造等方式，积极导入精益思想，使广大员工对精益的认知实现了从“无知”到“基本认知”、从“基本认知”到“基本认同”的转变，全员的精益理念、精益意识得到增强。
企业构建完善的培训体系来持续不断地打造精益人才队伍。开展分阶段、分层级、多形式的精益管理培训。包括内部和外部培训，例如：举办精益管理专题培训，管理体系内审员培训，精益课题评审会，QC活动成果会， QC诊断师培训班，各单位自行组织精益内训，取得了良好效果，使员工开阔了思维、提高了自身素质；从思想上、理论上、技能上为推行精益管理进行了储备。培训学习已在企业形成良好的循环。为促进精益管理降本增效深入推进，确保体系建设持续改进打下了良好的基础。
将培训资料整理编制成学习手册，将精益管理的方法、理念、常用工具以图文并茂的形式编写在学习手册中，强化了精益管理知识的学习与应用。
依托行业网站、工作群组、微信订阅号等多种方式，畅通沟通渠道，及时分享和交流工作经验，同时配合张贴宣传标语和宣传画。营造了全员知晓、全员参与、全过程实施、全方位覆盖的精益管理氛围。
（二）以实现精益目标为导向
将精益管理与目标管理向融合，以“降本增效”为总目标，本着向管理要效益的原则，结合企业发展战略和实际，从经营指标、服务质量、工作质量三大维度着力打造精益“目标树”。以企业整体规划、年度工作报告和年度一级目标为依据，召开了精益目标专题会议，确定精益目标，明确了目标值，确保目标可测量，并统一了测量口径、测量周期。对从空间和时间两个维度对目标层层分解，从空间上分解到各部门、各岗位；从时间上将目标分解到每个月或各阶段。形成了覆盖全市系统核心工作的三级“目标树”。使全体员工和各业务流程形成了围绕目标、完成目标的合力。同时制定了分阶段落实精益目标的具体措施，结合进行考核评价，促进精益目标的完成和不断提升。
（三）以建立精益组织为保障
将精益管理作为提升企业管理水平的重要抓手，需要在组织上全力保障。为此，成立精益管理工作领导小组，下设精益办公室，明确责任，建立分工协调、上下联动、层层落实的工作机制。形成了主要领导亲自抓、分管领导具体抓、相关部门协同推进的工作局面。
在推进精益管理的过程中要贯彻以人为本的思想，就是要明确各级管理者及广大员工在管理的地位及作用。和所有管理体系的成功推行一样，精益管理的成功推进首先必须得到企业高层管理者的一致认可和高度重视。“一把手”要切实负起责任，及时研究解决工作中的重点、难点问题；分管领导要靠上抓落实，保证工作进度。将精益管理工作与各项具体业务工作一起考核，做好指导、协调，打造“人人讲精益、事事精益做”的管理模式。
在实践中形成以“合理化建议为基础，精益改善课题与QC小组活动为中间层，科技创新项目为塔尖”的三层精益改善机制推进全员改善，对相关人员进行奖励，充分发挥了全员的创意智慧，提高了改善成果的质量和推广性。确保了从“小建议到大课题”均有完整的管理模式，使“大课题到小实践”有完善的落地运行机制。建立了各类改善项目立项、评审、监督、推广等程序，形成了较为完善的精益管理机制。
在系统内成立精益管理联络员、内审员及QC诊断师队伍，通过定期培训、经验分享、提炼总结，培养了一批懂业务、善钻研、重创新的精益管理、体系建设骨干力量。专业人员基本覆盖各单位、各部门。
（四）以推进精益方法为手段
精益方法是指为使精益职能达到精益目标的实践途径 。 精益方法层出不穷 ，对它们的理解必须把握以下几点： 第一，按照他们解决的职能内容不同，5S、TPM、SMED 是解决运作现场优化的方法， TQC 主要是解决结果控制优化的方法，战略分析、价值链分析、提案活动主要是解决流程优化的方法 ，人力资源管理的系列方法是解决人事组织优化的方法 。 第二，企业在选择适当的精益方法时 ，应该必须结合职能领域的目标进行综合考虑，采用系统组合。 第三，精益的信息化方法，是现代社会中每个企业必须掌握和运用的精益方法。重视信息的共享。采用电子信息化手段使信息快速、准确的流动和传递，实现信息的双向顺畅交换，资源的最佳配置，从而充分利用优势和实力，消除浪费，最大限度地满足客户的需求。
（五）以形成精益流程为途径
在进行5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。运用ECRS四原则，即取消（eliminate）、合并（combine）、重组（rearrange）、简化（simplify）的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。
首先考虑该项工作有无取消的可能性。不必要的活动，都应予以取消，如果不能全部取消，可考虑部分地取消。其次考虑合并的可能性，合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。再考虑重组，就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。最后，经过取消、合并、重组之后，再对该项工作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。
四、烟草物流精益应用
（一）基本思路
烟草商业企业市级局（公司）物流运营环节的基本运营模式是“非法人实体化”。该模式的基本特点一是资产统一管理，即统一管理和调配资源，并承担对物流资产的管理责任；二是业务独立运作，即实现物流配送中心对全市辖区的物流业务的垂直管理；三是费用统一管控，即实现定额管理和非法人单独核算；四是人事适度授权，即实现物流配送中心在人、财、物等方面有效授权。
开展烟草精益物流工作不仅是为了对外有亮点，更重要的是对内有实效。实现这一目的的途径是结合技术创新，利用卷烟配送基础设施和综合管控这两个发展平台，运用“管理可视、流程可控、绩效可考”这三种手段，突出“精到服务、精化流程、精准运营、精确核算、精细管理”这五个重点，同时拉动上下游业务价值流提升，如上游依据库存量及卷烟销量提醒销售部合理订购卷烟，下游卷烟配送人员提升配送服务质量。通过内部全价值流提升，实现内外价值流的合理衔接，即货源精准采购、库存科学合理、货源投放松紧平衡。
（二）精益提升途径
1.现场管理
定置管理和目视管理是由5S活动深入和发展而来，现已成为是5S活动的一项基本活动。
定置管理是以生产现场为对象，研究生产要素中人、物、现场状况和之间的关系，通过整理、整顿、清扫与生产现场无关的物料，把生产现场所需要的物品放在规定的位置，使形成和影响生产条件的人、机、料、法、环有机地结合起来，实现现场管理的程序化、规范化、标准化和文明生产。定置管理通常包括生产现场区域定置，如：入库区，仓储区、分拣区、发货区等，和现场中可移动物件定置，如：劳动对象的定置、工卡和量具的定置，及废弃物的定置等。
对现场空间和场地的定置要实行“三定”原则：定位置、定数量、定区域。定置管理的具体步骤：第一步是将区域内主要设备进行标注；第二步是按照作业划分5S管理区，确定定置区作业员和管理人；第三步是将5S管理区内所有物品进行识别（状态、质量、功能、物流）；第四步是5S行动―整理、整顿；第五步是管理区内所有物品定置。
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场的生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。在现场管理中，利用人们的视觉，以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让员工都看得到。这对于推动自主管理、自我控制、提高现场管理效率是十分必要的。目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征额管理方式，也可称为“看得见的管理”。目视管理的内容包括：规章制度与工作标准的公开化，生产计划和生产进度图表化，把目视管理和定置管理相结合，生产作业控制手段的形象直观化与使用方便化，物品的码放和运送数量的标准化、规范化，现场人员着装统一化与实行挂牌制度，巧妙运用色彩，实施色彩管理等方面。
最终，通过编写《目视手册》将成果固化，包括以下主要内容：一是使用形迹法表现物品的定置管理区域；二是各种设备设施标识的标准化管理；三是作业状态目视化管理。
2.规范化管理
从组织机构、作业流程、员工行为三个方面进行规范化管理。
以物流中心的流程运转、部门设置及职能规划为依据，通过对物流中心各个岗位工作职责的深入了解，合理规划物流中心的组织机构。
依据各岗位的实际工作，通过价值流图分析法及流程程序分析法，建立一种柔性的业务流程，形成管理程序和操作规程为主的标准化文件，使整个生产运营过程机动、灵活，能够以最大效率最小成本完成企业各项活动。
根据物流中心运行的基本规律并结合企业实际，从仪容仪表、岗位纪律、工作程序、待人接物、环卫与安全、素质与修养等方面规范员工日常行为，提升员工职业化素养，塑造良好企业形象。
3.精益管理
从精到服务、精化流程、精准运营、精确核算、精细管理这五个角度入手，搭建快速响应、高效运作、智能作业的精益物流体系，努力消除物流设备设施空耗、库存过高、人员冗余等各种浪费现象，使物流服务快速、准时、准确满足客户要求，达到物流服务的低成本、搞效率，实现精益物流。
一是精到服务，包括：送货服务、收货服务和服务监督评价。送货服务主要是针对客户关注的各种问题和需求，提供响应服务、告知服务、宣传服务、提醒服务和征询服务，对送货过程中额能发生的各类突发事件提出规范的服务步骤和办法。收货服务主要是在常规服务基础上，更加关注工业客户在交通、食宿、接引、快捷等方面的需求，从服务标识、服务设施、服务响应、信息提供等方面提供更为全面的功能。服务监督评价是在原有内部监管基础上，以客户感受、客户体验为重点，重新构建服务评价体系，创新监督办法和内容，调整服务评价指标。
二是精化流程，包括配送中心建设和日常运行两部分，配送中心建设主要包括工艺流程优化、动线设计、优化人员、设备配置等。日常运行包括中转站布局、线路优化、送货模式调整等。流程再造过程中，通常采用过程活动图、实体结构图、供应链反应矩阵等方法。通过全价值链分析法对卷烟在物流中心的流转过程进行价值链分析，对比各流程的输入和输出，评价各环节对价值的贡献度和必要性，进行流程优化，形成精益流程。在此过程中，应采集各环节或工序所用时间的实时数据，确定必需的步骤和程序，努力实现时间和费用核算精确到人、车、机台、班组，分析寻找不合理的结点并加以合并和简化，确保整个流程在精益管理核心思想下，实施JIT、全面质量管理、六西格玛管理、7S 管理，消除不必要的等待，不必要的加工，不必要的动作，以缩短整个流程的时间，创造无中断、无绕道、无等待、无回流的价值链，节约资源，降低成本。
三是精准运营，开展精准运营需要以物流综合管控平台为基础，形成信息管理平台，实现全过程高效的信息采集、过程监控、运行评价及客户服务功能。实现与营销、人事、财务信息系统的互联互通，提高各类数据统计口径的一致性和传递的及时性，支持物流信息的交换、和共享。有机结合商流信息和物流信息，实现物流精细化管理，支撑营销的精准服务，保障工商物流一体化和协同营销的顺利实施将现有的仓储管理、线路优化、绩效考核、视频监控、在途信息等业务系统进行有效集成，提高系统的完整性和实用性。同时，关注设施设备的配备和维修。加大硬件的投入力度，顺应时代的步伐和行业的特征，建造符合卷烟保存的物流园区或配送中心，配备自动化储运设备，并对设施设备进行常规的保养维修，以防因设备运作的故障而影响整条供应链的运作，而无法提供令顾客满意的服务或合格的产品。此外，还可采用技术创新来解决销量持续增长与仓储、分拣能力不足之间的矛盾。
四是精准核算，是指建立配送中心相对独立运行为特征的二级核算制度。可通过以下五个步骤进行：一是建立物流费用核算和管理体系；二是落实预算管理和定额管理；三是细化可控成本的责任承担主体；四是将相关责任纳入绩效考核；五是对运行水平进行总体评价。
五是精细管理，通过全面开展精益管理和六西格玛管理培训，深入学习精益管理思想，并将精益思想运用于构建卷烟物流供应链体系。建立科学的运行质量评价体系和管理实践，努力追求“七个零”，实现客户满意和企业经济增长的双赢目标。首先需构建精益管理层次评价模型，以仓储指标、分拣指标、配送指标、人力资源管理指标、安全管理指标为第一级层次指标构建烟草物流中心精细管理体系。然后采用层次分析法对各指标进行赋权，并根据行业标准，结合烟草物流中心的发展状况和特征制定评分标准。再通过层次评价模型对物流中心精细管理水平进行了评价，了解物流中心的优势及不足，为进一步提升优势，合理配置资源找到切入点。并在评价结果的基础上给出相应建议。
五、回顾和展望
精益管理是一项体系工程，需要按照精益的思想长期脚踏实地地实践探索，不断完善，趋于符合精益的要求。没有变革就没有飞跃，任何企业从一个阶段提升到另一个阶段，都会或多或少地经历某些阵痛。精益思想勾勒出了一条企业发展的长久之路。推行精益管理，是烟草商业企业向管理要效益的必由之路。
精益管理将多种管理方法和技术综合配套应用于现场，尤其强调了发挥其整体的功能作用，从而达到以最少的投入换取最大产出的目的。推行精益管理的过程中，通过有针对性地选择能起到示范作用的精益项目，积极地实施与开与展精益项目相关的组织管理、资源配备、教育培训、技术与方法的准备。在获得一定效益后，坚持持续改进并逐步推广，最终使得整个企业实现精益管理。
展望未来，精益改善需要与精益文化一起构成精益管理的核心驱动力。由于精益文化是无形的，在开展精益管理活动之初，往往被人们忽略。我们建议未来可以三个层面构建精益文化，一是物质层面，通过改善后的办公现场和生产现场，影响和改善员工的意识和观念；二是观念层面，通过提高员工的意识和观念，影响和改善全员思考问题和解决问题的思路；三是价值观层面，通过全员的观念提升，构建企业核心价值观，使精益管理成为能够长远继承，并持续改进的信念。
参考文献：
[1] 门田安弘 . 新丰田生产方式 [M]. 王瑞珠等译 . 石家庄：河北大学出版社（2）2006.
[2] 美国.詹姆斯・沃麦克.精益思想（珍藏版） [M].沈希瑾译.北京：机械工业出版社，2014.
精益管理心得体会范文6
（国网四川省电力公司，成都 610041）
（State Grid Sichuan Electric Power Company，Chengdu 610041，China）
摘要： 班组是企业的细胞，是企业一切工作的落脚点。新形势下，国网四川省电力公司聚焦提升公司运营质量和运营效率，构建班组精益评价体系，探索班组管理精益提升途径，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。
Abstract: The team is the cell of the enterprise, and is the foothold of all work in the enterprise. Under the new situation, State Grid Sichuan Electric Power Company focuses on improving the company operation quality and operational efficiency, constructing team lean evaluation system and researching the ways for team lean management, so as to provide organizational guarantee and personnel support for the development of the corporation.
关键词 ： 电网企业；班组精益管理；评价体系；提升途径
Key words: power grid enterprises；team lean management；evaluation system；ways for improvement
中图分类号：F273 文献标识码：A
文章编号：1006-4311（2015）02-0152-03
1 班组管理精益途径提升研究背景及意义
1.1 聚焦运营质量和运营效率，支撑省公司八年精益转型规划落地 新形势下，国网四川省电力公司勇于在管理理念、管理模式和管理措施上开拓创新、制定了《四川省电力公司精益转型规划（2013-2020年）》。开展班组精益管理，让班组聚焦于消除浪费和创造价值，聚焦于精益能力提升，才能有效支撑县级供电企业和地市供电企业实施精益转型，进而支撑省公司八年精益转型规划切实落地。
1.2 夯实班组价值创造能力，以班组卓越运营实现公司卓越绩效 班组是企业生产经营活动的重要环节，是创造客户价值和企业价值的核心执行单元，只有在班组有效配置创造企业价值的资源要素，消除一切浪费，不断夯实班组创造客户价值和企业价值的能力，深度激活企业的“细胞”，才能从“最小业务单元”推进“两个一流”宏伟目标的实现。
1.3 突破内部瓶颈和制约，切实落实班组减负 目前班组仍然面临工作模块化程度低，班组员工能力要求不精确，班组日常工作中重复劳动及额外临时性任务多、班组实际工作有效价值贡献率低、工作负荷不均衡、工作质量不一致等问题，这些问题已经成为国网四川省电力公司亟待突破的瓶颈。
综上所述，开展班组管理精益途径提升研究，意义重大，势在必行。同时，该公司从2012年开始试点探索精益化，已经形成了领导高度重视、各部门各单位有力推进、员工积极参与的良好局面，精益理念深入人心，精益工具信手拈来，精益能力日益提升，在现阶段实施班组精益化管理，适时应务，成果可期。
2 班组管理精益途径提升研究思路
班组管理精益途径提升研究，紧紧围绕国网公司“一强三优”现代公司发展战略目标和国网四川省电力公司“12751”发展目标，以精益理念为纲，以八年精益转型规划为要，以精益工具为引，通过构建班组精益评价体系，探索班组管理精益提升途径，系统规划班组管理精益提升途径总体目标和里程碑计划，以“精”促“优”，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。项目研究思路，如图1所示。
3 班组管理精益途径提升研究范围和研究方法
3.1 研究范围 重点研究如何减少班组必要非增值活动、消除一切浪费、提升增值活动的价值贡献，构建班组精益评价指标体系，探索班组管理精益提升途径，系统规划和有序推进班组精益化管理。
研究对象为按照《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》、《国家电网公司“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案》及国家电网公司《关于“三集五大”体系建设实施方案的批复》（国家电网人资〔2012〕69号）文件中市县公司建制班组，国网四川省电力公司共计43类班组。
3.2 研究方法 课题组以精益思想为指导、以精益方法工具为手段，结合文献法、典型调查法、案例分析法、专家小组讨论法、数量研究法、标杆研究法等广义的实证研究，进行了深入严密的研究。
4 班组管理精益途径提升研究过程及成果
4.1 研究过程
4.1.1 全面调研分析
4.1.1.1 全面调研班组现状 全省班组共计43类班组，详见表1所示。
全省班组数量为3030个。其中生产班组21类，共计1109个；营销班组19类，共计601个；农电班组1类，共计1170个；其他班组2类，共计150个。
目前班组的管理现状问题主要集中在：人员配置不足，且流动性差；多头管理严重；不必要的会议、检查、培训多；临时工作安排多；人员技能水平差；岗位职责不明确；多头管理；报表重复报送；职工薪酬待遇低，人员积极性不高；工作任务重，安全和优质服务压力大等。
4.1.1.2 选取三类典型班组深入研究 为了深入研究，课题组利用典型调查法，分别从生产班组、营销班组、农电班组三大类班组中各选择一类典型班组进行深入研究，即市级二次系统检修班、县级营业班和供电所。课题组对这三类典型班组进行了深入的调研分析，全面细致地掌握了班组的基本情况和管理现状。
4.1.2 搭建班组精益管理架构
4.1.2.1 提取精益型班组核心要素 课题组通过理论研究、文献研究、案例研究、行业研讨、实地考察等方法，进行了大量的研究准备工作。①理论研究。精益生产方式起源于日本丰田生产方式，后来学界进一步从理论的高度归纳了精益生产所包含的新的管理思想，将“精益生产”升华为“精益思想”，并形成了一套完整的管理体系。②文献研究。课题组研究了64篇电力行业精益运营的文章，55篇其他行业精益运营的文章，100篇班组卓越运营的文章，对各行业的精益研究做了深入的分析，目前本课题研究在国内外尚属首创。③实地考察、行业研讨与案例研究。课题组通过对一汽大众实地考察，参加全国精益研讨会，研究通用汽车、德尔福、上海电力案例，借鉴史丹利百得精益屋，构建了国网四川省电力企业卓越运营系统，如图2所示。
通过前期大量的理论研究、文献研究、实地考察、行业研讨、案例研究，结合三类班组全省调研结果，最终确定电力企业的核心精益要素，即：供电质量满足客户需求，服务优质，成本合理，安全生产，人才精益。
4.1.2.2 构建班组精益管理模型 为构建班组精益管理模型，课题组对国内外最常用的四种管理模型（即波多里奇模型、EFQM模型、戴明模型和GPEM模型）进行了深入的研究分析，并采用层次分析法进行比较分析，最终选取GPEM模型并构建班组精益管理模型，如图3所示。
4.1.3 构建班组精益评价指标体系
4.1.3.1 确定核心专业活动和管理活动 课题组通过五个地市初步调研、专业部门访谈、班组实地调研、全省问卷调研等方式，梳理出了三类班组的所有专业活动和管理活动。利用因果矩阵和帕累托分析，确定班组核心专业活动和核心管理活动，并梳理核心活动对应的核心流程。
4.1.3.2 构建核心专业指标库和管理指标库 基于确定的核心专业活动和管理活动，以及活动对应的流程，课题组梳理了各活动对应的所有过程指标和结果指标，形成班组的核心指标库。
4.1.3.3 锁定核心专业指标及核心管理指标 利用因果矩阵和帕累托分析，选择评分前80%的指标作为班组的核心专业指标和核心管理指标。
4.1.3.4 对核心专业指标及核心管理指标赋权 利用单准则构权法，对各指标进行赋权。
4.1.3.5 构建班组精益评价指标体系 课题组选择5-6西格玛水平作为班组专业精益指标和班组管理精益指标的目标值，确定了评价指标的单位、数据精确度、权重、定义及计算公式、权重、精益指标值等内容，构建了班组精益评价指标体系。
4.1.3.6 验证与修正班组精益评价指标体系 课题组对班组精益管理水平进行试测，验证指标体系对班组精益现状的探测度。根据验证结果，适当修正班组精益评价指标体系。
PLi分别表示n个专业精益评价指标的现状值（i=1，2，…，n）；PLSi分别表示n个专业精益评价指标的标准值（i=1，2，…，n）；pi表示分别给n个专业精益评价指标赋予的权重（i=1，2，…，n），p1+p2+…pn=100%。
MLj分别表示m个管理精益评价指标的现状值（j=1，2，…，m）；MLSj分别表示m个管理精益评价指标的标准值（j=1，2，…，m）；pj表示分别给m个管理精益评价指标赋予的权重（j=1，2，…，m），p1+p2+…pm=100%。
班组精益管理指数=P1×专业精益指数PL+P2×管理精益指数
P1和P2分别是根据班组专业精益指数和管理精益指数的重要程度给予的权重。
班组专业精益指数给予的权重P1=0.8，班组管理精益指数给予的权重P2=0.2。
4.1.4 提炼班组精益管理途径提升途径
4.1.4.1 输出三类班组精益化管理工作指南 对班组的精益现状进行评价，了解班组精益水平，分析弱项指标，针对性制定提升举措，最终提升弱项指标。
根据典型班组精益提升试点结果，总结提炼输出所选取三类典型班组精益化管理工作指南。
4.1.4.2 制定班组精益管理总体规划及里程碑计划 课题组分别从生产类班组和营销类班组中选取县级输电运检班和市级抄表催费班两类班组进行精益评价指标试测，验证了班组精益评价方法切实可行、行之有效，能客观准确反映班组的精益管理现状。
根据典型班组试点结果，目前全省班组精益水平位于2-3西格玛之间，尚不精益。如图4所示。
课题组根据目前班组现状，制定了班组精益化管理的总体规划和里程碑计划，即用六年时间，全面实现班组精益管理指数达到5西格玛水平。如图5所示。
4.1.4.3 输出班组精益化管理工作指南 再次高度总结提炼，输出适用于所有班组的《班组精益化管理工作指南》。《指南》包括精益型班组定义、班组精益化管理总体思路、班组精益化总体规划和里程碑计划、班组精益化管理实施步骤和方法。
4.2 研究成果 研究取得了丰硕的成果，如图6所示。具体包括：构建班级精益管理模型、构建班组管理精益评价指标体系、输出班组管理精益途径提升总体规划及里程碑计划和形成班组精益化管理工作指南。
5 班组管理精益途径提升研究成果应用及价值
①他山之石，为其他网省公司实施班组精益化管理提供借鉴。研究形成系统的方法论和工具，可以直接为国网系统内其他网省公司借鉴，应用于实施班组的精益化管理，以点的优化，推动线、面的优化，继而实现系统的整体优化。②看板展示，准确把握全省班组精益水平现状。省公司可以绘制班组精益水平地图，准确把握全省班组精益水平，针对性制定改善规划，引导班组关注过程改善，持续提升过程能力，不断激发班组活力，不断提升班组精益管理水平。③取法其上，有力指导地市公司提升班组精益管理水平。市（县）供电公司可以根据自己的实际情况，调整班组精益评价指标体系，以班组精益评价指标体系更好牵引班组改善活动，提升班组运营质量和运营效率对市（县）供电公司管理指标和业绩指标的支撑度，对班组精益化管理工作的指导、监督和管控，提升管理效率和效能。④有章可循，支持班组自主开展精益化管理。有效支持班组自主开展精益提升活动，有序规划自身精益提升路径，把握自身精益提升轨迹。
6 结束语
班组管理精益途径提升研究，通过构建班组精益评价指标体系，用班组精益评价指标体系牵引班组提升过程能力；通过探索班组精益提升途径，改善班组运营质量和运营效率；通过班组精益规划和里程碑计划，支撑市（县）供电公司整体转型和国网四川省电力公司八年精益转型规划有序实施，用班组整体精益化管理打造以卓越运营为根本、以市场和客户需求为导向的精益型班组，以“精”促“优”，以点带面，以班组精益支撑公司整体精益，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。
参考文献：
[1]郑士贵.车间精益管理的研究和应用[J].管理科学文摘,1999(08).
