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公司产品运营范文1
Abstract: Product design and development quality is the core competitiveness of enterprises. Product design determines the innate quality, and design determines the cost of products. Product design and development phase is the best prevention stage of the process operations, therefore, companies should pay special attention to design and development phase, using the best design programs to produce customer and business double satisfactory product.
关键词:设计与开发;先天质量;预防措施;最佳设计方案
Key words:design and development;innate quality;preventive measures;the best design program
中图分类号:F274文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)23-0054-01
0引言
产品的工艺设计与开发在整个设备生产运营过程中起着十分重要的作用。
首先弄清设计开发的概念。设计和开发概念是:将顾客、法规等要求转换为规定的产品图样及质量特性和产品实现过程规范的一组过程。这里包括将产品的要求转换为设计要求,并确定实现设计要求的原理方案、结构方案、参数及容差的过程,即全部产品设计过程。
在整个产品生产运营周期中,设计和开发的影响是及其深远的,不仅会影响设计阶段本身的结果,而且会对后续的加工、装配、使用、销售和服务带来巨大的影响,企业在贯彻ISO9000标准中,特别是在贯彻ISO9001标准时,在整个质量体系要求的20个要素中,要算“设计控制“这个要素的工作量最大,几乎要占贯彻ISO9001标准的20%以上。从中,也不难知道设计控制在质量管理中的地位和重要性。设计和开发的作用如下。
1企业经营的核心
产品的设计和开发水平的高低,直接关系着企业的发展前途和命运。生产的设备所呈现的技术水平、质量水平、生产效率及利润,首先取决于产品设计阶段。特别是对于工程项目来说,其成败关键在于设计阶段。由此可见,设计在企业发展中有着举足轻重的地位。产品设计质量的好坏,直接关系到产品的市场竞争力。
2产品设计质量决定了产品“先天质量”
产品生产运营过程包括:设计、开发、生产、安装和服务。设计和开发在产品质量形成过程中,处于最初阶段。最终产品质量的优劣、能否满足顾客需求首先取决于设计和开发的质量。产品的设计和开发包括市场调研、研究和开发、设计、制定规范、试验验证、审核确认等环节,是实现产品更新换代,提高产品质量水平的前提。究其对产品质量的影响,按美国著名的质量管理专家朱兰的理论,约有80%左右的质量问题是可以在设计阶段发现并予以消除。产品质量(包括内在质量和外观质量)“先天不足”必然导致“后患无穷”,不仅会影响到产品本身质量,还会直接影响到生产管理秩序和企业的经济效益。因此,设计和开发过程中的质量管理,应是质量管理的起点,是质量管理体系在产品实现过程中的首要一环。对设计开发阶段严格加以控制,把质量问题的隐患尽可能在设计阶段就加以排除,确实是解决产品先天不足的上上策,是产品顺利生产、热销的关键,是企业”质量求效益”的有力保证,同时也是“预防为主,不断改进“的现代质量管理思想的体现。虽然在设计和开发过程中,通过周密策划、严格控制力求避免“先天不足”,但实际上,对于一些超出现有经验的产品,技术上难度大的产品,一时不能完全控制住的现象是相当多的。这就要求设计相关人员及时研究产品标准、规范与客户要求的差异,研究本企业与国内外同类产品的差异,及时修订标准及规范,以最大限度地满足客户的需求。
3产品设计开发决定产品的成本
据统计,产品成本的70%~80%取决于产品设计。对于工程项目和大量生产的产品来说,真可谓“设计一条线,落笔千万金”。设计所采用的原理方案简易与复杂;结构的合理性;标准化、通用化、系列化水平;容差的合理确定;能耗、材耗水平;材料价值及其利用率等都直接影响着产品成本。设计过程中,既不能一味的追求质量而不考虑成本,也不能只考虑节约成本而不考虑质量,这都是客户所不希望和接受的。这就要求设计人员不断研究质量水平与成本水平之间的关系,寻求最佳折衷方案,以满足质量要求的低成本满足客户的需求,达到双赢的效果。
4优良产品设计开发是最重要的预防措施
产品质量的好坏,设计开发是关键。在设计和开发过程中,发现质量缺陷越早越好,问题发现的越早付出的代价越小;问题发现的越晚付出的代价越大。
产品设计过程中的预防是最经济、最有效的预防。然而,要做好这种预防除了丰富的经验之外,尚需全面开展FMEA(失效模式及影响分析)活动。特别是采用新的原理、新结构、新材料、新工艺时,应经过充分的验证和试验,需要格外慎重,做到万无一失。
为了得到优良的产品设计,得到最优方案是关键。如何得到最佳设计方案呢?这就要求从以下几方面着手进行。首先要加强设计的评审工作。设计评审是设计控制过程的一部分,是设计控制的一个重要手段,是为了能及时发现和纠正设计中存在的缺陷与不足,设计评审是早期预防系统的一个重要组成部分。实践证明,现代产品发生的故障中,最严重的缺陷往往都产生于设计本身造成的先天不足。为了尽可能地把设计缺陷消除在设计过程之中,提高设计质量,必须运用设计评审这样一种有效的控制手段,以利于及早采取纠正和改进措施。设计评审可以在设计过程的任何阶段进行,在任何情况下该过程完成后都应进行。在设计的适当阶段,约有计划地对设计结果进行正式地评审,并形成文件。每次设计评审的参加者应包括与被评审的设计阶段有关的所有职能部门的代表,需要时也应包括其他专家。这些评审记录应予以保存。
总之,产品设计的作用是相当重要的,这里只简单的阐述了几个方面。实现满足客户要求的设计方案不是唯一的,如何获得最佳设计方案是关键。最佳设计方案要从技术经济角度综合考虑,以实现产品预期的技术经济指标。可以引用成熟的方法来优化各种参数和容差,发挥集体智慧、团队精神以及专家系统的建立来解决原理方案和结构方案设计问题。设计优化可以在满足产品质量要求的前提下,努力提高产品质量,降低产品成本,从而达到客户与企业双赢的最佳效果。
参考文献:
公司产品运营范文2
2013年6月，中国移动推出了类似于Skype的产品Jego以及效仿微信平台的“飞信公众平台”（前者上架不到一个月即暂停注册 ），三大运营商计划已久的“虚拟运营商”正式提上日程。运营商做“大哥”很多年，它会改变角色吗？创业公司是否该应需而变？
创业公司艺高胆大，挑战运营商基础业务？
运营商的业务可以被分为基础业务（语音通话与短信）以及数据业务（手机上网服务，通过流量计费）。
基础业务是运营商的生命线。短信与语音通话不仅利润较高，对管道本身的影响也微乎其微。除了微信对短信的冲击之外，VoIP（俗称网络电话，可基于IP网络进行语音传输，代表者如Skype）虽然无法对通话业务形成实质性威胁，但从本质来看更加危险。它直接挑战了运营商的看家本事。
追根溯源，其实微信并不是短信的第一个威胁者。经纬创投分析师庄明浩的看法是，短信第一次面对的冲击是移动化的IM软件：手机QQ。手机QQ与中国移动有过多次博弈，产品本身刻意回避掉一些敏感的地方，运营商的态度也是睁一只眼闭一只眼。
尽管张小龙的团队并非精于处理运营商关系，但微信推出时中国移动出现“反腐”危机。“很多事情回头看都是凑巧，”庄明浩说，“移动因此没有精力去防御外面的新产品。”
“个推”创始人方毅曾担任运营商的技术支持服务商，他所推出的“个信”落败于微信。有从事运营商的朋友向他透露，用户的短信收件箱中，联系人短信与群发系统短信往往各占一半，微信席卷而来，现在短信箱里面几乎只剩下群发系统短信。
但即使是系统短信，也有被替代之势。“如果用户的银行还款消息、快递消息，会被直接推送到银行或者淘宝客户端，用户只需要时不时打开客户端。”方毅说。
以短信为鉴，VoIP电话的机会，是否被人们所低估？由于没有牌照与相关法律规定，严格意义来看VoIP仍不能算作一项合法业务，即使一些VoIP电话类产品排在App Store榜单靠前地方，而且凭借按分钟收费或包月模式获得了不错的收入。
这些功能比较激进的产品出自于小型创业公司，运营商尚且没有出手干预。但这并不表明运营商会服软。庄明浩以另一款产品举例：腾讯的QQ通信录，可以打网络电话，走流量通道而不是运营商的通话信道，推出后腾讯一直不敢大声宣传，功能藏得相当隐蔽，可见它也在避免触及到运营商利益。
通信业知名观察家项立刚持保守态度。他认为，从运营商内部数据来看，人均发短信量减少，但短信的总体数据略有提升。微信现在最大的压力不是运营商，而在于自身，由于一直没有实现盈利，它在做各种尝试，产品形态还达不到稳定。在他看来，VoIP电话的前景也不乐观，Skype在美国这样开放的市场也并不普及，它需要双方安装、上线才可使用，如果只为了每月省下几美元，并不值得。
项立刚认为，从历史的角度，运营商的生意很难被抢占。首先需要资质，其次是资金。“三大经营商在铺设网络方面至少投入了1万亿元，运营商是一个强大的体系，它有大量的资金，还有国家无偿拨过去的资源。有哪个创业公司能够不挣钱地养一个产品好几年？”
虚拟运营商，新角色撼动老格局？
6月1日，中国移动出品的Jego登上iTunes Store和Google Play，这是一款类似于Skype的产品，可以让海外的中移动用户与国内用户联系，但推出不到一月时间便暂停新用户注册。另一款产品是“飞信公众平台”，飞信的收入模式是发送免费、收信息收费，被创业者称为“胁迫用户为运营商钓鱼”，此次效仿微信推出平台，并不被看好。
且不谈这几款产品的未来。仅仅从运营商的举措来看，就已经很值得注意：它正在尝试推出自己之前曾“敌视”过的产品。
“迈外迪”创始人张程第一时间试用了Jego，“它的理念不错。在产品质量相似的情况下，运营商推出产品的优势太大了，它有太多资源可以控制，例如节省或干脆免流量。”
运营商最大的改革也许会来自于“虚拟运营商”。虚拟运营商指拥有某些能力，可以与电信运营商在某些业务上形成合作，进行利益分成的公司。近期，三大运营商同时宣布启动“移动通信转售业务”，而这项业务正是虚拟运营商的一部分。
虚拟运营商会是哪些公司？坊间有两种猜想：其一，互联网公司有望获得牌照，腾讯可能会凭借微信成为中国“第四大运营商”；其二，迪信通、国美等具有分销能力的实体经营者更有机会。
中国几乎是启动虚拟运营商最晚的国家之一。在全球市场中，有800余家虚拟运营商存在，其中包括中国香港地区，较著名的公司包括维珍、百思买、711等。在国外，虚拟运营商、运营商以及互联网公司之间合作频繁，例如推出低价流量套餐服务、代收费服务、数据挖掘以及更直接的辅助推广等。
张程对国外虚拟运营商的发展十分关注，这些商家会计算市场盘子的大小，它们的服务往往会侧重一个特定人群，例如某产品的重度用户，推出有针对性的产品。在他看来，在中国推广虚拟运营商有一大难题，即用户不能携号转网。如果联通推出一款无限流量套餐，大部分人移动的用户很难抛弃原有号码去购买。
虚拟运营商这个新角色是否会撼动老格局？这场变革还需要多久？“中国有体制的条条框框，推进时间很难说。”“闪传”创始人姜天鹏说。
另一个担忧是网络环境，“如果要开放虚拟运营商，我担心的问题是，是否会造成网络不通、体验不好。如果你所在的运营商还不错，而我的服务商比较烂，最后都没法正常通话。中国的三网互通性本来就很差了。”方毅说。
这将是一场漫长的博弈。庄明浩认为，这场博弈还会与运营商和手机厂商合推“定制机”的情况交错起来。在美国，这场“仗”一直在打，美国运营商开始反思，销售iPhone时对苹果的补贴是否过多。在这个链条上，有运营商、移动服务提供商、手机厂商三方，它们已经渗透到彼此的业务里面。“另外，中国有三家运营商，中国移动是领先者，其他两家运营商的一些决策，其目的很可能是抢占市场份额。”
数据业务――被低估的机会？
与基础业务相对的是数据业务。在全面进入移动互联网时代之后，运营商需要腾出精力进行流量经营。运营商一手发展3G网络（未来将是4G），通过流量获得收入，另一只手则在铺设Wi-Fi热点，其重点目的在于缓解3G网络拥塞的问题。
打开手机Wi-Fi，用户可以搜索到运营商铺设的热点如CMCC、ChinaUnicom、Chinanet，却无法登录上去。运营商的热点利用率不高。
张程提出，对运营商来说，Wi-Fi与3G形成互相辅助的关系。但一些创业公司以Wi-Fi作为机会点，推出新产品，这使运营商颇有些被动。这类产品，或直接帮助用户避免耗流量，或鼓励用户多使用Wi-Fi。
目前，市面上的产品可以为用户压缩流量，如飞速流量压缩等；Wi-Fi伴侣是一家Wi-Fi热点数据库，在可获取到运营商热点的区域，让用户免费使用；成立于2007年的迈外迪免费为咖啡馆、机场等区域铺设Wi-Fi，并在登录页面上投放广告获得收入；有一些产品则直接支持免流量传输，如“闪传”，不需要3G或者Wi-Fi，可以像蓝牙那样直接传输文件或者应用，完全不涉及流量。
它们如何处理与运营商的关系？在即将到来的4G时代，这些产品是否具有持续性？
Wi-Fi伴侣联合创始人林欣扬很乐观。他的生意是资源导向的，“如果是其他创业者，也许根本不知道如何去找运营商谈合作。”在创业之前，这个团队所在的公司是一家为运营商做网络建设的服务商。在看到运营商自建Wi-Fi被用户忽略的时候，他们想到了新的模式：向运营商大批量优惠采购Wi-Fi资源，再免费分发给用户。
“它们几家运营商并没与经营好Wi-Fi热点，但创业公司反而可能将它们整合起来。”他认为，如果Wi-Fi伴侣运营得顺利，有望成为虚拟运营商，甚至为各大运营商负责Wi-Fi运营。
姜天鹏透露，闪传登陆了运营商推出的应用商店，在产品特征上，面对运营商来说的确有些尴尬，但目前几乎不构成影响。
“我的理念是，新的技术总是会替代旧的技术，只有配合大势，才有机会，而节省流量就是大势。目前我不去考虑和运营商的关系，如果这款产品可以考虑盈利，那就需要我们融入社会主流商业形态中，一定要重新梳理和运营商的关系。”
竞争不如竞合？
不管运营商是否能脱离“管道化”，它们都在积极思变，并且正在转为平台。2012年底至2013年，三大运营商陆续推出“融合计费平台”并开始内测，移动应用可以使用运营商计费系统收费，而不再依赖于银行卡、App Store。
“创业公司一直把运营商看作敌人，为什么不把运营商看作合作方呢？”项立刚说，“那些花花绿绿的业务是运营商不该做的，它们没有像一个小公司那样去快速反应的能力。运营商的能力在于强大的业务管理能力和计费能力，三大运营商的电话客服有近30万人。而互联网公司之中，你甚至很难找出哪一家拥有计费体系。”
高德导航与运营商合作了定制的预装版，项立刚认为，如果运营商可以帮应用做免费试用，在收费之后再做分成，可以说是皆大欢喜。对于一些游戏用户来说，试用版免费，用户在玩过几局之后希望购买，如果需要用网银、输密码，很多用户会放弃。但如果直接从话费中扣除，反而更便捷。
运营商代收费的模式有些类似于SP时代的移动梦网。“SP时代的问题在于管理混乱，运营商理应当起到管理者的作用。”
公司产品运营范文3
BOSS系统中的基础功能是业务操作。通过业务操作平台为用户订购付费节目、授权刷新、缴费和打印发票，办理开户、报停、恢复、迁移、物理产品更换等业务，及时查询用户资料、产品订购时间、缴费情况、收入情况。业务操作的前提条件是BOSS系统运营参数及运营策略的设置。运营参数是指日常业务运营过程中的基础数据，例如，运营区域、组织结构、营销渠道、仓库等。运营策略是指经营中的一些营销基本策略，例如，同样产品因不同区域、不同人群，所对应计费策略及计费起始时间也就不同。由省公司执行框架政策的管理及监管，处理、审批分公司上报的特殊运营方案，监管数字电视的运营情况，对于监管中发现的问题进行处理、责成分公司整改，并对整改情况进行跟踪。制定分公司运营绩效考核指标和奖惩办法，负责付费节目的引进、谈判、合同管理等，负责统计日常运营数据，包括付费节目、机顶盒的销售情况。
系统管理员负责BOSS系统的日常管理和维护，包括保证系统正常运行，监控系统运行性能参数，制定各个系统管理、使用和操作规范，并下发分公司执行，收集、整理分公司对BOSS系统功能完善的需求。监控BOSS系统发送指令（CA指令）状态，确保操作员业务受理的指令发送成功，为省公司各部门人员及各个分公司管理员划分操作权限。分公司BOSS系统管理员主要负责本地区BOSS系统的维护和管理，并负责对本地BOSS系统的使用人员进行培训，解决各部门BOSS操作使用人员日常遇到的技术、运营问题。
营业厅操作员主要负责模拟业务、数字电视业务的开通、订购、缴费、退费、发票打印、客户（用户）资料整理等工作，施工部门人员主要负责数字电视业务的工单处理和上门安装等工作。
产品在BOSS系统中分物理产品和服务产品，系统需要定义产品及产品的价格。对于数字电视来说，物理产品主要为机顶盒和智能卡，服务产品即节目包产品包括基本包、付费频道。BOSS系统可以根据公司不同的产品数目、价格种类进行定义，对于同一内容不同价格的产品，需要给出授予范围。
在BOSS系统中，业务操作有以下项目。
综合营业。模拟业务和数字业务的具体操作平台，BOSS系统数据来源渠道包括开户、订购产品、退订产品、暂停、恢复、迁移、物理资源更换、销户等主要操作。
新开户。针对新安装的用户，先给用户新建档案（用户资料），选择物理产品和服务产品及订购周期，为每个要订购的产品选择价格计划及订购时间。新用户的资料要求齐全、准确，为以后的售后服务提供方便。如果需要手动设置用户的开通和计费日期，可以设置“协议计费日期”（表示该产品何时开始计费）和“协议开通日期”（表示该产品何时开通服务）。
订购（退订）产品。操作员在查询条件内输入用户的编码、智能卡号、名称、地址、联系电话等当中一个就可以把用户档案查询出来，订购（退订）所需要的节目包及时间。
暂停、恢复。因客户出差、外出等原因暂时停止收看原服务产品，可以办理暂停业务。业务规则规定所有副终端没有报停时，主终端不能报停。暂停时间不能超过三年，对于报停时间超过三年的，视同新开户需要再次交纳初装费。恢复是针对已经办理暂停服务的用户，通过此功能恢复原服务产品。业务规则规定主终端没有恢复时，副终端不能够恢复。
迁移。当用户地址改变时，可以办理迁移业务。当客户下用户数量很多时（尤其集团用户），通过选择“查询用户”按钮查找出办理迁移的用户再点击迁移。如出现欠费情况时，要求用户补全欠费金额后才可以办理该业务。
物理产品更换。物理产品更换业务需选择更换原因如“损坏”，选择新资源名称并手工输入新资源编码及选择价格。
增机。当客户需要在主终端下增加副终端时，增机跟新装类似，但要求先选择一个主终端，作为增机的依附终端，并且用户信息和主终端一致，不允许修改。产品定义时，副终端选择的价格计划可以设置根据终端号的不同进行过滤。
注销。在BOSS系统中注销概念是注销某个客户下一个用户及产品，但客户资料会保留。当客户不想享受一个用户及其服务产品时，先退订原产品包，然后再注销该用户，用户的物理资源回到仓库。
数据查询。BOSS系统应提供详细的各项数据查询功能模块，包括缴费信息类、客户信息类、业务受理类。缴费信息可以查询跟收费有关的信息，了解某阶段分公司的收入情况和用户消费能力。客户信息类查询所有录入系统的客户资料、用户档案，通过这个模块能大概了解数字业务的消费群体，具体用户发展数量。业务受理类查询操作员的受理日志、产品订购信息、物理资源库存情况，对操作员日常操作的记录起到责任问责制的作用。产品包订购信息为调整营销政策和节目打包提供市场参考，物理资源库存查询功能可以随时查找分公司物理产品销售、库存情况，为批量采购和资源调配提供依据。
报表统计功能是对系统中数据进行统计分析，诸如收入报表、用户数报表、产品订购量报表、物理资源报表。报表数据用来评估各分公司业务发展情况、任务完成情况和作为下一年度任务制定的依据。所有的操作最终汇总成数据报表，为公司领导提供数据分析和经营决策。系统的统计分析不应影响正常的营业受理，应保证在各种情况下的数据正确性和一致性，统计结果的表现可以支持表格、图型等形式，同时报表格式及内容灵活组合。通过动态、有选择性地采集和更新数据源的有效信息及企业内部相关信息，进行智能化地分析、处理、预测、模拟等，最终向各级决策管理者提供及时、科学、有效的分析报告，做好信息支持工作。报表设计要求是：一能对客户（用户）发展情况进行统计，提供用户增减变化情况分析；二能进行节目包订购量统计，为节目包组合打包提供依据，也能为节目购买提供参考，为营销政策制定、调整提供支持；三能对收入情况进行及时统计，可以详细了解某一阶段某个分公司的营业情况；四能统计出物理产品在系统中各种状态下的具体数量；五能基于某种条件下的综合统计分析，提供业务横向、纵向发展对比分析。
公司产品运营范文4
关键词：手机操作系统IOSAndroid OS
一、IOS和Android OS运营策略和商业模式分析
1、IOS运营策略和商业模式
1.1 IOS运营策略
首先，在开发iPhone之前，Apple公司以时尚和便捷的设计理念著称，使得iPhone一上市即受大量年轻人和忠于时尚人士的追捧，市场份额极快上升。其次，iPhone与运营商之间一改由运营商定制手机的传统，实现了IOS的自主研发与营销，在终端产品的定义上也完全由苹果公司决定。第三，iPhone只在指定运营商的和苹果公司的营业厅及网站上销售，并通过锁网锁卡功能的实现使其只能在指定运营商的网络上使用， 最后，苹果的iPhone OS是市面上最封闭的手机操作系统之一。不开放源代码，不授权给其他厂商使用，甚至苹果自己也仅仅推出了五款使用这一操作系统的产品。
1.2 商业模式
IOS仅寄居在iPhone和ipod机上进行生存，并通过手机销售、运营商分成、音乐产品和第三方软件下载及软件插播广告等四个方面获得利润。
首先，iPhone通过与运营商签订协议，在收取用户的购机费用的同时要求运营商支付给客户的高额终端补贴。iPhone从运营商那里得到的iPhone用户套餐的收入分成，构成了这一平台的收入。
其次，通过苹果公司自主研制的iTunes音乐播放及音乐产品下载软件，IOS作为平台整合产业链上游的内容提供商，掌控多媒体分发渠道，成为集内容与服务为一体的信息提供商。作为音乐产品供应平台，iTunes收取音乐、视频、新闻服务等的下载费用，其中约10%作为分成来弥补运营费用，形成盈利。同时IOS配备APPstore这一应用程序下载商店，苹果公司收取软件销售收入的30％作为手续费.第三，苹果展示了其移动广告平台iAd。 据悉该平台将允许第三方开发者在手机应用程序中嵌入广告。apple将负责出售和运营这些广告，第三方开发者则可以获得60% 的收入分成。
2、android os运营策略和商业模式
2.1 运营模式
Google通过复制其在互联网领域形成的免费模式，为客户带来最大利益。一方面，消费者无需为软件平台以及大部分的软件支付费用，因此可以大幅降低手机的购买成本。另一方面，通过统一的操作系统平台，各个专注领域的厂商可以在更大的用户规模上发挥自己的长处，与谷歌实现“共赢”。
2.2 商业模式
首先，Android成为Google已有移动发展战略的有效补充，通过与全球各地的手机制造商和移动运营商结成合作伙伴，开发既有用又有吸引力的移动服务，并推广这些产品。在此基础上，Google主要是通过搜索、邮箱、博客等服务汇集庞大的用户基础，以这些用户为资源发展面向企业客户的广告服务，从而得到更高的广告收入。从某种意义上说，谷歌并不在意依靠Android直接获益，而是希望通过Android发挥其在移动互联网领域的优势，通过搜索、地图、导航、音乐等业务及在客户量极大化情况下的广告费用中赚取源源不断的利润。
二、IOS和Android OS比较分析
代码开放程度不同。IOS封锁源代码，仅供Apple的ipod和iPhone使用，Android OS则是在其开放手机联盟内开放元代码，更能符合不同消费者的需求
与运营商的合作方式不同。IOS的所有者Apple公司在终端产品的研发和营销方面有绝对的话语权，而Android OS则是由运营商决定产品制造的方向，Google仅提供原代码。
软件商店的运营模式不同。IOS中软件商店中的大部分软件都是收费的，由Apple公司代第三方收取费用，同时保留一部分作为自己的运营收入。而Android OS中大部分软件是免费的。
广告投放点不同。IOS将广告投放在收费软件中，而Android OS则将广告投放在自己的搜索引擎页面上，均可由此得到一部分运营收入。
通过上述对IOS和Android OS的单独剖析和比较分析，可以明确的发现，虽然这两家在手机操作系统行业中起步较晚，但在短期内均取得了很好的业绩。原因如下：
（1）两个操作系统对其拥有者的价值不同。对于Apple公司，完全靠IOS的创新设计和内部系统便捷和全面的操作方式来赢得客户，也就是说，IOS是Apple的武器，它必须通过保护源代码来保住攻击性。而对于Google公司，它并不是一个专业的手机终端研发制造商，而是一个搜索引擎及相关应用功能的提供商，因此对它来说，必须采用开放源代码的方式进行运营才能使其大力推广，以便从整个企业的角度出发获得更大的盈利。
公司产品运营范文5
但实际上，以上这些理念只说对了一半，它们将越来越多的企业引向了一条互相摧毁的竞争之路。随着管制放松与全球化的加深，一些竞争壁垒在降低；同时，在进行恰当的资源投入后，一些公司变得更加精简。尽管竞争的确因此变得激烈了，但在很多行业，“超强竞争”其实是企业自己造成的，并非竞争模式改变带来的必然结果。
这些问题出现的根源在于人们将运营效益与战略混为一谈了。企业对生产率、质量与速度的追求，催生了数量繁多的管理工具与管理技巧：全面质量管理、对标管理、时基竞争、外包、合作伙伴、流程再造、变革管理等。尽管它们提升运营效益的效果非常显著，但是很多企业因为无法把这种成果转化为持续的赢利能力而感到沮丧。不知不觉中，管理工具取代了战略。于是，当管理者努力全方位推动运营效益提升时，反而导致公司离自己切实可行的竞争定位更远了。
运营效益：必要但不充分
取得卓越绩效是任何企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两大关键因素，但二者发挥作用的方式差别很大。
一家企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手。它必须为客户提供更高的价值，或者以更低价格提供相同价值，或者二者兼备。因此，要想获得突出的赢利能力，公司可以从两个方面入手：提供更高的价值，以提高产品的平均价格；提高效率，以降低平均成本。
企业在成本和价格上的差异，究其根本，来自在开发、生产、销售和交付产品或服务过程中涉及的数百种运营活动，比如拜访客户、组装成品、培训员工等。企业的成本取决于完成这一系列活动的代价，而成本优势则来自能比竞争对手更高效地完成这些活动。同样的道理，差异化来自企业选择完成哪些运营活动，以及如何去完成。因此，所有这些活动构成了战略优势的基本元素。企业的综合优势与劣势，都来自其全部运营活动的总和，而不仅仅是其中的某些活动。
要获得运营效益，意味着要在同类活动上比竞争对手做得更好。运营效益包括但不限于效率，它是指能让企业更好地利用其投入的任何运营活动，比如减少残次品，或者更快地推出更好的产品。而战略定位则不同，它是指采取跟竞争对手不同的运营活动，或者以不同的方式完成与竞争对手类似的运营活动。
企业在运营效益上广泛存在差异。一些企业之所以能从投入中获得更多回报，就是因为它们不再做无用功，而是采用了更先进的技术，更好地激励了员工，或是对某项或某些运营活动的管理有了更深刻的洞察。运营效益的差异是企业赢利能力差异的一个重要原因，因为它直接影响相对成本状况和差异化程度。
运营效益上的差异，正是日本企业得以在20 世纪80年代挑战西方公司的核心所在。日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们能够为顾客提供价廉物美的产品。这一点值得我们深入研究，近来P于竞争的许多思考往往以此为基础。
让我们来设想一条生产率边界：它由该行业在任一时间现存的所有最佳实践构成。在采用最先进的技术、技能、管理手段和现有投入的前提下，这就是一家企业在固定成本下提供某种产品或服务时所创造的最大价值。生产率边界既适用于单项的运营活动，也适用于相互联系的一系列运营活动，比如订单处理和生产过程，因此可以说，它适用于整个公司的全部活动。每当企业的运营效益提高时，它就向生产率边界靠近了一步。实现这一点可能需要资金投入、不同的人员，或者仅仅是运用新的管理方式。
生产率边界会随着新技术的应用、管理流程的改进，以及新投资的注入而不断向外扩展。笔记本电脑、移动通信、互联网，以及像莲花便笺之类的软件，不仅重新定义了销售团队运营的生产率边界，而且创造了更多将销售活动与其他运营活动联系在一起的机会。类似的还有包含一系列经营活动的精益生产，让企业得以持续提升其生产效率和资产利用率。
至少在过去10 年中，管理者一直在全力以赴地提升运营效益。为了消除低效、提升客户满意度、实现最佳实践，企业通过全面质量管理、时基竞争、对标等项目，彻底改变了完成运营活动的方式。为了紧跟生产率边界扩展的步伐，管理者积极引入持续改善、充分授权、变革管理以及学习型组织等理念。而外包与虚拟组织的流行则表明，企业已经逐渐意识到，要在所有运营活动中都做到专业水平是极其困难的。
企业在拓展生产率边界的同时，通常也在多个领域提升了业绩表现。比如，制造商采用日本企业20世纪80年代在快速换装方面的做法，就能在降低成本的同时提升差异化。那些曾经被认为不可兼得的事情，比如减少残次品的同时降低成本，现在证明只是因为当时运营效益低下。管理者如今已经学会了避免踏入这些误区。
为了获取丰厚的利润，有必要持续改善运营效益；然而，仅仅做到这一点还不够。很少有企业能基于运营效益而长期立于不败之地。在竞争对手面前一直保持领先，已经变得日益艰难，一个明显的原因是最佳实践的快速传播。竞争对手可以快速复制你的管理技巧、新技术、投入改进，以及满足客户需求的最佳实践。通用性越强，能广泛应用的方案传播得也越快。而来自咨询顾问的支持，也加速了运营效益工具的广泛使用。
运营效益上的竞争，在推动生产率边界不断向外扩展的同时，也有力地提高了每家企业的竞争门槛。不过，这种竞争虽然确实提高了行业整体的运营效益，却没有让任何企业的业务状况获得相对改进。
另外，运营效益会导致竞争趋同，这一点更为隐蔽且具有迷惑性。企业越多地使用对标管理，它们彼此就越相似。竞争各方将越多的运营活动外包给效率更高的第三方，这些活动的通用性也会越强。若竞争对手在质量、周转时间或者供应商合作关系方面互相模仿，它们的战略就趋于一致，它们的竞争也就逐渐挤上了同一条跑道，最终便没有赢家。所以，仅仅基于运营效益的竞争是一种互相毁灭并最终导向两败俱伤的战争，而遏制其发生的方式只能是限制竞争。
最近一波通过兼并实现产业集中的做法，从运营效益竞争的角度来看非常合理。由于缺乏战略眼光，又受业绩压力所迫，一家家企业除了买下自己的竞争对手之外，再无更好的对策。那些最终幸存下来的公司不过是比其他公司更具耐力，而非具有真正的竞争优势。
十多年来从运营效益的提升中获益颇丰之后，许多企业现在都陷入了收入递减的困境。持续改善的概念已经在管理者的大脑里根深蒂固，但是，正是持续改善的诸多工具将企业不知不觉拖入了模仿和同质化的局面。管理者任由运营效益取代战略，其结果就是零和竞争，产品价格无法提高或不断下跌，由此带来的成本压力造成企业无力为长远发展投资。
战略在于独特性
进行战略竞争，就是要做到差异化。它意味着企业要深思熟]地选择一套与竞争对手不同的做法，创造独特的价值组合。
比如美国西南航空公司，它只在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低价、点对点的服务。它避开大型机场，也不飞长途，顾客包括商务旅客、家庭旅客和学生。西南航空的多航班和低票价特点，成功吸引了那些对价格敏感的旅客，以及那些便利为先的旅客。
很多高管是基于顾客的要求对战略定位进行描述，如“西南航空服务于那些价格敏感、便利为先的旅客”。但战略的实质包含在企业的一系列运营活动中：要么选择以不同的方式实现这些活动，要么与竞争对手采取完全不同的运营活动。否则，战略就成了一句经不起竞争考验的广告语了。
战略定位有三个明确的来源，它们之间并非互相排斥，而是经常存在交集。
首先，定位可以基于提供行业内某些产品或服务的一个分支品类，我称之为“基于品类的定位”，即基于产品或服务多样性的选择，而不是基于客户细分的战略定位。只有当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时，基于品类的定位才能创造经济价值。
第二类定位基于某个特殊客户群体，要满足他们的绝大多数甚至全部需求，我们称之为“基于需求的定位”，它更接近传统的目标细分客户的概念。如果客户群存在多个不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定制的运营活动能最好地满足这些需求，这家公司就可以采用这种定位方式。
基于需求的定位还有另一种形式，它产生于同一个顾客在不同条件下的不同需求，或者产生于不同类型的交易方式。比如，同一个人，在商务旅行和家庭休闲旅行时的需求可能是不一样的。还有，饮料罐的买家（饮品公司），对第一供应商和第二供应商的需求可能也不一样。
大多数高管都会凭直觉来考虑如何满足客户的需求。但是在基于需求定位时，一个关键元素根本无关直觉，而且经常被忽略，那就是――当企业只拥有一套最佳的运营活动体系时，才能满足不同用户的需求，需求的差异化才能直接带来有价值的差异化定位。若非如此，而是认为每家企业都能满足这些用户的需求，独特或有价值的定位也就无从谈起。
第三类定位是根据接触客户的途径，对客户进行细分。尽管这些客户的需求和其他客户相似，但是在为这些客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样，我称之为“基于接触途径的定位”。接触途径取决于用户的地域性或者业务规模，也可能取决于其他一些因素――任何需要一套独特做法才能最好地接触客户的因素。
无论定位是基于产品种类、客户需求、接触途径，还是三者之间的相互结合，公司都要设计一整套特定的运营活动与之配套。因为定位总是会随着供应方的变化，也就是运营活动中的变化而变化，但是定位不一定总是基于需求方（即顾客）的变化而变化。尤其是基于产品种类与接触途径的定位，可以完全不依赖任何客户差异性。不过在现实中，不同的产品种类和接触途径经常带来需求的差异性。
在对定位进行明确定义之后，我们终于可以回答这个问题了：什么是战略？战略就是以一系列与其他公司不同的运营活动，创造出独特而极具价值的定位。如果市场中只有一种理想的定位，那战略就没有存在的必要了。如果是这样的话，企业要做的事，就是力争抢先找到这一理想定位，并据此取胜。但战略定位的本质，是要选择那些不同于竞争对手的运营活动。
可持续的战略定位需要取舍
选择一个独特定位，未必能确保一种可持续的竞争优势。但一个有价值的定位必然会吸引其他竞争者效仿，而效仿的方法有两种。
方法之一是，通过重新自我定位以挑战业绩卓越的公司。方法之二更为常见，就是“折中”做法――这种方法寻求在受益于新定位的同时，又能保持自己原先的定位，就是将新的产品特性、服务或者新技术嫁接到现有的运营活动上。
但是，如果公司不在一种战略定位和其他定位之间做取舍的话，战略定位通常很难持续。当公司的运营活动发生冲突时，取舍在所难免。简言之，取舍意味着如果在某方面多做一些，就必须在另一方面少做一些。
进行取舍主要基于三个方面的原因：
首先是形象和名誉上的冲突。当一家企业因提供某种价值而广为人知时，如果它还要提供另一种价值，或者尝试同时提供两种相互冲突的价值，就会失信于客户或者让客户感到困惑，甚至会破坏自己的名誉。比如宝洁公司的象牙香皂，其定位是基础性的、廉价的日用香皂，它就很难重塑自己的形象，与露得清高附加值的药物香皂匹敌。在主流产业，打造一个新的产品形象通常要花费数千万甚至上亿美元，而这能构成让仿制者难以跨域的竞争门槛。
其次，取舍来自企业本身的运营活动，这一点更为重要。不同的定位（以及精心设计的种种活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。很多取舍都反映出定位导致的设备、人员与系统之间的不可变通性。比如宜家，它越是为了降低成本而尽量让顾客自己完成家具的运送与组装，就越是无法满足那些要求高品质服务的用户。
然而，取舍往往是定位中最基本的事项。总体而言，若企业某项运营活动的设计超过实际功用，或低于所要求的功用，就会损害其价值。比如，即使公司雇用的一位销售员可以为某顾客提供高水平的服务，却无法服务于另一名顾客，那么他的能力（及其人力成本）在服务另一名顾客时就被浪费了。此外，运营活动的变化程度没那么大时，生产率可以得到提升。如果能一直提供高水平的服务，这位销售员和整个销售团队都能实现高效的学习，并获得规模效应。
最后，取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当高管选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏清晰的决策框架，从而可能导致混乱。
定位取舍在竞争中非常普遍，对战略至关重要。它不仅要求企业必须做出选择，还有意识地限制了一家企业提供的产品和服务。它会阻挡那些重新定位者和折中者，因为想通过这两种方式展开竞争的公司会破坏自己的战略，并降低现有运营活动所创造的价值。
一般来说，当组织出现人员或运营活动的冗余与低效、控制不严或不精确，以及糟糕的协作时，成本和质量之间就会产生一种并非真正的取舍。降低成本的同时实现差异化是可能的，但它只发生在一家企业远远落后于生产率边界，或者边界开始扩展时。当公司位于生产率边界时，即以目前所能做到的业内最佳实践方式进行运作时，成本和差异化之间的取舍才是真正的取舍。
过去10年来，管理者在大力提升运营效益的同时，也在大脑里固化了这样一种观念：摒弃取舍是一件好事，不做取舍的企业永远无法获得持续的竞争优势。为了不在竞争中落后，它们不得不越跑越快。
再回到“什么是战略”这一问题，我们可以看到“取舍”为这个问题的答案增加了一个新维度。战略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做什么。如果没有取舍，就无须做选择；如此一来，也就没有必要制定战略了。任何一个好创意都可以被迅速模仿。这样一来，公司的业绩将再次完全取决于运营效益。
战略配称
定位选择不仅决定了一家企业应该进行哪些运营活动、如何安排各项活动，还决定了这些活动彼此之间的关联。运营效益是要在单个活动或某些功能中拥有卓越表现，而战略事关如何把所有活动做最合理的组合。
“配称”能够在运营活动上打造强大的、环环相扣的紧密联结，将模仿者挡在门外。例如，一项运营活动的成本降低，取决于其他活动实施方式的改变。同样，一项活动带给顾客的价值，也可能因公司其他活动的成效而得以增加。这就是“战略配称”创造竞争优势和高利润的方式。
配称的类型
公司战略最古老的理念之一，就是要重视各职能部门政策的协调性。然而，久而久之，这一理念已被各种管理议题所取代。管理者现在不再把企业看作一个整体，而是去关注“核心”竞争力、“关键”资源和“核心”成功要素。事实上，“战略配称”才是创造竞争优势的核心因素。
战略配称之所以重要，是因为分散进行的运营活动会互相影响。比如，一支成熟的销售团队要想更有优势，就需要其产品拥有高技术含量，营销人员也要重视对客户的服务和支持。同样，一条高水平的多模型生产线要具有更大价值，就需要一套能降低成品仓储量的库存和订单系统，需要销售人员熟练地向客户解释定制化流程并鼓励他们进行定制，而广告主题则要强调产品的多样性如何满足客户的特殊需求，以及如何让客户从中受益。在战略中，这种互补方式非常普遍。尽管有些运营活动之间的配称具有普遍性，可以运用于很多企业，但是与特定战略保持一致的配称价值才最高，因为它会强化战略定位的独特性，并使竞争对手做取舍时更难下手。
配称有三个层面，但彼此间并不排斥：
第一个层面的配称是指每项运营活动（或各业务部门）与公司整体战略之间的简单一致性。这种一致性确保运营活动带来的竞争优势不断累积，而不是逐渐减弱或消失。它还让公司战略更容易被客户、员工和股东所理解，并使公司上下一心一意、更好地完成战略实施。
第二个层面的配称，是指各项运营活动的相互加强。毕克公司（Bic Corporation）它几乎在所有渠道向所有主要客户市场（零售、批发、促销、附送赠品）销售品种单一、标准化的廉价笔。和所有基于品类定位、需要服务于诸多顾客群的公司一样，毕克只强调顾客的一种共同需求（即一支低价好用的笔），并采取大规模进军市场的营销方式。毕克从其所有运营活动几乎都具备的一致性中获益，包括在产品设计上注重制造的简单性、以低成本方式进行工厂布局、大规模采购以降低原材料成本，以及尽可能使用更经济的自产配件。
不过，毕克并没有停留在简单一致性这一层面，它还注重所有活动之间的彼此强化。比如，它利用销售W点现场展示产品和频繁更换包装，来刺激顾客的冲动型消费。为了完成销售网点的展示任务，公司需要一支庞大的销售队伍，最后毕克拥有了业内最大的销售团队，在销售终端完成的销量把所有对手都甩在了身后。另外，销售网点、密集的电视广告、频繁更换包装所有这些加在一起，比单独进行其中的任何一项活动，更能刺激顾客的冲动型消费。
第三个层面的配称，则超越了各项活动的彼此强化，我称之为“投入最优化”。通过所有活动之间的协作与信息互通，以消除冗余、减少无用功，这是“投入最优化”最基本的做法。还有更高层次的做法，比如在进行产品设计时可以选择那些无须售后服务，或者让顾客自助服务的方式。同样，与供应商或经销商协作可以减少一些内部工作，比如对终端用户的培训等。
在所有这三类“配称”中，整体活动比任何单项活动都更重要。竞争优势来自所有活动的系统性，各项活动的配称可以持续降低成本，或增加差异性；而单项活动的竞争价值，或者相关的技能、能力及资源，都不能与整个系统及整个战略割裂开来。因此，不能将企业取得的强大竞争力归功于其所拥有的某个单项优势、核心竞争力或者关键资源。事实是，这些竞争优势贯穿于所有功能，相互交织。因此，我们更应根据渗透于所有这些活动中的一些主题来进行思考，比如以低成本、某种客户服务、某一独特的价值理念为出发点，它们都体现在各项紧密联系的运营活动中。
配称与可持续性
企业所有活动之间的战略配称不仅是竞争优势的基础，也是竞争优势得以持续的基础。对竞争对手而言，模仿一套具体的销售流程、一套技术或者产品特性也许比较容易，但模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。因此，建立在一套运营活动系统之上的定位，远比建立在单个活动上的定位更可持续。
让我们来做一道简单的算术题。竞争对手成功模仿任何一项运营活动的概率都小于1，迅速成功模仿整个运营系统的概率则小得多。公司要想重新定位或者做折中者，都会被迫重新计划安排许多运营活动。新进入者尽管不需要进行取舍，在模仿时仍将面临许多难以克服的阻碍。
配称意味着各项活动之间关联紧密：某项活动糟糕的成效会降低其他活动的成效，这样运营系统中的缺陷就会暴露出来并容易获得关注；反之，一项活动的改进也会惠及其他活动的成效。配称性强的企业很少会成为竞争对手的目标，因为它们在战略和执行上的卓越表现将进一步加强其优势，从而提高模仿者的门槛。若一家企业的活动彼此互补，竞争对手除非能成功复制其整个系统，否则难以有所斩获。这种状况会促成赢者通吃的竞争态势。因此，找到一个新战略定位通常要比跟在后面成为第二或第三个模仿者更为可取。
最可行的定位，是那些在运营活动中因取舍关系而出现冲突的定位。战略定位设定了取舍的标准，从而定义了单项活动该如何安排与整合。从运营活动系统的角度看战略会更清楚，我们可以认识到为何组织架构、制度和流程需要与战略一致。根据战略打造组织，企业的活动会更容易实现互补性，也更可持续。
以上讨论给我们一个重要启示：战略定位应该有10 年或更长的一个持续期，而不是仅仅出现在一个规划周期内。战略的持续可以改进各项活动之间的配称性，从而使企业打造出与战略相匹配的能力和技能。这种持续性也会强化一家企业的独特形象。
公司产品运营范文6
关键词： 保险营销渠道，运营模式，割裂营销，整合资源，交叉销售
对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。
一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状
(一)我国保险营销渠道运营模式类型
从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。
(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析
当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：
1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。
2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。
3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。
4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。
5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。
6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。
保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。
二、我国保险业面I临新的营销环境
当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：
(一)金融保险业综合经营已成定势
自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。
