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采购策划管理范文1
一、背景概述
2013年，国家局出台了《烟草企业采购管理规定》，对烟草行业的采购行为从采购范畴到采购计划，从采购实施到采购全过程监管，都提出了具体的要求；2014年，是烟草行业全面推行精益管理的开局之年，精益管理已成为行业能否持续健康发展的必要之行，成为企业能否实现转型升级的关键之举，其中，也对作为精益管理的重要一环——精益采购，提出了更为明确的方向：烟草企业应以质量、价格、技术和服务为依据，以降低采购成本、提高采购效率为切入点，建立健全物资采购保障体系，实施科学决策和有效控制，着力推进精准预测、精准采购与精准供应。因此，精准预测采购需求，科学合理编制采购计划，是企业开展采购工作流程的第一步，也是确保企业实现精益采购的关键一步。
二、福建中烟采购计划及实施的整体情况分析
1.采购计划管理组织运作模式。经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。2.采购计划管理与过程管控。在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。
三、采购计划管理中的差距
1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强。对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。
1.1采购计划与投资计划编制范围不同。根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。
1.2采购计划与投资计划管理流程不同。投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。
1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后。由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。
2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系。采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。
3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。
3.1尚未建立采购绩效评估模块。对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。
3.2尚未建立采购计划趋势预测模块。采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。
四、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案
1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接。目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。
2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。
2.1对采购计划考核标准进行界定。将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。
2.2对采购计划进行进度分解。省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。
2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核。对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。
3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。
3.1实现与投资系统的及时对接。每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。
3.2实现绩效考评。采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。
3.3实现采购需求趋势预测。采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。
五、结语
采购计划是在企业的战略目标框架之内提出的，应服务服从于企业的生产经营需要，只有趋于精准、科学、合理的采购预测与采购计划编制，才能从源头上推进采购实施的规范与高效，为实施精准采购、精准供应提供最基本的依据，杜绝采购中的各种资源的浪费，从而真正实现精益采购。
参考文献：
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[6]程淑丽.采购部业务关键点控制手册.北京：人民邮电出版社.2014.
采购策划管理范文2
【关键词】 采供血机构；档案管理，电子化；发展
随着计算机技术的迅速发展和广泛应用，社会各行业的档案资料从原有单一的纸质档案发展为包括纸张、电子文件、声、像、视频等各种类型的多媒体档案。对档案资料进行数字化综合处理、电子文件网络化归档、文档密级管理、授权管理及网上安全查询利用是档案管理发展的必然趋势。各级采供血机构的档案管理也伴随着当前新的形势发生着新的变化，档案管理的电子化趋势日益明显。如何适应新的发展形势，使档案管理工作更好的为采供血机构的建设和发展服务，这对档案管理工作提出了更高要求。
1 数字化综合处理
首先要建议统一的档案管理平台和网络系统，利用局域网和互联网的连接，实现数据的实时传输。其次，加强档案数据库建设和多媒体数据库建设，通过对各类型载体档案的数字化工作，使档案资料实现信息数字化、存储海量化，以便于档案资料更方便的服务于采供血事业的发展。第三，严格按照《电子文件归档与管理规范》（GB/T18894-2002）和国家档案局6号令《电子公文归档与管理规范》的要求，实现采供血机构档案管理的电子化发展。
2 电子文件网络化归档
局域网内每个用户的工作记录、声像文件等数据实现实时传输，实时归档。通过网络进行文件上传，档案管理人员可通过软件对电子文件进行鉴定和检查，对于符合要求的文件做归档处理，并通过网络向文件发出人员作出确认归档的通知。
3 电子档案的保密措施
电子档案的易复制和易改动性使得档案的原始性无法得到充分保障，这就要求要有充分的保障技术来确保电子档案的安全性。
（1）加密技术。加密技术是电子文件档案的主要安全保密措施，是最常用的安全保密手段，利用技术手段把重要的数据变为乱码（加密）传送，到达目的地后再用相同或不同的手段还原（解密）。由于加密和解密使用不同的密匙，是的第三者很难解出原文，使得电子档案的原始性真实性得以保障（2）签署技术。签署人在电子文件上留下的“印记”， 证实该份文件确实出自于特定的作者，同时将文件内容加以“固化”，签署后对文件施加的任何改动都将被发现。（3）身份验证。给每个合法的用户一个通行字，代表给用户的身份。（4）风火墙。一种控制访问技术，防止非法用户进入，防止电脑黑客侵袭。
4 电子档案存储设备的保护技术。
采供血机构的电子档案存储设备通常为计算机信息中心，其计算机硬件、软件及系统中的数据要经受火灾、地震、工作环境恶劣等各方面考研。为保证信息中心的正常工作，是系统连续可靠正常的运行，需做好以下几方面的工作：
（1）场地安全。信息中心控制室要求专人专管，无关人员一律不得入内。空调和防静电设施齐全，室内温度控制在14-24摄氏度，相对湿度控制在45%-60%.铺设防静电地板。
（2）信息修复技术。是指电子档案一旦受到破坏和污染后的恢复和抢救措施。包括计算机病毒的查杀、数据库的修复技术以及光盘、移动硬盘的破损修复等。使电子信息保持长期可读性。
（3）电子档案的备份。电子档案具有易复制性的特点使电子档案的备份技术成为电子档案保护有效而又重要的手段。有条件的采供血机构，可使用双服务器的手段，两台服务器同时存储、互为备份，使电子档案保存的安全系数大为提高。
采供血机构档案管理电子化相对于传统的纸质档模式，电子档的优点在于便于储存，不占实物空间，而且方便查询等优势，值得坚持和发展。当然，电子化在带来优势的同事亦会有新的问题的出现，所以说，要取得采供血机构档案管理工作的更进一步发展亦需要相关领导长期的足够的重视，以及专业的档案管理人员共同的努力。
参考文献
[1] 柴辉;采供血机构应加强设备档案的管理[J];中国输血杂志;2010年S1期
[2]朱小青;加强医院档案管理工作的对策和建议[J];中外医疗;2008年14期
采购策划管理范文3
关键词：房地产企业 采购管理 成本控制
引言
采购管理是房地产企业施工项目中非常重要的组成部分，材料采购管理更是其中的核心内容，也是房地产开发中耗资比例最大的环节。对材料的采购进行管理也是企业进行成本管理中难度比较大并且比较容易失控的环节，建筑行业在进行施工项目管理时也会重点关注这部分内容。所以，如何才能做好材料的采购管理工作，是当前时期房地产企业开展采购管理工作并做好成本控制工作必须要解决的问题。对此，本文从以下几个方面就上述问题进行论述：
一、从技术角度对采购行为进行规范和约束
对材料的采购进行管理，首先要从制定采购计划开始，然后进行采购询价，之后再签订采购合同，最后将采购的材料运送到场地中，也就完成了采购活动的全过程。在制定采购计划时，主要从以下几个方面进行，首先，结合实际情况编制材料的需求计划。负责这部分工作的主要是项目的技术人员，其对材料需求计划进行编制时，所依据的主要内容就是图示量以及施工方案的要求。在编制完成后，将其交给物资采购部门。物资采购部门根据需求计划来确定采购物资的数量，并且编制好采购材料的计划，然后再根据采购计划来确定采购的点，就采购的价格进行交涉，再签订采购合同，后期还要做好对存货的管理。其次，要对经济采购量进行确定，对其进行确定的主要目的，就是最大限度的降低与材料有关的各种成本，以成本和最小为确定经济采购量的基本原则，然后得出各个时期的经济采购量[1]。最后，对采购计划进行编制。在确定完经济采购量以后，可以再结合材料的需求计划，并选择采购合同的类型，来编制采购的计划。其中要明确如何对采购过程的各个环节进行管理，比如如何确定合同的类型，如何对采购人员和供应商进行管理等，这些都是物资部门非常重要的工作。根据房地产项目的实际需求，采购管理计划的制定也非常的灵活，但是必须要确保其正确性与可执行性。
提高采购过程各个环节的技术水平，对于做好采购管理和成本控制来说具有非常重要的意义。比如在采购询价方面，需要做好采购询价的管理工作，这就离不开计算机的参与，利用管理系统和互联网的优势，能够比较容易的搜集到很多有用的采购信息，进而完善采购询价的管理工作，也使得采购询价工作的效率得以大大提升。在确定供应商和签订采购合同时，对供应商进行选择的依据就是根据对其在采购询价环节的评价结果和产品的质量与服务水平等。在签订合同前，要选择好合同的类型，不同类型的合同下，买卖双方所面临的风险存在一定差异。对于房地产项目来说，希望尽可能的将风险降到最低，以实现经济效益，同时做好项目经济的维护等工作；对于供应商而言，也希望把风险最小化，才能实现利益的最大化。所以，对于采购活动来说，选择好有利于自己的合同的类型对于采购活动的顺利开展非常重要。
二、做好采购部门员工的管理与培训工作
对于房地产企业而言，进行采购管理和成本控制需要从多个方面着手，采取有效的管理与控制措施，包括岗位人员的选择和员工的培训以及绩效考核的情况等。对采购活动进行岗位设置时，需要设置不同的工作岗位，防止在采购活动中出现权利过于集中的情况，确保各岗位上的人员能够互相的监督与制约，同时也不会对其工作的积极性产生影响。通过这种设置能够有效的防止采购活动中寻租等腐败现象的出现，有效的维护企业利益。通常情况下，在房地产项目进行采购时，都会设置总负责人和询价员以及合同员与采购员，还有库管员等五个不同的岗位。具体的岗位设置要考虑到项目的大小和施工所需要的时间等情况，最为主要的目标就是能够做好采购工作，促使各岗位工作能够形成相互制约的机制。在进行人员选择时，要对员工的素质进行综合的考量，需要其具备必要的专业能力和较好的沟通能力，并且具有一定的法律意识和责任意识，尤其要避免一些任人唯亲现象的出现。对专业能力的考察，不仅包括对房地产项目有关材料认识的方面，还要熟悉对材料进行管理的流程。同时还要求岗位人T具备清廉的素质，尤其是一线采购人员，经常会受到金钱和物质等诱惑，需要具备抵御这些诱惑的心理素养。此外，还要对员工进行必要的岗位培训，包括业务和法律知识以及公司制度等。对业务进行培训关键是要能够提升员工的业务能力，比如管理采购流程以及确定经济采购量等，还要对员工如何在新形势下做好采购管理工作进行培训。同时，要鼓励员工多走访门店了解市场行情。就房地产企业而言，可以组织员工参加建材展览会之类的活动，并加强业内同行的交流，从法律的角度让员工意识到腐败的成本。通过加强对采购部门员工的培训和管理，能够强化其对采购管理和成本控制的意识，使其能够更加出色的完成采购工作的任务。
三、强化对供应商的管理，对采购全过程进行成本控制
在房地产项目的采购管理中，要具备对供应商进行管理的意识，将其作为采购管理中的重要组成部分之一。在进行采购时，可以与供应商建立战略伙伴关系，最终达到双赢的目的。企业可以获得长期稳定的材料采购渠道，并且能够有效的降低采购材料的平均成本以及采购过程中的交易成本，确保房地产项目可以顺利进行[2]。此外，还可以对供应商的合作行为进行绩效管理，以此作为对供应商的总体质量进行评价的依据，比如完善供应商绩效管理系统的建设，做好供应商的评级工作等。
要想有效的降低采购管理的成本，首先要具备采购全过程的概念，重点关注采购过程中所产生的所有的成本，进而做好对总成本的控制，并不是就某个环节的成本进行降低。当然要做好总成本的控制必须要在不增加其他环节成本的基础上，尽可能的降低每一个环节的采购成本。在此基础上，才能实现采购成本的最小化。所以，对采购成本的控制要从整体上考虑，才能达到有效管理采购工作，并有效降低采购成本的目的。
结语
房地产行业近年来的发展速度非常快，就行业整体情况二样，呈现出垄断竞争的发展趋势，并且国家针对该行业也出台了诸多的调控措施。对于房地产企业而言，要想在当前市场环境下实现较好的发展，必须要做好采购管理与成本控制工作，并逐渐加大创新的力度，提升采购管理工作的水平，降低采购成本，帮助企业获取经济利益同时实现较好的发展。
参考文献
采购策划管理范文4
关键词：招标采购；策划；问题
所谓的招标采购，就是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。而做好有关招标采购的策划工作，对项目的施工建设来说有着十分重要的作用。基于此，本文就建设工程招标采购策划中应该注意的问题进行了探讨，本文就建设工程招标采购策划中应该注意的问题进行了探讨，
1 建设工程招标采购策划的主要内容
建设工程招标采购策划是从项目管理的角度对整个建设工程项目的合同架构、招标方式、招标采购进度安排、评标办法、合同形式、合同主要条款等方面进行总体策划。
2 建设工程招标采购策划应重点考虑的问题
2.1 合同架构策划
合同架构策划主要考虑将整个项目按照工作结构分解为若干个独立的合同，确定各合同关系（平行或总分包），划分合同标段（包），并明确其合同界面和合同责任。
2.1.1 各类合同相互关系的考虑
（1）勘察合同一般作为一个独立合同，工程需勘察面积太大时可考虑划分多个标段，签订多个合同，并平行于设计、施工等其他承包合同。合同架构关系简单。
（2）设计合同一般采用总包设计合同，对其中专业性强的专业工程由业主指定分包，总包设计单位对专业工程承担提供基础资料、总体规划方案、设计接口管理、设计进度控制和最终设计成果确认等总包管理责任。对于简单工程的设计则可以直接由一家设计单位承担。
对于专业性很强的专业工程也可采用设计、施工和设备供货一体化的工程总承包模式，即EPC合同模式。合同架构简单，责任明确，目前在国内主要应用于冶金、化工、建筑智能化等工程。
（3）施工合同主要可采用施工总承包、平行发包、总承包与业主指定分包结合这三种模式。当项目业主管理力量较强，工程施工场地和其他施工条件交叉影响小时，可考虑采用平行发包模式；当整个工程由一家施工单位承接，存在资质不够、或造成工程招标采购的竞争性不足、或质量不易控制时，应采用总承包与业主指定分包结合的合同模式，业主对专业性强的工程实施指定专业分包，总包单位负责对专业分包单位实施总包管理，总包管理责任包括施工场地协调、临时设施使用、进度安排、档案资料汇编、安全文明施工管理等，这样确保工程实施满足法律要求、造价合理、质量可靠；除去上面两种情况之外，可采用施工总承包模式，即整个工程施工由一家单位承包完成。
（4）设备供货并安装合同，一般按照第（3）条中业主指定分包，总包单位进行总承包管理的模式签订合同。
（5）设备材料供货合同，当项目业主管理力量较强时，可考虑采用平行发包模式；否则，采用业主指定分包，总包单位进行总承包管理的模式。
（6）工程监理、造价控制等服务合同，一般均作为一个独立合同。工程规模太大时可考虑划分各自多个标段，签订多个合同。监理合同有多个标段时应选择一家单位作为总监理管理单位，这种形式在公路建设工程中普遍采用。
2.1.2 合同标段（包）划分的原则
（1）合同标段（包）应有一定的规模，能引起投标人（承包人）在投标阶段和项目实施阶段对本工程的足够重视，同时保证在投标阶段有足够的竞争性，即满足资格条件和有实力的潜在投标人达到一定数量。
（2）材料设备包划分在考虑专业性的基础上，为保证单个合同的规模，应适当减少项目发包合同的数量，以简化项目管理，可考虑对相关性较强的材料设备进行打包招标。
2.2 招标采购方式的选择
招标采购方式主要有公开招标、邀请招标、竞争性谈判（比选）、直接发包。
招标方式的选择必须满足国家和地方招标投标相关法规的要求。《中华人民共和国招标投标法》第三条以及相关法规，对依法必须进行招标的范围进行了明确。属于依法必须招标的工程项目在进行2.1.1中所述的业主指定分包时，也须依法进行招标。
属于依法必须招标的工程项目，应采用公开招标的方式，或经招标投标监管部门批准后采用邀请招标或直接发包的方式。
不属于依法必须招标的工程项目，项目业主可自主选择招标方式。对于市场竞争充分的建筑施工、普通建筑材料等标的物，一般可采用公开招标的方式；对于专业性较强、竞争性可能不足的设计和EPC等标的物，可采用邀请招标的方式；对于金额较低的标的物，可采用竞争性谈判（比选）或直接发包的方式；对于抢险救灾等紧急项目，则只能采用直接发包的方式。
2.3 招标采购进度安排
项目招标采购的进度安排必须满足项目实施总进度计划的要求，并细化到每个标的物招标采购的起止时间点。
建设工程招标采购一般按如下顺序依次进行：勘察设计监理、造价控制施工建筑材料，设备采购根据设备制造周期的长短进行合理安排，有些工业设备因制造周期长可能在工程初步设计完成后，就需要立即进行招标采购。
施工招标一般的顺序为：施工准备工程在前，主体工程在后；制约工期的关键工程在前，辅助工程在后；土建工程在前，安装工程在后；结构工程在前，装饰工程在后。招标的具体顺序应结合实际工程的特点、条件确定。
对于每一次招标还需拟定其招标准备、招标投标、开标、评标、公示定标、签订合同各阶段的具体时间安排。
2.4 评标办法的选择
常见的评标办法大致可分为两种：综合评估法和合理最低价法。
对于有一定技术难度、符合基本条件的投标人实力和信誉仍然有一定差距的标的物招标，可采用综合评估法；对于技术简单、符合基本条件的投标人实力和信誉差距较小的标的物招标，可采用经评审的合理最低价法。经评审的合理最低价法主要应用在简单的施工标、较普通的材料采购标，其他标的物一般采用综合评估法。
对于EPC类标的物宜采用二阶段招标评标法。第一阶段投标人根据业主的基本方案、技术指标、功能要求、装备水平要求、工期要求，编制深化设计方案、实施方案和工程量报价，评标专家进行评审后，统一设计方案，择优选择投标单位按照统一的设计方案进行第二阶段投标，评标专家进行第二次评审，第二阶段评审主要侧重于对投标报价的评比。
采用综合评标法时，在技术标、商务标（企业基本情况、业绩、拟派人员情况）、经济标（报价）的分值分配上应根据标的物的性质和特点，合理分配。施工类、设备类标的物评标经济标分值一般为总分值的70%左右，设计、监理等服务类标的物评标经济标分值一般为总分值的20～30%，服务类标的物的评标应对拟派项目团队的资格、能力、业绩等人员情况进行重点考察评分，并对投标人的综合实力和信誉进行考察评分。
2.5 合同形式的选择和合同主要条款的约定
评标办法、合同形式的选择和合同主要条款的约定，是招标文件的核心组成部分，合同形式的合理选择和合同主要条款的科学明确约定，也是合同能按照业主既定的原则迅速签订和顺利执行的重要基础。
合同基本形式主要有单价合同、总价合同、成本加酬金合同。
不同形式的合同，有不同的应用条件、不同的风险分配，应根据工程具体情况选择合适的合同形式。
实行工程量清单进行招标的，一般情况下宜采用单价合同，在一定的风险范围内，根据实际完成工程数量和固定单价计算合同结算价款，对于超出合同约定风险范围之外的部分，按照合同约定的单价调整办法，调整单价。对于工程资料完善、工期短、工程变化很小，风险低的标的物可采用固定总价合同。对于工程资料相对完善、工程可能存在局部变更，存在一定风险的标的物可采用变更部分内容价格可调的总价合同，即可调总价合同。成本加酬金合同主要应用于设计资料不完整、变化可能会较大；时间要求特别急（如抢险、救灾）；或技术复杂程度特别高，合同签订时双方均无法详细确定实施方案和费用的工程。
招标文件应对合同主要条款进行明确，以便投标人明确双方权利和责任，能正确估计合同风险，更好地进行投标报价；同时减少合同谈判的工作量，有效避免投标人在中标后双方不断地讨价还价，甚至合同谈判破裂。
建设工程勘察、设计、监理、施工、设备材料都有相应的合同范本，其通用条款对合同双方的权利和义务、价款及支付、违约责任、争议处理均有常规约定。招标文件应明确采用何种合同范本，约定专用条款中的主要内容。
应明确的专用条款主要内容包括：合同标的物的具体范围和数量；质量标准和要求；合同履行的时间、地点和方式；合同价款的确定方法，支付时间和方式；风险分担方法；违约责任等。
对上述主要条款的约定，须根据具体工程的特点，体现针对性，并做到公平合理。制定合理的合同条件对项目目标的实现具有重要意义，特别是应慎重考虑合同双方对工程风险的合理分担，合理的风险分担能激励承包人努力完成项目的投资、进度、质量、安全目标，实现合同双方共赢的局面。如果在招标采购阶段，业主利用自己制定招标条件的优势，利用自己的强势地位，将风险过多地转移给承包人，将造成承包人在投标时过高考虑风险而提高投标报价，或合同实施阶段风险发生时承包人无力承担而被迫违约，造成工程预期目标无法实现，将给业主造成更大的损失。
3 结语
建设工程招标制度是我国工程项目管理的最主要方式，是施工单位获得工程项目的主要途径。综上所述，招标采购的策划对选择承包人、形成建设工程承包合同来说具有十分的关键作用，因此，我们要认真做好招标采购策划工作，不断提高策划水平，从而确保建设项目经济和社会效益的实现。
参考文献：
采购策划管理范文5
关键词：企业管理；经济管理体系；
一、企业经济管理体系的组织机构设置和职能
1.企业的最高管理者的职能。企业的最高管理者应向企业员工宣传遵守有关经济法律、法规和企业经济规章制度的重要性，制定经济管理方针和经济目标，进行经济管理评审，确保经济管理所需资源的获得，进行经济管理体系策划，在对经济管理体系进行变更策划和实施时，保持经济管理体系的完整性。最高管理者应确保经济管理方针与企业的宗旨相适应，包括对满足要求和持续改进经济管理体系有效性的承诺。在企业内得到沟通和理解，在持续适应性方面得到评审。
最高管理者应确保在企业的相关职能和层次上建立经济目标，包括满足经济管理要求所需的内容，经济目标应是可测量的，并与经济方针保持一致。企业最高管理者应以增强顾客和相关方满意为目的，确保顾客及相关方的要求得到确定并予以满足。企业的最高管理者应确保企业内经济管理的职责、权限得到规定和沟通。在企业内建立沟通过程并确保对经济管理体系的有效性进行沟通。
2.经济管理体系代表的设置和职能。企业最高管理者应指定一名经济管理体系代表，并授予一定的职责和权限，确保经济管理体系所需的过程得到建立、实施和保持，向最高管理者报告经济管理体系的业绩和任何改进的需求，确保在整个组织内提高满足顾客和相关方及企业规定要求的意识。
二、经济管理体系文件
经济管理体系文件：包括形成文件的经济方针和目标，经济管理手册，企业确定的经济工作程序，企业为确保过程的有效策划、运行和控制所需的文件，经济管理活动所需的记录。
经济管理手册：应包括经济管理体系的范围，为经济管理体系编制的企业确定的经济工作程序，经济管理体系过程之间的相互作用的表述。文件控制：企业应确定程序进行管理。确保
文件前得到批准，文件更新和再次批准，更改和现行修订状态得到识别，使用者可获得适用的相关有效版本，文件清晰，易于识别，外来文件得到识别，并控制其分发，防止作废文件的非预期使用。记录：记录是一种特殊形式的文件，企业应确定程序，确保记录清晰，易于识别和检查，规定记录的识别、贮存、保护、检索、保存期限和处置所需的控制。
三、经济管理体系评审
企业最高管理者应定期对经济管理体系进行评审，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。评审应包括评价经济管理体系改进的机会和变更的需求，包括经济方针和目标，应保持管理评审的记录。评审的内容：内部审核结果，顾客及相关方反馈，过程的业绩和结果的符合性，预防和纠正措施的状况，以往管理评审的跟踪措施，可能影响经济管理体系的变更与改进的建议。评审的结果：经济管理体系及其过程有效性的改进与顾客、相关方结果的改进和资源需求。
四、资源管理
资源的管理包括两方面：首先，人力资源管理。基于适当的教育、培训、技能和经验，确保从事影响经济管理工作的人员应是能够胜任的，确保从事影响经济管理结果的人员所必
须的能力，提供培训或采取其他措施以满足这些需求以及评价措施的有效性，确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现经济目标作出贡献，保持教育、培训、技能和经验的适当记录。其次，基础设施的管理。企业应确定、提供并维护为达到经济管理结果所需的基础设施和工作环境，主要包括建筑物、工作场所和相关的设施、过程设备（硬件和软件）、支持（如通讯）等。
五、经济目标实现的策划
经济目标实现的策划包括：（1）项目（产品）经济目标实现的策划。项目（产品）经济目标实现的策划应包括如下内容：项目（产品）的经济目标和需求，确定过程、文件和资源的需求，经济目标实现所需的验证、确认、监视、检验和复核的活动，为实现过程及其结果满足要求提供证据所需的记录。（2）与顾客（相关方）有关要求的确定。包括顾客规定的要求，如计量方法，付款方式，社会行业惯例，有关法律、法规的要求，企业自己确定的附加要求。（3）与顾客（相关方）要求的评审。企业应对顾客（相关方）的经济要求（如接受订单，提交标书前）进行评审，以便确定顾客（相关方）的经济要求得到确认，与以前表述不一致的合同或订单的要求予以解决，企业应有能力满足规定的要求。（4）与顾客（相关方）的沟通。企业在履约过程中应对顾客及相关方的沟通进行有效安排，以便确定双方合同规定的经济管理信息，问询、合同或订单的变更和更改，顾客和相关方的反馈，如顾客抱怨等。
六、内部审核
企业应按策划的时间间隔进行内部审核，以便确保经济管理体系符合策划的要求并得到有效实施与保持。企业应对内审人员组成、资格、方法、范围、时间作出策划。内审的记录
要保持。负责受审区域的管理者应确保及时采取措施，以消除所发现的不合格及其原因，跟踪活动应包括对所采取措施的验证和验证结果的报告。
七、不符合控制
1.过程的监视和测量。企业应采用适宜的方法对经济管理体系过程进行监视和测量，以证明过程实现所策划的结果的能力，当未达到所策划的结果时，应采取适当的纠正措施，以确保经济目标的实现。
2.结果的监视和测量。企业应对项目（产品）的经济结果进行监视和测量，以确定经济目标的实现程度，这种监视和测量应依据所策划的安排，在经济目标实现的适当阶段进行，如年中、年末。
3.不符合的控制。对过程、结果监视和测量及内部审核中发现的不符合应采取以下措施加以处置：一是采取措施，消除已发现的不符合；二是同顾客或相关方协商接受不符合；三是采取措施防止不符合的蔓延。不符合的性质及随后采取的任何措施的记录予以保持。
八、数据分析
企业应确定、收集和分析适当的数据，以证实经济管理体系的适宜性和有效性，并确定在何处可以持续改进经济管理体系的有效性。这些应包括来自监视和测量的结果以及其他有关来源的数据。
九、持续改进
企业应利用经济方针、目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。首先，纠正措施。企业应采取措施消除不合格的原因，防止不合格的再发生，应确定程序，规定以下方面的要求：评审不符合，确定原因；评价措施需求，确定所需措施；记录所采取措施的结果，评审所采取的纠正措施。其次，预防措施。企
业应确定措施，以消除潜在不符合的原因，防止不符合的发生，应确定程序，规定以下方面的要求：确定潜在不符合及其原因，评价防止不符合发生的措施需求并确定和实施所需的措施，记录所采取措施的结果，评审所采取的预防措施。
十、核算和计量装置的控制
企业应对经济管理过程中使用的计量、核算设备工具进行有效控制。应对国家有规定的计量器具：如磅秤进行定期检查，保证其处于良好状态并防止搬运、维护和贮存期间的损坏、失准。对经济管理过程中使用的计算机软件应进行确认，必要时要再确认。
十一、材料采购过程的经济控制
1.采购过程。企业应确保采购活动符合经济管理的要求，对采购方式、采购程序及供方的履约能力要作评价。制定相应的评价准则，保持评价记录。
2.采购信息。在采购前要对供方的有关经济信息进行搜集，包括供方的信用状况、经济实力、经济管理状况、计量方式、运输手段等。
3.采购产品的验收。企业应确保验收采购产品的活动，确保采购产品的数量、质量符合合同的约定。
十二、生产和服务提供过程的经济控制
1.生产和服务提供过程的经济核算。确定其方法、程序、人员、设备及审核活动是否符合项目（产品）经济策划的要求。
2.对特殊过程的确认。企业在生产和服务提供过程管理经济活动时，应对那些以前没有经验可循的新产品、方法、工艺流程、设备的经济管理活动进行专题策划，并进行确认和再确认。如会计核算工作由手工变为电算化等。
3.产品物资防护。企业应对生产的半成品和成品、采购的材料物资提供使之在贮存、搬运、使用过程始终处于良好状态，符合企业经济管理的要求，避免产品因丢失、霉变、挥发
带来的损失。
十三、企业经济管理体系必须遵守法律和法规
当前中国的社会主义市场经济体制已经逐步确立，市场经济是法制经济，所以作为市场经济“细胞”的企业，其经济管理体系，首先，必须遵守国家有关的经济法律、法规及其他
要求，如《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国税法》等；其次，必须遵守企业自己制定的有关经济活动的规章制度，如《企业内部控制制度》，以履行合同的约定为前提。
采购策划管理范文6
【关键词】项目管理；界面管理；建设工程
建设工程项目是众多参建单位共同协作完成，业主作为建设工程组织实施的核心，通过各项专业合同与各参建单位联系起来，合同体系作为业主与各参建单位的联系枢纽和管理纽带，对建设工程项目的分部分项工程等实施动态管理。因此，合同管理是工程管理的重要内容之一，科学合理的划分合同结构、明确合同界面、设置清晰的合同职责，是保障建设工程目标顺利实现的基础。
一、合同体系策划原则
由于建设工程项目的阶段性、技术上的复杂性，以及专业化分工，通常包括众多专业和专项技术，而各类型、各专业的技术是通过许多合同来实施的，这些合同就构成了一个完整的合同体系，而大型建筑工程项目的合同体系尤其复杂。完善的合同体系策划对成功的实施项目，实现项目目标具有重要的意义。因此，建筑工程项目合同体系必须通过科学的策划和设置，才能保证建设工程合理有序的组织起来以及工程目标的顺利实施。合同体系策划的原则通常有：
1、以工程专业为基本划分原则
即按照不同单位的专业能力划分各自承担的工作内容，比如桩基及支护、土建、机电、建筑智能化、电梯、外幕墙、室内装修、室外景观等主要合同包，均是以不同单位的专业能力、专业资质划分的。通常情况下，现场施工时，工作人员按“在那个专业的图纸上，就由那个单位来完成”的工作原则。以下所有的原则均是该原则在实际使用中的补充和调整，保证建设工程项目顺利的开展和实施。
2、考虑专业设计与施工的划分原则
根据我国建设工程领域的现状，一方面业主往往在工程实施过程中不断提出新的需求；另一方面我国建筑市场中全面具备设计、管理和采购能力的总承包商非常少；再者在长期以平行发包模式为主的实际情况下，国内大部分专业通常采用设计-招标-施工模式（DDB模式），对于该模式设计是核心，是后续工作开展的基石，也就是说没有图纸就没有办法招标，因此支护工程和桩基工程是否是一个合同包、精装修区域内的普通水电是否纳入机电标等主要考虑有关设计的进展状况，并对合同体系进行划分。
3、与业主管理深度相协调原则
业主方的管理可以分为两个层面，一是对工程项目而言，二是对工程管理人员而言。业主方建设管理行为对工程的进度、质量、投资、廉政等方面有着直接影响。如果业主方管理力量强，对承包商控制深度高，就可以对一些自带安装的产品进行独立分包。比如房地产开发商常对门窗、窗帘、栏杆、架空地板、成品隔断、橱柜、家具、苗木、门锁五金及卫浴五金、石材地面铺贴等项目单独发包。然而，多数业主人员来源于施工单位或监理单位，虽然他们积累了丰富的工程现场的施工经验，但未必掌握了把控整个项目的能力。恰恰是身份的转变导致工作内容的转变，让很多业主人员一时难以适应。
通过合同文件、部门项目管理的相关规章制度，使项目管理人员掌握自己的工作方法和手段。另外，完善的合同体系可以作为业主方管理人员开展工作的依据和手段，保证建设工程项目顺利的开展。
4、界面清晰、责任完备要求与原则
合同体系的划分要求合同之间的界面应当清晰明确，责任具体。合同界面主要包括管理责任、实体施工内容划分、材料设备采购方式、设计或深化设计责任、公用设施等几个方面。在实际工程中，对不能说明清楚的职责或界面，尽量由一家单位完成，避免责任混乱；在管理上，应有严格的工作面、工作成果的移交规定。
二、合同体系策划方式
1、项目总体管理构架设计
建设工程参建单位一般有业主、项目管理、监理、施工、各设计单位、、咨询/技术服务（如地勘、招标、检测检验、审计等）、承包商、材料设备供应商等等。他们在建设工程中的角色、地位、管理配合关系、职责等均需在合同中明确。以下是目前国内常用工程管理模式――项目管理模式下，项目的总体管理构架与关系。
（1）业主：项目最高管理和决策人，制定项目基本目标、功能需求，负责重大决策；
（2）项目管理：受业主委托，负责项目的组织与实施，对其他项目参建方进行总体管理和协调；
（3）监理：受业主委托，对现场进行总体管理和协调，主要负责质量安全管理；
（4）设计：受业主委托，负责项目相应专业的图纸设计，体现业主的功能、品质需求。在施工过程中，设计单位还须负责对施工的设计协调服务；
（5）咨询、技术服务：受业主委托，提供委托合同约定范围内的咨询或技术服务；
（6）承包商：如桩基/基坑围护、土建、安装、幕墙、内装、建筑智能、配电房工程、电梯工程、室外工程、绿化景观、标识、泛光照明等；
（7）供应商：按照材料设备采购合同，为项目提供符合要求的产品和服务，接受业主、项目管理和监理的管理和协调。
3、采购界面的划分
材料设备采购方式通常有甲供、甲控乙供、乙供三类。乙供方式便于工程施工的顺利实施、保证工程质量责任的一致性，可以减少甲方的管理界面。在具备材料设备乙供的条件下，项目应当尽量采取乙供方式。但是出现以下情况时，可以采取甲供、或甲控乙供的采购方式：
（1）招标时设计文件还不能明确技术/规格要求、或做法的内容。如机电安装工程招标时，精装修区域的普通水电设计还未明确；
（2）业主对材料设备的档次、品质、成本等具有更高要求，防止施工单位以次充好，降低材料设备的标准时；
（3）在建设施工周期较长的项目中，部分价格波动性很大的材料可考虑采用暂定价方式，也可以直接甲供（比如电缆、钢材等）。
在甲供、甲控乙供材料设备的采购合同中应当明确以下要求：
（1）明确材料调价方式或者结算方式，保证承包方对材料管理的内容与商务报价的一致性。例如甲供材料设备应当说明是否累计计取规费、税金等费用；
（2）材料与设备供应合同中应当包括的服务内容，例如明确下货地点，是指运输至施工现场，还是运输至指定仓库，由施工方负责保管等等；
（3）明确质量确认责任，即承包方对甲供材的质量负有确认责任，以及返工后的费用承担方式等。
三、 主要专业工程合同包的划分方式
1、土建合同与机电合同的划分
土建与机电安装可分可合，市场上通常两种方式都有采用。一种是土建和机电严格分开，但土建单位可承担部分安装方面的预留与预埋；另一种是土建和机电单位为一个合同包，由一家单位负责施工。土建安装分开的优势在于每个合同包都能找到有能力和足够经验的施工队伍，缺点是业主方的管理界面增加，协调工作量较多；土建、机电安装合并发包的特点正好相反，目前建筑市场上存在土建总包单位将机电工程分包的现象，土建总包单位对自己不直接完成的施工内容让利幅度较大，而将机电安装内容较由另一家单位实施。业主往往对土建单位的分包商难以充分控制，土建单位常常采取“以包代管”方式，只管收取管理费而不承担对应的管理职能，导致机电安装质量和效率难以保证。两种模式均有成功和失败的案例，关键在于如何合理应用。
2、桩基、基坑围护与土方工程的划分
桩基工程、基坑围护工程、土方工程三项内容可以分别单独发包，也可合并一起发包，也可以部分合并或分别发包。合并招标的优点是招标工作量减少、界面少、责任明确，但要求支护设计进度能满足要求，同时要防止土方的二次发包风险。部分地方由于城市管理的要求，可能对土方工程尤其是土方运输有单独的发包要求，这种情况下通常会根据地方要求采取变通的灵活发包方式。
3、土建工程和钢结构工程的合同划分
对于具有大型钢结构工程的项目，合同划分和发包方式有三种情况，一种是以土建总包为主体合并招标，二是土建、钢结构分开招标，三是以钢结构为主体招标。这三种方式的采用，通常考虑土建工程、钢结构工程两者规模的相对大小。若土建工程规模占据大部分，钢结构较小，则通常考虑采取第一种模式；若钢结构工程规模占据明显优势，则可考虑采取第三种发包模式；第二种模式由于将土建、钢结构完全分开，对责任体系的一致性有不利影响，通常采用较少。
4、机电设备采购与机电安装工程的合同划分
一些系统性、专业性较强的机电设备，当其工程规模较大，或业主对此有特别要求时，就需要考虑该机电系统的发包模式的比选。例如空调设备采购时，是以施工招标为主包含设备供应；还是以设备采购为主包含配套安装，两种招标方式需要进行决策。通常两种方式的选择，主要考虑空调设备档次、品质或质量控制的深度，空调系统的复杂性，系统规模的大小等因素。
四、小结
