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集团公司规章制度范文1
一、指导思想和目标
指导思想：以科学发展观为指导，以创建“三化一型”大企业集团为目标，以精细化管理为重点，以管理创新为突破口，夯实管理基础，增强创新能力，提升“山东高速”品牌竞争力，促进集团公司全面、协调、可持续发展。
目标要求：按照“标准高、工作实、行动快、成效好”的要求，通过活动的开展，实现集团公司发展思路的明晰化、组织体系的科学化、规章制度的标准化、业务流程的系统化、任务目标的精细化、绩效考核的全面化，员工执行力、服务质量和产品质量大幅提升，集团公司的综合管理达到省管企业和全国同行业一流水平。
二、活动内容
（一） 精细化管理主要内容
实施精细化管理，是针对集团公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提升管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重要细节为着力点，提高整体管理水平。
1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法
精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化以及执行细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。
精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提升员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。
精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。
2、集团公司总部精细化管理的主要内容
一是细化集团公司发展战略。编制集团公司“十二五”发展战略规划，明确“三化一型”的战略定位和总体发展目标，细化各产业板块发展目标，将规划分解到年度计划；细化集团战略的发展路径、方式方法和实施步骤等，突出对外投资管理和内部资源整合等重点内容；制定《发展战略管理办法》等制度，将战略目标分解、落实到具体的部门和单位，并指导、监督、考核各单位战略执行情况。
二是细分集团管控范围和内容。建立健全集团公司管控体系，科学设计集团管理体制和组织架构，明确集团总部职能定位，界定集团总部和权属单位管理权限，重点完善和强化战略管控、财务管控、投资管控、人事管控、风险管控、文化管控等手段，做到抓住控制权、下放经营权，提高集团管控的科学性，充分发挥各单位主观能动性和积极性。
三是全面深化三项制度改革。进一步完善、细化集团公司及各权属单位的三定方案，规范机构设置和岗位编制，自上而下推行岗位评估和全员竞争上岗。上半年，制定岗位职责、考核标准、薪酬待遇和退出机制，从集团公司机关入手，由中层到员工逐级竞岗，建设精干、高效的总部机关。依法规范劳动用工管理，将员工考核与劳动合同管理、分配制度结合起来。6月底前，出台工资总额管理办法，完善负责人薪酬办法和岗位绩效工资制度，将个人收入与经营效益、绩效考核全面挂钩，充分调动员工的积极性和能动性。
四是重新梳理、细化现有规章制度。各部室要对制订的规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的编制、实施、控制、检查、考核、奖惩等程序，做到制度完善、执行严格、考核到位、改进及时。6月底前，将各部室修订后的规章制度汇编成册，并统一在集团公司内部网站上公布。
五是深化全面预算管理。进一步细化预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督的业务流程，重点抓好预算的编制、控制和考核环节，建立起基础管理健全、审计日常化、考核动态化，绩效人事联动的全面预算管理体系。同时，把预算编制工作分解到经营管理的每个环节和时间点，提高预算编制和执行的准确度，加强集团管控能力。
六是完善、细化绩效考核体系。上半年，以对标考核、个性化考核为导向，修订完善集团公司生产经营业绩考核办法。根据产业门类、市场竞争程度等因素，通过与标杆企业相比较，确定考核指标和数值，并细化考核的内容和标准。进一步优化考核方式和体系，完善奖惩办法，严格考核兑现。建立由各级各单位共同参与、分级负责的考核组织体系，使业绩考核制度化、日常化。加强员工考核工作，建立起单位对部门、部门对员工的考核机制，将任务指标分解落实到人；从集团机关开始，实施“千分制”日常工作考核，并纳入总体考核体系。设立“董事长奖励基金”，对业绩突出的权属单位和做出特殊贡献的个人给予奖励，将考核的激励约束作用落到实处。
七是建立健全人才队伍建设体系。大力实施“人才强企”战略，细化人才的选拔、培训、任用、评价、激励、流动等制度。把人才规划纳入集团中长期发展规划，形成全面、科学、完善的人才工作体系。以业绩和贡献为导向，细分对管理、技术、技能人才考核评价方法。坚持以“内部培养为主、外部引进为辅”的原则，全面引入市场化选聘机制，并建立“问事、问人、问责”的效能监管机制，实行跟踪考核、动态管理，完善人员退出制度，实现人员能上能下、能进能出、优胜劣汰。加大人才培训力度，实施“每月开讲”，定期举办企业经营管理知识讲座；采取“送出去”、“请进来”相结合，加强与高校、培训机构的合作，提升培训层次和质量。
八是全面提高管理信息化水平。把信息化作为实施精细化管理的重要手段，加快集团公司管理信息平台建设，5月份要全面运行。各部门要积极使用管理信息平台，并加快相关业务系统开发建设，力争年底前每个部门都要有业务系统上线。通过实现管理的全面信息化，量化管理标准、固化业务流程、促进资源共享、提高工作效率。
3、各权属单位精细化管理的主要内容
一是制订并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，各单位完成“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，集团公司完成集团“十二五”发展规划的编制工作，并下发各单位；12月底前，各单位根据集团公司“十二五”发展规划，完善本单位的发展规划，对集团公司有关任务目标进行细化、落实。
二是完善细化规章制度。各单位要对已出台的规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，各单位将现有制度汇编以及修订方案报集团公司；7月底前，各单位要将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；集团公司对各单位规章制度制定的全面性、精细化程度、合规性等方面进行审核，审核后，各单位要在本单位内网公布。
三是细分业务流程，细化产品与服务标准。各单位要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据自身经营主业，参考有关国家标准和行业标准，建立健全工作标准、管理标准、产品标准、技术标准四大标准体系。通过制定员工手册等方式，把标准规范落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。
四是以贯标为抓手，推行精细化管理。要充分利用iso9000质量管理体系完善的文件架构和运行程序，把精细化管理全面落实到具体工作中去。已通过认证的单位，要重点对“质量手册、程序文件和作业文件”三层次文件进行细化。各单位根据自身实际，有选择的建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。同时，鼓励各单位在服务、生产、办公等现场，积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提升员工素养和企业形象。
五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。各单位要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分市场客户、细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，以市场为导向、以顾客需求为重点，全面细化业务流程、操作规范，提高员工职业素质，实现提升顾客满意度和市场占有率的目标。每个单位要提出1-2条体现精细化管理的理念。
六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。各单位要以集团公司管理信息平台建设为契机，加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、客户资源管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要重点加强生产经营领域的信息化建设，加大信息技术在道路运营管理、路桥建设、工程施工等生产过程中的应用，有条件的单位可以探索建设电子商务、企业资源管理系统（erp）等，以提高生产效率和服务能力。
（二）创新活动的主要内容
创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，立足集团公司生产和管理实际，突出创新的前瞻性、适用性和成效性，健全创新的组织和管理体系，建立创新型企业。
1、加强理念创新。重点加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年各单位要总结出1-2条有实效的创新理念。
2、加大管理创新。针对管理中的难点和重点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、集团管控、资本运营、绩效考核、投融资管理、工程建设等领域的创新力度。同时，各单位要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，各单位要选择1-2项创新课题，要有实效、有成果。集团公司争取获得“山东省管理创新成果奖”，获得省国资委国资研究与企业管理成果奖2项。
3、加大科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。各项目建设管理单位、工程施工单位、高速股份、建材公司、信息工程公司、工程咨询等单位要选择1-2项科研课题，加大科研投入，争创国家科技进步奖，使科技创新对集团公司效益增长产生明显带动作用。
三、实施步骤
1、动员部署阶段。3月20日前，集团公司及各单位召开动员大会，广泛宣传发动，进行全面部署。要充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。
2、查找问题与方案制定阶段。各单位、各部门要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确实施精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。以上方案4月20日前报集团公司。
3、活动实施阶段。4至11月，各单位、各部门要按照活动方案，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去；活动可采取自上而下、自下而上、上下结合等多种方式进行。7月份，集团公司将召开一次活动调度和交流会，调度各单位活动进展情况，交流经验与成效。
4、总结考核阶段。12月份，各部门、各单位对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。集团公司对活动开展情况进行考核，并纳入年度经营业绩考核体系。同时，将召开活动总结大会，表彰成效突出、效益明显的单位与个人。
5、巩固深化阶段。2011年，各单位、各部门要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为集团公司的价值观，提升到企业文化的范畴。
四、保障措施
1、加强组织领导。集团公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。各单位也要成立活动的推动机构，主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。3月15日前，各单位将机构人员名单报集团公司活动领导小组办公室。
2、加强学习培训。各单位要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。
3、培育和推广精细化管理样板单位。各单位要选择1-2个精细化管理样板，重点培育、先期实施，发挥样板的示范推动作用。集团公司将选择部分好的样板，通过现场交流会等方式进行推广。
集团公司规章制度范文2
摘要：厦门轨道交通集团有限公司（以下简称“集团公司”）成立于2011 年11 月，公司成立初期确定的发展战略对初创期集团公司的全面预算管理工作提出更高的要求。本文对集团公司在成立初期建立全面预算管理体系过程中遇到的困难、取得的主要成果及推行全面预算管理应关注的要点等方面作了深入分析，最后提出了本文的结论。
关键词 ：初创期；发展战略；全面预算管理；集团公司
一、引言
企业发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。全面预算是在企业战略目标的指引下，在对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排，是由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。厦门轨道交通集团有限公司成立初期确定的发展战略对集团公司的全面预算管理工作提出更高的要求。本文对集团公司在成立初期强化全面预算管理体系过程中遇到的困难、取得的主要成果及应关注的主要方面作了深入分析，最后提出了本文的结论。
二、集团公司推行全面预算管理面临的主要困难
1.集团公司成立初期的固有限制
由于集团公司处于初创期，各项制度和组织框架还不完善，需积极推进企业内部规范化管理进程，建立有效的内部控制措施，以满足公司经营业务发展的需要。其中，推行全面预算管理，建立全面预算管理信息系统是集团强化内部控制，防范风险，贯彻、监控集团公司战略目标和经营目标实施的重要举措。但是和其他处于初创期的企业一样，集团公司的全面预算管理工作的推行也面临着公司成立初期的人力、物力、组织不健全等方面所导致的固有限制。
2.全面预算管理执行力度弱
随着公司资产规模的不断增长，建设项目的不断增加，造成了公司资本链条长、管理层级多、管理跨度大等问题，再加上各建设项目存在一定的差异，这都给建设初期的预算管理工作提出了新挑战，加大了全面预算管理推行的难度，特别是有些项目的负责人存在着“重建设、轻预算”的思想，对预算管理工作存在着一定的抵触情绪，也使得全面预算工作的难度增加。
3.缺乏全面预算管理的专业人才
轨道建设项目涉及领域广泛，项目类型繁多，投资数额巨大，这就使得城轨企业的全面预算管理工作具有一定的复杂性和特殊性，也就对城轨企业的全面预算管理工作提出了更高的要求。城轨企业不仅需要实施全面预算管理工作的专业人员，也需要各种技术和管理人才，这些人才是集团公司全面预算管理工作的实际参与者、执行者。他们素质的高低在很大程度上都影响着全面预算管理的成功与否。然而公司目前缺乏高素质专业人员，员工整体素质较低，全面预算管理的参与意识也不强，这些都给全面预算的推行增加了难度。
三、集团公司推行全面预算管理采取的具体措施
1.重视相关规章制度的建立健全工作
在推行全面预算管理工作之初，集团公司的领导就十分重视相关规章制度的建立健全工作，在不断建立健全这些规章制度的基础上，力争在推行过程中不断修订和完善这些规章制度。针对集团公司尚处于初创期，各项规章制度还不太完善的现状，集团公司组织相关部门，进行跨职能团队合作，陆续建立健全了推行全面预算管理的相关规章制度。
2.完善全面预算组织框架
根据《厦门轨道交通集团有限公司全面预算管理办法》，集团公司将全面预算的决策机构设定为“预算管理委员会”，由董事长担任主任，委员包括其他高管人员、主要职能部门（财务部、办公室、总工办、综合开发部）等；设立预算办公室负责全面预算管理的具体工作，根据集团组织框架现况，将预算办公室设在集团财务部，工作人员由财务部人员以及各职能部门指定预算专员参加；集团公司各职能部门为全面预算责任单位。
3.强化全面预算管理信息系统的建设
为了推行全面预算管理信息系统，集团公司财务、人事、工程等相关部门的人员，从基础工作抓起，强化信息系统建设的各项基础工作：（1）努力做好系统实施前和各项准备工作，比如，系统测试、实施方案讨论与修改；制订全面预算实施方案，主要包括预算编制说明、预算编制步骤、编报时间要求、编制责任单位等内容；做好宣传培训工作，组织相关预算人员对全面预算信息系统进行上线培训，并宣传预算管理系列知识；（2 ）设计预算基础表格。针对集团的业务特点并有针对性地对预算编制涉及的相关表格进行了个性化设计，在预算表格设计上既体现统一性，又体现了差异性；（3 ）规划与设计全面预算管理的信息系统。集团公司经过多方比较与权衡，最终选用金蝶EAS 预算管理系统，并制订预算管理业务蓝图，蓝图主要内容包括：预算管理目标、预算编制组织、预算管理报表、预算编制方法、预算管理模式、预算业务流程、预算分析等。建立起一套组织严密、流程顺畅、制度完善、权责明确、管理目标清晰的全面预算管理体系；（4 ）预算系统的运行。通过预算过程与业务过程的集成，将业务计划、计划审核、计划执行与控制、计划调整、经营绩效考核等过程通过信息集成与预算编制、预算审核、预算执行与控制、预算调整、预算分析与考核连接，对业务进行优化，实现业务过程和预算过程的资源共享和应用协作。
四、推行全面预算管理工作的主要成果
在城轨企业推行全面预算管理工作，不仅有利于落实集团公司发展战略，而且大大促进了城轨企业的投资、融资、开发建设、运营、维护和经营管理等各项经济活动的顺利开展，取得了一些可喜的成果：
主要成果一：细化并落实了集团公司的发展战略
集团公司通过全面预算管理工作细化并落实了集团公司的发展战略，有效地推动了各项工作的有序开展。集团公司根据国家发改委2012年5月11日印发的《厦门轨道交通近期建设规划（2011-2020 年）的通知》，制订了集团发展战略规划，为了能落实集团公司发展战略，公司领导与各预算执行部门一致认为应将发展战略细化并制定具体的落实措施。全面预算管理的推行有利于完善财务管理体系，加强资金、成本等的管理控制；细化工作安排，使财务各项工作及时、有序、自动进行并保质保量完成。通过全面预算管理，大大促进了集团公司战略规划的实施，优化了资源配置，大大节约了费用。
主要成果二：强化了集团公司的资金管理
集团公司通过全面预算管理体系来强化资金管理。公司承担着轨道交通设施的投资、开发建设与运营，轨道建设项目项目投资数额巨大，项目类型繁多，资金投入量大，仅1 号线一期工程造价就达231 亿元，资金一旦投入后，在较短时期内很难对投入资金的金额与使用方向进行调整。另外，轨道交通项目建设工期长，一般要5年，涉及环节多，各种利益关系错综复杂。所以对资金进行财务管理，有效控制地铁建设资金，显得尤为重要。集团公司在创立初期，正是凭借着全面预算管理体系，有效地加强了资金控制，提高了资金使用效率，实现了对资金的集中管理。资金管理上，既保证了工程建设的资金需求，又控制了资金成本。
主要成果三：形成了建设资金的立体式监管模式
集团公司正通过全面预算管理体系实现了对建设资金使用的过程控制，逐步形成政府职能部门对城轨企业的资金监管、城轨企业和银行对承包商的资金监管、城轨企业内部资金管理的立体式资金监管模式：（1）加强政府审计部门对轨道交通建设项目的跟踪审计，实行过程控制；（2 ）加强财政和国资委对工程资金使用的监管作用，发挥财政审核中心的审核职能；（3 ）建立第三方资金监管机制，由发包方、承包方和银行三方签订资金监管协议，充分发挥金融机构在资金管理上的专业优势和技术优势；（4 ）加强企业货币资金的内部控制管理，包括对下属公司的资金管理。要在资金的预算管理、计划管理的基础上，建立资金内控体系和财务工作定期检查制度，防范财务风险。
主要成果四：建立了强有效的投融资体制
建设初期，尤其是1 号线的建设，面临的投融资工作压力极大：一方面要积极争取各项政策支持，尽快落实沿线土地出让、物业开发等政策，做好土地综合开发和利用；另一方面要协调项目资本金的到位，保证资本金按工程进度与银团贷款资金同比例到位。只有通过全面预算管理体系来形成强有效的投融资体制，才能保证轨道交通的投融资、建设、运营几项工作的协调一致，相互促进。推行全面预算管理不仅保证了既定建设目标的完成，也有利于在项目建设期内集中力量，完成大规模、高强度的投资、建设、运营任务，适应了城轨企业的业务特点并有效地降低了建设与运营成本。全面预算管理体系的建立健全促进了城轨企业内外部多元化的投融资体制的形成，使轨道交通建设的投融资体制和运营模式形成一种相互促进的良性循环的局面，既保证了建设所需要的巨额资金，又提高了地铁企业的运营效率和盈利能力。
主要成果五：完善了轨道建设项目的全过程管理
集团公司通过全面预算管理体系的建设，运用预算控制手段，融入轨道建设项目的过程管理，严格遵守建设程序，把握工程立项、工程招标、工程造价、工程建设、工程验收等各个环节的关键控制点，实现了地铁建设项目的全过程管理。工程建设项目全过程包括项目决策、设计准备、设计、施工、动用前准备、质量保修六个阶段。必须严格按照建设程序执行，只有在完成上一环节工作后方可转入下一环节，循序渐进，扎实推进，才能真正控制工程建设风险。即保证工程建设质量，加快建设进度，节省投资，又保证安全，以获得最大经济效益、环境效益和社会效益。
主要成果六：建立健全各项规章制度，强化工作计划管理
为了保障集团公司发展战略能按进度及时实施，集团公司在制定全面预算管理工作计划时就对好各项工作的计划都作了安排，制定了一系列的规章制度，具体如下：《经营计划管理制度》、《地铁工程建设资金计划管理办法》、《财政投融资项目资金申拨管理办法》、《采购管理办法》、《部门绩效考核管理制度》、《内部审计制度》、《经营授权管理办法》等等。目前，集团公司管理制度体系分为公司法人治理制度、党工团、纪检制度、企业管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、经营管理制度、行政后勤管理制度、技术管理规定、综合开发管理制度、安全生产管理制度、工程管理制度、运营筹备管理制度、过程控制标准化制度、安全文明标准示范图册等15 大类。制度体系的制定，基础管理制度的出台，保证了公司起步期间各项工作的顺利实施，也为公司提升管理水平奠定了基础。
五、推行全面预算管理工作过程中应关注的要点
企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。从目前预算执行的总体效果来看，全面预算对集团整体发展战略的实施起到了良好的推动作用，但是在推行全面预算管理工作过程中也应关注以下几个方面：
1.要正确处理好发展战略与全面预算的关系
全面预算管理是以企业发展战略为指引的，是落实企业发展战略的一种有效手段。发展战略是为了企业的生存和长期利益，全面预算是为了实现某一时期的经营活动目标。发展战略决定全面预算，全面预算又支持和修正发展战略。通过全面预算管理，使预算的执行与企业发展战略的实现成为同一过程，预算管理过程其实就是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。
2.要充分调动全体员工参与全面预算管理的积极性
全面预算管理作为一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，涉及到集团公司内各级责任部门和个人，只有得到全体员工的认可和支持才能取得实效。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要他们的参与。为此，集团公司注重充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到全面预算管理中来，保证预算管理目标的全面达成。同时，将全面预算管理与公司“勇于承担、永无止境”的企业精神相结合，增强员工主人翁责任感和事业心，培养开拓进取，勇于奉献的精神。通过企业文化引领全面预算管理，大大激发员工参与预算管理的积极性，促进了全面预算管理水平的提升。
3.要善于抓住全面预算管理的核心点
城轨企业建设期的全面预算管理有两大核心点，一是以现金流量为核心，二是以概预算为核心。所以，要围绕以现金流量为核心和以概预算为核心建立全面预算管理体系。
（1）建立以现金流量为核心的全面预算管理。地铁建设项目资金需求巨大，适合采用以现金流量为核心的全面预算管理模式，根据地铁建设项目的现金支出预算合理安排资金的筹集和使用，提高资金使用效率，减少资金占用，达到节约成本目的。财务部门根据各个责任部门编制的年度、季度、月度资金支出预算，汇总审核资金支出预算，并将经批准的预算下发给各责任部门执行，同时，根据资金支出预算统筹安排，适时筹集资金，最大限度的减少资金占用。在现金预算执行过程中，预算内支出的，按有关审批流程办理；对于预算外支出或超出现金预算范围的，需由经办人员详细说明原因，按照预算外审批程序，报预算管理委员会批准后方可办理执行。
（2）建立以概预算投资为核心的全面预算管理。为了严格地铁工程的投资管理，及时掌握地铁工程概算投资的支出完成情况，需要对工程建设的概算执行按年度计划与预算进行控制，通过各个责任部门对年度计划与预算的有效控制，对项目的实施状态进行周密、全面的监控，及时纠偏，并重点核查工程量变更鉴证，把投资的发生控制在批准的概算总额之内，保证项目投资管理目标的实现。
六、结论
自集团公司成立以来，通过全面预算管理系统的建设，有力地推动了集团公司各项建设项目与工作的开展，取得了良好的经济效益与社会效益。实践证明：通过全面预算管理，将更有效落实集团公司轨道交通项目的开发建设等各项工作计划的完成，为集团公司发展战略的实施奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]李兰香.国有企业预算管理中存在的问题及对策[J].中国内部审计，2013（1）：82-84．
[2]辛歆.基于信息化平台的公司全面预算管理体系建设研究[J].商业时代，2013（2）：96-97．
集团公司规章制度范文3
第一章 总则
第一条 为了加强集团有限公司（以下简称集团公司）财务管理和会计监督，规范财务行为，适应社会主义市场经济和建立现代企业制度的需要，根据《中华人民共和国会计法》，《企业财务通则》，《企业会计准则》，《公司法》，以及有关法规、政策、制度,结合本集团的实际情况,制定本制度。
第二条 本制度适用于集团公司，各全资子公司（含事
业性质、企业化管理单位）和控股子公司（以下简称所属企业）。
第三条 集团公司和所属企业是独立法人，依法享有民
事权利，承担民事责任，独立核算，自主经营，自负盈亏。集团公司各职能部门不具有企业法人资格，不得自立银行帐号。
第四条 集团公司对国家授权经营的国有资产负有保
值增值责任，集团公司对各所属企业所占用的国有资产实行占有责任制。各所属企业必须设立会计机构，根据内部牵制制度合理配备会计人员，及时、准确、真实地核算企业所发生的各项经济业务，并实行有效的会计监督。
第五条 各所属企业应加强经营管理，努力降低成本、
费用，确保企业财产的安全完整，提高资源的使用效率。
第六条 各所属企业的财务部门和财务人员必须自觉
地接受集团公司财务监督管理，除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册，对会计帐册应妥善保管，未经集团批准不得销毁；对企业的资金，不得以个人名义开立帐户存储，严禁资金体外循环。
第七条 集团公司对各所属企业的管理以产权为纽带，
享有投资收益权。
第八条 各所属企业不得以其资产对非控股子公司或
集团以外的法人提供担保，因特殊原因需提供担保的，必须经集团公司批准。
第二章 集团公司财务管理机构及职责
第九条 集团公司设计划财务部，对所属各企业及参股
公司占有的集团资产实行统一管理。
一、制订和完善集团公司财务管理制度、会计核算制度及其他财会规章制度，并负责实施。
二、负责集团总部会计核算、报表合并和财务分析，对所属企业财会业务进行指导、检查、考核。对发现违反财务会计制度有关规定的应予以纠正。
三、建立和完善集团预算管理体系，组织集团所属企业年度预算的编制，并编制合并预算，负责预算执行情况的跟踪、分析并提出建议。
四、参与投资项目效益论证，实施过程的财务监督；负责集团公司投资权益的管理，并向集团提供投资收益分析报告，参与各所属企业投资收益分配工作，并对投资方面重大决策（如投资、融资、利润分配等）向集团决策层提供建议；建立健全投资档案，对集团股权性投资项目参与股权管理。
五、负责集团授权经营考核及奖励方案的实施与跟踪，分解下达各所属单位占用的国有资产增值指标并按期考核；对授权范围内的国有资产进行清产核资、产权登记、产权界定。
六、对所属企业财务管理实行财务主管委派制，制定管理规定并负责实施。
七、根据集团经营战略，协调各所属企业之间的资金分配和资金调拨，根据集团发展需要，策划集团融资方案并实施。
八、了解各所属企业重大经营决策，提出财务风险防范措施，向集团提出建议。
九、制定集团公司内部结算价格。按照市场价格制订集团公司内部之间的结算价格，调解因价格而引起的集团公司内部经济纠纷。
十、如实反映集团公司的财务状况和经营成果。按照有关规定，编制集团公司的财务会计报告和集团公司的合并财务会计报告。
第三章 所属企业财务机构职责
第十条 贯彻执行国家的财务会计政策法规，执行集团
公司的有关规定，制定本单位的具体实施办法并负责实施。并报送集团公司计划财务部备案，接受集团公司的财务监督。
一、做好各项财务管理基础工作，健全内部会计管理制度。各企业应不断完善会计人员岗位责任制、内部牵制制度、稽核制度以及原始记录、定额管理、计量验收、财产清查等方面的规章制度，健全内部经济责任制，建立科学规范的内部经营考核体系。
二、集团所属各企业实行预算管理。
(1)每年1月中旬，根据集团预算管理制度，向集团书面报告下一年度的财务预算草案。
(2)2月中旬上报正式预算案。
(3)各企业财务预算的主要指标应由集团公司董事会讨论通过。
(4)上报集团的预算案应由企业总经理或单位负责人签字同意。
三、所属企业应真实地记录和反映本公司的经济活动
和财务状况，准确核算本公司经营成果，及时向集团公司上报月（季）度、中期、年度财务会计报告，每个会计年度终了，应根据集团要求聘请具高资质的会计师事务所对年报进行审计。
四、对外的长期投资项目，资产转让、兼并、破产、拍
卖，必须经集团公司批准方可处置。
五、拥有被投资企业20%以上权益的所属企业，对其
长期投资必须采用权益法核算并编制合并会计报表。
六、固定资产增加、报废、调出或处置必须报集团公司
批准。
七、坏帐损失单户在5万元以上的，必须报集团公司批
准，企业不得随意核销。各企业坏帐准备金可选择按应收帐款总额比例提取和按帐龄分析法计提。按应收帐款总额比例提取的，坏帐准备金比例统一按0.5%计提。应收帐款的考核办法按照集团颁布的《关于应收帐款的管理规定》办理。
八、每年进行一次财产清查盘点，对各项资产的盘盈盘
亏，必须查明原因，金额在5万元以上的必须报集团批准后方可入帐。
九、各企业在年度终了进行利润分配时，须统一按照税
后利润总额的15%提取法定公积金和法定公益金，一般不得少提或多提，法定公积金超过注册资本的企业，在征得董事会同意后可以不再计提。
十、各企业应严格执行集团颁布的财务指令、通知等文
件，对文件精神有异议的，应在接到有关文件之日起5天内向集团有关部门递交书面意见，集团有关部门应在收到文件后5个工作日内予以答复。
第四章 附 则
第十一条 本制度由集团计划财务部负责解释。
第十二条 本制度自通过之日起执行。
财务管理制度
第一章 总则
第一条 为了加强集团有限公司（以下简称集团公司）财务管理和会计监督，规范财务行为，适应社会主义市场经济和建立现代企业制度的需要，根据《中华人民共和国会计法》，《企业财务通则》，《企业会计准则》，《公司法》，以及有关法规、政策、制度,结合本集团的实际情况,制定本制度。
第二条 本制度适用于集团公司，各全资子公司（含事
业性质、企业化管理单位）和控股子公司（以下简称所属企业）。
第三条 集团公司和所属企业是独立法人，依法享有民
事权利，承担民事责任，独立核算，自主经营，自负盈亏。集团公司各职能部门不具有企业法人资格，不得自立银行帐号。
第四条 集团公司对国家授权经营的国有资产负有保
值增值责任，集团公司对各所属企业所占用的国有资产实行占有责任制。各所属企业必须设立会计机构，根据内部牵制制度合理配备会计人员，及时、准确、真实地核算企业所发生的各项经济业务，并实行有效的会计监督。
第五条 各所属企业应加强经营管理，努力降低成本、
费用，确保企业财产的安全完整，提高资源的使用效率。
第六条 各所属企业的财务部门和财务人员必须自觉
地接受集团公司财务监督管理，除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册，对会计帐册应妥善保管，未经集团批准不得销毁；对企业的资金，不得以个人名义开立帐户存储，严禁资金体外循环。
第七条 集团公司对各所属企业的管理以产权为纽带，
享有投资收益权。
第八条 各所属企业不得以其资产对非控股子公司或
集团以外的法人提供担保，因特殊原因需提供担保的，必须经集团公司批准。
第二章 集团公司财务管理机构及职责
第九条 集团公司设计划财务部，对所属各企业及参股
公司占有的集团资产实行统一管理。
一、制订和完善集团公司财务管理制度、会计核算制度及其他财会规章制度，并负责实施。
二、负责集团总部会计核算、报表合并和财务分析，对所属企业财会业务进行指导、检查、考核。对发现违反财务会计制度有关规定的应予以纠正。
三、建立和完善集团预算管理体系，组织集团所属企业年度预算的编制，并编制合并预算，负责预算执行情况的跟踪、分析并提出建议。
四、参与投资项目效益论证，实施过程的财务监督；负责集团公司投资权益的管理，并向集团提供投资收益分析报告，参与各所属企业投资收益分配工作，并对投资方面重大决策（如投资、融资、利润分配等）向集团决策层提供建议；建立健全投资档案，对集团股权性投资项目参与股权管理。
五、负责集团授权经营考核及奖励方案的实施与跟踪，分解下达各所属单位占用的国有资产增值指标并按期考核；对授权范围内的国有资产进行清产核资、产权登记、产权界定。
六、对所属企业财务管理实行财务主管委派制，制定管理规定并负责实施。
七、根据集团经营战略，协调各所属企业之间的资金分配和资金调拨，根据集团发展需要，策划集团融资方案并实施。
八、了解各所属企业重大经营决策，提出财务风险防范措施，向集团提出建议。
九、制定集团公司内部结算价格。按照市场价格制订集团公司内部之间的结算价格，调解因价格而引起的集团公司内部经济纠纷。
十、如实反映集团公司的财务状况和经营成果。按照有关规定，编制集团公司的财务会计报告和集团公司的合并财务会计报告。
第三章 所属企业财务机构职责
第十条 贯彻执行国家的财务会计政策法规，执行集团
公司的有关规定，制定本单位的具体实施办法并负责实施。并报送集团公司计划财务部备案，接受集团公司的财务监督。
一、做好各项财务管理基础工作，健全内部会计管理制度。各企业应不断完善会计人员岗位责任制、内部牵制制度、稽核制度以及原始记录、定额管理、计量验收、财产清查等方面的规章制度，健全内部经济责任制，建立科学规范的内部经营考核体系。
二、集团所属各企业实行预算管理。
(1)每年1月中旬，根据集团预算管理制度，向集团书面报告下一年度的财务预算草案。
(2)2月中旬上报正式预算案。
(3)各企业财务预算的主要指标应由集团公司董事会讨论通过。
(4)上报集团的预算案应由企业总经理或单位负责人签字同意。
三、所属企业应真实地记录和反映本公司的经济活动
和财务状况，准确核算本公司经营成果，及时向集团公司上报月（季）度、中期、年度财务会计报告，每个会计年度终了，应根据集团要求聘请具高资质的会计师事务所对年报进行审计。
四、对外的长期投资项目，资产转让、兼并、破产、拍
卖，必须经集团公司批准方可处置。
五、拥有被投资企业20%以上权益的所属企业，对其
长期投资必须采用权益法核算并编制合并会计报表。
六、固定资产增加、报废、调出或处置必须报集团公司
批准。
七、坏帐损失单户在5万元以上的，必须报集团公司批
准，企业不得随意核销。各企业坏帐准备金可选择按应收帐款总额比例提取和按帐龄分析法计提。按应收帐款总额比例提取的，坏帐准备金比例统一按0.5%计提。应收帐款的考核办法按照集团颁布的《关于应收帐款的管理规定》办理。
八、每年进行一次财产清查盘点，对各项资产的盘盈盘
亏，必须查明原因，金额在5万元以上的必须报集团批准后方可入帐。
九、各企业在年度终了进行利润分配时，须统一按照税
后利润总额的15%提取法定公积金和法定公益金，一般不得少提或多提，法定公积金超过注册资本的企业，在征得董事会同意后可以不再计提。
十、各企业应严格执行集团颁布的财务指令、通知等文
件，对文件精神有异议的，应在接到有关文件之日起5天内向集团有关部门递交书面意见，集团有关部门应在收到文件后5个工作日内予以答复。
第四章 附 则
集团公司规章制度范文4
通过对《关于深入开展反腐纠风工作的决定》文件的学习，我从思想上对反腐纠风的重要性有了一个更为全面的认识。廉洁自律，以身作则，遵守公司的各项规章制度，时常做到自重、自省、自警、自励，警钟长鸣。下面，我就结合自身工作实际，谈点自己粗浅的体会。
首先，在工作中，要从反面教材中汲取教训，防患于未然，坚持防微杜渐，时刻为自己敲响警钟。作为一名班组的管理者，要做好自己的本职工作，处在什么职位上，就要承担相应的责任。对待客户应该一视同仁，一把尺子衡量，一碗水端平。在工作岗位上，拒绝行贿受贿，提高服务意识，树立窗口形象，在职权的范围内为客户提供便利和帮助，不刁难客户，不对客户有吃、拿、卡、要等恶劣行为，决不能，以损害公司的利益、公司的形象来谋求自己的小恩小惠。对待下属要以身作则，严格要求，以公司利益为重，不搞团团伙伙，不拉帮结派，不搞“小团伙”利益。认真履行廉政建设责任，对下属有违法违纪行为及时指出并制止。提高自己的执行力，对集团指示，领导的安排要认真的贯彻落实，不推诿，不扯皮，保质、保量、按时完成上级领导交代的工作任务。通过学习，我深刻的认识到反腐倡廉要从小事做起，从自身做起。平时应该努力加强自身修养，提高职业道德水平，廉洁奉公，严于律己。始终保持清醒的头脑，不断增强廉洁从业意识，守得住“底线”，率先垂范，以身作则，而且要带好队伍，切实加强对下属的教育管理，要正确处理局部利益和全局利益的关系，增强法纪观念，自觉维护集团公司的利益，做到规范管理，防止为了局部和小团体利益而损害集团公司利益的问题发生。发现类似事件，按照公司纪检监察制度规定，坚决查处，决不姑息纵容，同时，坚持惩前毖后、治病救人的方针，正确运用政策和策略，宽严相济，区别对待，教育与惩处相结合，惩处极少数，教育大多数。
其次，在班组建设方面，以身作则，身先士卒。作为班组领导者要率先垂范，为员工做好表率。通过班组长的模范带头作用，自觉遵守公司和中心的规章制度，并且加强培养本班组员工的廉政意识和敬业精神，努力形成一种良好的班组风气，员工遵守企业规章制度，遵守职业道德，一举一动符合公司文明生产的行为规范，不做有损企业形象和利益的事，不违反企业的各项制度，做一个诚信、自律、有素养的员工。开展班组成员廉洁互保活动，就是通过形成班组内员工之间相互监督，相互提醒，有效执行公司规章制度，确保班组成员不发生违法违纪违规行为，最终实现廉洁班组的目标。
总之，反腐倡廉要从小事做起，从自身做起。我们应该洁身自律，做好自己的本职工作，保障集团过渡期内平稳安全和健康运行。
集团公司规章制度范文5
2011年是集团公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年，也是财务审计部创新思路，规范管理的一年。财务审计部坚持“以市场为导向，以效益为中心”的行业发展思路，紧紧围绕集团公司整体工作部署和财务审计工作重点，团结奋进，真抓实干，完成了部门职责和公司领导交办的任务，取得一定的成绩。为了总结经验教训，更好的完成xx年的各项工作任务，我部就财务、审计方面的工作作出总结如下：
一、2011年财务审计工作的简要回顾
（一）财务方面的工作
1、增强财务服务意识
2011年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了集团的财务制度。
为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
2、预算管理得到稳步推进
3、充分利用税收政策
4、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
5、强力整顿财经秩序
根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累更多的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
6、加强资金管理的作用
为了规范集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从xx年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。
（二）审计方面的工作
1、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求
（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。
（3）加强内部审计工作力度，发挥专项审计工作的作用，从而降低经营风险。随着集团公司快速发展，企业的资产越来越大，效益和权益的积累也越来越多，内控也越来越重要。作为会计不能只抓核算，更重要在管理，内部管理失控，就会造成企业资产浪费，严格遵守国家和集团的规章制度，确保国有资产的保值和不流失；通过加强内部管理，降低成本费用，提高资产运行质量，从资产监管中要效益，实现集团内涵式、集约化发展。
2、全面迎接国家审计
3、财务的审计、监督岗位
我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。
4、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》
为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。
二、存在的问题
2011年，我部财会审计工作在许多方面均有了明显的进步，但仍然存在着较为突出的问题，主要表现在：
1、是需要加大制度建设的力度；
2、是加强对分、子公司的财务管理；
3、是财会人员的整体业务水平仍有待提高；
4、是财会人员政治素质和工作作风尚需改进。
在这即将过去的一年中，经过全部门同志的共同努力，虽然我们取得了一定经济效益和社会效益，财务审计部的工作也是受到领导的认可和支持，取得了单位同事的信任。但是随着改革的纵深推进，我们将面临许多问题：财务审计制度有待进一步完善，财务审计方法需要进一步改进，财务审计力度需要进一步加强。面对这些挑战，在以后的工作中，我们将在市局（公司）的指导下，按照公司领导的总体部署，结合公司实际，开创性工作，努力使财务审计工作再上新台阶。
集团公司规章制度范文6
【关键词】集团公司；财务控制；子公司；控制模式
集团化是现代化企业的高级组织形式，它依托资本、技术与产品等优势要素而建立，以一个或若干个大型企业为发展核心，并使多个企业相连。普遍情况下，集团公司具有法人联合实体属性，换言之，也就是施行“母子公司”这一管理体制，整体来看，市场竞争力比普通公司要强得多。通常，集团公司的具体运作秉承的主要原则是兼顾“投资风险与投资收益”，借以推动确立其市场竞争地位。
一、集团公司财务控制的内涵
所谓“企业集团财务控制”意即企业集团在对内部各个成员的财务收支活动进行监督、检查时，普遍会选择使用一定的财务管理方式，使企业的财产权、所有权便会得以规范，同时促使企业集团的整体战略目标比较容易实现。集团财务控制模式下，针对其财务与人力资源等，集团公司也都会以恰当的方式来约束和规范，继而使企业集团的财务价值发挥至极致。一般地，有效掌控主、客体是企业集团财务控制的核心内容，这当中，所谓的“控制主体”包括集团母公司与子公司董事会两个；而子公司的相关运营活动即是所谓的“控制客体”。通过财务控制手段与方法，集团公司可清晰地认识子公司的资本结构、财务风险等各个方面。
二、集团公司掌控子公司的财务的意义
近些年，随着社会主义市场经济发展进程的加快，国内企业逐步开始构建并健全其企业制度，以期更符合时展要求。现代企业管理制度明确要求“二权”分离。由一个母公司盒若干子公司联合组成的集团公司，由其母公司对子公司进行控制，从而督促子公司的一切经营活动均一致于母公司的经营方针。随着时代的发展，对于子公司的掌控，集团公司需面临各种问题，其中，财务控制及其模式选择便是一个核心问题。基于财务控制机制的角度，集团公司针对子公司的财务控制，其初衷无非就是尽可能提升集团公司的财务价值，因此，试图借由有效的财务控制对其现有资源进行有效的整合与优化配置，最终促进集团公司的整体经营战略目标的实现。可见，集团公司必须构建科学、合理的财务控制体系才能有效掌控子公司的财务状况。
三、集团公司针对子公司的主要财务控制模式
一般地，集团公司针对下属子公司的财务控制模式主要有下列三种：一是集权制模式、二是分权制模式、三是相融制模式。
（一）集权制模式
所谓“集权制”模式即子公司的管理权与决策权均由集团公司所掌握，前者无财务决策权。现阶段，假使集团公司规模不大，且业务相对并不繁杂，则它们普遍会在针对子公司的财务控制中选择集权制模式。集权制模式下，子公司的所有资金均由集团公司掌控，前者经营过程中只要需要使用资金，就需要向集团公司申请上报，由集团公司审批通过后拨款。而子公司所拨款项的使用也需要遵守集团公司的相关制度标准与规范，从而确保各项资金使用效率的提高。
（二）分权制模式
所谓“分权制”模式即子公司享有一定范围内的财务决策权，通常，这种财务决策权只适用于一般事物。对于重大财务事项的审批与决策仍是由集团公司来作出。不过，子公司也是法人主体之一，它可自主筹资，其负责人有决定利润分配的自。此外，需要指出的是，因为是法人主体，所以，纳税义务也是子公司所要承担的。
（三）相融制模式
所谓“相融制”模式即集团公司以实际情况作为依据在母公司和子公司之间分配财务决策权。通常，重大财务决策权仍规集团公司，一般管理决策权则规子公司。集团母公司注重管理集团公司的产权，明确集团母公司与子公司的发展方向。具体包括：集团公司科学制定其子公司发展规划；集团公司对子公司的股权进行管理；集团公司对下属各个子公司的资金进行必要的协调，以确保所有的子公司均可以健康的运营。需要指出的是，相融制模式下，子公司所享有的权利还包括：一是员工管理、二是工资分配、三是财产处置，等等。相融制财务控制模式在母公司与子公司之间将权利划分明确，这样做，既可以强化母公司掌控子公司的力度，同时又能对子公司的独立经营权给予必要的维护。
四、强化集团公司对子公司的财务控制措施
（一）构建良好的环境，完善子公司法人治理结构
集团公司在对子公司的财务进行控制时，应该注重完善子公司法人治理结构，努力构建良好的环境，推动财务控制管理工成效的提高。具体而言，可从以下几方面着手：一是施行董事长联席会议制。统一制定企业发展战略计划和业务经营管理方针，同时针对重大事项实施专报制度。这项制度的制定，有助于促使子公司的董事长在了解母公司控制环境的情形下，开展有秩序的经营管理活动，并形成竞争氛围，起到激励和鞭策子公司董事长的作用。另外，子公司董事长在参与集团业务经营决策活动的过程中，能够掌握集团公司的整体发展状况，从而规范子公司的财务管理工作。二是施行监事长管理委员会。由该委员会负责决定重大事宜，同时由监事长负责对财务管理人员进行岗位培训。制定该项制度，有助于充分发挥监事长对子公司财务及其他方面的控制力度，以此达到增强监控效果的目的。三是施行财务总监委派制，并在子公司设立财务总监职位，其职责主要在于：在监控财务行为的同时，协助所在公司的经营者完成各项工作指标。这些措施的制定和实施，能够促使企业内部形成相互作用、相互制约的关系。
（二）制定科学的财务管理指标，健全子公司财务监督机制
在对子公司进行财务控制管理的过程中，集团公司首先应该制定科学的财务工作指标，并采取措施健全考核指标体系，促使集体公司对子公司财务监督体系更加完善。集团公司可对子公司的财务人员进行定期考评，掌握子公司财务控制管理状况。其次，建立健全财务监督管理机制，对财务管理各项规章制度加以完善。母公司应注重对子公司财务规章制度方面的管理，根据子公司的实际财务管理状况，制定一套行之有效的财务管理制度。从法律制度方面，确保子公司能够提供真实可靠和完整的财务信息。
（三）对人才的作用予以重视，提高子公司财务理财能力
一方面，重视人才的作用。财务管理人员，尤其是总会计师，在集团公司对其子公司进行财务控制的过程中，发挥着重大作用。可以说，财务管理人员队伍的综合素质，会对整个集团的持续性发展造成重大影响。因而，集团公司要注重完善薪酬管理制度和人力资源管理制度，为企业财务管理人才提供良好的福利待遇和发展机会，从而留住更多的财务管理人才。另一方面，加强对人的管理。集团公司应加强对相关人员的管理力度，严格惩处不按照规章制度行事、证件不齐就上岗的财务人员，同时严对人员备案制度加以完善。如此不仅有助于提升子公司财务管理人员整体素质，增强其财务理财能力，而且能够促使集团公司财务管理水平的提高，强化对子公司的财务控制，从而维护集体公司的利益。
【参考文献】
[1]张丽.论集团公司如何实施对子公司的财务控制[J].东方企业文化.2015(01):18
[2]王丽艳.关于集团公司对子公司财务控制手段的探讨[J].经济研究导刊.2014(23):45-47
[3]遇云鹏.企业集团对子公司的内部控制问题研究[J].中国证券期货.2015(07):88-90
