商场收银部工作计划范文1
一、农村商业银行资金管理主要内容
（一）资金融通
资金融通是农村商业银行财务管理的重要一方面内容，重点是筹资以及资本的使用管理。筹资工作的主要任务是根据商业银行的财务计划，通过确定合理的方式来完成资金的筹集，并将资金用于自身发展、日常运营以及放贷等金融业务方面实现利润收益。资本使用主要包括商业银行的信托、证券、租赁以及衍生投资等，目的是以投资获得较高的利润收益。
（二）资产与负债管理
农村商业银行的资产管理工作重点是完成现金、应收账款以及固定资产的管理，其中应收账款是管理的重点，主要来自于“三农”经济以及农村基建方面的贷款。负债管理则主要是对农村商业银行的存款、债券、借入款以及其他债务的管理，这也是农村商业银行经营运转的基础。
（三）内部控制管理
内部控制管理主要是针对农村商业银行的成本控制以及风险管理。其中运营成本重点是对农村商业银行存款利息制度、人力资源的支出、办公用品的消耗、管理服务支出以及金融产品营销成本等几方面进行的控制管理。风险控制则重点是风险的识别、分析、预警以及防范控制等内容，所开展的一系列的控制管理活动。
（四）信息披露管理
信息披露也是农村商业银行经营运转中不可缺少的业务环节，在农村商业银行的信息披露中，披露的形式主要是体现在农村商业银行的财务会计报告、财务预算报告、风险评估报告以及表外业务管理等报告报表之中。
（五）收益分配管理
农村商业银行的收益分配主要是对银行各种经营活动所产生的收益、利润或者是股利等进行的分配管理，农村商业银行收益分配活动由于在经营管理中对于整个经营管理影响权重较小，而且在财务管理工作中的往往有着明确的制度规定，因而在财务管理中相对较为固定。
二、农村商业银行财务管理工作的基本目标与原则
确定财务管理目标，是指导农村商业银行财务管理工作规范化开展的基础，而且目标设置的程度，也在一定程度上影响了经济活动行为以及内部的管理机制。对于农村商业银行而言，经营管理目标主要有三方面：第一，实现农村商业银行的盈利目标，即通过财务管理对业务的支持，不断地增加业务收入、缩减各项成本支出，实现利润的最大化；第二，风险管理目标，即提高农村商业银行对金融市场环境的分析能力，合法合规开展经营活动，防范控制各种风险问题，避免资金损失等财务危机问题的发生；第三，提高流动性，为了确保农村商业银行用于客户提取以及资本运营支付所需资金的充盈，必须确保具有较高的流动性，能在保持较高价值的基础上完成对资产以及负债的变现。
在农村商业银行财务管理的基本原则要求方面，首先应该遵循谨慎的原则，现阶段农村商业银行经营发展面临的市场金融环境较为复杂，因此在财务管理计划制定以及决策方案的确定上，必须谨慎合理，以风险控制为重点；其次，应该遵循适当的原则，对于财务管理工作中各项管理指标的控制，特别是存贷款比例、现金流量、负债比例、资产流动性等关键指标，必须确保控制合理，而且预留一定的伸缩余地；第三，平衡原则，重点是要确保各项财务管理活动之间的平衡有序，重点是确保农村商业银行的存贷款、收支、收益风险以及权责平衡。
三、农村商业银行财务管理规范化措施
（一）转变农村商业银行的经营管理理念
在当前金融行业飞速发展的时代，商业银行应该对自身财务管理理念进行革新，要针对财务管理工作采取有效的改革措施，确保财务稳健发展与业务迅速扩展之间的平衡，既要坚持谨慎的财务管理工作态度，规避财务风险，同时又要做好新的金融产品以及业务利润收益点的开拓，实现自身的长远稳定发展。同时，农村商业银行应该逐步的健全完善自身的财务管理规章制度，重点是结合国家相关的法律法规、农村工作政策以及金融市场实际情况，对各项财务管理规章制度进行细化明确，以指导农村商业银行财务管理工作的规范开展。
（二）提高农村商业银行的财务风险防范能力
对于农村商业银行财务风险的防范，首要工作是建立以风险管理为导向的内部控制管理体系，并结合农村商业银行的自身业务情况，采取全面风险管理的模式，特别是对贷款风险进行量化模型分析，并通过完善财务风险的预警、监测以及报告处置机制，完善商业银行风险管理的基础体系建设。其次，商业银行应该注重加强对资金流动性风险的管理，以资金管理为核心，提高对存贷比的评估分析水平，对应收账款加强管理，并完善备付金管理应急预案，避免资金风险问题的发生。第三，应该完善操作风险的管理，这就要求农村商业银行必须重视内部审计监督工作，通过建立具有事前、事中以及事后审计监督功能的审计体系，加强对农村商业银行决策、管理以及监督等方面的相互制衡。
（三）实施全面预算管理合理配置资源
对于农村商业银行的财务管理工作，为了确保财务管理目标的实现，也应当积极采取全面预算管理的模式。将农村商业银行的所有经济活动统一纳入到全面预算计划之中，并将所有的收支预算细分到不同的岗位部门，明确在经营管理中的责权利以及预算绩效要求，同时定期对预算编制计划以及实际执行情况进行对比分析，制定预算纠正偏差措施，完善预算管理绩效考核体系，以责任化管理的方式，确保农村商业银行的所有经济活动围绕着全面预算开展，充分发挥农村商业银行全面预算管理的计划、控制以及激励功能，提高农村商业银行的财务管理水平。
（四）改进农村商业银行的信息化管理
财务信息化建设重点是以财务信息技术平台作为支持，通过财务管理系统软件完成各项财务管理操作以及数据的活动分析、智能决策支持等功能。财务信息化管理，在提高财务管理工作质量与工作效率方面的优势非常明显。因此，农村商业银行应该根据自身财务管理工作的需要，完善财务管理信息平台以及数据库的建设，通过财务管理信
息系统将各种财务业务核算数据的收集、整理、分析、反馈以及风险控制等相整合，提高财务管理工作的准确性与及时性，实现财务管理体系的整体升级。
商场收银部工作计划范文2
【关键词】商业银行 资产管理 个人理财
个人理财是指金融机构以特定的客户为服务对象，根据客户的风险偏好和短期、中期和长期需求或收益目标，对客户的个人资产分配状况和风险承受能力进行综合分析，通过对客户的财产进行科学的、有计划的、系统的全方位管理，从而实现个人资产的保值和增值。
目前，我国部分商业银行、证券公司、保险公司和基金公司都开办了相应的个人理财业务，其中，证券公司、保险公司、基金公司等金融机构提供的理财业务各具专业性，在理财范围方面受到较大限制，欠缺理财的整体规划，过多注重投资的操作层面；与证券公司、基金公司不同，商业银行的理财业务是一种综合性的金融服务，为广大居民提供了丰富的理财产品，比如各种储蓄业务、办理保险、买卖外汇、国债、基金、黄金等，尤其是近几年随着银行与保险公司、证券公司和基金公司更深层次的合作，居民可以从银行平台上享受银行为其提供的保险、证券和基金等业务。商业银行具有的得天独厚的条件使其个人理财业务在国内个人理财市场上占据至关重要的地位。
一、我国商业银行个人理财业务推出的背景
（一）经济的快速发展为个人理财业务奠定了良好的市场基础
改革开放30多年以来，我国个人的财富迅速增长，社会已经形成了大量的私人财富和财产，2012年我国国内生产总值首次超过50万亿元，达到519，322亿元，在中国，年收入已经超过5000美元的中等收入的城市家庭大约有3000万以上。我国的中产阶层人数正在迅速扩大，根据福布斯公布的中国中产阶级的标准，目前中国中产阶级数量已经超过3亿。伴随着财富的快速增长，个人的金融投资理念不断增强，对于理财服务的需求也与日俱增，但由于缺乏专业知识，这些家庭迫切需要专业的理财团队帮助他们管理资产，这就为商业银行个人理财业务的发展带来了巨大的市场需求。
（二）居民金融需求多样化是个人理财业务发展的客观要求
个人资产的增加，金融理财产品和渠道的多样化，使得居民的投资理财需求旺盛，再加上近几年我国通货膨胀的不断加剧，实际银行存款利率为负，出于资产保值和增值的需要，不同收入的阶层都会选择合适自己的理财工具。中低收入阶层的投资者更注重投资理财的安全，会首选无风险的定期储蓄和国债，中等收入阶层可以承受适当的风险以换取较大的收益，他们关注基金、外汇和股票投资，而高收入阶层追求的是伴随着高风险的高收益理财产品，黄金、古董、艺术品、金融衍生品成为他们的选择。由于各个阶层的居民普遍缺乏专业知识，面对复杂多变的金融市场和金融产品难以抉择，银行可以利用自身的信息、渠道、人才等优势提供多元化的理财服务，满足不同类型客户的需要。
（三）发展个人理财业务是国内商业银行生存和发展的需要
商业银行的经营目标是获得最大利润，随着金融体制的改革和加入WTO，我国银行业的开放步伐越来越快，银行类金融机构迅速增加、使得各银行之间的竞争达到白日化的程度，据统计，我国商业银行现有的存贷款利差大约在3%左右，利润空间缩小，而我国内地商业银行收入的80%依然是靠传统的存贷利差取得。国外个人理财业务收入占银行总收入的比重较大，比如在花旗银行的总利润中，个人理财业务所占比例超过了50%，在英国、新加坡、瑞士等一些国家的银行业务中的收入占比也达到30%～50%左右，而我国的商业银行业务收入结构不合理，建设银行的个人理财业务收入只有8%，工商银行是5%，招商银行最好也只能达到12%。个人理财业务可以使得银行投入较少的人力、物力、财力，利用专业优势和客户资源增加业务收入，并日益成为各家银行新的利润增长点和同业竞争的焦点。我国商业银行为了提高赢利能力，增加自身竞争力，势必要调整现有的业务结构，加大对个人理财业务的开拓力度。
二、我国商业银行个人理财业务发展中存在的问题
（一）分业经营的金融体制限制了银行个人理财业务的发展空间
现阶段，我国金融业实行的是分业经营体制，银行、证券、保险三大市场相互割裂，银行不能介入证券、保险、基金、信托等领域，只能代销基金和保险产品，这种分业经营的格局在一定程度上控制了业内风险，但也制约了金融机构的交叉发展和相互促进，使得商业银行在开展个人理财业务时受到诸多限制，许多与资本市场相结合的业务无法展开，导致商业银行的个人理财业务还停留在咨询、建议或投资方案设计等较低层面，只是在储蓄产品上进行功能扩张，产品的创新范围和创新深度都十分有限，缺乏真正意义上的理财产品，难以满足顾客全方位的理财服务。
（二）商业银行理财业务缺乏个性化的服务
随着近年来金融机构竞争的加剧，尽管国内商业银行的个人理财品种不断增加，但是，大部分银行的个人理财业务都没有细分不同的客户群，有针对性地设计理财产品，导致各商业银行理财产品的名称虽然各异，但是理财产品的设计方案大致相同，投资方向趋同（大都投向央行票据和国债等方面），仅仅在确定收益率方面略有差异，产品同化现象严重，严格来讲，只是在不同的理财品牌下，向客户提供相同的资产管理服务，例如外汇理财、基金代销等，且无论是哪一家银行率先推出新的理财产品，立刻会被其他银行效仿，使其迅速丧失在市场上的领先地位，可见，我国商业银行理财产品创新的深度和广度远远不能满足不同层次群体的需求。
（三）商业银行缺乏业务过硬的高素质理财人才
理财业务是一项专业性很强的业务，它要求理财业务人员具备扎实的专业知识、丰富的理财经验、不但要熟悉银行推出的各项理财产品及其功能，还需掌握投资学、营销学、会计学、经济法等知识，能够根据客户所处的不同生涯阶段和风险承受能力，正确分析和评估客户的财务状况，为其量身定做理财方案。
2006年11月国内首批488名CFP（国际金融理财师）取得认证资格，标志着我国进入了专业人员提供理财服务的时代。截至2012年6月底，由国际金融理财标准委员会认证的中国大陆CFP系列持证人总人数为110，820人，其中金融理财师AFP持证人总人数为93，205人，国际金融理财师CFP持证人总人数达到14，152人，金融理财管理师EFP持证人达到3，169人，认证私人银行家CPB持证人为294人。但是面对近几年的投资理财热潮，现有的国际金融理财师远远不能满足市场的需求，据中国理财规划师专业委员会秘书长刘彦斌表示，国内理财师的缺口至少在30万人以上，而现有的理财师的规模是远远不够的，高素质专业人的匮乏严重制约了我国商业银行个人理财业务的发展。
（四）个人理财业务营销策略落后
商业银行对于个人理财业务缺乏主动营销意识，市场拓展力度不强。现在，一些商业银行的理财中心还延续着原有的营销观念，等待客户主动上门咨询，缺少主动营销的意识，缺乏创造市场的意愿。宣传工作主要采用发放直邮单的形式，这种宣传模式很容易造成投资者的轻视心理，成本耗费很大，但是带来的收益却并不大。而且商业银行在营销组织架构上也存在相应的问题，个人理财业务涉及到银行多个部门，需要个人银行部、房贷部等多个部门合作。但是商业银行一般在经营过程中，习惯把这个业务归结到个人银行业务部，造成了前、后台业务的分割，无法为客户提供一站式的服务。
（五）银行内部操作不规范，忽视理财风险管理
我国多数商业银行在开发新的个人理财产品时，缺少核心技术，不重视对产品风险的评估，大部分理财产品都是照搬国外银行的设计和报价，比如某些利率和汇率类的理财产品，一旦市场发生变化，将会给银行的安全经营带来很大的不确定性。而且，在理财产品的销售过程中，很多商业银行热衷宣传产品的收益率，忽视风险提示，没有做到应有的风险揭示义务。在我国，某些银行把个人理财产品作为抢夺市场份额的一种手段，例如我国的部分商业银行盲目承诺较高的收益率，还有不少股份制商业银行甚至在亏损的情况下制定理财产品的收益率，以该产品作为竞争手段争夺客户资源。而且商业银行内部还存在着对理财资金管理不规范，对理财产品的营销和风险监控没有进行责任认定等问题，这些不规范的操作都增加了商业银行个人理财业务的风险。
三、我国商业银行个人理财业务规范发展的建议
（一）加强横向联合降低分业限制的影响
混业经营是当今西方商业银行普遍采用的经营模式，但由于我国目前尚不具备全面实施金融混业经营的条件，只能分业经营。在这种形势下，商业银行要加强与证券公司、保险公司和基金公司的合作，加大金融创新的力度，提升合作的深度和广度。比如商业银行可以与保险公司合作，创新同时具备流动性、保障性的保险产品，目前一直在银行柜台销售的投连险就是银行和保险公司合作的一个产品。同时，为了满足客户对资本市场产品的投资需求，银行可适时推出有价证券质押贷款、住房贷款证券化、期货、期权等金融衍生产品。银行还可以与基金管理公司和信托公司合作，利用客户资源，拓展基金业务，2007年，招商银行推出的“填富增利”的理财计划就是典型的银行与基金、信托合作的理财产品。从发展趋势来看，混业经营是适应金融国际化，也是拓展自身业务的需要，如果我国的商业银行在政策放松以后可以实现混业经营，那么他们也可以像美国的商业银行一样，为客户提供办理保险、买卖股票、基金和债券等一揽子金融服务，个人理财业务将会有更长足的发展。
（二）加快金融创新，丰富个人理财产品
产品是银行占领、维系客户和创造收入的关键。因此，商业银行应加强理财产品的研发，力求在自身的理财产品中涵盖类型更多的金融服务。一方面，加强对现有产品进行组合和纵深发展，借助于金融衍生品开发个人资产管理业务，提升服务的层次和能力；另一方面，注重对个性化理财产品的研发，按照一定的标准为不同收入、年龄、风险偏好的客户群体进行分类，并针对每一个客户的人生不同阶段的特点，规划不同的财务目标，设计与之相适应的储蓄计划、置业计划、投资计划、保险计划及税务计划来帮助客户减少理财的盲目性，规避财务风险，给客户带来最大的增值收益，从而实现差异化服务，突出产品的个性，满足不同客户群体投资理财的需要。
（三）建立个人理财业务人员的培养和激励机制
为了使理财业务人员成为既通晓专业理财知识、又懂得营销技巧的高素质的人才，商业银行要高度注重对理财业务人员的培训，除了开设投资工具运用和理财规划等课程，还应通过证券、保险等行业的横向交流和培训，使其全面掌握各类金融市场知识，并进行实际的操练，提高应用所掌握的金融知识和投资经验进行专业理财的能力。
商业银行理财经理是一个对从业人员素质要求很高的岗位，所以银行必须有一套适应岗位特点的薪酬激励机制，督促员工更好地为客户提供优质服务。一方面，银行对理财经理在收入和晋升方面应给与适当倾斜的考核，在确定基础工资的同时可实现绩效考核，绩效考核不是以产品销量，而是以高端客户的稳定性和资产的成长量作为业绩的衡量指标；另一方面，商业银行也应该建立激励机制，鼓励员工参加个人理财师资格认证考试，取得中国金融理财标准委员会认定的AFP和CFP的资格。
（四）创新营销策略，提高营销效果
商业银行要想改变个人理财业务的营销现状，可以从改变营销策略，完善营销组织架构入手。在改变营销策略方面，银行要充分利用网点众多的优势，利用各种媒体加大对自身理财产品的宣传。理财人员应采用更积极的营销手段，通过各种渠道推广各类理财产品，运用直面营销、公关促销等多种形式，向客户推荐产品。在完善营销组织架构方面，银行可建立新型的客户理财中心，向客户提供一站式服务，包括财务分析、财务规划、投资顾问、资产管理等一系列专业化的金融服务。与此同时，商业银行还要提高营销组织架构的灵活度，通过建立切实有效的信息反馈机制，保证前台和后台，银行各部门之间的信息能够及时传递和沟通。
（五）充分认识和化解个人理财业务存在的风险
为降低个人理财业务中存在的风险，商业银行应该在完善现有内控体系的基础上，建立和健全个人理财业务风险管理系统，并将操作风险作为一种主要风险纳入该体系。首先，商业银行在销售个人理财产品时一定要明确银行和客户之间是一种委托关系，银行的理财人员为客户介绍产品时，一定要尽到风险提示的责任，在突出理财产品收益的同时，也要揭露该产品可能出现的风险，避免带有诱惑性、误导性的承诺；其次，商业银行应制定和完善商业银行理财业务的内部规章制度，并通过对理财业务人员定期进行法律培训，提高工作人员的合规意识，将风险控制放在第一位，针对个人理财业务发展的实际不断完善业务规章、及安全操作程序，确保个人理财业务的安全性和效益性。
参考文献
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商场收银部工作计划范文3
一、实施成本管理的基础准备
成本管理是以责任成本管理为主线、把改善资源的配置效率作为成本控制的着力点，对经营管理活动的各层次、各环节实行管理控制的一种现代管理方式。当前商业银行实施全面成本管理必须符合经营管理需要和成本运动规律，必须适应外部竞争环境和便于解决银行内部长期积累的问题。
1、要明确责权范围，划分责任中心。所谓责任中心是指银行内部可在一定责任范围内控制成本、使用资金、实现收益的单位部门。划分责任中心的目的是在组织上确定各单位对所辖经营活动承担完全责任层次、明确每个责任中心控制成本的对象及筹集使用资金的尺度。根据商业银行的经营特点，可以将内设部门划分为若干责任中心。一是建立信贷经营。储蓄部门为主体的成本责任中心，负责资金筹集、并根据资金规模结构确定合理筹资结构，提供最低成本负债规模。二是建立计财部门为主体的综合经营计划管理、考核责任中心、负责综合经营计划的编制、组织实施与考核以及资金和财务管理等。三是建立信贷部门、资产保全部门和中间业务部门为主体的利润责任中心、负责贷款投放、贷款利息本金及时回收、信贷资产保全、中间业务收入的增长等、各部门通过紧密合作、采取有力措施确保资金的效益性、安全性、流动性。四是建立会计保卫等部门为主体的保障责任中心，负责査漏纠错，防范风险等。五是建立行政、人事。工会等部门为主体的后勤服务责任中心，负责全行的人力资源管理，为职工提供工作。学习、生活保障，同时制定费用成本的开支计划、严格控制费用成本，厉行节约。通过责任划分，明确部门责任，形成一个以责任成本管理为主线，以部门利润目标和成本控制0为内容、责任明确，相互配合的成本管埋系统。银行整体经营成果、甚至某一部门某项业务的盈利、亏损、节约、浪费情况一目了然。银行经营机制得到根本转变。
2、确定有效的资金内部计价及核算方式。为了保障责任会计在商业银行的有效运作、正确评价各部门的工作成绩、首先要制定各责任中心相互提供产品或劳务的结算标准，即资金内部转移价格。在实行资金内部计价过程中，本着“对外部资金买卖，执行市场价格、对内部资金往来及劳务费用合理分摊、调动积极性、提高效益”的原则，制定既科学合理，又简便易行的内部转移价格，具体包括：上存上借资金内部价格、奖罚息价格和内部劳务费价格。其次，确定责任会计核算方式，根据银行经营产品（货币）单一的特点，可以采取以财务会计核算方式为基础，以统计报表为载体、以内部转移价格为标准的责任会计核算方式。通过采用财务会计现有数据、报表统汁汇总核算方式，既简化了核算工作量，又达到了责任会计计量。考评的反馈管理的目的。第三，制定为责任会计核算配套的部门账户管理、费用分摊制度，使其核算更加系统化、规范化。
3、建立责任预算反馈机制。责任预算是银行全面预算在各个责任中心的合理分散、落实和具体化。通过预算的编制，使责任目标既有超前性又有可行性，既全面又有重点；通过责任目标的分解，可使各责任中心做到目标明确，责任清楚，工作落实，保证银行总体经营目标保质保量完成。同时，通过建立反馈机制，通过记录、计算每个责任中心完成各自任务时，已达到的数量指标。为了适应全面成本管理的要求，要将成本的效率、存款成本率、费用收益率、贷款收益率、贷款综合收益率、不良贷款率等成本指标纳入行长责任目标体系，一同考核奖罚，进一步强化成本管理的工作力度。
4、实行业绩考评，做到奖优罚劣。商业银行实施系统内经营管理考评办法是统一法人体制，强化内部管理的内在要求。根据各责任中心的责任目标和实际情况的对比分析，进行经营业绩的考核与评价，由此分析其发展过程和未来趋势，考评经营业绩的增长速度和稳定程度，促进银行持续、健康、稳定发展，防止短期行为。兑现奖罚是责任会计管理步骤上的重要-环，要设专门的机构进行考核，以做到奖优罚劣。
二、实行成本管理的主要措施
1、加快结构调整，优化资源配置。一是要大力发展中间业务，优化新业务的营运成本。商业银行以市场为导向，按照有市场、有效益的原则来拓展业务领域，在注重成本效益的基础上不断拓宽业务空间、培植新的效益增长点。金融业发展的历史证明，发展中间业务是商业银行市场化、国际化的必由之路。在发达的市场经济国家，商业银行中间业务收入占其经营总收入的比重普遍较高、一般在30%-50%。目前我国银行的中间业务还是一个尚未全面开展的领域，具有十分广阔的市场空间和发展前景。在现代商业银行经营活动中，作为其5大业务之一的中间业务，以其成本低、风险小、效益好。潜力大，成为银行新的效益增长点受到青睐。商业银行要以市场和客户的要求为导向，适时调整中间业务经营策略。为此，应重视市场调研，及时了解中间业务市场和客户需求的新变化、准确把握同业竞争焦点及同业中间业务开展动态，以便根据银行总体营销战略，有选择地发展某些已有品种和适时开发新的业务品种。二是调整货款结构、改善信贷资产质量。追求盈利最大化是商业银行经营的目标，贷款质量是银行发展壮大的根基和生命线。要不断加大盘活存量力度，执行好新的贷款分类标准，切实提高风险预先防范能力。充分利用经济、法律、行政等各种手段收回逾期贷款本息。要根据国家经济调整布局，随时调整客户结构，在建立科学的评估制度和严格的审批制度上自主决策，择优放贷。目前、我国经济结构正处在迅速变革时期，经济结构的转换与调整、必然会引起资金需求格局的变动，从而影响银行信贷资金投向的改变。因此，产业结构调整方向基本上界定了商业银行信贷资金的投向、所以，在新增贷款决策上，以效益和质量为前提，坚决贯彻有所为，有所不为的原则。贷款要向有市场、有效益的行业、企业适度倾斜，重点要投放在那些资金来源渠道广，建设资金落实到位，经济效益显著且有发展后劲的建设项目或企业集团的所需项目上，扶持新兴产业和有市场、有效益的企业发展，建立一大批有发展前景、有效益的客户群体。同时，注意把握固定资产贷款与流动资产贷款的比例，控制新上既没有自筹资金又没有产品市场的一般工业项目，严格把握信息，对那些产品有销路，又是国家经济增长点的好项目给予适当投放，从而及时改变银行信贷结构，减少资金风险，准确地把握信贷投向，提高自身效益。三是调整资产负债结构，提高资产收益水平。负债结构应按各类存款的期限划分，合理的贷款结构与负债结构在期限上存在着对应关系，即短期负债对应短期贷款，长期负债对应长期贷款。商业银行应大力组织存款，控制超负荷经营，通过归还系统内借款等措施降低金融企业往来支出，通过提高活期存款占比、降低存款利息等措施降低业务成本支出，改变长期以来“重总量，轻结构”的管理方式和管理思维，增、设结构安排方面的指导性指标，根据效益最大化原则，对资产负债结构，特別是存款结构（种类结构，期限结构）和贷款结构配比（存贷期限结构配比、利率结构配比、行业结构配比等）进行合理安排和有效监控，要按照盈亏平衡点的原则，自觉调整存贷比例，实行贷款质量标准成本和负债标准成本控制。改善负债结构，努力提高低成本资金比例，降低资金成本，实现低成本经营，创造效益兴行的先决条件。四是加强费用管理，优化人。财、物资源的配置。
商业银行要加强财务管理，变被动记账为主动参与资金运筹决策，发挥管理会计的职能，搞好财务策划，为实现财务集约化创造有利条件。要通过大力拓展新兴业务，加强投资管理等措施，逐步提高非利息收入占总收入的比重，调整财务收入结构。在对现有房屋、机具设备、车辆等经营资源的使用、管理情况进行清查的基础上，从全行经营的大局出发，按照成本管理的原则，及时调整，充分利用，合理配置，发挥其最大的效益和潜能。通过总量控制、结构调整管理办法解决费用支出结构不合理、管理粗放、自我约束淡化的问题，使各单位、各部门及全体员牢固树立成本观念、效益观念和集约经营观念。在日常工作中对每笔业务、每项活动都要算成本帐、效益帐，进行成本的事前事中控制，实现成本管理工作的动态化、经常化和规范化。在现有机构。网点全面进行“量本利”分析和评估的基础上，按量本利标准定员，重点规划和调整组织机构，逐步减少单功能网点，撤并和收缩保本点以下的且不具市场潜力的营业网点，增加网点效用，实行机构精品战略，集中人、财、物发展存款多、效益好的网点。积极实施品牌战略，以名牌高效取信于社会，取信于客户，促进各项存款的稳步增长，为全行经营效益的提高奠定甚础。同时。分流富余人员，实行员工竞争上岗，优化组合，以减少人员臃肿现象，减少不必要的人员费用。
2、完善成本管理制度，确立有效的成本控制方法。
商场收银部工作计划范文4
（一）战略规划型模式在外资银行中的应用
1、大总行、大部门、小分行的战略规划型模式
美国、德国等欧美国家以及新加坡、日本等亚洲国家的商业银行目前都采取“大总行、大部门、小分行”的结构。银行的分行很小，职能单一，业务集中在总行大部门完成。总行部门内汇聚了主要的业务精英，分工细、专业性强。如美联银行总计7万多名员工，资本市场部门有1.3万人，零售业务部门有2.4万人，一个业务部门就是一个业务系统，银行高度重视部门职能的发挥，总行对分支机构的控制通过各职能部门来实现。这种结构有利于提高效率、控制风险、降低成本。
2、独立的银行内部审计、人事、财务、风险管理制度
在“大总行、大部门、小分行”的控制模式下，分支机构只是一个营销中心。西方先进商业银行的一级分行，原则上只设立与销售有关的部门，一些综合性的管理职能，如人事、财务、风险管理、内部审计由总行直接行使。总行派出人员或在当地招聘人员到分行工作。一些集中式的业务中心，如电话银行中心、网上银行中心、信用证处理中心由总行直接领导。
（二）公司战略层面三种控制模式
根据公司对下级单位管理和控制程序，古尔德和坎贝尔分辩出三种管理控制模式：战略规划型，财务控制型、战略控制型模式。
1、战略规划型
在战略规划类型中，总部和业务单位的关系是：总部是总规划师，详细规定各部门和各业务单位的职责，使用正式的规划和控制体系，对下属部门和业务单位的活动进行指挥、协调和控制。
2、财务控制型
总部与业务单位之间仅仅是财务上的关系，总部基本上不干涉业务单位的产品和市场战略。总部的职责限于设定财务目标、分配资源、评估业绩以及对业绩差的部门进行干预，这些干预通常也仅限于更换业务单位的主管，而不是命令业务单位调整战略。因此，设定业绩目标是最重要的机制。
3、战略控制型
战略控制总部发挥着战略影响者的作用。总部发挥作用的方式并不是向业务单位强制下达整体计划，相反，战略控制的实现靠的是在总部制定的界限内和在总部既定方针的规范下，各业务单位就战略达成一致。
二、我国商业银行管理控制模式现状
在我国多数商业银行中，银行总行与分支机构的战略控制模式偏向财务控制型。深圳银监局在2004年、上海银监局在2005年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的专题调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。
普遍的做法是：总行在向分行授权的基础上下达各种考核指标，这些指标涉及存款、贷款、信用卡等方面，分行再下达分解指标到支行。总行对分行的业绩考评依据指标完成情况执行。总行大多缺乏明确的战略规划和市场定位，对分行的授权很大，对分行的控制弱。
应该说，这种财务控制型的控制模式增强了分支机构的市场意识，打破了“大锅饭”的分配方式。但由于多数商业银行的总行并没有具备运用这种控制模式的条件，在运行中，往往出现失控的情况，致使经营中的风险无法评估和预警。我国银行业中的不少金融案件与财务控制型模式有较大关系。
我国商业银行运用财务型控制模式的矛盾在于：
1、我国商业银行业务数据信息系统缺乏，管理层次多，总行难了解分支行的真实业务情况。
2、授权带来的业务分散要求分支行业务人员具备良好的专业素质和职业道德。但事实上，许多分支行不具备这个条件。
3、考核指标的不科学变相增加了部分违规行为。如变相的高息揽存、贷款借新还旧、利用银行承兑汇票操作虚增存款等。
4、总行战略规划和市场定位的不明确导致商业银行业务趋同，竞争领域集中和非理性竞争出现。
三、战略规划型控制模式在我国商业银行中的尝试
近年来，我国商业银行加快了改革力度。在控制与组织结构调整上，四大国有银行及股份制银行都在加紧银行数据中心的集中建设；工商银行会计信息集中式生成系统试运行，各分支行的会计信息能在数据中心次日生成，摆脱了会计信息层层传递的传统模式；工商银行从重庆分行开始及至在全行推行全面成本管理，在机构设置、业务流程等方面进行调整，并设立信用卡中心、票据业务中心对该业务加强垂直管理。光大银行积极推行扁平化模式，按照“大总行、小分行”和“大分行、小支行”的结构进行改造；在信贷业务的垂直管理上，光大银行成立授信审批华东分中心、民生银行在北京和上海等地设立信贷评审办。
总的来看，部分商业银行正在逐步改革财务控制型控制模式，尝试战略规划型控制模式。深圳发展银行的改革就是一例。
2002－2004年，深发展的资本充足率从9.4％降到2.3％，不良贷款率从10.29%升到11.41%，资产状况在中国各股份制银行中排在末位。2004年底，深发展实施“OneBank”计划，加大了总行的控制力度，削减了分支行的财权和信贷权。经过一年，深发展的财务指标出现好的变化。
2005年底，营业利润、税前利润和净利润较2004年分别增长3％、28％和19％；不良贷款率从2004年年底的11.4％降至9.3％，核心资本充足率从2.32％提升至3.71％。
2006年第一季度，深发展每股收益0.113元，每股净资产2.71元，净资产收益率4.19%.
另外，深发展与通用电气消费者金融集团签署了战略合作协议，共同推进零售业务。作为协议的一部分，通用电气将会以1亿美元认购深发展新发行股份。
因此，国际著名评级机构穆迪公司确认深发展(000001)的E＋银行财务实力评级和Ba3长期存款评级的正面展望。穆迪认为，该行近一年来为解决深层问题，组建了一个全新的国际化团队，推行了很多新措施，包括整顿其资产负债表、建立更严格的信贷程序、强化其风险管理和内部控制等，这些措施颇为全面而具针对性，长期而言，应该有助于提高深发展的经营水平。
“OneBank”计划是指总行和各分支机构处于统一的管理平台上，遵循一致、标准的控制体系。“OneBank”计划包括：一致的服务界面、共同的操作平台、统一的控制体系、标准的工作流程、明晰的市场定位、一体的人本环境、一贯的经营理念、凝聚的企业文化。
深发展推出了授信风险垂直管理体系和计划财会垂直管理体系，目的是增强总行的控制力和执行力，其操作模式是在总行设置执行总监，在分支机构设置执行官，实施独立决策，专业管理。总行收紧对分支机构的风险控制和财务控制。
当然，控制模式的改革涉及到整个机构的全面改革，商业银行应该有计划地逐步实施。
参考文献：
1、MichaelGoold,AndrewCampbell,MarcusAlexander：《Corporate-LEVELStrategy》
2、安德列·德尔瓦：《绩效管理魔力》上海交通大学出版社2002年
3、MichaelGoold,AndrewCampbell,MarcusAlexander：《Corporate-LEVELStrategy》
4、徐锥凤：《全面成本管理诊断手册》广东经济出版，2000年
5．《银行业重组——从20世纪80年代银行业危机中得到的经验教训》[马来西亚]沈联涛，中国金融出版社，2000年
6、戴维.罗杰斯：《商业银行的未来－组织机构、战略及趋势》2001
商场收银部工作计划范文5
主持企业财务预算、决算、核算、会计监督、成本控制、财务分析、财务审计等财务管理工作，组织协调和指导财务部的日常管理工作，监督执行财务计划，完成企业财务目标。以下是小编为大家整理的公司市场采购职责规定资料，提供参考，欢迎你的阅读。
公司市场采购职责规定一
采购部门工作内容
1.制定并完善采购制度和采购流程：
(1)根据公司的长期计划，拟定采购部门的工作方针和目标;
(2)负责制定采购方针、策略、制度及采购工作流程与方法，确保贯彻执行;
(3)制订招、投标管理办法和各项物品的采购标准，并严格执行;
2.制定并实施采购计划：
(1)根据公司的拓展规模以及年度的经营目标，制订有效的采购目标和采购计划;
(2)审核年度各部门呈报的采购计划，统筹策划和确定采购内容，制订主辅料采购清单;
(3)组织实施市场调研、预测和跟踪公司采购需求，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，据此编制采购预算和采购计划;
(4)根据采购管理程序，参与重点和大宗采购项目的谈判、签约，检查合同的执行和落实情况;
(5)负责组织落实公司的采购、供应材料、备品配件及其他物资供应，确保合理地组织采购，并及时供应生产所需的物资;
(6)督导检查仓库的验收、入库、发放及管理工作，确保采购物品的质量;
3.采购成本预算和控制：
(1)编制年度采购预算，实施采购的预防控制和过程控制，有效降低成本;
(2)采购价格审核、预算、报价，达到有效的成本控制;
(3)向各部门提出降低成本的建议，减少不必要的开支，以有效的资金保证最大的物资供应;
(4)对采购合同履行过程进行监督检查，及时支付相关款项;
4.选择并管理供应商：
(1)根据公司的物质需求，选定价格合理、货物质量可靠、信誉好服务优质的供应厂商，建立长期战略同盟;
(2)建立对供应商的资信、履约、售后服务能力及物资市场价格状况和走势的综合评估系统;
(3)不断开发新的供应渠道和供应商，加强对新老客户的走访和调查;
(4)制定供应商管理办法，加强对供应商的管理、考核，确保供应商提供产品的优良性;
5.本部门建设工作：
(1)根据公司的绩效管理制度，考核下属的工作业绩，并协助其制定绩效改进计划;
(2)负责采购部门采购人员的职责分工及行政事务处理;
(3)协助并参与采购人员的岗前培训和在岗培训。
公司市场采购职责规定二
职责概述
负责做好现金的收付、送存和银行存款管理工作，把好库存现金和银行存款的收付关。在上级主管领导下，全面负责企业存款、贷款、放款等银行业务，同时负责审核并传递各种银行票据
职责内容
1，负责审核原始凭证的合法性准确性及时准确的完成现金收付工作
2，及时登记现金日记账银行存款日记账，每周进行现金盘点，并填写现金周报表报送领导
3，支票管理，会计凭证的档案管理，保证凭证完整
4，负责到银行支取备用金办理银行其他相关事宜
5，定期核对银行日记账与总账，保证账账相符
6，与向企业提供贷款的银行办理审批、签字、盖章、登记等业务
7，每日向领导汇报银行余额及交易明细
8，每月月初对上月会计凭证进行整理和汇总，并按顺序装订成册
9，与银行信贷人员进行联络、沟通、相互协助，办理贷款的还款和放款事宜 10，负责与银行传递票据，并进行对账，填制银行对账单，编制银行余额调节表 11，负责审核银行存款收付业务原始凭证的完整性、真实性和准确性，及时编制记账凭证
2.5财务部岗位职责的其他分工与配合
2.5.1财务经理的其他职责
我公司财务经理还具体负责：
1，融资专员岗位职责
2，薪酬核算会计职责
3，应收账款会计岗位职责
2.5.2财务主管的其他职责
我公司财务主管还具体负责：
1，财务分析专员岗位职责
2，报表会计岗位职责
3，成本会计岗位职责
4，资产管理会计岗位职责
5，销售核算会计岗位职责
6，税务主管岗位职责
2.5.3财务出纳的其他职责
我们公司财务出纳也负责部分会计工作，具体内容如下：
1，负责网银维护，收付单位和个人账号维护，付款制单工作
2，负责原始凭证整理，记账凭证录入工作
3，配合财务主管核算公司收入与成本，以及资产管理工作
4，财务经理和财务主管交代的其他职责先关事项
2.5.4其他说明
1，财务经理有权向财务主管和财务出纳分配工作，并随时调整工作范围
1，因为财务部目前人员配备的关系，财务主管也负责总账会计工作，但是需要和会计配合完成
2，出纳员不仅仅要做出纳工作，还要做会计相关工作
3，开票工作由项目部代为完成，总账会计负责监督指导，会计要及时向项目部报送到款信息
4，财务会计人员相互支持相互协助，在需要的情况下(比如某岗位就一个项目展开攻坚或者某岗位暂时离职)配合完成2.5.1,2.5.2,2.5.3,相关工作
5，财务经理直接参与公司的经营与决策，财务主管向财务经理汇报工作并提出意见并指导会计工作，会计和出纳对财务主管负责并汇报工作、提出意见。
公司市场采购职责规定三
职责概述
在财务经理的领导下，制定财务管理制度，主持企业财务预算、决算、核算、会计监督、成本控制、财务分析、财务审计等财务管理工作，组织协调和指导财务部的日常管理工作，监督执行财务计划，完成企业财务目标
职责内容
1，组织开展会计核算和账务处理工作，编制汇总企业会计报表 2，组织会计人员做好会计核算工作，准确地记账、算账、报账
3，定期或不定期对企业财务进行分析，为新投资项目做好财务预测与风险分析工作，企业企业经营决策提供依据
4，组织进行税收整理筹划，按时完成纳税申报工作
5，组织对部门员工进行业务培训，指导、监督员工工作，并对员工进行业绩考核
6，协助财务总监做好融资工作，并对企业的投融资活动进行风险评估 7，根据规定的成本项目、费用开支范围和标准等，审核原始凭证的合法性、合理性和真实性，审核费用发生的审批流程是否符合规定
8，根据财会制度和核算管理有关规定，开展各种核算和其他业务往来账工作，及时清理结算企业各项债券、债务
9，正确进行会计核算电算化处理，提高会计核算工作效率和准确性
商场收银部工作计划范文6
关键词：商业银行 营销审计
随着国内银行数量的不断增加和外资银行的不断涌入，各家商业银行逐步认识到市场营销对扩大市场份额、提高盈利水平的重要性，均加大了对市场营销的资源配置，增设专门的职能小组、引进专业的营销人才，投入大量的人力物力。但从目前商业银行的市场营销活动来看，各家银行大都将重点放在了市场营销本身，对市场营销效果、效率等的评价基本处于缺失状态，导致市场营销投入产出不配比，资源浪费的情况比较严重。营销审计的应用则可以有效解决这一问题。
1 商业银行营销审计及其特点
随着我国金融体制改革的不断深化，商业银行的所有权与经营权逐步分离，所有者和经营者之间的委托关系随之建立。由于市场营销被认为是提高包括商业银行在内的所有企业效益的有效法宝，经营者即受托经营人出于扩大份额，增加收入，提高业绩，以获得委托人认可等自身利益的考虑，会授权其下属机构或职能部门进行市场营销。但由于各委托方和方信息的不对称性，导致市场营销活动的透明度不高，只有当营销活动的各项投入过大或其效果、效率等不尽如人意时才会引起委托方的关注。基于以上原因，委托方迫切需要对方的营销活动进行评价，商业银行营销审计便应运而生。
“现代营销学之父”菲利普·科特勒将营销审计定义为：营销审计是对公司业务单位的营销环境、目标、战略和活动进行全面的、系统的、独立的、周期性的检测，旨在确定公司的问题和机遇所在，并据此推行一系列行动方案来提高公司的营销绩效[1]。从以上定义可以看出，商业银行营销审计必须全面，需要涉及商业银行市场营销活动的所有主要方面以实现审计范围的全覆盖；必须系统、独立、定期。
此外，商业银行归类于金融服务行业，提供的金融服务产品有别于一般实物产品，无法感知、无法存储、易于复制、银行生产过程就是客户消费过程。基于以上服务的众多特性，与一般生产制造企业的营销审计不同，商业银行营销审计还应包括对服务人员、过程和有形展示的检查评价，这也是商业银行营销审计的又一特点。
2 商业银行营销审计流程和主要内容
商业银行营销审计是对商业银行的各项市场营销活动进行的审计，归根结底仍是审计，所以其工作流程与一般审计大致相同。首先要确定审计目标、范围、时限等，并据此制定工作计划；其次要根据工作计划定时、定量、有序开展工作，收集信息、数据并进行分析；最后是出具审计报告，并对发现问题提出针对性的建议。
审计内容上，虽然商业银行提供的产品与生产制造企业相比具有特殊性，但审计的主要内容是基本相通的，只是具体内容有所区别。
2.1营销环境审计
商业银行的营销活动必须与其所处的内外部环境相适应，才能发挥应有的作用，所以审计的首要内容就是要研究商业银行所处的环境。营销环境审计主要分析环境因素给商业银行带来的影响，以及银行采取的对策等；国家产业政策也会影响商业银行目标市场的选择；客户评价会影响银行营销策略的使用，那么客户评价如何，被审计人针对不满意的事项如何反应等。
2.2营销战略审计
营销战略主要包括市场细分、市场选择、产品定位等，它会直接影响银行营销策略的选择、新产品功能、特性等的设计。营销战略审计主要分析商业银行的营销战略是否符合银行的整体战略，市场细分标准是否合理，细分的市场是否明确，市场定位是否合适，营销战略选用是否恰当等内容。
2.3营销组织审计
架构合理、分工明确、运行高效的营销组织是商业银行营销活动取得成功的关键，所以营销组织审计要着重研究银行的营销组织架构、职能和岗位的分工情况、考核激励措施等是否合理、明确，行内工作流程是否顺畅，部门间协作有无障碍，团队协作能力如何等内容。
2.4营销系统审计
营销系统包括信息、计划、控制、新产品开发系统，它们是营销活动高效开展的保障。其审计内容主要包括银行信息系统的信息收集是否及时、全面、准确，银行营销计划及其制定是否合理，监督评价体系是否建立、功能发挥如何，行内新产品开发是否进行足够调研、可行性分析如何、风险评估是否完善等。
2.5营销策略审计
营销策略包括产品、定价、促销、分销策略，而商业银行作为金融服务行业，其营销策略还应包括人员、过程、有形展示策略。营销策略审计内容包括商业银行现有产品是否能满足客户需求，与竞争对手相比优劣势如何；定价是否合理、是否符合相关的政策，与竞争对手相比优劣势如何，各级机构执行情况如何、是否符合规定；银行的广告、促销等目标是什么、是否合理、成本是否合适，银行客户评价如何，预算是否合理、审批流程是否合规；网点、自助机具等分销渠道布局是否合理，网点柜员等是否定期接受培训、是否合规等。
2.6营销绩效审计
营销绩效包括商业银行盈利能力、市场份额、投入产出率等绩效指标，其审计内容包括商业银行各产品的盈利能力、市场份额如何，客户质量如客户忠诚度、渗透率、动户率等如何，营销费用占比是否合理，投入产出如何等。
3 商业银行营销中存在的问题及改进建议
按照以上营销审计内容，结合笔者多年的银行从业经验，对我国商业银行特别是国有商业银行的营销活动进行研究，不难发现商业银行营销活动存在诸多问题。
3.1组织架构不合理
从国内商业银行特别是国有商业银行的组织架构来看，没有统一的营销管理部门，各机构、部门单独作战，各自为政，联动协作能力差，甚至出现同一银行的不同网点抢夺同一客户的现象，造成重复营销和资源的大量浪费。为改善这一情况，应按照“以客户为中心”的导向重新构架商业银行的组织体系，将散落的营销职能集中到统一的营销管理部门，由其统辖管理包括营销战略、计划、策略等在内的营销活动，其他专业部门则为其提供支持，以提高团队协作能力，提高资源利用率。
3.2营销效率不高
目前商业银行特别是国有商业银行，机构大都按行政区域进行设置，一般有总行、省行、 市行、支行、网点五级机构，营销计划从制定到实施环节过多，越到直接接触客户的基层支行、网点，其权限越小，对客户提出的需求需层层报批，等批复下达，客户已转投他行，营销效率低下。为此，商业银行对客户特别是对公类客户应实行分层对等营销，如对财政、电力、通讯、教育、保险等系统性大客户由总、省行直接切入营销，制定统一、全面的营销方案，提高营销效率。同时，强化组织内部的沟通协调，加快从需求到产品的转化速度，提高工作效率。
3.3营销计划系统不合理
目前大部分商业银行销售任务的制定是单纯按照市场份额提高率、收入增长率等进行简单计算，未考虑内外部环境影响、往年实际情况、银行实际能力等，造成各级机构“就任务论成绩”，过度追求数量和规模，一定程度上助长了弄虚作假、短期行为的发生，导致客户动户率、回报率等营销绩效指标不理想，给银行业务带来了较大的风险。对此，商业银行应树立持续、健康发展的意识，将眼光放长远，结合市场营销理论，加快营销信息系统的构建，全面分析评价营销环境，合理确定销售指标及任务，使营销计划系统更具科学性。
3.4产品同质化严重
由于商业银行产品易于复制，所以各家银行的产品趋于同质化，缺乏差异性，与客户保持长期合作的基础不牢，客户流失率高。为此，商业银行应加强品牌建设、企业文化建设，实行差异化营销，塑造自身特色，要加强一线员工的业务、销售技巧等培训，从客户角度加强网点环境、设施方面的建设，完善售后服务，持续提高服务水平，以优质服务赢得客户。
4 结论
商业银行的快速发展离不开市场营销，而市场营销效果、效率的检查评价更需要营销审计的介入，因此，对商业银行的营销审计进行研究是非常迫切和必要的，它通过对市场营销的检查评价，能够帮助商业银行找到问题，发现机会，改进工作，提高效率，提升竞争力。
参考文献
[1]菲利普·科特勒, 凯文·莱恩·凯勒著．营销管理[M]．第13版. 王永贵, 于洪彦, 何佳讯, 陈荣译. 上海:上海人民出版社, 2009.
[2]富闽鲁. 制造业企业营销审计理论与应用研究[D]. 天津:天津大学, 2007.
