传媒公司工作总结范文1
北青传媒的成功上市，既得益于当前中央大力推进文化体制改革的宏观环境，也得益于北京市作为综合试点城市在体制机制改革方面的积极探索。
一、上市工作经历三个阶段
从2004年6月11日北京市委宣传部确定上市工作领导小组，到2004年12月22日在香港联交所正式挂牌，北青传媒上市工作前后历时约半年，大致可分为三个阶段。
1、起跑阶段
在中介机构的配合下，经公司董事会、股东大会研究决策后，按照设计方案和上市工作的要求，对北青传媒的资产、业务、人员等重新进行了调整。
一是本着求真务实的原则，保留了北青传媒原来的股东结构，即仍由北京青年报社绝对控股87.9%，其他四家股东和股比不变（北京知金科技投资有限公司5%，中国通信广播卫星公司3%，北京经开投资开发股份有限公司2.1%，神州电视有限公司2%）。
二是将北青传媒2002年的未分配利润转为股本，在保持股东持股比例不变的情况下，使公司注册资本扩大为1.474亿元人民币。
三是为保证上市后给股民良好的业绩回报，对北青传媒的资产和业务结构重新进行了整合，将小红帽、北青网的资产从公司中剥离，保留了北京青年报现代物流有限公司和北京中国网球公开赛体育推广有限公司，并委托相关中介机构对资产重新进行了审计和评估。
四是分别就北青传媒董事会、监事会人员组成及总裁、副总裁的人选问题进行了研究，并通过法定程序予以确认。
五是为适应上市工作需要和未来搭建跨媒体平台的发展要求，在中介机构的建议下，将北京青年报传媒发展股份有限公司正式更名为北青传媒股份有限公司。
2、加速阶段
根据北京青年报社的整体发展战略，在广泛征求意见的基础上，对北青传媒上市后的募集资金投向进行了研究。北青传媒本次募股发行占总股本25%的H股，全球发售完成后，北京青年报社的控股比例相应减少到65%左右，但仍为绝对控股，确保了北京青年报社对股份公司的管控力度和国有资本的控股地位。上市募集的资金，将包括用于投资开办北京青年报周末版,收购其他报纸，开办系列专业杂志；进行电视节目制作和发行；收购户外广告公司，形成广告经营的产业链等。
从10月份开始，北青传媒陆续向中国证监会、香港联交所递交香港H股上市发行的相关申请文件，接受审查和聆讯。此前，、北京市委宣传部，以及国家发改委、国资委、新闻出版总署、广电总局、北京市相关主管部门等，对北青传媒的上市工作给予了大力支持。
3、冲刺阶段
11月24日，中国证监会对北青传媒上市工作作出正式批复，同意北青传媒在境外发行H股并在香港联交所主板上市的申请。
12月2日，北青传媒正式通过了香港联交所的聆讯，股票代码确定为“1000”。
12月6日，北青传媒开始为期两周的全球路演，成为香港上市发行推销时间最短的股票之一。
北青传媒的上市引起投资者的极大关注，取得了社会公众散户超额认购422倍、机构投资者超额认购16倍的好成绩，成为下半年香港H股散户超额认购倍数名列第一的新股。而且，机构投资者的质量较高，前30大订单的需求总额超过11亿美元。机构投资者中，亚洲投资者占总需求的81%，欧洲占14%，美洲占5%。
随后，在分析师和中介机构的建议下，最终确定北青传媒以每股18.95港元的价格挂牌上市，这是原定价格区间（14.95-18.95港元）的最顶端，市盈率在完成超额配股之后达到20.4倍，成为近期赴港上市公司估值最高的股票之一。
12月22日上午10时，作为中国内地传媒企业境外上市第一股，北青传媒在香港联交所正式挂牌交易，当日开盘23.75港元，收盘于22.70港元，较招股价每股涨了3.75港元，涨幅为19.8%，成交股数超过2560万股，总成交金额约为5.917亿港元。
同日，香港上海汇丰银行有限公司全面行使超额配股权，按发售价格额外发行716.1万股H股，其中651万股为北青传媒发行的新股，另外65.1万股为国有股减持股份，超额配股的H股总数约占初步提呈发售股份数量的15%。连同超额配股计算，本次发行的总股数为5490.1万股，其中国际配售的H股数目为3103.1万股（含超额配股716.1万股），公开发售股份数目为2387万股，以招股价每股18.95港元计算，本次发行的总规模为10.4亿港元，约为人民币11亿元，其中北青传媒融资总额为9.5亿港元，约为人民币10.07亿元。以当天收市价22.70港元计算，行使超额配股权后的北青传媒股份公司市值为44.8亿港元，约为人民币47.5亿元。
二、上市工作解决三个难题
作为中国内地传媒企业境外上市第一股，北青传媒的上市之路没有其他任何可供借鉴的经验，完全依托于上级领导部门的及时指导和北青传媒自身的积极探索。回顾总结北青传媒的上市经验，我们认为现阶段中国内地媒体上市融资，首先要考虑和解决好以下三个问题。
1、构筑适合两分开体制的“防火墙”
综合性媒体作为党和政府的重要舆论阵地，具有鲜明的意识形态属性。只有在宣传和经营两分开后，在保证宣传工作不受影响的情况下，经营部分才可以通过资本市场谋求做强做大。因此，在两分开的管理体制下，媒体、尤其是意识形态属性较强的媒体，上市前首先要考虑和解决的问题，就是在宣传和经营两部分之间构筑一道“防火墙”，确保经营部分上市后，宣传部分的舆论引导功能不被削弱。
北青传媒成立和重组后，与北京青年报社在人员、资产、财务上实现了严格分开，以确保上市公司的人员、财务独立及资产完整，保证彼此之间的一切行为都能遵循市场规则。
同时，以签定协议的方式，北青传媒获得了北京青年报社拥有的北京青年报、今日北京英文周报、中学时事报与北京少年报30年的广告版面经营权转让，由北青传媒负责四报的印刷及相关费用，并每年向报社支付四报全年广告收入的16.5%作为广告版面经营权的转让费。
2、建立适合上市公司要求的组织结构
由于目前国内媒体市场化程度不高，经营人才相对匮乏，媒体上市面对的最大挑战，就是能不能建立起适合上市公司要求的规范的治理结构，从而提高综合经营管理水平，塑造真正的市场竞争主体。
北青传媒确定上市以后，在中介机构的帮助下，对公司董事会、监事会进行了改选，重新修改了公司章程，充实了具有媒体编采和经营管理经验的高级管理人才，建立并完善了公司法人治理结构。同时，北青传媒开始着手制定与上市公司相适应的工作流程、管理流程以及相配套的人力资源管理体系、薪酬激励体系，以进一步整合好内部资源，提高管理效益。
3、确定适合公司未来发展的资产组合
传媒企业通过上市前的改制重组，应建立明晰的产权关系，实现资产的最佳组合，这样才能建立起富有前景的盈利模式。而传统上，我国媒体长期生存在计划经济的环境中，机关化运作的痕迹明显，在改制重组中往往不容易做出真正适合上市公司未来发展方向的资产组合。
北青传媒的未来发展目标是建立跨媒体集团。因此，北青传媒在上市前的调整中，在股东选择方面仍保留了主营业务与北青传媒关联度较高的股东结构，并且后来在吸引机构投资者方面也充分考虑了这一需求（如与南非米拉德传媒公司的合作，该公司主要业务为付费电视、互联网、印刷媒体、出版、教育）。在资产和业务调整方面，北青传媒将国家暂不允许外资介入的批发发行业务和盈利尚不明朗的网站业务剥离，而将具有良好社会影响力和发展前景的中国网球公开赛纳入，实现了资产的优化组合，吸引了投资者的极大兴趣。
三、上市工作总结三点体会
1、上市是手段不是目的
媒体上市是为了更好地促进发展。北京青年报社在经历过一段高速发展后，社会影响和经济实力大大增强，表面上看来似乎不缺资金。但实际上，报社目前正进入一个新的平台期，受制于盈利模式单一和运作机制的影响，未来只靠广告的增长和积累满足不了实现跨越式发展的需求。我们运作上市，一方面是为了融来资金，进一步巩固和发展主报北京青年报，收购竞争对手形成早报市场上的战略优势，进军电视领域打造跨媒体平台；另一方面，市场对上市公司公开、透明且非常严格的要求，会强制性地把“北青传媒”打造成既懂规矩又懂规律的具有良好信誉和形象的股份公司，实现体制和机制上的创新，从而增强事业发展的潜力和活力。
2、机遇能创造不能坐等
作为意识形态的重要组成部分，媒体的发展与国家政策的变化息息相关。以往，我们老是埋怨政策不配套，体制不健全，因而阻碍了包括媒体在内的大文化产业的发展。而实际上，政策只是改革的助推器，并且政策总是伴随那些闯市场的先行者。从这个意义上来说，机遇是可以创造的，而不能坐等，坐等就迈不开步子，就拿不到发展的第一桶金。北京青年报社早在2001年就将经营业务剥离成立了股份公司，并经过有关部门批准，进入了上市前的辅导期。当时有很多业界人士不理解，但是2003年以来，随着全国文化体制改革试点工作的推进，这一预想变成了现实。北青传媒由于前期是严格按照股份公司来运营，并且有三年的盈利业绩，所以在机遇来临时能够及时抓住，成为中国内地传媒企业境外上市的第一只股票。
3、资源要整合不要孤立
相对于其它行业来说，媒体的资源其实是非常丰富的。这些资源整合在一起，能够产生1+1＞2的效果，释放出巨大能量。这不仅体现在对公司自身产业链的整合，还包括对集团公司内部人力、财务、品牌等多种资源的整合，以及对社会、政策等外部资源的整合。北青传媒上市运作的成功，可以说是对各类资源充分加以整合运用的结果。
上市之后，北青传媒的管理运营将在国家主管部门、行业中介、香港股民以及机构投资者的多重监管下规范运行，公司发展由此迈上了新的台阶，也面临着一系列崭新的挑战。北青传媒将严格按照香港有关法律法规对上市公司的要求，做好经营管理的每一个环节、每一个细节，按照现代企业制度的要求，不断完善公司的法人治理结构和管理机制，着力发掘和培养能够适应国际化传媒经营的人才队伍，逐步把北青传媒打造成一家与国际水平接轨的现代传媒集团。
同时，公司在经营中将认真吸取以往一些企业的经验教训，认真对待广大股民和机构投资者投入的每一分钱，通过卓有成效的管理运营，努力实现企业效益最大化，并确保国有资产的保值增值。
传媒公司工作总结范文2
本人工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，具有工作热情；性格开朗，乐于与他人沟通，有很强的团队协作能力；责任感强，确实完成领导交付的工作，和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人成功地完成各项工作。
作为一个应届毕业生，初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作；但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快完成了从学生到职员的转变。
现将这几个月试用期间的工作和学习情况总结如下：
一、 试用期期间工作
在实习期间，我是在传媒部门学习工作的。传媒部门的业务是我以前从未接触过的，虽然和我的专业知识有联系，可也有一定的差距；但是在部门领导和同事的耐心指导下，使我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也熟悉了公司和部门的整个操作流程。在本部门的工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务；专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独挡一面，为公司做出更大的贡献。当然，初入职场，难免出现一些小差小错需领导指正；但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时学着考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。
业务方面的工作
1. 子夜时段项目
在子夜时段准备初期，内容由房产信息变为婚恋信息，在整个婚恋信息的产业链中，首先将夜间时段的切入点确定为婚介行业，我是主要负责线上的市场调研工作。了解到南京婚介行业的分布情况，并汇总了各大婚介公司的相关资料，同时对婚介行业的政策法规进行了详细调研，了解到国家对婚介行业的要求，对销售组调研具有一定帮助。除了针对婚介公司调研之外，还对婚介产业链上的相关公司进行了调研，如婚纱影楼、婚庆礼仪、蜜月游等，形成了一些汇总资料。
通过对收集到的资料进行整理分析，得出从一个容易入手且是热点的项目入手，因此对栏目的内容和形式有了较大的调整。最后敲定栏目内容为职介单位实用性强的用工岗位信息。
随着时间在一点点流逝，九月份，子夜时段栏目的内容和形式已经确定，到现在与电视台合同的签订已经完成，与智联招聘以及制作公司的深入工作也正在顺利进行，宣传工作也在进一步跟进。在南京的生活频道，《职业早安排》栏目将于16号开播，同时其他频道也要把百姓关注的热点信息搬上银幕，把《都市夜航》打造成一个综合的品牌栏目。按照国盾公司的总体规划进行运作。为收集信息和建立平台打造坚实的基础。
2. 华泰项目
根据传媒确定的调研目标，前期我主要负责针对华泰现状和证券行业的调研工作。
3. 印章媒体项目
随着“商务领航——政企e通”项目的全面启动，针对政企e通的宣传方面，我参与了政企e通的媒体沟通会，与南京平面媒体经济方面的记者建立初步关系，与李桂荣一起关于督促快报记者在快报上发表关于政企e通的宣传稿。现代快报已发表完成。
经过这几个月，我现在已经熟悉了公司的工作环境，从整体上能够把握公司的运作流程。虽然还不能够独立处理公司或部门的一些具体项目业务，但是我相信这是一个需要积累的过程。所以鉴于这些不足之处，我在处理问题的经验方面还有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己业务能力。
管理主要工作：
我作为销售组的一名成员，同时承担了部门内部的内勤工作。
1.流程制定：配合张清、季海强完成市场调研流程、电话拜访流程、登门拜访流程的制定。
2.年度计划：参与传媒年度计划制定。从为年度计划制定框架开始，具体分为这几块：背景描述、传媒XX年目标、现状分析、实施策略、实施步骤、实施计划、财务分析、所需的资源与支持。明确各项目的运作目的，对年度计划进行修改。从国盾公司的规划和传媒的规划出发，明确传媒在国盾公司的定位。XX年各项目的实施目标。
3.部门会议会议纪要：前期完成了每次会议纪要的编写。每次的会议纪要，确定会议纪要的流程，可以提高会议开展的效率，明确会议议题，能让自己投入到会议的开展中去。在整理会议纪要的时候，能提高自己的总结概括能力，对自己的工作任务、内容等也有较深的认识。
4.日报汇总：前期完成了每天日报的汇总工作。每天的日报汇总，在看其他同事的日报的时候，可以更明确地了解日报该怎么写。同时整理发现的问题和学习的内容。
5.预算制定：前期完成每月办公用品预算和财务预算的制定。
6.每日出勤表：完成了每天的出勤表的制定。
7.值日检查：完成每天的值日检查。
二、 对国盾规划和传媒规划的理解
对国盾规划理解：
从公司的战略定位，战略目标来讲，江苏国盾是一家以电子政务为切入点的信息运营商。从事电子政务建设以获取法人与自然人相关信息；通过信息运营产生新的商业模式，逐步进入相关行业中介、物流、销售、生产等领域。从政府角度而言，电子政务包含三个层次，一是政府机关内部的办公自动化，二是政府上网工程，政务信息在网络上，三是政府对外管理服务工作电子化网络化。所以，战略目标是一个长远的过程，需要不断的努力创新，开拓进取。
公司的目标是在二十年内成为世界一流的企业，其营业指标达到世界五百强之一。公司的愿景是：建立公共信息平台，让人们以最小的代价满足最大的需求。公共信息平台可以节约很多资源，节省人力，物力，财力，为企业或者个人谋取更多利益，满足最大的需求。我们所要建立的公共信息平台是公司进行信息收集和运营、以供人们进行信息使用和汇总的平台。建成公共信息平台本身不是战略目的，是为了达到愿景的一个手段，其目的是为了有效满足人们需求从而取得商业价值。
公司的价值观是要求每一个员工把工作当事业，拥有主人翁的心态，有明确的目标感和使命感，尽自己最大的努力等等。我认为一个有团队精神的团队才是真正成功的关键，不管遇到什么问题，我们一起解决。自己的努力是必须的，但只有团结一致，才有成功的可能性。
对传媒规划理解：
国盾传媒要做的不是传统意义上的传媒公司，她不同于现存的广告公司、制作公司、公关公司或者是媒体。我们是要把上述的公司整合起来，整合出一流的传媒公司。所以整合就是传媒公司的核心竞争力。那我们拿什么去整合上述的公司呢?国盾传媒不生产产品，只有靠创意和概念。我们生产创意，然后通过创意去整合媒体、广告公司、制作公司等等，最终获取利润，实现创意的价值。由此可见，策划好的创意，再对好的创意进行完美的包装，是国盾传媒的核心竞争力，也是我们业务的关键点。传媒的主要业务流程就是策划出好的创意，拿下政府和媒体资源，然后找合作方去实现，我们在中间起到调节作用。
虽然这个项目刚开始，但整体框架和目标定位已经很明确，并且有了具体的实施步骤，我对其的理解为在将来初步运营过程中先做传统媒体，积累运作经验，同时积累运作资金，再发展成新媒体并进行专业化运作，直至创新若干新的商业模式，为国盾公司的总战略方针服务。
三、自己的不足之处和需要改进的地方：
几个多月来，我在公司部门领导和同事们的热心帮助及关爱下取得了一定的进步，综合看来，我觉得自己还有以下的不足之处：
1.思想上个人主义较强，随意性较大;
2.有时候办事不够干练；
3.工作主动性发挥的还是不够，对工作的预见性和创造性不够；
4.业务知识方面特别是与客户接触沟通方面没有足够的经验，所掌握的沟通技巧还不够扎实等等。
四、转正后：
传媒公司工作总结范文3
南航传媒是央企南航集团公司旗下唯一从事文化传媒产业的成员企业。2004年，为整合内部媒介资源，南航集团公司决定成立南航传媒对内部媒介资源进行统一经营、统一管理。成立之初，南航传媒与南方航空报社以“两块牌子一套人马”的方式运营，仅经营报刊等传统平面媒体业务，年收入不足300万元。经过七年多的拼搏，如今南航传媒已成长为一个集报刊、影视、互联网、户外等多种媒介的采编出版、经营以及广告、公共关系、展览等业务于一身的综合型文化传媒企业。2010年，南航传媒营业收入超过2.5亿元，净利润超过8000万元。鉴于传媒行业的发展前景和南航传媒的发展势头，文化传媒产业已被确定为南航集团公司的骨干支柱产业。
改制上市序曲
在2004年南航传媒成立之初，就有改制上市的想法，但当时企业规模尚小，无论是经营业绩还是治理结构，都与上市公司规范运营的要求相去甚远，甚至连上市的门槛都够不着。同时，在政策上，新闻出版单位登陆资本市场还有着非常严格的规定，改制上市在当时对于南航传媒来说只是一个可望而不可及的美好愿望。但是，南航传媒没有知难而退，而是坚定信念，朝着这个目标努力。
南航传媒作为航机媒体企业，具有非常明显且独特的优势，特别是在国家政策支持、经营基础、持续发展等各方面均具有良好的条件。
政策优势。南航传媒出版、经营的6种报刊均为非时政类刊物，内容偏重娱乐、生活等方面。这种非时政的独特性，为南航传媒采编出版与经营性业务整体上市提供了可能，也符合国家文化体制改革的要求。
渠道优势。南航传媒运营的媒体是典型的渠道媒体，所属报刊主要在南航的国内外航班上发行。这些媒体所面对的受众是南航每年承运的7000多万旅客，这些旅客都是消费能力较强的高端读者，市场认可度也很高，这一优质的受众群体为南航传媒提升经营效益提供了良好的基础。
先发优势。在企业的发展上，南航传媒准备得早，经过辛勤耕耘，已经打下了扎实的基础。几年来，南航传媒规范基础工作，整合内部资源，按照现代企业制度运营，一步一个脚印，踏踏实实开展各项工作，奠定了在航空传媒界的先发地位，成为航空传媒界的标杆。
持续发展优势。南航传媒作为航机媒体企业，拥有“走出去”的便利条件。借助资本市场的力量，南航传媒可以依托南航飞向世界各地的660多条航线，顺利实现从空中走向地面、从国内走向海外的自然延伸，打造南航传媒媒体品牌的国际影响力，进而传播中国的优秀文化，助力中国文化软实力的提升。由于拥有规模庞大的优质受众，《南方航空》等平面媒体已经初步建立品牌形象，机上视频、互联网等媒体也正在发展之中，南航传媒未来发展的空间非常广阔。
2010年，国务院国资委审批同意南航传媒改制上市。目前，南航传媒已经完成了股份制改造，如果能够成功上市，成为国务院国资委旗下第一家完成报刊改制上市的企业，则必将
进一步提升国有大型企业发展文化产业的热情。在企业改制上市过程中，南航传媒重点做了以下几个方面的工作。
打造旗舰杂志，以点带面带动各报刊发展。南航传媒自成立以来，一直经营着南航集团公司所属的《南方航空》、《南方航空报》、《航空画报》、《云中往来》、《航空旅游报》和《空中之家》6种报刊，分别在广东、辽宁、新疆三地出版。近几年，旗舰杂志《南方航空》发展迅
速，通过招聘优秀人才、进行内容改版、制作精美专题、开展业务交流等方式，《南方航空》已被打造成了具有现代专业品质的高端媒体，被誉为中国民航最好的航机媒体。在由国新
出版物发行数据调查中心主办，中国期刊协会、中国报业协会联合举办的2009年中国广告精确投放奖评选中，获得“最受广告主、广告商青睐的时尚与消费类期刊奖”和“中国发行量
认证奖”两个奖项；在2010年第四届广东省优秀期刊评选活动中获得“品牌期刊”称号。
《南方航空》的品牌塑造带动了南航传媒其他报刊的发展。《云中往来》是南航明珠俱乐部的会员刊，其品牌价值在不断提升，影响力逐步扩大；《空中之家》是中国大陆唯一的英文航机杂志，已经成为世界各地旅客了解中国的重要工具；《南方航空报》现在每周出版3期，共48版；《航空画报》、《航空旅游报》分别依托东北地区、新疆维吾尔自治区的航空市场，取得了明显的发展。
整合集团媒介资源，做大做强南航传媒。自2005年起，南航传媒开始对南航内部的各类媒介资源进行整合，明确市场定位。2005年7月，吸收合并原南航集团广告传媒有限责任公
司；2006年6月，取得南航股份公司机上视频等无形资产经营权；2007年4月，与南航股份公司签订独家广告协议。在此期间，又通过业务整合，注销或剥离了原先分布在武汉、
深圳、三亚、大连、珠海、哈尔滨、长春、沈阳、乌鲁木齐等地的隶属于南航的多家广告公司，基本解决了内部同业竞争问题。整合后的南航传媒资产完整、人员独立、财务独立、机
构独立、业务独立。业务整合使南航传媒有了稳定发展的前提，更好地实现了媒体资源价值的开发和利用，提升了企业的综合实力和市场竞争力，也为对外拓展业务、走入市场奠定了
坚实的基础。2010年，南航传媒主营业务收入超过2.5亿元，较2004年成立时增长105倍；净利润超过8000万元，较2004年成立时增长85倍，已成为国内最大的具有采编出版资格的航机传媒企业。
深度开发媒介资源，开展大型公关活动。从2006年开始，南航传媒在第七届深圳文博会的南航传媒展台上，小朋友正在现场作画。依托旗下媒体，整合打造媒体平台，运作“空姐新人秀”大型公关活动，创造性地将海选与招聘有机结合。从2006年第一届首创电视招募空姐，到第二届的突破农村户口限制、引入南航VIP会员评委，到第三届的超前职业规划理念，再到2009年、2010年引入“亚运空姐”的概念，历届大赛都在不断创新，无论是活动执行还是宣传效果都超过预期，国际国内主流媒体争相报道，取得了巨大的社会效益和品牌效应，为中国民航空乘选拔树立了全新的行业标杆。国务院国资委将南航的空姐招募活动作为中央企业用人制度改革的典型，在全国央企中做了重点推荐。
强化基础管理工作，为持续发展提供保障。在进行业务和资源整合的同时，南航传媒还在规范经营方面作出了努力。先后与股东南航集团公司和南航股份公司签署了报刊《授权经营协议》、《无形资产特许使用协议》、《商标使用特许合同》、《传媒服务框架协议》、《避免同业竞争协议》等文件，在法律层面上保证了南航传媒经营的合法性，为长期稳定、持续发展奠定了坚实的基础。
在企业内部，南航传媒也加快向规范化、制度化管理迈进，完善和加强制度建设，建立了一整套内控管理制度，完善了企业治理，提升了企业的核心竞争力和抗风险能力。
改制上市进行曲
随着业绩的增长和结构的不断完善，南航传媒在基本条件上已经达到了标准，改制上市的门槛已不再高可及。党的十七大将发展文化产业提升到前所未有的重要位置，明确提出要提升文化软实力，推动社会主义文化大发展大繁荣。新闻出版行业十二五”规划中也明确指出，鼓励传媒企业改制上市，着力打造跨行业、跨地域、跨媒体的大型传媒集团。南航传媒看到了改制上市的大好时机，正式开始公司股份制改造工作。
2009年初，南航传媒正式聘请安信证券公司、金杜律师事务所、中瑞岳华会计师事务所、中企华资产评估有限责任公司等专业中介机构为改制工作进行专业指导。按照中介机构的
调查结果，在保证企业改制和整体上市大方向不变的前提下，南航传媒制定了符合自身实际的改制方案。在一年多的改制进程中，南航传媒不断发现和解决问题，克服了重重困难，最
终取得了股份制改造的成功。在此过程中，南航传媒重点解决了以下四个问题。
报刊整体改制还是经营业务单独改制的问题。为实现媒体价值最大化，南航传媒追求采编出版与经营性业务整体改制上市的目标，这意味着股份制改造中要将报刊采编、出版、发行、广告等业务纳入到改制后的股份有限公司中来。而目前国内的传媒上市公司基本上都是经营性业务单独上市，上市方式的选择直接关系到改制完成后企业业务的独立性问题，因此整体上市方式能否成功是南航传媒改制面临的最严峻的挑战。
南航传媒积极研究政策，与中介机构分析对策，加强与行业主管部门的沟通，考虑到非时政类报刊整体上市不会违背国家现行政策的规定，寻求整体上市并非没有可能性，因此向新闻出版主管部门积极争取，最终取得了新闻出版总署和广东、新疆、辽宁新闻出版局的支持，确定了改制后报刊采编经营整体上市的方案。
报刊经营资质及属地化管理的问题。2004年5月，南航集团将集团内所有文化传媒类资源进行整合，成立了南航集团文化传媒有限公司。多年来，南航传媒虽然从事《南方航空》等6种刊物的采编经营业务，但是上述报刊的主管、主办单位依然是南航集团及其所属的航空运输企业，南航传媒取得的只是有协议期限的经营权。为确保公司能健康、持续、快速地发
展，南航传媒改制必须取得上述6种报刊的主管、主办单位资格，获得报刊的实际经营资质。
2010年，南航传媒开始启动报刊主管、主办单位的变更工作。由于上述6种报刊分别在广东、辽宁、新疆三地出版，南航传媒根据总署有关报刊属地化管理的规定，先后在广州、沈
阳、乌鲁木齐三地成立全资子公司，作为报刊的新任主办单位。同年6月，《南方航空》等报刊的主管、主办单位变更申请经过三地新闻出版局的审批，正式上报新闻出版总署。8月，总署正式批复同意变更申请，南航传媒成为6种报刊的主管单位，所设子公司为主办单位。以一家企业完成跨地域报刊的整合，这是中国新闻出版行业的一个创新，操作模式也为今后其他企业解决跨地域报刊整合提供了参考，具有借鉴意义。
资质审批的问题。由于南航传媒的控股股东南航集团是国务院国资委下属的大型中央企业，因此南航传媒作为央企子公司进行股份制改造需要取得国务院国资委的批准。经过多次沟通，南航传媒取得了国务院国资委的支持。2010年9月，国务院国资委批复同意南航传媒的国有股权管理方案；同年11月，又批复同意南航传媒改制设立为股份有限公司。按照国务院国资委的规定，批复改制设立股份有限公司的同时，也标志着国务院国资委同意南航传媒上市。
职工安置的问题。南航传媒积极向员工宣讲改制的必要性及对企业未来发展的促进作用，召开职工代表大会，通过了职工安置方案，妥善解决了职工安置问题。全体员工均由改制后的股份有限公司接纳，劳动合同重新签订，社保、薪酬待遇等相关事项延续过去的政策。
改制上市咏叹调
改制上市已经按预定计划推进，当年遥不可及的梦想就在眼前，南航传媒人用自己的创新和坚持正一步步将梦想变成现实。作为非时政类报刊改革的探索者，主要积累了以下几点经验和体会。
目标明确，工作要有前瞻性。改制之前首先要明确企业发展的目标，不可盲目，一定要根据企业的实际情况制定具有现实意义的发展目标。南航传媒在改制之前就已经确定了改制后整体上市的目标，而且这一目标符合中央发展文化产业的大方向，企业也具备整体上市的客观条件。只有确定现实可行的目标，才能前瞻性地制定企业的改制方案，做好克服各种困难和障碍的准备。
积极与主管部门沟通，争取支持。南航传媒在改制过程中，积极向、国务院国资委、新闻出版总署、广东省新闻出版局、辽宁省新闻出版局、新疆维吾尔族自治区新闻出版局等主管部门汇报企业改制工作进展情况及整体上市的目标和设想，在整个过程中时刻与主管部门保持良好的沟通。作为南航集团唯一的文化传媒企业，南航传媒的改制上市工作也得到了股东南航集团公司和南航股份公司的大力支持，主管部门的支持是完成改制的最大助力。
聘请中介机构进行指导，力求规范。南航传媒聘请了专业的中介机构对股份制改造进行指导，按照中介机构的专业意见，开展改制工作。以此为契机，在改制过程中力求规范经营，修正南航传媒发展中不规范的地方，建立健全公司制度和治理结构，为日后的健康发展打下坚实的基础。
保持积极坚定的心态。文化传媒企业一般自身历史比较长，因为各种因素的影响，在发展过程中可能也会存在一些问题，不规范的情况也不少。在改制过程中，会遇到各种各样的问题和困难。作为改制的组织者，一定要保持积极的心态，坚定方向，不松懈、不抛弃、不放弃。
股份制改造的完成，只是南航传媒改制上市过程中的阶段性成果。目前，南航传媒正紧锣密鼓地开展下一步工作，向着整体上市，登陆资本市场，实现做大做强的目标继续前行。
今年3月，南航传媒在广东省证监局进行了首次公开发行股票辅导备案登记，正式进入上市辅导阶段。在辅导期内，南航传媒积极开展整体上市审批、确定募投项目等工作，并在中介机构的指导下，完善公司制度，按照上市公司的标准严格规范经营，为整体上市目标的实现积蓄力量。
改制上市畅想曲
10月15日～18日，党的十七届六中全会在北京召开，全会审议通过了《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，这对文化传媒产业的发展来说是个大好时机，也更加坚定了南航传媒发展壮大的信心。
当前，文化产业的发展风起云。针对上市，南航传媒已经明确提出了未来企业发展的战略目标：充分利用登陆资本市场平台的机遇，借助资本市场的强大融资能力，快速扩张企业业务和资产规模，实现超常规快速发展。
2010年国务院提出的文化产业发展的目标是，国家力争在“十二五”期间，培育三到五家产值过百亿的文化产业公司。按照现在南航传媒的实力，距离百亿产值还有不小的差距，但从南航传媒依托的资源、自身的优势、发展的机遇和现实的条件看，如果能尽快实现整体上市，加快融资步伐，快速扩张业务和资产规模，实现超常规快速发展，三五年之后，南航传媒完全有可能成为一家百亿产值的文化产业公司，成为一艘遨游世界的中国文化产业航母。
传媒公司工作总结范文4
新媒体迅速成长，迫使媒体不断创新盈利模式。成都传媒集团在卓有远见的战略布局下，摸索出了一条利于自身可持续发展的整合经营、资本运作和治理结构之路，并将全新模式下的传媒价值链条延伸至更为广阔的文化产业空间。
深度挖掘资源整合潜力
“‘博瑞投资集团’连同旗下上市公司‘博瑞传播’是成都传媒集团的投资平台、产业经营平台、资本运作平台，把它做大，成都传媒集团的市场主体就做大了。”博瑞传播副总裁姜雪梅给了成都传媒集团庞大的经营组织架构以一个清晰的提领。
早在1997年7月，仅用三年时间完成创业期的《成都商报》，以多元化投资为目的，成立了一家投资公司，即博瑞投资控股集团有限公司。两年后，蓄势待发的博瑞投资看中了资本市场巨大的资金吞吐能力，借壳“四川电器”，受让原成都国有资产管理局持有的该公司股份中27.65％的股权，成为其第一大股东，成功登陆上海证券交易所。四川电器是一家经营电器开关的生产制造商，“博瑞投资”入主后，实施了一系列资产重组，公司的主营业务逐步由电器生产与销售业务转向广告、印刷、发行及投递业务，随即公司更名，这就是当年被媒体称作“报业第一股”的“博瑞传播”。
在成都市委市政府的政策助推下，借助博瑞投资的市场化运作，成都传媒集团整合市属优质媒体，现已发展成为报刊、广电、网站、手机、户外媒体等一应俱全的大型跨媒体综合传媒集团。据姜雪梅介绍，“集团成立三年来，在符合国家有关规定的前提下，各媒体单位将经营性资产剥离，全部‘对号入座’，由博瑞投资旗下各子公司统一运营，其中一部分优质资源还被装入上市公司。这样一来，博瑞投资迅速获得传统媒体诸多经营资源，得以迅速做大，并具备进一步投资新媒体领域的能量”。按照“资源配置市场化，资源整合集团化”的原则，成都传媒集团通过推行经营性资源整合，实现了传统媒体广告、印刷、发行等环节上的资源收益最优。
通过公司化运作，整合报业、广电两大传统媒体板块的广告和经营业务。在报业板块，博瑞传播全资子公司博瑞广告有限公司是《成都商报》、《成都日报》、《成都晚报》三报的首席广告商。公司与报社之间是完全意义上的购销关系，价格、服务等都经双方谈判达成，并全部按合同执行的。2009年，随着资源的规模优势和品牌优势在区域内逐步形成，三报广告市场拓展成效明显，其中，《成都商报》广告收入突破8亿元，在全国都市类报纸中排名第一。
同年，成都传媒集团广播电视营业收入也从3.31亿元增长至4.07亿元，跨入全国城市台前列。“三大方略”为广电板块广告业务快速发展和规模化经营铺平了道路。一是成都广电运行的是频道加中心制，广告业务由与各频道、频率平行设置的广告中心统一经营。就这一点而言，成都广电副台长马向阳的体会颇深，“由中心统一做，优点是资源集中了，整体作战能力增强了；过去各频道自己做，时间一长，都做成冤家对头了”。二是以集团媒体参股的方式，推进制播分离。目前，成都商报社与成都广电共同出资组建的“蓝海公司”就是一个试点，成都电视台二套经济资讯频道非时政类节目的制作和广告资源都由该公司经营。三是将影视剧部剥离，实行国有控股、民营参与，组建先锋影视剧制作公司，投拍影视剧。
整合报刊印务、发行业务。集团成立后，对原发行、印务资源进行了“市场化”整合配置，由成都日报印刷厂和博瑞印务公司分别承接集团旗下报纸和期刊的印刷业务，发行公司全面各报刊的发行业务，从而，发行队伍精简了，资源利用率提高了。
根据2009年博瑞传播年报，传统媒体业务增长主要来自印刷业务和发行投递业务，同比分别增长63.84％和10.63％。印务方面，发挥了1.2亿商业印刷技改项目的产能优势，及时改善业务结构，加大外接业务特别是商印业务市场的拓展力度，形成了报印、商印业务并举的产业格局。发行方面，坚持“终端为王”的经营策略，调整经营思路，加大资金投入和市场营销力度，巩固了区域市场的主导和强势地位。
整合期刊，打捆出击。集团成立先锋文化传媒有限公司，统一经营《看历史》、《成都女报》等5份期刊。统一的集约化经营大大降低了运行成本，2009年，整合经营效益显现，期刊总收入从整合前的3600万元增长到1亿元。
以盘活存量为目标，深度挖掘资源整合潜力的整合策略，使成都传媒集团此番传统媒体资源集中进程真正达到了1+1>2的效果。2009年，成都传媒集团的资产总值从整合前的37亿元增长至71.2亿元，增幅92.66％；营业收入从19.96亿元增长至26.1亿元，增幅30.8％；三年缴纳税收近10亿元。
成都传媒集团的整合经营，之所以能够达到运行效率和质量业绩的双向提升，完全是因为“我们没有搞‘一锅端’。在深度整合传统媒体上，集团始终尊重各单位的市场主体性，在新媒体拓展上，始终以资本为纽带，市场化运作，我认为这是集团最明智的一点。”成都传媒集团经委办副主任宋杰如是说。
全面提升资本运作能力
相比国内许多刚刚开始接触资本市场的传媒实体，成都传媒集团资本运作方面的经验和成果已经积累了十多年。“博瑞投资”是成都传媒集团整合媒体经营性资源的龙头平台，同时也是集团实施资本运作、实现产业发展的支撑平台。
融资路上，八年破壁。经历了战略定位调整与确定的过程，到2005年，博瑞传播终于找准了“传统媒体的运营服务商、新兴媒体的内容提供商”的业务发展基本方向。然而，五年中，博瑞传播真正投资新媒体，却经历了“试水一参股一控股”的长期过程。“我们曾经走过一段曲折的路途。2007年以前我们一直融不到钱，几次上证监会，都被否定。很大一个原因，是博瑞传播这种将媒体经营业务和资产剥离上市，而编采仍保留在事业单位里的模式让证监会感到‘迷惑’不已”，姜雪梅告诉记者，“后来还是成立了一个部门，多次派出调研小组来公司调研，再去和证监会对应的一些部门沟通，才打破了这块坚冰。”
2007年5月，博瑞传播第一次成功融资2.8亿，这在全国文化领域上市公司中尚属第一家，在业界实现了零的 突破。成都传媒集团成立，博瑞传播备受市场关注。“从资本市场的反馈可见，投资人非常关注集团整合及其整合力度。因为他们知道，一个媒体经营公司，背后的实际控制人，也就是大股东的实力强了、资源丰富了，才有可能通过市场化的资源配置，源源不断地向子公司注入复合的、优质的资产。”姜雪梅说。
利用收购、并购、参股、上马重大项目。在资本市场闯荡了整整十年，2009年，成都传媒集团资本运作的步子越迈越大。年中斥资4.47亿成功收购网游企业――成都梦工厂网络信息有限公司100％股权，被列为中国广告传媒业2009年十大并购事件之一，这也是当年该领域最大的一单并购业务。当年，“梦工厂”实现净利润7000多万，博瑞传播也借此实现了从“报业第一股”到“网游第一股”的突破，实现了从平面媒体经营业务向综合性多媒体经营业务的跨越。“我们不会草率地轻易进入，必须按照一套规范的判断标准去做。今天，IT业的投资越来越理性，新媒体不是说只一个“新”字而已，我们重点要考量的是项目的商业模式，团队的专业程度，和它在本领域的成功业绩。”姜雪梅说。
博瑞投资控股、参股的《每日经济新闻》、手机游戏企业、户外广告公司等新媒体资源在2009年都实现了快速扩张。新媒体的这扇门似乎已经打开，2010年，成都传媒集团通过并实施了《大力发展新媒体的决议》，决议明确提出今后确保每年投入新媒体的资金不低于营业总收入的3％。目前，手机网游企业股份收购及其它境外资源的收购行为正在积极推进过程中。
“在集团大力调整产业结构，发展内容产业、创意产业的过程中，要搭建现实的物理平台，才能形成相关产业的集聚。”这是成都传媒集团发展到一个阶段以后，决策层达成的最新共识。因此，集团积极主动地锁定优质文化和产业园区的土地资源，引进中移动、中国电信等渠道运营商，与美国新闻集团、香港无线电视、中影集团、成都地铁公司等实力企业开展资本与业务合作，打造国内独树一帜的“数字音乐公园”和“文化创意产业园”以及“大型的演艺场馆”。“集团发展多元文化产业是在传统媒体增长乏力、新媒体投入又一时半会儿无法‘吹糠见米’的背景下，实现资金快速回笼，进而反哺融媒新媒的必然选择”。成都传媒集团董事长何冰分析说。
建立项目孵化及培育机制。2009年10月，伴随集团新媒体战略的进一步实施，博瑞传播设立了创业投资平台――北京博瑞盛德创业投资有限公司，主要从事创业投资业务，投资方向是文化传媒项目和Pre-IPO项目。11月，上海投资总部设立，项目拓展的触角进一步延伸。
北京创投平台和上海投资总部的设立，极大地扩展了集团对新媒体项目的投资视角，有利于完善新媒体项目开发、筛选、分析、评价的管理体系；建立全新的项目孵化机制，可以有效解决新媒体项目来源和项目培育问题；聚集专业投资人才，又可快速提升捕捉大项目、优质项目的能力；投资拟上市项目，可有效地提高了资金使用效率。借此，成都传媒集团的资本运作能力和水平得到全面提升。
制度先进者胜
传媒行业的竞争，以治理结构为核心的制度体系是衡量事业发展的重要维度。有远见的战略设计总是需要一套能持续创造效益的体制机制来支撑，从长期来看，推动未来传媒产业的演进，一定是制度先进者胜。
企业化运营。成都传媒集团始终坚持全方位对接市场，对所有单位全面实行严格的企业化运作，将各下属单位视为独立的企业法人，全面推行企业会计制度，实行刚性预决算管理和目标考核，有效地促进了各单位降本增效。截至2010年上半年，成都传媒集团事业单位比例已从成立初期的40％下降到14％。新近拓展的数字音乐、地铁媒体等新媒体业务和面向全国发行的《每日经济新闻》报社，全部注册为公司。期刊、会展、酒店等经营业务，脱离事业母体，以国有和民营资本股份合作的形式，组建期刊公司、会展公司、酒店管理公司。目前，期刊和图书出版的转企改制工作正在推进，接下来，“我们要以坚定的决心，切实推进广播电视‘制播分离’，最终从整体上建立现代企业制度。”董事长何冰说。
囿于种种因素，在中国，传媒业是一个市场化程度不高的行业，而成都传媒集团三年来顺利推进以重塑市场主体为目标的体制改革，其要诀恐怕还是在于坚决摈弃事业体制弊端。在人事和薪酬制度方面，坚持推行市场化用人，从领导层开始打破行政事业级别，万名新老人员一律实行岗位管理；坚持推行市场化分配，实行严格的绩效管理，按绩考核，以岗定酬。集团内部人才流动机制，很好地解决了职务能上能下，待遇能高能低，人员能进能出的问题，使人力资源保持了旺盛的活力和创新的动力。
集团化管理。成都传媒集团实行党委领导下的总编辑、总经理负责制，党委成员对董事会实行全覆盖，构成党委领导与法人治理相结合的体制结构。经过三年的实践，集团逐步明确了“产权清晰、责权明确、事企分开、管理科学”的集团化管理目标。
首先，在这样的管理目标下，成都传媒集团构建了预决算管理与目标考核相结合的管理体系。集团每年年初科学制定总预算，并向各成员单位以及子公司下达经营指标，签订经营目标责任书，年终统一派有证券从业资格的审计机构审计。各单位负责人薪酬与经营目标责任完成情况直接挂钩，每年年末进行年度财务决算审计，严格按审计结果考核，兑现奖惩。“经营班子成员每月工资只发放70％，剩下30％的工资和奖金都是跟考核结果挂钩的，如果没有完成，我们也有非常详细的扣罚规定。”姜雪梅说。
2009年，成都传媒集团制定并实施了《社会效益考核办法》、《经营业绩考核办法》、《重大项目考核办法》等一系列管理规章制度，确保了集团化管理的科学有效。考核指标被确定为“定量指标”和“定性指标”两套模板，定量指标包括收入，资金，资金回笼率等，定性指标则包括管理、安全等方面。
其次，在资产管理上，上市公司“博瑞传播”有一套严格按权限分级管理的方法，从采购到使用，再到报损，都须遵循相关制度执行。“举个例子，比如每个分(子)公司的限额只有5万元，超过这个额度就要上报董事会，产权管理非常清晰，完全是按证监局的要求来运作的。目前这套规程正在向整个集团及各媒体单位推行。”姜雪梅介绍说。
传媒公司工作总结范文5
1、我们的产品主要依靠人员推销，做不做广告无所谓；
2、没几个客户是因为看了广告来找我们，效果不明显；
3、工业品做广告是否能够拉动销售无法量化，投入多少、产出多少也无法衡量；
4、行业杂志里面大量广告堆砌在一起，我们的广告夹在中间难以引起读者关注……
这些都是张东利在服务工业品客户时碰到的常见问题。对于这些问题，应该怎么看待和认识呢？
工业品的销售工作不是在客户接到销售代表的电话或与销售代表面谈时才开始的，实际上，早在进行广告宣传或品牌推广之时，工业品的销售工作就已经开始了。广告宣传或品牌推广是销售工作的前战，对销售工作起到了有力的支持和铺垫。我们可以通过分析销售代表拜访客户时的谈话内容来认识这一点。
对进行过广告宣传或品牌推广的工业企业的销售代表，客户会这样说：
1、你们的公司我听说过；
2、我在杂志上看到过你们做的广告；
3、你们的展位很漂亮啊，我到展馆一眼就看到了；
4、我在网上了解到你们公司还是蛮有实力的；
5、我一直关注你们公司，希望有机会能与你们合作……
对没进行过或不重视广告宣传或品牌推广的工业企业的销售代表，客户就会这样说：
1、我不知道你是谁；
2、我没听说过你们公司；
3、我不了解你们公司的产品；
4、我不知道你们公司对我们而言意味着什么；
5、我不知道你们公司的客户是谁；
6、我不了解你们公司的历史；
7、我不了解你们公司的声誉；
8、现在——你想卖给我们什么？
通过以上比较我们看到，具有良好品牌形象和信誉的公司销售人员能够从客户那里得到积极的反应，而品牌形象、声誉欠佳或不知名公司的销售人员则很难得到正面的反应。事实表明，通过广告和其它沟通方式而建立的品牌声誉，能够大大促进销售代表工作效能的提高。
这里，以国外工业品营销专家莫瑞对广告与销售的关联性研究的结论来做一例证。莫瑞对工业品广告对于销售工作的影响做了一系列研究，其中一份研究报告认为，接触过公司广告的客户群所需要的推销成本要比未接触过公司广告的客户群低10%-30%。广告确实改变了客户的观念和态度，它既提高了客户的占有份额，又提高了市场占有份额。莫瑞的研究表明，很多时候广告效果不显著的主要原因，不是广告本身没有作用，而通常是广告投放的频率不够。他的结论是，在某一刊物上，一年至少刊登5页广告才能取得效果。当广告刊登次数超过这个低限水平时，销售量会增加，销售成本也会降低，而且还会增加其竞争对手的销售难度，使其增加多达20%-40%的营销费用尤其是对于通过分销商销售的公司来说，综合运用广告沟通和自己的销售代表走访客户的方式，比只采用单一方式的收效要大得多。当分销商的销售代表走访客户的频率相对较低时，公司的广告宣传将在销售中发挥更重要的作用。
总之，工业品广告宣传的确能够营造公司良好信誉、帮助销售代表打开客户之门、接触销售代表不容易接触到的买方决策人员，增加竞争对手争夺客户的难度，发挥其降低推销成本的作用。
当明确工业品广告宣传对于销售的重要性后，如何运用广告宣传促进销售呢？张东利认为，一份完整的工业品广告沟通方案通常包括以下六个要素：
1. 制订广告目标。要明确广告宣传的目的是为了影响客户的知晓？态度？还是购买行动？要做到有的放矢，最好能够进行量化。
2. 确定目标受众。必须要对目标受众进行准确定义与分类，这是正确选择针对性媒体、做到有的放矢传播信息的前提与基础。
3. 制订信息战略。制定信息战略包括两方面问题：a、总体信息战略；（包含介绍公司、总体能力、销售代表和分销商等，主要体现公司定位及实力。）b、具体信息战略；（包含创作和投放到媒介的具体信息，即选择题材、撰写稿件、设计平面广告和测试各种运作模式的效果。这部分通常由专业的策划公司完成）
4. 选择适合媒体。何时、运用什么媒体、采用怎样的沟通模式取决于目标受众和沟通目标。一般工业品广告投放媒体包括：商业媒体、行业媒体、网络、展会、销售代表的辅助手段（台历、贺卡等）等。通常根据媒体投放成本及投放效果来选择媒体，其中展会、行业媒体、网络被认为是最有效的投放媒体。
传媒公司工作总结范文6
此次研讨会，是在我国传媒业的集团化改革将近10年、全国文化体制改革试点工作启动将近2年的改革背景下举办的。
为大力推进传媒业的发展，从20世纪90年代初开始，有关部门着手研究和部署传媒业的改革，以1996年1月广州日报报业集团的成立为标志，我国传媒业的集团化改革正式启动。在1996年到2003年的8午内，我国先后组建了85家传媒集团，分为5类，其中报业集团39家，出版集团14家，发行集团8家，广电集团18家，电影集团6家。在将近10年的发展实践中，改革取得了很大成果，同时也发现了一些问题。可以说，我国传媒业的集团化改革，已经到了该进行阶段性总结、研究下一步发展方向的时候了。
全国文化体制改革从2003年6月正式启动，确定了9个试点地区和35家试点单位，包括文化艺术、新闻出版、广播影视领域，既有文化事业单位，也有国有文化企业。经营性文化事业单位通过这次试点转变为企业。文化体制改革试点工作到现在也将近 2年了，一方面，试点工作的成功经验需要总结推广，逐步扩大；另一方面，试点工作中遇到的重点和难点问题需要调研并提出相应政策。
在以上这两大传媒业改革背景下，中国出版科学研究所和《传媒》杂志社组织的这次“传媒业改革与发展走势研讨会”，可以说足恰当其时。
会议得到业界充分重视。改革办事业发展处处长高书生、国家发改委经济体制综合改革司专项改革一处处长张东强参加会议，并分别就文化体制改革的进展情况和文化事业单位改革方面的重大问题做了专题发言；新闻出版总署报刊司副司长王国庆介绍了报刊司今年推进报刊业改革的思路和想法；中国期刊协会会长张伯海、中国社会科学院新闻与传播研究所所长尹韵公、中国人民大学舆论研究所所长喻国明教授，也在会上就我国传媒业改革的热点问题，发表了演讲。中国出版科学研究所主持工作副所长、党委书记、《传媒》杂志社社长余敏代表会议的主办单位，向到场嘉宾致欢迎辞，中国出版科学研究所副所长、《传媒》杂志主编郝振省主持了会议。
应邀参加会议的还有，出版局期刊处处长张贤明、国家广电总局发展改革研究中心产业所所长陈共德、中国产业报协会会长曹恒武、欢乐传媒总裁董朝晖、星美传媒副总裁郝彬、今晚传媒投资有限公司总经理康卫华博士、河北日报报业集团副社长张英军、《电脑爱好者》杂志社社长孙晓旭、《中国医药报》社社长王温正、郑州日报社社长张晓圻、宁波日报报业集团社长张秉礼、中国传媒大学媒体管理学院副院长宋培义、北京第二外国语学院美国研究中心主任滑明达、人民网传媒频道主编詹新惠、北京世纪华文国际传媒咨询有限公司总经理田珂、北京泛华东方传媒公司总裁助理陈胜春、北京开元策略信息咨询有限公司研究总监陈愈超，以及其他传媒机构的主要负责人和代表。
新闻出版总署副署长石峰同志在现场听取了部分代表的发言后，同与会代表就目前传媒业，特别是报刊业改革过程中遇到的难点和热点问题，进行了十分深入的探讨。很多代表看到石峰副署长非常认真地听取代表们的意见，纷纷主动要求发言。石峰副署长也针对代表们的提问一一作答。会场上供代表们发言的话筒传来传去，气氛十分活跃。会后，很多代表反映，这才是名副其实的研讨会。
石峰同志在回答与会代表的提问时指出，党报集团事业单位性质的规定不会改变，改革的一个重要目的就是要把党报作为主要媒体做大做强，这一点是坚定不移的。虽然国家政策已经给予科技类期刊一定的改革空间，但一定要经过批准才能进行跨地区、股份制等改革举措，不得违规操作利用社会资本，新闻出版业在利用社会资本方面一定要慎重。有关行业报如何转制的问题，石峰同志认为，目前行业报改革要先走好“管办分离”这一步，行业报改革的方向是明确的，但具体的改革步骤还是一个渐进式的发展过程。对试点单位的政策落实以及下一步试点范围扩大的问题，石峰同志表示，有关部门正在抓紧时间积极研究；改革试点肯定要扩大，计划今年6月要对整个试点单位的经验进行总结、宣传，然后再进一步部署下一步的改革试点工作。
在与代表交流结束之后，石峰同志就如何看待当前报刊业的改革问题，作了重要讲话。石峰同志谈了自己的三点看法：一是对整个报刊业发展走势的判断，提出今年及以后一段时期，在自主创新方面是改革的一个重点；二是要进一步明确改革的目标，那就是在报刊业建立党委领导、政府管理、行业自律、企事业单位依法经营的管理体制；建立有利于调动从业人员积极性，推动文化创新，多出精品、多出人才的运行机制。改革的根本目的是解放和发展媒体的生产力，也就是要提高建设先进文化的能力；三是要用新观念、新办法解决改革发展中遇到的新情况、新问题。要注重管理变革，着力制度创新。新闻出版总署为适应发展形式的需要，将在管理上向四个方向努力：要在依法行政上下功夫，要在转变职能上下功夫，要在宏观调控上下功夫，要在理顺政府与报刊出版单位的关系上下功夫。
针对一些人在改革中出现的浮躁情绪，石峰同志指出：愿望要从实际出发，需要要和可能结合起来，解决问题要以条件为基础，目标要通过过程来实现。有一个思想必须明确，作为报刊业，导向足第一位的，离开正确的导向，促进发展就失去了意义，这也是我们行业的一个特殊性。在可以预见的时间内，我们报刊业，乃至整个传媒业像有些人认为的那样放开是不可能的。
