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产品运营创新范文1
[关键词]企业文化；产品营销；策略运用创新；价值观念
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）9-0045-02
1 企业文化的基本内容
1.1 企业文化的定义
文化是人们在长期的社会实践中形成的精神财富和物质财富的综合体，而企业文化就是企业在长期的经营发展过程中，通过良好的经营手段和过硬的产品质量所形成的一种理想信念、价值观念以及行为准则。而对于具体的企业文化，不同的人也会有不同的认知；美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特将企业文化定义为一个企业中各个部门，至少是企业高层管理们所拥有的那些企业价值观念和经营实践。
1.2 企业文化的功能
企业文化对于企业的经营和发展具有重要的作用，这种作用具体表现在其相关的功能上。首先，企业文化拥有一定的凝聚功能；通过企业文化可以将松散的组织黏合起来，使企业内部的员工做到团结协作，体现出企业的凝聚力。并且在企业文化的价值导向下，激发员工的工作热情和积极性。同时，企业文化还有利于良好企业形象的树立，对自身和社会产生正面的影响。此外，它还具有约束功能、控制功能以及调适功能，无论是在企业的正常运营中，还是发展壮大过程中，都会提供重要的推动力。
1.3 企业文化的重要意义和作用
企业文化可以通过核心价值观的树立来增强自身的核心竞争力，这种核心竞争力事实上也是企业文化与市场营销的综合。在企业中，技术和人才都可以通过学习和引进来满足，但企业文化必须通过长期的努力来形成，关键就在于核心价值观念需要长时间的去总结和填充。与此同时，在吸引人才、将无形资产盘活为有形资产等方面，拥有自身企业文化的企业都具有较大的优势。科学的企业文化还将提升企业的可持续发展能力，进而延长企业的生命周期。
2 市场营销与企业文化之间的联系
2.1 本质上具有一定的共同之处
从过去传统的营销4P理论到如今的4C理论，在这营销理论的发展变化过程中也渗透着企业发展角度的转变。目前，大多数企业都更加注重以消费者的利益为出发点，在营销策略的制定上也体现出了以人为本的思想观念，这种科学的企业营销理念和企业文化在本质上是一致的，都强调尊重人的需求，体现了企业文化的发展和进步。
2.2 表现形式上可以进行相互补充
企业文化的表现形式有很多种，最直观的就是企业员工的制服、着装以及企业的标识，中层次的就是企业的规章制度和相应的发展目标，更深层次的则是企业的价值观念等灵魂性内容。其中企业的深层次文化决定着中层次和表面层次的文化，但在具体现实中又通过它们来表达出来。中层次和浅层次与市场营销的表现形式具有一定的相似性，所以在营销策略中也可以间接地反映出一个企业的经营理念以及相应的企业文化。
3 市场营销与企业文化之间的区别
3.1 直接目的不同
企业文化的作用可以在产品的营销上得到具体的展现，但市场营销和企业文化之间却存在着一定的区别。在市场营销中，注重的是人的基本需求以及产品需求等要素，人的需求是最直接的动力。它的主要目的是为了满足人的需求，同时为企业带来相应的价值，最终实现双赢的过程。而企业文化则是企业的价值理念、经营理念以及工作作风，价值观念是其主要的核心内容。它的直接目的是为了符合社会的发展趋势，根据时代的要求来树立良好的企业形象。
3.2 表现形式不同
在市场营销的活动中，大多会采用显性的策略和手段，诸如产品和价格等手段，这些都是容易被人所感知和察觉的。消费者可以通过市场营销手段明确的判断出其基本的属性和特征。但企业文化的表现形式则普遍属于隐性，越是深层次的企业文化，越不容易被人们所感知。对于企业文化中的经营理念和价值观念等内容，虽然在潜移默化的影响着企业的员工，但对于外部人员来说很难得到真正意义上的触碰和认识。这些都是企业在其长期发展过程中自己摸索并发展起来的，所以外人很难去做到亲身的理解和认同。
4 如何发挥企业文化对于产品营销策略的推动作用
4.1 树立员工认同的价值理念和经营理念，塑造优秀的企业文化
由于企业文化对于市场营销具有直接的作用和影响，因此企业在制定和实施营销策略时应更加注重对自身企业文化的培育，充分发挥出企业文化对于产品营销策略的推动作用。首先，企业要树立员工认同的价值理念和经营理念，塑造优秀的企业文化。在此过程中，企业要本着可持续发展和以人为本的主旨，以满足人的需要和促进和谐社会的构建为导向，营造出一种积极向上的企业文化。只有科学的企业文化才能更容易被员工认同和接受，并在一定程度上实现社会价值与经济价值的统一。
4.2 构建一支具有优秀文化的营销团队
在知识经济快速发展的今天，没有文化的营销团队将很难取得好的营销效果，更不能做好知识产品营销并成为具有竞争力的团队。为此，企业要在营销团队的选拔、培训和建设上下足心思，构建一支具有优秀文化的营销团队，运用合理的经营哲学来分析市场，做到文化营销和知识营销，利用企业文化提升企业自身的营销能力。
4.3 注重品牌建设，树立一个良好的企业形象
在当今的社会发展中，如果没有一个响亮的品牌就很难得到消费者的认知和认可，品牌作为一种无形资产逐渐发挥着更加强大的作用。很多大企业的成功都离不开品牌的塑造，可口可乐就是一个典型的例子，它的产品不仅在质量和需求上给消费者以满足，更在其灌注的“尽情、尽畅、尽我”中满足了消费者的情感消费特色，树立了良好的品牌口碑。所以要想在激烈的市场竞争中占得先机，利用品牌的文化营销，丰富产品的文化内涵已经成为了企业营销策略中必不可少的一部分。
4.4 重视文化的宣传工作，推动相关的营销工作
企业不仅要使企业文化在内部影响着员工，还要通过向外的传播得到更多消费者的认同，扩大企业的影响力。企业文化的影响作用往往可以通过营销的效果得以体现，所以企业文化培育的是否成功从其营销的成果便可一目了然。企业要重视文化的宣传工作，使营销人员可以理解并掌握企业文化的精髓，并将其灌输到相应的产品营销策略当中，最大限度地发挥企业文化的作用，推动相关的营销工作。
5 结 论
企业文化作为企业的一种无形资产，虽然在具体的形态上不能给人以明确的感知，但其发挥的作用却是不可替代的。企业一定要根据自身的实际情况，营造适合自身发展的企业文化，以此来推动产品营销策略的创新应用并在市场的竞争中占据有利的位置。
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产品运营创新范文2
【论文摘要】商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。
面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。
另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。
1、电信运营企业商业模式创新的分析框架
由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1产品层次的创新
2.1.1电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2企业层次的功能再造
2.2.1电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2.3.1外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
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产品运营创新范文3
2016年1月，运营商数据流量收入占比已经超过移动话音占比超过30%，成为运营商发展历程中里程碑事件，这意味着数据流量成为电信业收入增长的首要动力。当流量成为了像水电煤一样的基本要素时，如何经营好流量，走出“简单粗暴卖流量”阶段，是运营商不得不思考的问题。而随着4G、5G网络的演进，流量只会越来越便宜，留给运营商流量经营的时间窗口已经不长。
平台化、定向流量、后向流量等模式经过前期的试点探索，随着大流量时代到来不断成熟，流量经营走向生态化也成为各方共识。8月19日，由中国电信综合平台主办的“2016流量开放合作大会”在京召开。本次大会聚焦“流量+新生态”，探讨在商业与技术双重驱动下流量生态系统的构建与合作。“流量+生态”的提出，是以中国电信为代表的运营商从关注自己到关注产业的转变。“流量+，很明确提出来，就是要做流量经营的生态化。这也是中国电信做业务转型提出业务生态化的一个具体的体现。” 中国电信综合平台开发运营中心副总经理王刚表示，“流量后向经营由流量能力开放、流量价值链合作向流量合作生态圈发展 。”
流量经营创新探索
流量经营从前几年成为各家运营商试点，到现在成为各家运营商主要的收入来源，和主要的市场做法。在实践中，三大运营商也推出各自标志性的流量产品。尤其中国电信在创新和探索方面走得更远。
围绕平台化，中国电信推出了多层次的产品。
平台产品“流量800”：定位在流量的互联网化和平台的开放，主要面向政企的行业应用或者是通用的合作伙伴； 后向流量产品“流量来了”：围绕着流量+营销、流量+电商的方向，主要是面向合作伙伴通过流量进行数字营销合作；流量货币化产品“流量宝”，三大运营里首创流量货币化的产品，积分、虚拟的商品等，可以通过跟流量宝合作。随着全流量计费的提出，流量在现有套餐里面价格越来越大，成为区隔套餐重要的特点；定向流量方面，中国电信创新推出了让用户DIY定向流量的业务，据“流量控”产品负责人介绍，“流量控”通过技术创新，整合运营商定向流量能力，为客户提供快速接入定向流量的服务，让用户DIY定向流量业务，完全颠覆了定向流量的现有玩法，凸显了流量生态中定向流量的巨大价值。
对于中国电信的创新，电信专家陈志刚表示：“流量经营的探索和创新，中国电信应该是走在三大运营商的前列，从制度安排的视角领先的原因是中国电信有一个专门负责流量经营的综合平台有专门的一群人在不断的思考和行动，推动电信运营商流量经营的创新。”
平台化转型
放眼全球，目前，全球运营商转型发展主要是围绕“流量经营”转型和“服务数字化”两大主题，强调合作性、平台性和社会性。
“以前我们一直谈电信运营商转型，但是这个转型方向并没有明确，到现在这个阶段来看，电信运营商的转型的方向，基本上明朗了，就是前面谈到的流量经营，以及围绕这个平台提供综合的服务平台。” 中国信息通信研究院产业规划所主任张悦表示，
对于如何做平台，也基本形成一致的认知：战略层面：强调“数字化”、“合作共赢”、“平台化”、“利用自身的能力，助力区域/经济发展” ；业务层面：面向个人，围绕流量经营；面向家庭，提供宽带+内容媒体服务（如IPTV）；面向企业，提供ICT集成服务、提供M2M、行业应用、云/大数据、安全等服务 ；组织运营：传统业务和新业务相分离；成立专业化公司；逐步建立事业群/部制体制 ；创新机制：成立创新孵化器、成立投资基金 ；网络演进：4/5G、高速全业务。
在对待OTT、自身定位方面。全球运营商对待OTT的看法，由竞争替代，到合作共赢 。
・对自身的产业价值环境定位，由直接服务者，到“服务平台”、“能力平台”和“网络平台”等
・在社会价值功能方面，更加强调社会公益性、基础性价值，面向社会发展提供贡献，更强调与区域经济结合更紧密。
中国的电信运营商在平台化实践中，也形成了自己的特点：
面向用户，流量交易平台允许用户自由买卖、交易、赠送和赚取流量货币，与社交平台互动，提升了用户活跃度。
面向商家，将移动用户与线上（如，电子商务）和线下（如，航空公司、银行和餐饮）行业连接起来，创新了成本低廉的激励式营销模式。
交互平台，打造一个连接用户与线上/线下商家的新型流量生态系统，为参与各方进一步扩展创造了商机（如，OTT企业）。
产品运营创新范文4
关键词： 移动转售业务；转售批发价；虚拟运营商；移动转售产品
Abstract：The resale product of China relies on the limitation of resale wholesale price. Products launched on the market by virtual network operators have been affected by the resale price and open resale function since mobile resale business went live. At the same time， the products of each virtual network operator are affected by their own resale business positioning， existing business， and operating cost. Focusing on the status of resale business， this paper proposes that certain criteria should be established for zero upside down， mobile operators cannot set resale products’ selling rate according to their own pricing system， and virtual network operators are allowed to cooperate with companies which are capable of offering mobile service to launch pilot projects if the business pattern is not clear. In this way， high input and low return can be avoided.
Key words： mobile resale service； resale wholesale price； virtual network operator； mobile resale product
1 中国移动转售业务的发展
2013年1月7日，《移动通信转售业务试点方案》公开征求意见，2013年5月17日工信部通[2013]191号文件《工业和信息化部关于开展移动通信转售业务试点工作的通告》，移动转售的试点工作正式开始，转售业务的试点期截止期为2015年12月31日，试点结束后将根据试点情况适当调整相关政策。
2013年12月26日，工信部正式颁发第一批牌照，至2014年12月18日，合计为42家颁发了转售业务试点牌照。42家虚拟运营商，一般可分为8类：渠道、互联网、电商、终端、金融、行业、内容/服务提供商（CP/SP）、宽带商[1]。虚拟运营商分类及明细如表1所示。
从2013年5月17日，虚拟运营商正式推出转售业务开始，截至2015年5月底，共发展410万户[2]，中国联通转售业务发展量占比80%以上。
由媒体宣传及用户反馈来看，转售业务主要经历了以下几个阶段：基础运营商跳槽潮、首家拨测成功、首家放号、规模放号、套餐及业务融合创新、规模上量等，其中夹杂着互联互通、银行无法互通短信等问题以及到中期的低潮期媒体唱衰期。但也有企业开始大规模销售放号，发展用户超过100万户。
目前，仍有一半的虚拟运营商仍处于积极准备上线阶段，预计2015年下半年开始还没有上线的企业将陆续上线推出业务。
2 基础运营商转售条件
工信部的转售业务试点方案规定转售业务的申请者应与基础电信业务经营者签订移动通信转售业务商业合同，签订合同后，再提交牌照申请[3]。所以虚拟运营商与基础运营商的合同条件十分重要，转售的价格和转售条件主要由基础运营商的合作协议确定。
2.1 3家运营商的转售价格
按截至2015年6月份的转售条件，根据本文的分析主要为语音、流量的价格。转售价格的结算方式主要分为资源池模式，即按单价批发与基础运营商结算。模组结算方式是根据基础运营商设置的套餐及模组包，按用户订购量进行结算。三大运营商转售价格标准[4]如表2所示。
除了转售的基本价格外，三大运营商开放的通信功能也是虚拟运营商开展业务的基础，初期运营商除了基础通信功能外，开放的功能并不多。三大运营商开放的功能列表如表3所示。
2.2 运营商转售条件
（1）转售结算方式
三大运营商转售价格条件中，在初期，中国联通采用了最为灵活的资源池模式；中国电信提套餐模组转售，转售折扣最低，中国电信在2014年中期，也提供了资源池的结算方式；中国移动采用模组套餐结算方式，虚拟运营商可根据模组组合成转售产品。如果把虚拟运营商比喻成卖面包的话，联通提供的是面粉，虚拟运营商可以做成各种各样的面包；电信提供的是现成的面包，虚拟运营商销售电信现成的面包；移动提供的是面包块，虚拟运营商可以把几个面块组成不同大小的面包组合[5]。
随着转售业务的开展，三大运营商根据运营情况，也进行了调整，联通在转售结算基础上，分别对各虚拟运营商进行某段时间发展用户的结算价折扣的调整，进行了短期的促销政策；电信在套餐转售的基础加上了资源池的结算方式；中国移动也在模组套餐方式上，加入了模组转售和资源池模式可自由选择的方式[6]。在基础运营商提供的转售条件中，虚拟运营商仅可使用一种结算方式，不能在同类的转售业务中使用两种结算方式，例如中移动的语音转售，虚拟运营商可以使用模组转售或者资源池方式，不可以一部分用户使用模组，一部分用户使用资源池的方式。
（2）转售价格定价
由于当前用户的消费行为主要为语音和流量的消费，短信和彩信由于OTT业务的冲击，在用户使用中，需求较低，本文主要分析语音和流量的转售价格。
中国联通采用资源池，全国统一价，语音价格0.15 元/min，流量价格0.2 元/MB，7折折扣，转售的含税价格为，语音：0.15×0.7×（1+11%）=0.12 元/min；流量：0.2×0.7×（1+6%）=0.1484 元/MB；结算价格和中国联通的接近一致，从6折至7折，联通按结算给联通的结算金额，每结算2 000万元，在2 000万元阶梯上降低0.1折，例如，在2 000万元内结算价格为7折，2 000万元～4 000万元结算价格为6.9折。鉴于前期各虚拟运营商的业务发展较少，一般为7折结算。
中国电信提供的套餐折扣，按套餐的折扣价格为40%～52%；中国电信后期提供资源池结算方式，结算价格和中国联通的接近一致，从6折至7折，联通转售价格阶梯为2 000万元，电信为1 000万元。
中国移动提供的套餐模组和中国移动的在售的语音、流量的加油叠加包一致，6.6～7折提供。在资源池的单价批发条件上，流量基础价格为0.18 元/MB，7折折扣，结算价格为联通的9折，税后成本为0.1336 元/MB。语音分为长市语音，基础价格则为0.13 元/min，折扣6.6折，语音的基础价格为0.0858 元/min，税后结算价格为0.095 元/min，长市语音用户在漫游时，拨打电话0.6 元/min，接听电话0.4 元/min；长市漫语音基础价格为0.17 元/min，6.6折折扣，税后成本为0.1245 元/min。
三大运营商给出的转售价格体系，资源池的单价结算方式，流量含税成本在0.13 元至0.15元，语音含税成本在0.12 元左右。
（3）转售提供功能
三大运营商提供的转售功能包括基础通信功能包括：语音、上网、短信、彩信等基础功能，移动比其他运营商多提供了国内的无线局域网（WLAN）功能、网内通话功能。运营商的定向流量和闲时流量这些个性化的流量定制功能暂未开放。
3 虚拟运营商转售产品分析
据IBM的虚拟运营白皮书，约90%的虚拟运营商希望通过移动互联网转型，积极迈向“互联网+”时代[7]。虚拟运营商根据原有业务的不同，对移动转售业务采用不同的定位，并根据定位和移动转售批发价格进行不同的产品资费设计。
3.1 虚拟运营商产品资费分析
42家虚拟运营商按转售业务的定价不尽一样，由于中国移动转售业务进展较慢，截至2015年6月上线的产品多为中国联通和中国电信的转售产品[8]。当前虚拟运营商已套餐卖点如表4所示。
42家虚拟运营商，已产品资费的企业21家，除专做Wi-Fi转售的北纬通信外，20家的产品资费有一些的共同点，根据联通的资源池转售模式，大部分虚拟运营商都采用了流量不清零、可共享、可转赠等创新做法。由于电信前期套餐转售模式的限制，电信合作的转售业务都按电信的原有模组套餐或者叠加电信的增值包后重新打包套餐进行销售。
（1）套餐的转售价格
在套餐的价格上，各大虚拟运营商在产品套餐毛利定位上，主要为少量毛利、毛利为0、略为亏损的3种定价策略，联通转售业务各虚拟运营商转售价格为0.12 元/MB到0.2 元/MB，语音从0.09 元/min到0.15 元/min不等；电信转售业务的套餐折扣从30%到50%区间。
（2）套餐创新模式
按联通转售业务的资源池结算模式，各大虚拟运营商进行了创新设计，包括阿里按统一单位懒人计费模式[9]、苏宁的至简产品越用越优惠模式、蜗牛的按年卡计费模式、爱施德的C2B自由定制套餐模式[10]、巴士在线的资源银行模式等。这些套餐创新方式也影响了三大运营商在后期的产品资费的仿照跟进，各虚拟运营商之间也有相互参照学习做法。
（3）转售业务融合方式
产品资费融合了虚拟运营商自有的业务体系，电商行业，京东、苏宁采用购物送作法，用户购买商品时赠送流量；行业应用企业，例如用友，在套餐里加入了赠送自有的行业应用作法；渠道行业，乐语将移动转售业务和健康终端融合；其他行业也出现“通信+金融”、“通信+医疗”、“通信+系统集成”等整合业务。
3.2 虚拟运营商的产品困境
（1）转售批发价格批零倒挂，产品资费不具备优势
按现有的转售批发价格，用户在流量的单价，按前文的分析，语音的含税价格在0.12 元/min，流量的含税价格为0.15 元/MB，在现在通信市场大部分用户都有强流量需求，虚拟运营商的流量结算价格较高，在批零倒挂的问题上，没有定论。我们拿联通最新的套餐来计算，76元含400 MB和200 min赠送来显，用户参与存120得360 元全国统一活动，相当于用户实际支付成本为56 元/月，而虚拟运营商税前的成本为80.5 元，虚拟运营商价格高出44%。流量套餐在1 GB以上的套餐，差距明显更大。以致有虚拟运营商高管开玩笑说，和客户介绍转售业务的融合解决方案，客户对其他方面都很满意，就是转售业务的号码能否换成三大运营商号码，价格差距过大，无法说服用户使用。
故前期各虚拟运营商在推出联通转售产品的时候，都集中在套餐创新上做文章，无套餐、无月租、不清零、越打越优惠等各类灵活方式，在低月租的语音通话市场上寻找机会。
（2）转售产品开放功能缺乏，创新业务较少
目前，除了简单的有关语音、流量的创新如流量不清零、无限语音以及简单的与自身业务叠加，如购物送流量、玩游戏送流量外[11]，虚拟运营商并没有真正带来全新的商业模式。创新也依赖于开放的各功能及与自有业务的融合。
在各虚拟运营商的运营过程中，各虚拟运营商为了融合自有业务，需要一定的定向功能及定向的优惠功能。例如蜗牛作为一个手机游戏运营商，前期已实现了三大运营商的定向后量流量，用户在蜗牛的游戏商店下载免流量费，但蜗牛发展的自有移动转售用户却没有相应的定向流量免费功能，在产品资费上缺乏自身业务融合的作法，用户也缺少粘性。
也有部分企业希望进行国际业务的销售，现有的国际业务的结算标准并无可操作空间，虽若按照接近运营商基础价进行销售，则产品将出现亏损，如果提价销售，则可能会给用户带来体验上的问题。
3.3 移动通信转售业务定价思考
（1）批零倒挂问题需有标准
由于批发价高于零售价，虚拟运营商在发展业务的时候，很难有可操作空间，虚拟运营商都有主营业务，即使企业愿意补贴转售业务用户，在批发价和零售价差距过大的情况下，大投入补贴用户使套餐与基础运营商接近，也会背上较大的成本压力。
无论零售价按基础运营商现行的套餐资费体系以及普遍统一的促销政策进行计算，还是按用户实现使用通信资源和实际支付的价格进行计算，批发价格均应低于零售价格。
（2）基础运营商定价方式需更加开放
各大运营商的转售价格定价部门在各公司的市场部，基础运营商的定价往往参考了原来自有的价格体系来定价，且避免给现行的资费体系带来冲击，基础运营商往往将虚拟运营商当成自己价格体系里的一部分进行管理。
转售价格体系应该在整个中国的价格体系内考虑定价，一个产品套餐的竞争力，除了使用的网络制式之外，更多是公司品牌、服务等关联。
（3）虚拟运营商应与基础运营商更多的业务互补
在各大虚拟运营商中，主营业务各种各样，在一些细化市场的能力要高于基础运营商，在这些细化市场中，虚拟运营商和基础运营商需要有互补性，合作共赢。
（4）虚拟运营商在批发价无优势及自身商业模式不清晰时的对策
虚拟运营商不仅碰到批发价格高，还存在商业模式不清、IT投入成本过高、运营模式不成熟、过早引发的虚拟运营商之间的价格战等问题。一方面，虚拟运营商需要优化自有用户的用户体验，明确自己的商业模式；另一方面，在与基础运营商进行批发价格申请的时候，需要与基础运营商针对批发价格、功能开放和系统实现的多方位考虑才能推动业务往前发展。
虚拟运营商并不一定需要自建系统及独立运营转售业务，企业有可能需要的是会员服务，引流入口，融合通信，串联企业各业务的纽带，更高频次地服务用户等定位需求。商业模式是业务开展的基础，但真正打动用户的是产品，只有产品形成用户的粘性，才能让商业模式成功。而在产品要素中，价格也是一个比较重要的因素。
为避免初期在商业模式未清晰情况下降低风险，IBM建议移动虚拟运营商可以通过几家企业众筹实施IT能力，这样不但可以降低风险和IT成本，还将提升移动虚拟运营商的竞争力。依靠通信能力的提供，也有企业转变商业模式为更多企业提供服务，例如中兴视通作为虚拟运营商，同时可为企业提供基础的通信能力（包括虚拟运营业务及其他运营商能力提供），这也是虚拟运营商一种新模式的创新。
4 结束语
产品运营创新范文5
创新循环四阶段
不考虑单纯做转售业务的虚商，而是把注意力集中在那些期望从利基市场或是创新市场获得机会的虚拟运营商，云晴认为也能观察到不同程度的市场机会的判断和实践。较为保守者，将改造集中于产品服务等领域，推出一些竞争性产品或是服务，保持对未来业务领域的跟踪和资源投入；激进者，用互联网分布式、开放性，极度关注客户服务体验和真正关心客户满意度的思想去改造产品流程和服务体系，打造出更具生命力的产品。再激进一些，通过与媒体、信息服务相结合，将未来收入主要来源从业务承载调整到内容或信息服务等。
借用创新循环的四阶段理论，行业的创新第一个阶段是“市场的缓慢行动阶段”，这个阶段市场势力较强参与者形成了相对哦系木置妫创新行动较为缓慢，提供的产品也不够丰富。第二个阶段是“市场补缺和快速行动阶段”，这个阶段中因为市场上的业务不足，在快速创新的推动下诞生了大量的市场参与者，创新极为活跃，无数新的市场被创造出来。
信息质量助虚商跨越缓慢行动期
从市场情况看，云晴指出，目前虚拟运营商的价值创造能力不足，与此同时，号码的互联互通、短信识别等最基本的原先主导运营商的一些隐形壁垒没有得到充分的消除，虚拟运营商并未形成丰富的产品和解决方案，整个市场依然停留在第一个阶段而无法进入预期中的第二阶段。
产品运营创新范文6
1我国企业管理创新的主要特点
1.1系统性
企业管理创新应具备系统性，这是企业管理创新的着力点，同时也是评价企业管理创新成果的重要依据。企业管理创新是一项复杂且主导性极强的综合性工作，其系统内的各要素相互联系、相互作用、相互依托，构成了企业内部的管理结构，并使得企业能够稳定运行。如果企业外部环境发生变化，则要适时的改变管理模式，从创新和企业自身发展的需求出发，系统的制定管理目标和管理方法，在保证管理系统正常运转的同时提高企业的经济效益和管理效益。
1.2全员性
企业管理创新的阶段和程度都有一定的周期和范围，管理创新初期企业还只是对现有的工作流程进行修改，或是引进较为先进的管理技术，但随着管理创新的逐步深入，管理模式和管理目标会发生极大的转变，最终形成所有员工都会成为管理创新的主体，管理过程中的问题依靠员工来解决，使得管理创新更为人性化。企业在管理创新中也要依靠每一个员工来完善管理创新，每一个员工对管理中的创新内容都有发言权，这也体现出管理创新的全员性。
1.3变革性
管理创新的变革性主要是指企业管理中权益关系的调整，因此在许多企业管理创新过程中创新的实质就是变革。从管理的角度上来看企业管理要想得到真正的创新，必须从管理的各角度出发进行一系列的变革，如：财务管理制度、人力资源管理制度、股权管理制度等，从企业自身的各个利益体出发进行变革，创新过程有时往往会触动许多人际关系和个人利益，但如果企业管理不进行变革，日后必将为市场趋势所淘汰。
2我国企业管理创新中存在的问题
2.1企业管理创新意识不足，创新能力偏低
现今，我国的各大小企业都有自己的科研机构或智囊团，其主要负责企业发展、企业管理、商机选择、企业产品的制定和规划，但在实际操作中各企业缺乏对市场的调研，或者在企业运营过程中满足于现状，不思进取，创新意识不强，造成几年后企业发展遇到瓶颈，生产效益大幅下滑。这类问题产生的根本原因是企业领导没有创新意识，管理工作不愿放权，想开展的创新模式或方法不被领导接受，造成创新意识受到严重的压迫和排斥。主体创新意识受限会直接导致创新能力的降低，并且也制约了企业管理者的思维能力、反应能力、预见能力。
2.2创新氛围不足、环境不理想
氛围和环境是企业管理创新的基础，由于企业受体制或管理模式的束缚，基层管理人员的工作创新很难得到认可和肯定，同时也极大的限制了创新意识的发展。企业人员对管理中的创新理念认识不足，人员传统意识超过了创新意识，这对企业的创新发展形成了障碍。随着我国市场经济的发展，企业自主创新意识略有提高，但受法制水平不高、政策不平衡、政企不分离等因素的制约，企业的创新环境很难到达理想程度。
2.3创新目标不明确
企业管理创新工作要有一个明确的目标或对象，这是管理工作的基本要素，管理中通过创新来更好更快的实现目标，一直是企业管理创新的主要目地。而现今，企业管理缺乏明确的管理创新目标，创新主体不明确，客体盲从，很难达到管理上的创新。创新目标不明确的因素有很多，主要集中在缺乏专业的管理人才，没有相应的创新服务团队，管理创新目标模糊等，虽然政府一直在推动自主性创新或知识理念创新，但相应的辅助服务和政策较少，造成企业创新目标的不确定。
3我国企业管理创新的基本策略
3.1企业战略管理的创新
企业的战略管理是企业分析发展方向、经营方向、市场占有率的重要方式，其能够准确的对市场发展进行预测和评估，帮助企业实现发展目标，同时企业战略管理是为了市场变化和经济变化提供理论依据的基础，企业要想得到长远的发展必须做好企业的战略管理。随着经济全球化和信息全球化的发展，企业的战略管理应进行创新，准确的制订短期、中期、长期的战略发展规划，提高企业的生产效益和经济效益。另外，企业发展离不开员工的支持和帮助，所以在战略管理目标的建设阶段，必须要调动员工的创新热情，吸收员工的意见和建议，帮助企业实现战略管理目标。
3.2企业运营管理的创新
运营管理创新是指企业在运营过程中，对自己的产品以及服务，全面的实行组织、控制、计划等工作的创新，改变企业产品的运营流程，减少运营成本的支出，提高产品的市场占有率，改变产品的服务理念，以提高企业在市场的竞争力。运营管理创新说起来简单，但操作起来不易，这主要是受企业自身条件、运营模式、经济实力、产品市场占有率的制约，要想改变必须从自身的发展模式出发进行创新，笔者认为运营管理创新应具备多样化和专业化的特点，多样化是指产品种类、市场渠道、销售战略、服务模式，而专业化是指运营流程、生产技术更新、成本支出，创新运营管理的多样化和专业化，可以极大的提升企业在市场的地位。
3.3人力资源管理的创新
