精益化管理论文范文1
精益化生产管理方式是相对于传统的管理方式而言的,顾名思义就是在生产的过程中,将有限的人力、设备及材料在相应的空间范围内实现最优化的配置,做到最大程度的减少这些方面的支出,从而有效的实现准时化、均衡化的管理理念。这是一种单件流、品质管理和设备维护全员花的全新企业管理理念,这种管理方式的使用可以大大的缩减时间上的缓冲区域,使整个生产状态向着准时制、人性化的发展方向靠拢。其特点主要表现为以下几个方面:
(一)优化的范围广,精益化生产管理与传统的大批量生产不同,它的着眼点是产品的生产工序,采取相关的有效措施加强密切的供应链产品的供应和配置,从而大大地降低企业协作中的交易成本,保证产品市场的稳定需求和供给,从而实现整个大生产系统的最优化目标。
(二)质量观更优。在传统的生产管理方式中一定量的次品被看作是必然,100%的最优被认为是不可能。而在精益化生产管理中认为生产者可以很好的保证产品的质量是绝对可行的,并且具有不牺牲生产的连续性特点,因此在实际的生产过程中通过消除产生质量问题的生产环节来消除一切的次品带来的浪费是完全可行的。
(三)对员工的态度更人性化。在精益化生产管理理念中,个人对于生产的过程具有着重大的干预作用,可以充分的发挥人的主观能动性,大大的提高员工的参与意识;同时在这种管理理念中非常的重视协调,对于员工的评价都是基于长期的表现而言,具有巨大的公平公正性。
二、精益化生产管理理念在机械制造企业中的存在的问题
自日本丰田企业在上世纪提出了精益化概念之后,这一管理理念就被快速的应用到现实的管理生活之中,为企业的生产带来了巨大的推进作用,大大的提高了企业的生产效率,成为了现代机械制造企业管理发展的重要方向,但是由于理念认识不足及现实条件限制等原因,现实中的精益化生产管理模式还存在着很多的不足,主要表现在以下几个方面:
(一)生产现场凌乱杂乱。在现在的机械生产车间中,由于管理人员的水平及管理的理念都存在一定的差异,很多的管理者没有充分的认识到干净整洁的工作环境对于生产的重要作用,因此在实际的操作过程中往往会遇到一些问题,比如生产材料乱放、生产产品不能放置在规定的范围内,这些问题的存在都严重的影响生产的效率,同时也不符合精益化生产管理的需要。
(二)员工专业技术能力有限,生产效率不足。在现代的机械生产车间中,大多数的员工都不是专门的技术人员,而是从社会上招聘的劳动职工,他们对于专业性的技术没有充分的了解,也不能及时的应对生产过程中出现的问题,这就使大部分的员工在生产的过程中都是被动的工作,没有主动创造的意识,也不能对于生产中出现的专业化问题及时的进行解决。
(三)资金得不到及时的回笼,给企业的正常运转带来压力。机械制造企业是一个前期投入浩大的大型制造企业,在企业的生产过程中,由于不恰当采买材料、不合理的商品生产导致库存积压繁重,资金在一定的时间内不能及时的得到回笼,这就会给企业的正常运行带来一定的问题,同时也不符合精益化管理细致规划的原则。
三、如何做好机械制造企业中的精益化生产管理工作
精益化生产管理方式是现代企业生产的重要形式,对于提高产品的质量,加快生产速度,提升企业品质具有着重要的促进作用,已经日渐的发展成为了现代企业生产管理的重要方式,从目前来看,我们主要可以从以下几个方面加强管理:
(一)建立“精益”企业文化内涵,发动全员进行参与。在现代的机械制造企业中,精益化生产管理方式已经成为了企业管理发展的重要方向,这种方式的实行并不是简单的依靠管理者就能够轻松的实现的,而必须要把这种理念渗透到每一个工作人员的思想认识之中,才能使这种管理理念在日常的工作中发挥重要的作用,要实现这一目标就必须要加强企业文化建设,将精益化生产规定写入企业的文化要求之中,使广大的员工充分的认识到企业文化的内涵。
(二)建立统一的信息化管理平台,提高精益化生产管理水平。在机械制造企业中实施精益化管理,就必须要全面的建立健全机械制造的生产管理体系,层层分工、职责明确,把每一项责任落实到生产的个人或班组之中。将每一个个人及班组运用现代的科学技术建立在一个统一的网络信息管理平台之上,这样就可以对各方面的工作进行实时的监控,从而大大的提高管理的效率,保证精益化生产管理方式在机械制造企业中的有效运用,如在企业中推行物联网、ERP、OA协同办公、PDM、条形码、供应链管理系统等。
(三)建立高柔性的生产系统,加强对员工的技能培训。在机械制造企业中建立一个高柔性的生产系统,就必须保证企业的组成形式是灵活多样的,从而使其能够完美的适应多变的市场需求,及时的组织多样的产品生产,以有效的提高企业的市场竞争力。
(四)通过5S方式改善现场管理水平,排除无效劳动,提高生产效率。所谓的5S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养。通过5S的管理方式可以很好的避免很多的质量问题,优化生产流程和工序,使生产过程达到最优化组合,从而达到规定的生产目标。同时在标准化的作业过程中,生产的程序被合理的规定,这样就可以大大的减少某些不必要的无效劳动,从而大大的提高企业的生产效率。
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精益管理是一种高效的管理模式，主要是指运用精细、精确的管理手段使有限的资源发挥最大的功效。通过实践证明，采取精益管理对企业的进步与发展有着重大作用。
首先，精益管理能改变原有的企业运行模式。当前，我国企业的粗放型的运行过程中存在大量的浪费现象，如人员的不作为、设备材料的浪费、不合格的产品或不满意的服务、繁冗的程序等。而精益管理能从细微处入手，合理分配人力、物力、材料、资金、时间、空间的问题，最大程度的减少浪费，合理利用手头上的资源获取最大的效益。其次，精益管理有助于企业集团的战略部署。企业集团往往由多个分工不同的企业组成，若整个企业集团均采用精益管理，则企业之间的关系会更加紧密，协作更加流畅，效率更高，配合更完美，是社会资源就会得到充分利用。最后，精益管理有助于社会资源的整合。企业采取精益管理后，使得资源能够合理分配与运用，社会资源就会被有序的合理的使用，有助于社会资源的有序开采、流动与使用。
二、企业精益管理模式的应用现状
我国多数企业运用精益管理的时间比较短而且比较粗糙，我国企业在运用精益管理的实践中仍存在许多问题，具体总结如下几点：
第一，引入缺口较大，引入理论而未进行实践，精益管理在我国企业当中得到了一定程度的认识与应用，但是相对我国企业数量来说还未达到普及的效果，有着一定的引入缺口。在引入了精益管理这把“利刃”的企业当中，存在严重的只学理论而不付诸实践的现象。许多企业积极的引进了精益管理模式，却不理解精益管理的深层含义，学习书籍较少、培训较少，只做表面文章。而有的企业认为精益管理起源于汽车制造行业，不适用于自己的企业，从而心底不重视，手头不紧抓，精益管理名存实亡。对于积极实施精益管理的企业，也存在未及时监控、反馈与总结的现象，没有形成以经验指导实践的良好循环，实施过程中的错误也未能及时更正，并没用从根本上改变企业的生产模式。
第二，“本本主义”，理论脱离实际。精益管理是以丰田汽车精益生产方式发展完善起来的，这就决定了其与丰田公司企业环境相适应这一特别之处，然而当前与当时的社会经济环境、时代背景、企业的领域与文化背景皆不相同，因此要求我国企业要根据本企业的特点，结合社会经济环境，采用具体问题具体分析的方法来实施符合本企业实际的精益管理方法。然而，我国企业在实施精益管理的过程当中仍存在严重的“本本主义”、“教条主义”，没有深入分析理论知识，没有考虑企业自身的特殊性，更没用量身定做符合企业自身的精益管理模式，造成精益管理形式化，没有取得预期效果，甚至带来负面影响。
第三，错误理解含义，片面强调单方面。精益管理的“精”是指精益求精，“益”是指获得收益。在我国企业实施经营管理过程中，存在片面强调“精益”的现象。有的企业把“精”放在了重中之重，演变成了“吹毛求疵”，付出成本更多而收益并没有得到相应的增长；有的企业片面强调“益”，从而对细节放松，资源得不到合理安排利用，造成资源的浪费。如此，精益管理并没有带来良好的管理办法和较大的收益，失去了存在的意义。
三、企业精益管理模式的实现路径
1.树立精益价值观，打造精益企业文化
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。对于采取精益化管理模式的企业来说，以”“精益”为主打造企业文化不仅能提高员工的主动性，还能提高企业形象，无形中给企业加分。
2.强调以人为本，重视团队协作
企业的精益管理主要是依靠团队的协作完成，这就要求企业要重视团队的作用，强化员工的团队协作精神。同时，精益管理还要求员工具有主人翁意识，能积极地学习精益管理相关内容，提高节约成本的意识，避免浪费，严抓产品质量，尽可能为企业带来最大的效益。
3.积极寻找不足，完善管理办法
精益化管理论文范文3
关键词：精益管理模式；企业管理；效益
一、新时期企业精益管理的必要性
精益管理是一种高效的管理模式，主要是指运用精细、精确的管理手段使有限的资源发挥最大的功效。通过实践证明，采取精益管理对企业的进步与发展有着重大作用。
首先，精益管理能改变原有的企业运行模式。当前，我国企业的粗放型的运行过程中存在大量的浪费现象，如人员的不作为、设备材料的浪费、不合格的产品或不满意的服务、繁冗的程序等。而精益管理能从细微处入手，合理分配人力、物力、材料、资金、时间、空间的问题，最大程度的减少浪费，合理利用手头上的资源获取最大的效益。其次，精益管理有助于企业集团的战略部署。企业集团往往由多个分工不同的企业组成，若整个企业集团均采用精益管理，则企业之间的关系会更加紧密，协作更加流畅，效率更高，配合更完美，是社会资源就会得到充分利用。最后，精益管理有助于社会资源的整合。企业采取精益管理后，使得资源能够合理分配与运用，社会资源就会被有序的合理的使用，有助于社会资源的有序开采、流动与使用。
二、企业精益管理模式的应用现状
我国多数企业运用精益管理的时间比较短而且比较粗糙，我国企业在运用精益管理的实践中仍存在许多问题，具体总结如下几点：
第一，引入缺口较大，引入理论而未进行实践，精益管理在我国企业当中得到了一定程度的认识与应用，但是相对我国企业数量来说还未达到普及的效果，有着一定的引入缺口。在引入了精益管理这把“利刃”的企业当中，存在严重的只学理论而不付诸实践的现象。许多企业积极的引进了精益管理模式，却不理解精益管理的深层含义，学习书籍较少、培训较少，只做表面文章。而有的企业认为精益管理起源于汽车制造行业，不适用于自己的企业，从而心底不重视，手头不紧抓，精益管理名存实亡。对于积极实施精益管理的企业，也存在未及时监控、反馈与总结的现象，没有形成以经验指导实践的良好循环，实施过程中的错误也未能及时更正，并没用从根本上改变企业的生产模式。
第二，“本本主义”，理论脱离实际。精益管理是以丰田汽车精益生产方式发展完善起来的，这就决定了其与丰田公司企业环境相适应这一特别之处，然而当前与当时的社会经济环境、时代背景、企业的领域与文化背景皆不相同，因此要求我国企业要根据本企业的特点，结合社会经济环境，采用具体问题具体分析的方法来实施符合本企业实际的精益管理方法。然而，我国企业在实施精益管理的过程当中仍存在严重的“本本主义”、“教条主义”，没有深入分析理论知识，没有考虑企业自身的特殊性，更没用量身定做符合企业自身的精益管理模式，造成精益管理形式化，没有取得预期效果，甚至带来负面影响。
第三，错误理解含义，片面强调单方面。精益管理的“精”是指精益求精，“益”是指获得收益。在我国企业实施经营管理过程中，存在片面强调“精益”的现象。有的企业把“精”放在了重中之重，演变成了“吹毛求疵”，付出成本更多而收益并没有得到相应的增长；有的企业片面强调“益”，从而对细节放松，资源得不到合理安排利用，造成资源的浪费。如此，精益管理并没有带来良好的管理办法和较大的收益，失去了存在的意义。
三、企业精益管理模式的实现路径
1.树立精益价值观，打造精益企业文化
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。对于采取精益化管理模式的企业来说，以”“精益”为主打造企业文化不仅能提高员工的主动性，还能提高企业形象，无形中给企业加分。
2.强调以人为本，重视团队协作
企业的精益管理主要是依靠团队的协作完成，这就要求企业要重视团队的作用，强化员工的团队协作精神。同时，精益管理还要求员工具有主人翁意识，能积极地学习精益管理相关内容，提高节约成本的意识，避免浪费，严抓产品质量，尽可能为企业带来最大的效益。
3.积极寻找不足，完善管理办法
理论来源于实践，而实践则是检验理论的唯一标准。精益管理引入我国企业时间较短，在具体实施过程中需要不断的与企业不断的磨合，在此期间，通常都会存在与企业当前状况不适应的情形，这就要求企业积极的进行精益管理后的监控、反馈与总结，再运用到企业管理中，从根本上完善管理模式。除此之外，企业在自我完善的同时还应积极学习其他企业在精益管理方面的有效经验，并结合实际运用到自身的管理当中，加快精益管理模式的全面实现，促进企业的高效运作，增强企业的竞争力。
实践证明，精益管理模式已经成为企业立足于市场的重要战略指导方式，企业只有不断的学习它、运用它、提升它、完善它才能使企业适应当前发展迅速且多变的市场环境，促进自身健康快速发展，提高企业经济实力，获取最大的效益。
参考文献：
[1]郑建军，段成铎.基于精益管理的国有企业管理效益探究[J].经营管理者，2015（18）.
精益化管理论文范文4
关键词：自平衡；精益管理；省级计量中心；实践
中图分类号：F206 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）01-0173-03
国网山东省电力公司计量中心（以下简称“计量中心”）是山东省电力公司的计量技术研究中心、计量器具检定检测中心和计量资产管理中心。随着计量中心的全面建成投运，原有分散于山东省各个市县公司的计量资产采购、检定、仓储、配送工作全部集中在省级计量中心执行，计量中心由单纯科研单位增加了大量生产职能。处在业务运作和管理实践新环境中的计量中心面临着新的挑战。
企业管理中的精益管理思想源于日本丰田公司实践的“精益生产”方式，美国麻省理工学院的沃麦克等人在《精益思想》中进一步指出精益思想即为按照价值流组织生产活动。该理念目前已经在现代企业的各项管理业务中发挥着重要的作用。平衡管理的思想是指企业在有限的资源状况下为实现预期目标而进行的以人为中心的协调活动，包括外部的资源与环境的平衡、内部的目标与发展的平衡，企业产供销、人财物的平衡等，是企业在发展过程中应当遵从的一种科学管理思想。
为了解决省级计量中心建成后出现的新问题，实现“整体式授权、自动化检定、智能化仓储、物流化配送”的运作模式，计量中心创造性地提出并实践了适用于省级计量中心的自平衡精益管理理念。本文从自平衡精益管理理念的内涵入手，分析了该理念在省级计量中心的需求，并重点介绍了其在计量中心的创新实践，最后总结了该理念的实践成果，总体框架如图1所示。
1 自平衡精益管理理念的内涵
计量中心在深入研究国网“三集五大”体系的基础上，结合当前计量业务发展的新常态、新模式、新问题，吸取了精益管理和平衡管理思想的核心理念，又融合了行为科学理论、权变理论等管理思想的优秀价值主张，形成了自平衡精益管理理念的基本内涵。该理念在实践中体现为学习型组织的创建、标准体系的建设、f同模式的应用等工作，在生产型、科研型组织中具有极强的应用价值和现实意义。
自平衡精益管理理念要求企业的各项管理和生产活动都要从整体入手，全面落实“精益”和“平衡”，并视企业自身所处的环境和内部条件的特点开展针对性的管理工作，不盲目照搬其他企业的管理模式。另外企业在管理中应该重视“人”和“制度”的作用，通过对“人”的科学管理，提高员工的工作积极性和劳动效率，通过对“制度”的科学管理，确保自平衡精益管理理念的顺利落实。
自平衡精益管理理念的“自平衡”可以引申为“三自”，即企业运作中的自组织、自调节和自适应。具体而言，自平衡管理要求企业在人员和业务管理中充分考虑到各类情况出现的可能性和现状的特点，做到人员安排和业务处理的自动化，规范化和程序化，加强管理体系的动态可调性。企业的自平衡管理体系最终要能够根据业务种类的不同自动组织业务开展，自动调节人财物的投入，自动适应业务变化，实现业务处理的高度统一和各类矛盾冲突的和谐平衡。
通过实施自平衡精益管理理念，在管理中做到精益求精、均衡发展，平衡效率，企业可以用最小的资源投入创造出尽可能多的价值，最终实现降低库存，缩短生产周期，提高生产质量和效率，增加利润的目标。
2 自平衡精益管理理念在省级计量中心的需求分析
2.1 平衡国网和质监局授权工作的需求
目前山东省计量中心的工作内容主要包含两方面：一是受国网山东省电力公司指定，担负计量器具、仪器仪表、相关设备的采购、检定、仓储、配送等职责；二是依山东省质量监督局授权，开展电能计量装置强制检定工作。这两方面工作的业务价值链既有不同，又有重合，具体价值链如图2和图3所示。总体而言，国网较为关注业务的执行效率和成本，而质监局更加关注业务执行的质量和合法合规性。两者关注重点的不同可能导致计量业务风险的产生，因此需要通过自平衡精益管理理念的实践来平衡国网和质监局的工作要求。
2.2 平衡管理理论和中心现状的需求
山东省计量中心基于现代企业管理理论，对中心运作方式进行了相应调整，如按照计量业务环节段成立了多个对应管理部室，对业务实行分段管理，改变了以往按照专业来划分业务的模式。然而由于计量中心受到当前人力资源和设备资源的制约，无法完全按照管理理论的要求来调整中心运作方式，因此需要通过自平衡精益管理理念的实践构建一套能够形成管理活动闭环的新型业务运作模式和管理机制，实现管理理论和中心现状的平衡。
3 基于自平衡精益管理理念的省级计量中心创新实践
山东省计量中心创造性地将自平衡精益管理理念应用于业务实践，以自平衡、精益化和工作协同为价值导向，调整优化了员工岗位职责和工作业务流程，创建了自平衡工作机制，建立了标准化的管理体系和能自动识别非标准问题并协同处理的工作机制。
3.1 调整优化岗位职责，明确员工工作内容
计量中心在岗位职责的调整优化过程中围绕自平衡精益管理理念要求，注重岗位职责体系的自平衡性和精益性。在岗位职责调整优化过程中根据各部室的实际特点，在多方协商的基础上，选择了不同的工作方法，促进了岗位体系调整优化工作分步骤、按计划有序完成。岗位职责调整优化的工作流程如图4所示。
（1）前期调研分析：深入调研计量中心各部室岗位职责现状，通过查阅资料、员工访谈、内部讨论的方式明确中心的岗位体系、存在的问题以及优化目标。
（2）明确岗位种类：通过部室职能与岗位职责分析矩阵，检查部室职能分解情况，明确全部岗位种类，确保岗位无遗漏和重叠。
（3）分析岗位职责：根据自平衡精益管理的要求完成岗位定性、定量及任职资质分析，具体包括基于流程与部门职责的岗位分工分析、岗位设置原则与特性分析、根据实际人员情况调整岗位分工与设置等工作。
（4）O计标准岗位体系：按照“以岗设事”的原则完成岗位体系标准化设计，包括岗位划分依据、岗位设置结果、岗位分类组织等内容。编写形成标准岗位文件，并依据标准文件对中心岗位进行优化调整，完成标准岗位体系的落地实行。
3.2 调整优化业务流程，明确部室业务划分
计量中心在业务流程的调整优化过程中根据流程体系运作状况评估结果，结合国家电网流程体系设计规范和山东省电力公司流程体系设计要求完成了流程体系优化设计，强调核心流程运作过程和执行标准的规范化，提升业务管理过程的实时控制能力。业务流程调整优化的工作流程如图5所示。
（1）流程分类：在深入调研中心业务流程现状的基础上，借助价值链工具，分析主要和辅助价值活动，结合职能分工，对各部室的主辅价值活动进行分类，清晰流程间的纵横关系，形成初步的流程框架。
（2）流程分级：将生产管理、实验室管理、综合管理三大一级流程中包含的主要活动按先后顺序、重要度等方式进行分解，形成二级流程，再依次分解，形成三、四级精益细分流程清单。如图6所示。
（3）确定新型业务流程：对现有流程进一步分析，找出现有流程中存在的无效、非增值、缺失环节，提出改进建议，按照自平衡精益管理理念要求和中心实际需要确定新的流程。
（4）设计标准流程体系：明确细分节点和具体事项的作业标准和执行规范，围绕“流程步骤”、“流程关键环节”、“流程主推部室”、“流程绩效指标”等核心要素，进行单个流程现状的描述与优化，组织各部室专家开展标准流程图绘制和文件编写，并依据标准文件对中心业务流程进行优化调整，完成标准流程体系的落地实行。
3.3 创建自平衡工作机制，保障业务有序展开
以调整优化后的岗位职责体系和业务流程体系为基础，结合自平衡精益管理理念和计量中心现状，通过关键使命法、工作分析法、职能检查矩阵、定性与定量结合的岗位分析方法、BPR流程再造方法等，建立包括问题触发设定、问题预警、问题界定、协同处理、经验固化、动态优化提升等在内的相关配套制度文件体系，最终形成包括岗位、流程、制度三位一体，相互融合的自平衡工作机制。
自平衡工作机制能够自动识别业务运作和管理活动中存在的问题，主动向业务主导人员和涉及人员发起提醒和预警，以规避业务运作风险。另外，自平衡工作机制能自动发起问题处理流程，引导责任部室、责任岗位人员选择高效途径进行协同工作模式构建、问题归集、原因分析、解决方案制定和执行、问题处理结果反馈和总结、业务运作规范和管理方式动态优化提升等系列工作，在问题高效处理的同时实现业务规范和管理效率的螺旋式提升。
自平衡工作机制创建的工作流程如图7所示。
（1）前期调研准备：选取国内外性质类似、管理先进的机构与计量中心进行对标分析，提炼优秀管理特点，同时深入调研计量中心现状，结合国网和中心发展要求，根据自平衡精益管理理念明确自平衡工作机制创建的手段和目标。
（2）创建工单智能发起机制：根据前期调研结果，建立计量问题分类标准及相应问题库，设定触发阈值与条件，创建智能化工单发起机制。该机制可以根据问题触发条件匹配程度自动识别结果，主动预警并发起计量问题工单。
（3）创建工作协同机制：依托调整优化后的标准化岗位职责体系和业务流程体系，在加强各部室的日常沟通，密切跨部室流程协同的基础上创建工作协同机制。各部室安排专人负责与其他部室的沟通协同，同时制定相应的制度规范，保障工作协同机制的有效运转和实现自平衡性。
（4）动态完善机制：计量中心在自平衡工作机制落地实施后，定期根据内外部环境变化和自平衡精益管理理念的发展对自平衡工作机制进行完善和调整，包括相关制度文件的动态更新修订，机制运作的流程优化等工作，以保障自平衡工作机制的先进性和时效性。
4 自平衡精益管理理念在省级计量中心实践中的价值分析
4.1 成功优化中心岗位职责和业务流程
山东省计量中心通过提出和实践自平衡精益管理理念，成功梳理和优化了中心所有部室的岗位职责体系和业务流程体系，形成了标准化规范文件，并依据规范文件对中心原有规章制度进行了修订，实现了工作分配和业务流程的标准化管理，理顺了生产、实验室和综合管理相关业务模块之间关系，明确了各个业务流程环节涉及的员工和部室职责，创建了自动识别非标准问题并协同处理的工作机制和自动发起问题处理的机制，为中心业务的规范、有序、高效运行提供了制度保障。
4.2 有效平衡计量发展要求和现状条件
通过实践自平衡精益管理理念，山东省计量中心有效平衡了计量发展要求和现状条件，具体体现在国网和质监局对工作要求的平衡以及管理理论和中心现状的平衡。“两大平衡”的实现有利于国网与质监局委托工作的平衡开展，有利于管理要求和中心现状冲突的有效解决，更加有利于中心在确保安全的前提下，降低运作成本，提高运作效率。自平衡精益管理理念的有效实践使得计量中心在现有人力资源和设备状况等现状下，成功实现了日常管理效率和业务开展效益的最大化提升。
4.3 全面促进中心稳定运作和自身发展
山东省计量中心基于自平衡精益管理理念构建的新型管理体系深入贯彻了国网公司“两个转变”和“三集五大”体系要求，能有效解决以往中心存在各种问题，使计量中心在集约管控、资源调配、专业协同、激励约束等方面能够更加合理高效，大大降低中心运作风险，提高中心日常业务运作的规范性和高效性，实现计量全业务、全流程可控在控。
5 结语
山东省计量中心在深入研究国网公司“三集五大”体系内涵的基础上，结合实际工作现状和需求，借鉴现代企业管理理论，创造性提出并实践了自平衡精益管理理论，并依托该理论对中心现有的岗位职责和业务流程进行了全面深入地梳理和优化，最终创建了自平衡工作机制，构建了一套可以实现自动调节流程架构和岗位匹配的管理新模式，同时建立了自组织、自运转的问题处理机制，使计量中心的组织和管理工作能够保持自我完善和长效发展。自平衡精益管理理念的实践将为中心实现“体系完整、技术先进、管理科学、运转高效”的计量管理目标提供强力支撑和不竭动力。
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精益化管理论文范文5
[关键词] 企业文化 文化管理 以人为中心
企业文化理论是西方上世纪70年代末、80年代初兴起的管理理论的新思潮。它是美国管理学家、企业家对日美优秀企业进行实证分析和个案研究后得出的经验总结。其倡导的文化管理是企业取之不尽、用之不竭的智慧之源和财富之泉。近30年来，这一管理思想不断得到丰富和发展，已成为管理理论和实践的主导方式。在我国改革开放30年的社会条件下，探讨西方企业文化理论的根本特征，积极汲取和借鉴西方先进的管理经验，对于提高我国企业管理水平，增强企业核心竞争力，推动经济与社会和谐发展，具有重要的理论意义和实践意义。
企业文化理论以人的主体性为其理论底蕴，深深植根于世界经济全球化、经济文化一体化背景下人的自主自觉能动精神日益凸现的现实沃土中，它一反传统管理理论只追求定量分析和组织崇拜、追求最优化决策等纯粹“理性管理模式”，在重视管理“硬件”的同时，突出对管理“软件”的建设和张扬，着力培育企业的价值观和人文精神，把文化因素摆到管理的核心地位。其中心内容是强调管理要以人为本，注重发挥人的积极性、主动性和创造性。
综观整体，笔者认为西方企业文化理论的人本性特征表现在以下几个方面：
1.人本性的基础：“文化人”的人性假设。西方管理思想发展的历史表明，管理模式是人性假设的现实反映。管理方法的不同，根源于管理思想中种种不同的人性假定。西方企业文化理论的提出就是对企业内部个体的人性假设由简单、片面、粗糙到复杂、全面、深刻的必然结果。在20世纪初，被称为“科学管理之父”的泰罗，创立了科学管理模式，实现了管理方法一次革命性变革。但是它的这种方法是把企业中的人看成如同机器一样的“经济人”。“经济人”的假设从享乐主义的哲学观点出发，认为人的行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作是为了获得经济报酬，并且认为大多数人是懒惰的，不愿意负任何责任，只有金钱和地位才能鼓励人们努力工作。科学管理中所蕴含的人的被动性、工具性的弱点不断暴露，一种新的学说应运而生了。人际关系学说和行为科学看到了人的精神因素的重要性，注重挖掘人的潜能，注重职工动机、需求等多方面的心理因素，从而提出了“社会人”的假设。它强调企业中的人是生活在一定社会环境中的“社会人”，人们在工作中得到物质利益，对于调动人的积极性只具有次要的意义；人们更加重视在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系对于调动人的积极性具有决定性的作用。行为科学虽然对人的认识有所深化，从“经济动物”上升到具有多样的精神需求的人，但由于行为科学理论本身的特点及所持立场和思想方法的局限，仍然在本质上把人理解为消极被动和机械行为的个体，因而也就难以摆脱“科学主义”管理思想的羁绊。
随着文明的发展和人类的进步，对人的认识进一步深化，人的主体性逐渐得到了确认，人的价值实现、人性尊严在管理中终于获得了应有的位置，建立在新的人性假设基础上的企业文化理论诞生了。企业文化理论从其理论底蕴上来看，它出自一种比“经济人”、“社会人”更为深刻的人性假设，这就是“全面发展的文化自由人”的假设。这种人性假设，更富于人道主义精神，更体现管理的艺术特质，认为人之为人的本质就在于创造力的发挥，追求成功和实现个体人的价值是人的最大、最高层次的需要。充分调动人的积极性，实际需要的是一种真正、全面的人与人之间的信任和平等关系，只有在这种工作环境中，劳动者才能自主地、酌情地处理问题，充分发挥自己的才能、潜力和创造性，达到一种全面而自由发展自己的境界。
综上所言，人性假设理论乃是管理模式中的一个重要变量，是文化影响管理的一个强有力的作用点，是文化管理理论的理论支点。西方企业文化理论的人本性特征就是奠基于“文化人”的人性假设基础之上的，新的人性假设是人本管理的人性之根。
2.人本性的载体：企业价值观。以人为本作为一种管理理念，绝不是空中楼阁，是建立在新的人性假设基础之上的；同时也不是空洞的口号，不是可以随处张贴的标签，而是通过企业文化的核心和灵魂——即企业价值观来显现和反映的。企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念及奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体是否有用的一种看法。而企业价值观则是企业全体或多数职工一致赞同的关于对象对于企业是否有用的看法。在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观、企业社会互利价值观，则分别代表了不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。而80年代以后企业文化理论所孕育的当代企业价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。企业文化理论的人本性特征就集中体现在它所倡导的企业价值观上。具体说来有三个方面相互关联的内容。首先是人与物、制度相比，谁更重要。我们知道，一个企业大致说来有三个因素。一是物质因素，包括设备、技术、厂房、环境等；二是制度因素，包括所有制、管理体制、分配制度、企业各部门的运转机制等；三是人的因素，包括管理人员、技术人员、工人等。企业文化理论认为，在企业的诸多要素中人是最根本的因素。因为物的因素归根到底是由人去使用、改进和创造；制度的因素归根到底靠人来执行、推动和制定。人并不是万能的，人离开物质因素和制度因素就不可能有所作为，但比较起来，人不能不是最根本的因素。再好的设备、再好的制度，缺乏合格的人、优秀的人去把它们运转起来，好机器不过是一堆废铁，好制度也不过是一个空架子。因此。如何调动人的积极性，充分发挥人的作用，才是企业管理的关键。恰如美国企业文化理论专家托马斯·彼得斯、小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中所言：“大部分优秀公司也搞目标管理，搞全面质量管理，甚至现在还继续应用这些技术和方法。但是……令我们感到震惊的是：它们在人的管理方面，采用的技术和方法之多和更换之频繁，可谓不断翻新，层出不穷。”
其次，企业经济效益和社会效益谁更重要。否认企业的经济利益，就会扼制企业的活力和生机，这已为企业发展史所证明。承认企业的独立利益，并不是允许企业可以不顾社会效益。就企业而言单纯追求企业利益，不仅要受到道义的约束，更要受到行政和法制的约束。事实表明，一个企业不仅有经济目标，同时更有服务社会造福人类的目标。企业文化理论认为，企业必须追求社会效益并放在首位。市场是企业生存的基础，社会需求是企业发展的推进器，社会效益是企业经济效益的源泉之所在。只有创造出更多更好的符合消费者利益和需要的产品和服务，企业才可以生存，才得以发展。西方企业文化理论明确标示“为社会服务的价值”高于“利润”的价值，他们着力倡导的接近顾客、质量至上、服务至上这三大理念，都是追求社会效益的标志，也是企业成功的标志。只有了解顾客，才能引导和创造消费需求；只有信奉质量至上和服务至上的理念，才能生产出高质量的满足顾客愿望的商品和服务，从而使企业立于不败之地。在这一对关系中，人本性原则已从企业内转移、延伸至企业外，即从以员工为中心，导向以消费者为中心，这是人本思想的进一步拓展和深化。
最后，经济目标与人的发展谁更重要。企业是社会系统中的基本经济单元，追求效益目标是企业存在的前提。如果一个企业没有效益，甚至亏损，那么这个企业就是在浪费资源，就没有存在的必要。但企业效益的获得只有建立在职工个人各方面能力和素质的提高上，这样的效益才是符合人本性原则的。如果以牺牲职工个人利益、甚至用危害身心健康的办法，来获得企业效益，这不仅是不人道的，而且也是不会长久的。西方企业文化理论认为，企业效益的活动，必须建立在职工个人的发展之上，优秀企业必须尽可能地为职工改善工作条件，提高劳动报酬，尊重职工的尊严和人格，并为他们的发展和创造力的发挥提供优越的环境和氛围。“优秀公司让它们的职工控制自己的命运，它们使职工生活得有意义。它们把最普通、最平凡、最一般的人变成生活中的强者和胜者。”他们“要为每一个人提供施展才干和做出贡献的舞台和天地。”，通过每个职工个人的发展来提高生产率，进而促进企业的成长进步，这是优秀公司的成功之道，也是企业的智慧之源和财富之泉。
概而言之，西方企业文化理论所推崇的企业价值观，把人与物、制度协调起来，凸现了人的主体性地位；把企业的经济效益和社会效益统一起来，发现了企业生存发展的社会根由，使人本性原则在更为广大的社会空间得以展现；把企业的经济目标与人的发展有机结合，使人本性原则得到了进一步的升华，找到了企业的社会人文价值，即使职工的工作意义和生活意义得以发掘，使人性解放推进了一大步，从而也使以人为本的管理理念得到了全面的展开和充分的体现。
3.人本性的保障：“软”性管理新模式。企业文化理论所创制的文化管理新模式，这是继科学管理之后又一次管理理论的新突破。传统管理理论强调理性的功能，凸现制度“刚性”作用，要求通过严格的规章制度，运用科学的管理方法把一切事务规范化、标准化、系统化，要求“人适应制度”。在这种理性主义科学管理模式中，人的地位和作用与其他诸如财物、信息等管理要素一样，是一种资源客体；人是追求利益最大化的经济人，是可以通过制度和利益机制进行诱导和控制的；在管理方法和手段上，强调理性和数量化，通过周密的计划、组织、控制等管理职能的数量模型和逻辑程序以达到提高效率的目标。而企业文化理论倡导的文化管理，即“软”性管理模式，是指人格化的企业组织其管理方法要从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同情感、共同价值，形成组织自身的文化；把企业管理中的软要素作为企业管理的中心环节，将企业文化建设作为成功的法宝，以文化引导为根本手段，通过企业文化培育，文化管理模式的推进，以激发职工的自觉、自主意识和能动精神。文化管理的根本之点就是充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史的作用，把以人为中心的思想全面地显示出来并得以有效的实施。当然文化管理并不排斥基础性生产力要素（物质资本），以及复合性生产力要素（如信息、知识、科技）的作用，而是要充分运用文化启动和文化开发力量，收激扬民意、塑造民魂、启迪民智、凝聚民力之功效。
“软”性管理新模式的轴心是以人为本。它不仅在感情投资、企业文化塑造、民主管理推行、人才培训、人力资源开发的重视中凸现出来，而且渗透于组织、战略、营销、生产等诸多方面，成为统摄性的灵魂。它强调组织的软性化，如由集权向分权过度，组织机构的弹性权变设置；强调战略决策的柔性化，如强调战略的灵活性、实行弹性预算；强调营销的软性化，如运用多种灵活多变的营销方式，采取多种有效的营销组合来吸引消费者；强调生产的软性化，如制造业采用软性生产线来组织灵活生产，突出多品种、小批量、适应市场变化的产品，新品开发注重消费者的心理需求和审美要求，注重产品的个性化等。
总之，企业文化理论所倡导的软性管理新模式，在重视管理刚性要素的基础上，突出了软性要素的中心地位和幅射功能，使企业的领导方式、组织结构、管理体制发生了根本性的变化，特别是企业决策过程中职工的广泛参与，使决策民主化程度大大提高；组织结构的扁平化，使企业更能适应市场的变化和克服大企业的通病——“官僚症”；并着力强调运用文化制胜这一法宝，使“以人为中心”的思想得到了充分和全面的实施。软性管理新模式主要不是依靠外在的他律性因素，而是倡导人性解放、人格平等、主人翁责任感，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们更自主自觉、不遗余力地为企业发展贡献自己的聪明才智，这就为“以人为本”管理理念的实现开辟了广阔的现实坦途，使人本性思想真正落到了实处。
西方企业文化理论所倡导的以人为中心的思想已成为现代管理的核心理念，得到了广泛的传播和普遍的运用，是当今欧美成功公司人所共知的“秘密武器”。它适应了经济全球化的浪潮，特别是适应了文化经济一体化的历史趋向，有着强大的生命力，是现代企业在日趋激烈的国际和国内竞争中立于不败之地的法宝。它的以人为本的管理理念和软性管理模式对于经济依然相对落后、管理水平有待进一步改善和提高的当下中国，具有重要的借鉴意义。正如邓小平所言：社会主义要赢得与资本主义相比较的优势，就必须大胆吸收和借鉴人类社会创造的一切文明成果， 吸收和借鉴当今世界各国包括资本主义发达国家的一切现代社会化生产规律的先进经营方式、管理方法。当前，以以人为本为其核心价值取向的科学发展观是指导我国经济社会发展的重大战略方针，也是我国管理改革的根本指导方针，在管理领域真切、有效地落实科学发展观，就有必要也必须怀有广博的胸怀和气度积极地借鉴西方企业文化理论，去完成管理理念和管理实践的创新，努力做到“三个有机结合”。
第一，充分考虑到人的需求的多样性，使物质激励与精神激励有机结合。管理从以工作为中心转向以人为中心，这是企业文化理论的最大特色。为实施有效的管理，充分发挥人的作用，管理者就必须了解被管理者的各种需要，激发其行为动机来调动其积极性，从而促进经济社会发展。由于人的需要既有物质方面也有精神方面，激励也分为物质激励和精神激励。建立在“文化人”的人性假设基础上的企业文化理论，特别重视精神激励，注重职工的心理需求、情感需求，以及成就感的满足。企业文化理论并不排斥职工物质利益的需求，对于人而言，物质始终是第一性的。很难相信，一个连职工的基本物质需要都不能满足的企业，能使劳动者的积极性得到持久地发挥。企业文化理论的发源地美国从80年代末到90年代，实行了对广大员工的分享制度，即公司福利政策和职工持股制度，从而创造了美国效率的再度辉煌。但企业文化理论的高明之处在于充分研究人性需要在不同经济社会发展水平上的变化 ，主张因时而变，在物质消费仍居主导地位的社会，物质手段可能会产生较大的激励作用，但随着科技进步对生产力的强力推动，社会财富不断丰裕，物质需要的满足不断提高，精神激励越来越显现出它的魅力。企业文化理论所推崇的“民主管理”、“文化管理”、“团队建设”等管理方式，其目的就是为了满足职工的精神需要，挖掘职工的自我实现、成就感等主体能动精神作为工作的源动力。劳动者的个人目标从物质需求转向高级的社会价值需求，工作动机将由谋生转向自我实现，这是一个历史大趋势，企业文化理论的人本性思想顺应了这一潮流，满足了力求从工作中寻找价值和意义、人际关系和谐、社会风气融洽、生活环境文明等新的客观要求。改革开放以来，特别是近年来，整个社会都高度关注民生问题，把人民群众最关心、最直接、最现实的利益作为党和政府工作的出发点和落脚点，极大地调动了职工和人民群众的积极性，社会生产力快速发展，人民生活日益改善。人们需求的多样性不断增长，精神需求日益突出。因此，在企业管理中，要在不断满足职工物质需要的同时，加强企业文化建设，创造各种条件，满足职工的精神需要，激发职工的能动性和创造性，使人民主体的社会主义制度的优越性在激发人的创造力上的优势得到进一步的发挥，从而进一步增强企业的市场竞争能力。
第二，注重平衡企业与社会的关系，使经济效益与社会效益有机结合。追求经济效益是企业生产经营的基本原则，是衡量企业经营成功与否的重要标志。如果一个企业没有经济效益，它就无法在激烈的社会竞争中立足。科学管理思想的最大弊端就在于过分偏重经济效益的获得，这极易导致企业投机心理的蔓延，短期行为的出现，劳资对立的加剧，最终造成企业的衰败。据统计，1950年《幸福杂志》评选的全球500家大企业，到1990年有一半以上已不复存在了，其根本原因就在于不顾社会效益而过度追求经济效益。西方企业文化理论从以人为本的管理理念出发，在企业内倡导以员工为中心，充分挖掘员工的创造性和能动精神，使企业内的资源得到合理配置，使人力资本发挥最大的效用。同时把企业内的以员工为中心，推延到企业外，倡导在企业外部的关系上，主张以消费者为中心，认为企业经济效益的源泉在企业外。企业文化理论的创立者们，通过对大量企业的实证调查和研究后发现，“顾客已经广泛、深入地渗透到它们的经营里，几乎是无所不在——销售，制造，开发，会计。事情很简单：一切经营的成功首先有赖于销售，这正是联结公司与顾客的纽带”。 因此，接近顾客，从而满足他们今天的需求并预见他们明天的愿望，提供高质量的商品和优质服务，以期赢得顾客的好感和忠诚，这是长期维持和增加销售收入，进而提高经营绩效的根本途径，是企业经久不衰的生命力奥秘所在，也是企业经济效益的源泉所在。被誉为“经营之神”的松下幸之助曾说，企业是社会的公器，利润是企业为社会服务之后，社会给企业的回报，这是松下不败之谜。西方企业尚且如此，社会主义企业更当如此。社会主义社会生产的目的就是为了满足人民群众日益增长的物质文化需要，这也是企业发展生产、提高经济效益的最终目的。社会主义以公有制为主体的基本经济架构从根本上解决了劳资对立、企业经济效益与社会效益的对立，使得劳动者与管理者、经济效益与社会效益，个人、企业、社会等诸多关系能够最终实现根本上的最大限度的和谐。效益从表象上看是经济，但背后深藏着的本质却是关于人的。西方企业文化理论推崇经济效益与社会效益的联姻，是建立在理解人、尊重人、发现人，承认人的价值，看到人的需求多样性，充分发挥人的主动性、积极性、创造性之上的。只有确认“顾客是上帝”的观念，才能创造需求，满足需求，取得经济效益。而对人的真正发现、重视、肯定，建立全面的平等、信任关系，只有在马克思所说的“自由人的联合体”的社会条件下才能得以实现 ，即只有在社会主义条件下才能得以真正实现。
第三，统筹兼顾各种管理模式的优长，使“硬管理”与“软管理”有机结合。“硬管理”与“软管理”有机结合是世界上优秀企业的成功之道，它既体现了管理理论的发展逻辑，又反映了文化管理的内在要求，是我国管理改革创新的必然趋向。从企业文化理论产生的历程看，“软管理”是“硬管理”成熟以后的产物，“硬”管理是与生产力水平不高、职工素质不高、物质需求占主导性社会需求相适应的管理范式。作为上世纪初管理思想的主流，科学管理（即“硬”管理）的思想方法在社会生产发展过程中发挥了重大作用，这种作用是同20世纪上半叶生产力水平、劳动者素质的状况联系在一起的。但二战以后，社会生产出现了前所未有的长足进步，科技发展日新月异，信息社会已见端倪，物质财富不断丰裕，社会中产阶级的队伍不断扩大。由于劳动者物质生活发生了重大变化，文化素质日益提高，因此主体意识和主体地位不断增强，需求的多样性不断凸现，需求层次逐步向高水平发展。在这种情况下，人的精神需要、价值观念和内在创造力的发挥已日益成为现代生产管理的关键。由此最终导致了管理理论由“硬”管理向“软”管理过渡。即从“物的时代”向“人的时代”的转变。这种过渡和转变，是对传统管理理论的扬弃，而不是全盘否定。从文化管理（即“软”管理）的内容看，并不是排斥“硬”管理的作用，更不是不要“硬”管理，相反，“硬”管理是“软”管理的基础和前提。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔、哈佛大学教授阿索斯在其著作《日本企业管理艺术》中设计了管理要素的麦金瑟框架图，即制度、结构、战略、人员、技能、管理风格和共同的价值观念，前三个是硬要素，后四个是软要素。他们认为，强调软要素对企业管理的重大作用，并不排斥硬要素的地位和作用。成功企业，软要素功勋卓著，硬要素亦功不可没，它形成了企业成功所必需的基本框架和制度蓝本。硬要素不仅具有基础性作用，而在功能上与软要素具有互补性和相互依存性。由以上分析可见，硬要素与软要素的有机结合，硬管理与软管理的水乳交融是管理思想发展的必然结果，是企业管理长期实践的结晶，它体现了现代管理的根本趋向，反映了现代管理的基本特质。
我国是一个农耕文明历史悠久的大国，工业文明的发展不过百余年的历史，改革开放以来，特别是建立现代企业制度以来，在企业管理的科学化、制度化方面有了质的飞跃。但从总体水平来看，企业管理内部机制和外部体制还远未达到“理性化”和“科学化”的程度，管理落后、方法陈旧、职责不明、权责不清、监管不力等弊端在生产经营管理的各个环节都普遍存在。因此，如何在生产经营的活动中以定量化、标准化、专门化、规范化的科学管理方式解决我们的现实问题，是我国企业管理中的当务之急。在完善现代企业制度、增强企业核心竞争力的过程中，着力强化企业的制度化建设，加速管理的科学化，理应成为我们建设社会主义新型企业文化的一项先决性、基础性的工作。目前很多企业在成本管理、财务管理、物资管理、人事管理、细节管理等方面上水平、上档次，走制度化、标准化、规范化之路是很有必要的。只有硬管理基础打好了，企业文化建设才有了根基，为软管理的有效实施提供保障。与此同时，我们要注重发挥我国传统的人文优势，刚强自健、重义轻利、重精神轻物质等传统道德风范在剔除了封建禁欲主义的思想残渣后，与社会主义市场经济条件下的效率观、效益观、义利和谐观融合起来，仍然可以成为我们文化管理的有效养分。特别是改革开放以来形成的创业创新的精神，它将是是我们进行“软”管理，发掘人文资源，激发人的创造精神，打好企业改革、体制创新、增强核心竞争力的重要精神源动力。
总之，在我国现实条件下，既要强调“硬”管理的基础性地位，加速企业制度化、规范化建设，使科学管理落到实处；又要注重“软”管理，加强企业文化建设，充分重视“人的因素第一”，使“硬”管理与“软”管理有机结合，可以确信，只要把严格的管理制度、科学的管理方法同充满活力的企业精神、富有生机的文化氛围有机统一，和谐一致，交互为用，就一定能够开创我国企业管理和企业发展的新局面，极大地增强企业自主创新能力和核心竞争力，在越来越激烈的市场竞争中立于不败之地。
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精益化管理论文范文6
【关键词】电子制造企业；JIT精益生产；精益物流
一、引言
精益物流是精益思想在物流工程和物流管理中的应用和实施，意在消除生产和供应过程中的一切不带来增值的环节，避免各种浪费，提高客户满意度。当今，随着物流产业的快速发展，物流资源的优化与整合，精益思想得到越来越广泛的应用。无论是物流综合服务提供商还是在供应链体系中占主导地位的生产制造商，实现精益物流都是二者共同追求的目标。精益物流是客户拉动的物流系统，其与企业的精益化生产紧密结合，制造企业作为精益生产的实施者和精益物流的最直接需求者，因此可以这样理解，制造企业的精益生产推动着精益物流的产生，精益物流随着精益生产的发展而不断更新，不断进步。本文将围绕电子制造企业中的精益物流系统应用展开讨论和研究。
二、JIT管理思想及内容
JIT准时化管理思想最早可以追溯到20世纪60年代。日本丰田汽车公司首创准时化生产方式，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术方法，以实现在生产过程中基本上没有原材料及零部件和半成品的挤压。它大大降低了生产过程中的库存占用，而且提高了相关活动的管理效率。准时化系统是一种现代化的管理思想，其基本内容是：在正确的时候以正确的数量生产正确的产品（at right time to product right goods with right quantity），它要求企业采用精益生产、全面质量管理等技术和方法实行拉动式生产（Pull Manufacturing），以最大限度地减少产成品、在制品及原材料等各类库存，提高生产及经营效率。事实证明，准时化库存管理模式的成功实施能够有效改进产品质量、提高生产效率、缩短生产周期，并大大降低库存水平、缩短设备调整时间、降低生产成本。准时化系统把企业的管理事业从企业内部扩展到外部，覆盖了上到供应商、下到顾客的整个供应链环节，是库存管理理念上的一次重大变革。
三、生产制造企业中的精益物流系统
生产制造企业中的精益物流要求精益思想要与团队精神有机结合，认为精益物流是个不断完善的物流系统。首先，任何先进的设施和系统都要人来完成。人的因素往往发挥着决定性的作用，精益物流系统的实施也应体现以人为本的原则。其次，在精益物流系统中，如果员工能够理解并接受精益思想的精髓，领导者能够制定使系统实现“精益”效益的决策，并在执行过程中不断改进，那么就能在生产制造企业中达到全面物流管理的境界。“A3 REPORT”（A3报告）就是在先进的生产制造企业内部非常流行也非常实用的精益生产和精益物流工具之一。物流部门的每个员工都有责任和义务发现日常生产中存在的浪费和影响生产效率的地方，并把这些问题通过A3报告的方式直接向老板发邮件提出。这样不仅能最有效的解决问题，还能提升员工和整个团队对精益物流的责任感和提高处处都可以做到精益的信念。
四、电子制造企业精益物流系统实证分析
企业要实现精益生产和精益物流，要具有强势影响力和使供应商认同的潜力，要有强大的信息沟通机制和具备先进的流程管理方式。本文以某电子制造业影响并帮助3PL优化收货流程、提高整体效率、实现双赢作为探讨，对电子制造企业精益物流系统优化与实施进行了探讨。
1.案例背景。电子制造企业A是一家跨国的高端半导体芯片生产制造商，在该地拥有生产车间和物流仓库。如图1所示。
物流仓库作用有二：一是接收供应商发来的供生产所需的原材料并将原材料运送至生产车间保证生产的原材料仓库；二是对生产出来的成品进行储存、流通加工和发货的成品仓库。其原材料管理是由3PL主要负责，同时制造企业A有权利对3PL服务提出建议和要求。该案例是制造企业A对3PL在原材料收货流程中存在的问题进行评估和对该流程提出改善方法和建议的一个实际案例，意在说明精益物流观念是怎样在具体物流生产过程中得以应用和实施的。
2.实证分析与实施。（1）基本情况概述：除开行政班人员，原材料系统入库由2人轮班负责，工作时间为早7点到晚7点。其余人员实行A/B翻班制，负责对物料的具体操作，如：货物上架，下架，出货到工厂等。工作时间为早7点到晚7点与晚7点到早7点，每班6人，其中1GC（ground control主管）；5MS（material specialist物料专员）。（2）原材料仓库中涉及的材料种类：直接生产材料（芯片零件）、间接生产材料（包装材料），其流程图如图2所示。
原材料从仓库收货到货品上架需要经过三道流程，一是货物被供应商运送到仓库码头（接受点），由码头人员负责接收确认，进行货物所有权的转移；二是货物被运送进仓库内部的零时货物存放区域，由专门收货人员进行货物系统入库，使货物进入仓库数据库；三是物料专员将货物放置到货架上。
3.存在问题。收货周期为24小时，即从运输车上下货到码头到最后实现原材料的实物上架需要一个周天的时间。这对于任何仓库来说这都是相当长的上架周期，本身存在极大的风险，一是无法对外界的变化做出及时有效反应，扰乱工厂的正常生产秩序，二是一旦货物量激增会导致货物无处安放等的严重后果。如图3、4、5所示。
从上面3个图表中不难看出在整个收货流程中存在种种问题。首先，原材料仓库的入库码头是整个入库的第一步，仓库码头工作人员除了检查货物数量是否与运单匹配和查看包装是否有破损的日常工作外，其主要职责是对货物的接收工作。由于该跨国制造企业位于出口加工区内，很多原材料都要经过海关统一审批才能正式运送至仓库接收，由于这一客观原因的约束，收货时间往往是从当天的下午3点到晚上12点，但是真正实现货物上架却是在次日的下午。如果说由于客观原因不得不在下午和晚上集中收货，那么第二、三步就是我们需要改善流程的重中之重。
从上述分析可知，该原材料仓库的原材料类型有直接生产材料和间接生产材料两种，实际操作中GC将两种货物分配给不同的MS分别负责，如图3和图4所示，直接生产材料的系统入库是由专门的原材料系统入库人员来完成，但间接生产材料的系统入库却没有单独负责的人员（这一部分工作是由A/B翻班人员中的那5个MS负责），这导致系统收货人员和A/B翻班人员工作量上的分配不均，并产生了闲置劳动力（5MS翻班人员很忙碌，2人翻班人员却被闲置）。同时，可以从图4看出，即使同是A/B翻班组人员，白班的工作量远远大于夜班的工作量（后半夜从工厂接收成品往往只需要两人即可，接收次数是2～3次，每次半小时。那么剩余的3～4个劳动力可以说是被完全闲置着的）。
4.解决方案。一是收货周期由以前24小时缩短到12小时的JIT运作模式，确保整个原材料仓库的有效高速运作。二是将直接原材料系统入库人员合并到A/B翻班组当中去。三是A/B翻班组MS需要掌握所有流程操作，包括直接材料系统收货、间接材料系统收货、叉车作业等，以便于GC能偶按照实际工作量灵活安排物流作业，以保障工作量的均匀分配，提高整体产能。四是为保障12小时上架的目标，夜间开始安排系统入库作业和原材料上架作业。
如图6可以看出，在原材料系统入库和实物入库两个不同的排班人员进行合并之后，不仅人员工作量得到了均衡，还保证了12小时内货物上架的目标。需要特别指出的是，这一更改并不和原有的翻班工作时间相矛盾：早7点到晚7点的A班能保证在晚7点前将货物系统入库并上架；晚7点到晚7点的B班同样能够使在其工作时间内所接受的货物实现系统入库和上架。这样一来，从货物到进入仓库码头直至货物被安放在货架，整个过程由原来呆板而固化的作业模式变成了流动的作业模式，不仅实现了JIT的快速高效的要求，也保证了整个作业流程的流畅化、合理化。科学化，使仓库变得生机勃勃，能够对紧急情况做出快速反应，杜绝潜在的库存风险。
上诉案例是精益物流在一某子制造企业中的实际应用研究，从中可以看出精益物流可以是对一个物流流程的分析和改善。通过对物流仓库收货流程的精益化改造，不仅降低了各种浪费（此案例主要体现了人员上的浪费），也提升了仓库运作的效率（从以前24小时的货物上架周期缩短到了12小时的货物上架周期）；不仅使制造企业有了更加安全的生产物料保证，还提高了3PL（第三方物流）的服务满意度，最终实现了双方共赢。
五、结论
精益物流是伴随着制造企业的精益生产方式而产生和发展的，是精益思想在物流领域的应用，JIT准时化管理思想是精益生产的理论支柱。本文以JIT理论为指导，探讨电子制造企业精益物流系统优化问题。研究并实施精益物流，有利于制造企业优化内外部流程、减少生产运作中的存在的浪费及合理配备机械和人员。在当前全球市场日趋成熟、顾客需求日益个性化、产品生命周期相应缩短的环境下.精益物流的有效实施对于促进制造业和物流业的融合渗透、联动发展具有较强的现实意义。
参 考 文 献
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