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民营医院新媒体运营方案范文1
Abstract： Labor turnover is serious in private hospitals， especially health technicians， which has seriously affected the medical quality and operating efficiency of private hospitals. The private hospitals in China should set up reasonable human resource development strategy according to modern enterprise human resources management idea and the development strategy of the hospital to solve the labor turnover problem.
Key words： private hospitals；labor turnover；causes；countermeasures
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0021-03
0 引言
在国家医疗改革系列举措下，我国民营医院规模迅速壮大，然而，近年来民营医院遭遇人才和技术发展瓶颈， 特别是卫生技术人员的缺乏，严重阻碍了民营医院的进一步发展。民营医院如何留住人才，成为目前其管理中亟待解决的问题。
1 离职及离职率的定义
离职的概念有广义和狭义之分，在此我们将“离职”定义为从组织获取报酬的个人中断同组织的这种关系，成为非组织成员的过程[1]。通常，离职可以分为主动离职、被动离职以及自然离职。主动离职是指类似于“辞职”等个人主动中断与组织的成员关系的离职行为；被动离职是指由于各种主客观原因，组织主动中断与个人的雇佣关系，致使二者的成员关系中断的行为；自然离职则指由于各种自然原因或者意外所造成的离职行为。本文主要以组织中的主动离职行为为研究对象。
离职率则是对组织一段时间成员离职数量的统计分析。通常，离职率是衡量组织人力资源流动状况的一个重要指标。高离职率一般表明组织成员对组织信任程度较低，劳资关系存在较大矛盾，企业凝聚力下降[2]。
2 民营医院人力资源管理现状及存在问题
根据《我国卫生和计划生育事业发展统计公报》，2009年至2013年，我国民营医院数量由6240个上升至11313个，民营医院员工数由40.6万上升至76.4万，增长了88.18%，见表1。快速增长下，民营医院的管理问题接踵而至，特别是民营医院的人力资源管理问题，成为制约其发展的重要因素之一。
我国人力资源管理起步较晚，而民营医院因发展时间较短以及医疗行业的特殊性，其人力资源发展更显滞后。很多民营医院一味模仿公立医院的机构设置及人员配置方式，导致其不能结合医院自身特点和战略进行合理的人力资源配置及管理，阻碍了民营医院的进一步发展。目前，我国民营医院人力资源管理主要存在以下问题。
2.1 缺乏现代人力资源管理理念
思想决定行为。落后的管理理念自然无法产生优秀的管理成果。目前，我国很多民营医院发展不断遭遇瓶颈，很多民营医院在谋求与公立医院的合作，因此很难摆脱传统公立医院人力资资源管理观念的影响。这使得建立在现代企业管理制度下的民营医院难以树立先进的人力资源管理理念，导致人力资源未得到充分开发及合理利用，效率低下。主要表现在：人力资源管理职能缺失。人力资源部门通常只负责签订劳动合同、考勤、人事档案的保管以及入离职手续的办理，在招聘、薪酬、绩效等方面只承担辅助工作，完全无法发挥现代人力资源管理对员工的激励作用，更无法实现员工发展与医院发展的有机结合。
2.2 专业人力资源管理人员匮乏
落后的管理理念使得民营医院的领导者很难重视人力资源管理工作。而且民营医院以利润为最终导向，认为只有专业卫生技术人员才能带来直接效益，对行政人员一向不予重视。很多民营医院无限制地压缩行政人员数量，将日常行政工作与人力资源管理工作划归同一部门，成立行政人事部，很多人力资源管理者并无人力资源管理专业教育背景也无相关工作经验，有的甚至是由医护人员转岗而来，专业人力资源管理者的缺乏导致无法推动整个医院人力资源优化。
2.3 医护人员流失严重补给乏力
很多民营医院并无完整的人力资源发展规划，通常在成立之初靠高薪酬进行人才招聘，但在后续的人力资源管理中则毫无章法，例如，绩效考核流于形式，进修培训机会较少，职业上升通道不清晰等等。加之，目前我国公立医院的地位依然难以撼动，其发展前景及综合待遇更具吸引力。因此，很多民营医院员工离职率极高。以我国中部一家大型专科民营医院为例，该院编制床位数400张左右，2012年1月至2012年12月合计128名员工离职，且离职人员中主动离职员工占91.41%。离职人员结构如表2所示。
通常情况下，企业离职率应保持在2%到10%之间，新成立的企业可适当增高。但该民营医院高达25%以上的离职率表明其内部管理存在较大问题。由于缺乏完整、合理的人力资源规划，大量员工离职后导致后续人才无法及时补给，人力资源部门陷入“边招聘边办离职”的怪圈，疲于应付各种招聘需求。但因医院信誉受损以及人力资源部缺乏独立裁决能力 ，导致长期无法获取合适的员工，最终影响医院的整体运营。这其实也是目前我国民营医院集体面临的一种困境。
3 民营医院人力资源流失原因
3.1 人力资源规划缺乏战略性
人力资源战略规划服务于组织人资资源发展目标，旨在维持组织中人力资源的动态平衡，其具有明确的计划性，同时制定了人力资源管理的行动纲领，是组织人力资源管理的基本依据[3]。而我国很多民营企业的人力资源规划往往只是根据医院规模和床位数确定医院的各岗位数量及人员配置情况，在规划中很少考虑医院整体发展战略，致使人力资源管理工作与医院发展需求不能有机结合。
3.2 人才招聘中只关注专业技能
医疗行业属于知识技术密集型行业，其对医护等卫生技术人员的专业技能要求极高。此外，很多民营医院为了快速赢得市场声誉，不吝高薪聘请公立医院高级人才，这导致民营医院在人力资源招聘过程中往往过分关注招聘人才的专业技能，而忽视了对其整体能力及性格的评估。根据“人-组织匹配”原理，人与组织匹配的结果在一定程度上会促使组织行为规范和价值观以及个人价值观的改变、工作态度的改善等。而我国民营医院早人才招聘中往往特别容易忽视个人与组织的匹配性，也就无法寻找到能够长期同组织进行合作的员工。
3.3 员工绩效考核管理流于形式
真正意义上的绩效考核并不是单纯的进行利益非配，它应当是是一种管理过程，是一个不断促进员工实现和完成企业目标的过程，是一个不断发展问题、改进问题的过程，通过这一过程最终实现企业和员工的共同发展。而我国大部分民营目前只是将绩效考核作为奖金发放的依据，并且这种考核还常常流于形式。
3.4 员工职业生涯规划模糊不清
随着现代人才素质的不断提高，员工在工作越来越关注自身的成长，员工更加更重企业是否有良好的发展平台以及更好的成长机会，并且越是优秀的人才越是关注这种机会。而我国民营医院的员工则很难清晰地看到自己的职业发展空间。有的甚至连最基本的培训、进修机会都很难获得。
4 民营医院员工离职防范对策
4.1 制定完善的人力资源战略规划
首先应根据医院的发展战略及岗位需求确定人员需求总量，根据总体人员需求确定各阶段人力资源管理目标和人员需求，充分考虑企业人才的年龄、职称、专业等特点，制定合理的人才梯队管理目标，以保证医院人员结构的合理性；其次，人力资源战略规划应能合理预测人员的流动倾向，并据此进行人员储备或裁减；最后应在整体规划的基础上保证招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等规划的落实和完善。
4.2 探索“人-组织”匹配招聘模式
传统的人员招聘主要基于“人-岗”匹配，旨在选拔那些知识、技能及能力与工作岗位相匹配的员工[4]。其很少考虑组织的基本特征及员工个人特质是否与组织相匹配。这常常导致员工价值观与组织价值观的冲突。我国民营医院发展处于起步阶段，特别是在目前公立医院依然占据主要地位的情况下，更需要有着坚定信念的员工。因此，在日常的招聘工作中除了充分考虑岗位所需要的专业技能以外，也应关注应聘者的个性特征、价值观等是否与医院战略及文化相匹配。
4.3 不断优化落实医院绩效管理体系
完整的绩效管理由计划、实施与改进、考核及反馈四个环节组成。这四个环节的不断优化及有效落实是绩效管理激发员工工作积极性，推进组织目标实现的关键所在。而我国很多民营医院将绩效考核作为医院绩效管理的全部，以偏概全，无法达到绩效管理的应有效果。因此，发挥现代绩效管理的作用必须从以下几个方面着手：首先，要明确绩效管理的目标，绩效管理不是为了实现利益分配，而是为了推进组织各项计划，保证组织目标的实现；其次，要改变以绩效考核代替绩效管理的现状。医院管理者及人力资源管理人员必须充分认识绩效管理的四环节，按照四个环节制定绩效管理实施方法；再次，与员工进行有效沟通，让其了解绩效考核的流程和目的，鼓励员工积极参与到绩效管理中来，避免产生抵触情绪；最后，保证绩效管理的公平公正。
4.4 辅助员工进行职业生涯管理
职业生涯管理的含义包括以下两个方面：组织职业生涯管理和自我职业生涯管理。前者是将个人发展同组织发展相结合实施职业生涯管理[5]。因此，民营医院应当在充分评估医院员工能力、爱好、特长等的基础上辅助员工进行职业生涯管理。包括通过绩效考核帮助员工调整职业发展目标，通过薪酬等物质奖励激励员工不断接近职业目标，通过培训进修等帮助员工提升技能，通过晋升、职称评定拓展其职业生涯通道等等。
5 实施效果验证
上文所述某民营医院于2012年12月底重新聘任了一名分管副院长并任命了新的人力资源部经理，于2013年初全面推进医院人力资源管理改革，从人力资源规划入手，结合该医院发展战略和人力资源现状制定了新的人员需求计划，并据此通过网络、平面媒体、校园招聘及猎头公司等多渠道启动了新一轮招聘，该轮招聘成功进入试用期者为83人，最终通过试用期人员为70人。详见表3。
通过此轮招聘，该医院全院人员总计325人（不含院领导），具体人员结构如表4所示。
此后该院人力资源部主导联合财务部制定了切实可行的绩效管理方案，并于2013年8月开始试行月度绩效管理，2013年底试行年度绩效管理方案。此外，人力资源部联合科教科、护理部及医院部制定了卫生技术人员培训方案，并于当年8月开始实施，选拔人员进入合作医院、大型公立医院以及港台优秀民营医院进行进修学习。
通过此次大刀阔斧的改革，该民营医院2013年3月至2014年3月离职率为9.1%，具体见表5。比改革前降低了19个百分点，取得了较好的效果。目前该民营医院运营良好，多次获得卫生部及相关部门表彰。
6 结论
通过上文的分析以及相关民营医院实施效果的验证，可以得出以下结论：
①民营医院员工离职率高同人力资源管理方式密切相关，必须充分人力资源管理的作用，以现代企业人力资源管理理念进行民营医院人力资源管理；
②人力资源战略规划是民营医院人力资源管理的基础；
③基于“人――组织匹配的招聘模式”是民营企业人员招聘的基本原则；
④绩效管理、培训及职业生涯管理是企业“留人”的关键所在。
参考文献：
[1]W.Mobley.Intermediate linkages in the Relationship between Job Satisfaction and Employee Turnover[J].Journal of Applied Psychology，1997，62.
[2]黄金玲.A软件外包公司员工离职问题研究[D].大连海事大学，2014.
[3]张正堂.刘宁.商业银行人力资源管理[M].北京北京交通大学出版社，2008.
民营医院新媒体运营方案范文2
医疗由于其技术、目标消费的特殊性，在很长一段时间内，被忽略其在市场中的推动手段，而完全依赖于国家政策的调控和职能部门的行政干预、安排。随着医疗市场的逐渐开放，三级医疗保障服务体系逐渐满足不了消费者不断增值的服务需求，看病拥挤、费时，医保体制改革，三级医院高额药费都成为了医疗特定消费者分流的基础条件。在这样服务需求增加现有保障体系服务缺陷的环境中，医疗经营的硬性管理的逐渐变通，以至后期的国家有关政策变化，使得原有暗箱操作的承包科室逐渐过度发展成为了私营营利性医院。
公立三级医疗网络、私营综合性或专科医院、私人诊所或社区承包卫生服务中心，成为了当今医疗市场的三大格局，在一线城市，由于对私人诊所及社区承包卫生服务中心的相对限制，使得公立医院、民营医院成为了主要的市场竞争对手，然而在二、三线城市，由于个体诊所及社区承包卫生服务中心的限制相对较少，使得原本公、私医院型的竞争转化为了多种形式的全方位市场争夺，这样使得原本公立医院、私立医院极不平衡的消费比例骤然发生了根本性倾斜，以至于民营正规医院举步为艰。公立医院极少投入企业品牌广告推动，私人诊所或社区卫生服务中心无力投入自身品牌推动从而更快更多的吸引此类特定消费，民营医院由于多为公司行为投入，有资金和一定的市场化运作经验，大量投入医院的品牌推动，并采用一定手段推动市场，为什么还会出现上述市场结果呢？
症结一：民营医院没有构成规模，相互间缺乏技术合作，专业资讯滞后。
公立医院由于政府投资，其规模往往很大，而且由于多为各医学院校实习基地，其技术力量强大，且院内科室间、院内与院外间技术合作紧密，最新专业信息传递快速，遇到特别疑难症例会诊及转院治疗便捷。而民营医院多为个人或股东型公司投资，其资本受到限制，在规模上亦受到限制，从而在辅诊科室或治疗手段上没有公立医院强势，且在诊疗过程中遇到疑难杂症往往缺乏院内、院外的合作，使得在经营过程可体现经营优势的外源性辅助匮乏，导致运作中受到局限，品牌及特定消费吸引下降。同时由于缺乏专业最新资讯的辅助，从而导致诊疗技术的优势匮乏，医疗产品品质下降。
症结二：缺乏高端专业技术设备，以及高端专业技术人员。
民营医院由于受到投资规模的限制，在营运过程中，缺乏可提供特定消费者在诊疗消费过程中的快速明确诊断的高端专业辅助——诊断治疗设备（如核磁共振（MRI）、快速直线加速器等），只能做常规或普通的检查及治疗，同时缺乏高规格专业技术人员，造成有疾患的特定消费者在消费过程中无法快速明确的诊断治疗，来满足此类特定消费者安全感和体能健康、舒适的心理需求，只能依靠医生临床经验或诊断性的治疗，逐步排除类似同症疾患。从而延长此类特定消费者的诊疗时间，同时增加了特定消费支出。如果由于医生经验不足，可能会导致误诊或医源性疾病的产生，延长特定消费行为周期，加重消费者负担，从而构成特定消费者的消费信任度下降，直接造成民营医院的营运障碍及品牌危机。
症结三：经营特色专科选项单一同质化，宣传盲目夸大医疗结果，误导消费。
公立医院由于规模大，科室齐全，甚至在某些医学诊疗领域和边缘学科不断进行功能细分，从而突出了强大的技术优势，吸引需求的特定消费者。而民营私立医院，由于规模、技术、资金等方面的限制，在市场推动、品牌形象、特定消费吸引诱导的手段上表现出了一定的市场营销手段强势，然而我们从高空媒介广告和地面推广的促销手段、宣传单页上发现，很多民营医院主攻方向都是：性生殖系列疾病，例如男性性功能障碍、无痛人流、性病……，或者是在医学领域原本就无法完全攻克和治疗的疾病，如乙肝、牛皮癣……。然而现今社会，男女性问题已经不是很敏感和羞涩的问题，原来七、八十年代的公立医院性病通报单位，以及人流需要爱人陪护登记、出示单位介绍信等限制早已不复存在，因此对此类疾患诊治选择的特定消费者而言，已无原来的诊疗消费以及暴漏隐私的消费心理压力存在的问题。众多民营医院纷纷角逐这一块市场份额，显得资源分流严重，价格过度透明化，利润流失，同时又由于同时争夺此类共同的特定消费资源，最终导致缺乏病源，而为了满足运营需要、医院利润，民营医院只有利用不断增加高空媒体广告方式来吸引特定消费，然而这种单一高空式市场推动手段增加了民营医院市场费用，在无良好市场特定消费利润支持的状况下，出现利润倒置。
部分民营医院对于未知发病原因且不能完全达到临床痊愈的乙肝、牛皮癣类疾病，过分夸大疗效，误导消费，从而达到了吸引病源、扩大消费的目的，但是由于特定消费预期与实际特定消费结果产生很大差距，造成特定消费者不满，借助媒体或医疗行政、司法单位力量追偿特定消费损失，这样就被这些负效应进一步损害了企业品牌形象，同时造成正常营运的困扰。
症结四：缺乏市场推广多变性运作技巧，没有复合型专业营销策划有效的执行团队。
民营医院较公立医院、私人承包诊所和社区服务卫生中心而言具备较强的品牌意识，然而在实际品牌营销运作过程中，很多民营医院只是借助广告公司给予的医疗产品包装概念和CF片的宣传，一味靠前期资金实力实施高空打压和单一的义诊、DM宣传等常规推动支持。然而由于医院营销受到其特殊受众与专业的限制，民营医院推广所依赖的很多外援性辅助资讯往往缺乏医学专业或医学推广领域实战技能，不能充分起到应有的作用，而民营医院自身又没有一支既懂医学专业及操作流程，又懂相关法律法规制度，且有医药市场营销运作经验，熟知广告媒介以及分析的专职营销策划执行团队，使得民营医院在医疗产品选择、包装、推广和整体市场分析推动中显得资讯、专业执行力匮乏。
症结五：过度注重短期利益实现，刻意制造高额消费，缺乏消费附加值体现，物非所值，导致消费不信任。
民营企业在经营过程中，往往由于投资者的思维方式而决定了企业的营运模式及市场运作方式，为尽快回收投资成本及股本分配利益，投资者往往给予经营者以很大的业绩目标压力，为了完成业绩目标，很多民营医院在治疗费用、检查费用、药费上给予了很多的价格附加。从而提高个体诊疗特定消费的价格。更有甚者，在整个诊疗消费过程中不断叠加原不应有的消费项目，刻意人为延长特定消费者的特殊消费时限，从而达到利润附加及体现。殊不知，消费者在消费过程中的价格比较及其自身的消费心理承受力，会引发消费分流，同时由于此类特殊消费人群在消费过程中存在自体疾患感受，以及快速痊愈的心理需求，故而在治疗过程中会刻意增加相关个体及特定消费信息采集，以满足消费安全的心理感受，一旦超出经济或者治疗心理承受期，就会导致比对性消费分流产生——转院治疗。如果转院后治疗结果出现差异，既而产生的就是投诉和消费不信任。消费者口耳相传其威慑作用直指品牌，造成品牌不可挽回的负效应。
症结六：其商业卡位未经全方位评估，处于竞争对手辐射半径内，形成规模、政策性经营打压。
在商业经营中，零售终端的地理位置是作为一个重点评估的经营因素，因此各商家对其各类构成要素，如竞争品牌、人口、消费力、交通等等都会反复评估。由于医院是一特殊行业，其在经营过程中有许多硬件条件（如面积、污染等）限制，使得投资人在选择经营地点时往往偏重于硬件现有条件（指经营不善，原由小型公立医院转型、易主等），而忽略其卡位过程中竞争对手特别是大中型公立医院的辐射半径，以及其目标消费群体的高密度聚集性、交通便捷等诸多因素，而使得后期经营中出现公立医院以规模、硬件、政策性营销行为打压，造成目标人群高度分流，或者吸引、诱导特定消费难度增加。
营销诊断：由于民营医院存在上述六大共同性问题症候，因而导致经营及推广过程中的诸多问题存在，其中医疗产品包装不良，价格定位不合理，卡位选择不良，是营销问题基本点，同时亦因为这些因素增加营销推广难度，使得在推广过程中费用不断叠加，产出缓慢。其次由于推广手段单一，偏重高空投入，增加了市场费用比，形成市场费用预算与实际结果产生预期反差和费比倒置，加大投资者心理压力，从而导致整体营销思维改变，进入恶性竞价吸引消费，加剧营销环境恶化。
营销治疗：
1、民营医院应自主加强与医学院校、科研机构的协作，形成疑难杂症会诊辅助力量，同时运用医学院校课间见习、实习期的免费资源，阶段性增加技术力量，来辅助提升医疗产品内在品质。
2、采用兼职外聘高级技术人员阶段介入形成客座专家指导形式或者公立医院部分专业分院硬件共享形式联合经营。利用他人品牌或目标消费优势形式加大病源特定消费的吸引力度。
3、特色专科或者医疗产品选择时，应注意避免同质化。从自身规模、硬件设施及医学常见病病源患者分流或者医学边缘学科角度慎甚选择产品，加以适度包装。
4、合理定价，形成价格比对，有利特定消费者对价格敏感的选择。
民营医院新媒体运营方案范文3
2月27日，张强医生集团与另外六家医生集团宣布成立医生集团联盟，涉及血管外科、中医科、脑科、妇产科、疝外科、男士整形、颌面外科等多个专科领域。
这个当口也刚好是张强医生集团融资的尽职调查阶段，他们希望能够融资1亿元，做大医生集团，“复制30个医生团队”。
此前两三年，张强医生集团与北京、上海、天津等5个大城市的9家民营医院建立起合作关系，共同向患者提供医疗服务。
按照张强的设想，联盟以后每半年组织一次会议，主题是“学术”“资源分享”等。
2015年以来，医生集团纷纷成立，投融资活跃。近期，国家卫生计生委组织的基本医疗卫生立法调研也关注到医生集团，将来法律规条和政府文件中或许会出现“医生集团”字样。
2014年前后出现的“医生集团”概念，仅两三年时间就给行业带来冲击。一直以来，中国医改的一个困局是，大型公立医院占据医疗服务市场的强势地位，优质医疗人力资源无法正常流动，基层医疗体系虚弱，社会资本办医多而不强。医生集团这一新生事物是否能带动自由执业，解放医生？
日间手术探索
“我们从一开始就关注把一些病种做成日间手术，在术前评估、手术流程、术后随访等方面已经建立起自己的体系。”张强医生集团疝外科医生鲍宇克说。目前，医生集团与北京善方医院合作的疝临床基地已经开诊，主打24小时就能出院的日间手术。
张强医生集团向医院提出日间手术的标准和流程，与医院协商改造手术室，增加留观室、家属休息室、医生休息室。集团派出医生到北京善方医院提供服务，双方按照合同约定分配收入。
2012年前后，借助微博、微信等网络社交媒体，一向不善于公共表达的中国医生群体中出现了一些网络大V，成为行业关注的明星人物。此次医生集团联盟聚拢起来的张强、龚晓明、张子谦等医生皆成名于网络，逐渐建立起自己的个人口碑。也正在此时，张强离开了公立医院，并萌生了建立“医生集团”的想法。
外界一度以为，医生集团会类似于医生经纪公司，签约自由执业医生，为他们提供执业相关服务。
2014年下半年，张强透露了自己想开办一家日间手术中心的想法，在他的规划中，医生集团将包括十多个专科团队。
如果是医生经纪公司，资产较轻，要建立日间手术中心，则需要资本的投入。这也就是张强医生集团2015年内部战略调整的原因之一。2015年年中，他透露，当时融资5000万元，但最后退回了。
“我们发现现阶段医生集团做手术中心没有足够的管理经验和精力。”鲍宇克表示，“如果这个项目当初落地，我们现在还在做硬件建设，忙于装修，反而没有时间来做医疗。”
目前，张强医生集团发展迅速。其中，张强自己带领的血管外科团队，2015年完成了1087台下肢静脉曲张日间手术。鲍宇克带领的疝外科手术团队也和北京、上海的一些医院建立起固定合作，开始独立运营。
2016年初，张强医生集团再次宣布融资，希望孵化更多垂直领域的医生集团，鲍宇克认为，已经到了扩大规模的时机。
张强医生集团专注于日间手术的思路明确，且在公司架构上更开放，比如，疝外科团队可独立进行法人注册，更加突出股份制的概念。这些都与美国合伙制诊所的理念接近。
鲍宇克也表示，他和张强在各自的医疗业务上垂直发展，“只是在公司管理层面有更多交流”。
多点执业下的自由结合
2015年，一批医生集团涌出。一些业内人士指出，全国数得上名的医生集团已经有几十家，参与医生上万名。其中，聚拢数百名医生、宣布千万级融资的医生集团不在少数，收购或自建医院的医生集团也已出现。
北京朝阳医院心律失常科主任刘兴鹏，和北京部分三甲医院的一群骨干医生在2015年5月建立起哈特瑞姆医生集团。“哈特瑞姆”是英语“心律”一词的中文谐音。房颤是人们常见的心律失常问题之一，全国患者规模约1000多万人，最大的危害是会导致中风。
房颤过去都是采用保守的药物治疗。不过，一种新型的“杂交消融手术”能够根治相当一部分持续性房颤患者。刘兴鹏指出，“这一技术让患者在药物治疗之外多了一种选择。尽管手术费用在十几万元左右，但现在医保能够报销相当一部分费用，北京地区甚至可以报销百分之六七十的费用。”
虽然刘兴鹏找到治疗方案，但是这一手术对场地和手术设备要求较高，还需要专业外科医生配合。
这类复杂手术在公立医院上马往往需要较长时间的等待，配置符合条件的手术场地和设备都需要时间协调;即便如此，院内的外科医生也不一定有兴趣参与。 医生集团正在把医生们组织起来，再与不同医院平台寻求合作，这或许将改变医院和医生传统的雇佣与被雇拥方的关系，成为拥有平等话语权的合作双方。
在刘兴鹏看来，自由结合的医生集团能够尽快提供解决方案，多点执业的政策放开，使跨院寻找外科医生成为可能。他们很快就找到一位感兴趣的上海外科医生，且是这一领域的顶尖专家，并邀请他加入了医生集团。同时，燕达医院、北京健宫医院等一些民营医院表示能够提供符合条件的手术场地和设备。
这位医生开始定期从上海飞到北京，以多点执业形式进行手术。哈特瑞姆医生集团已经做了十多台杂交消融手术。
“公立医院提升就医体验需要增加人力，会受限于编制管理。有时即使医院支持，病人太多，也做不到。改变就医体验在公立医院无法做，只能想新办法。”刘兴鹏说。
他还发现医生集团有更大的潜力。过去，体检机构积累了大量心电图体检结果，但往往没有通过医生的认真筛查。一家体检企业正在联络哈特雷姆寻求合作，共同筛查一些潜在的病例。
不过，因为公立医院的诊疗任务相当繁重，大部分时间被固定在一家医院，体制内医生集团只能利用业余时间多点执业。刘兴鹏表示，“现在只有两家合作医院，互相协调时间，我们还能跑得过来”;如果将来手术量进一步上升，合作医院更多的话，人力就会吃紧。
医生的个人品牌
刘兴鹏表示，现在也需要考虑像张强医生集团那样，要么是集团内部有人彻底脱离体制进行自由执业;或者招聘部分自由执业医生进入集团，协调内部事务，才能给患者好的服务体验。
在公立医院体制下，医生和医院的关系是人事编制管理关系;医生不单纯是医院的雇员，同时接受事业单位编制管理。医疗服务的上下游都已经市场化，医疗服务价格和医生薪酬水平往往受制于事业单位管理规范。事业单位体制对医生束缚比较多，很多医生有离开的冲动。
另一方面，公立医院在医疗市场中占有绝对优势地位，中国的民营医院多而不强;个人诊所由于受制于政策，亦难以成立发展。而以莆田系为代表的中国民营医院的声誉不佳，逐渐让患者望而却步。
因此，大量优秀的医生宁愿继续待在公立医院等待更佳的时机。
2012年离开公立医院的时候，张强选择了一种特别的方式，跟上海沃德医疗中心签下一份特殊的合同。
按照这份合同，张强并不是上海沃德的固定员工，更接近于合作关系，他可以租赁医院的床位和场地，收入则按照合同分成。合同没有排他性，他可以同时跟多家机构签下类似合同，同时服务于多家机构。
在欧美国家，很多医生即使自己有诊所，也会跟其他诊所或者医院缔结类似合作。张强能够跟上海沃德实现这种合作，跟对方的外资背景有关。此前，张强告诉记者，“如果我选择成为一家私立医院的固定员工，收入也许还不如公立医院。另外，部分私立医院的管理文化欠佳，周乐今医生的遭遇不是我希望看到的。”
比张强更早离开体制的周乐今，是中国知名心脑血管内科专家之一。他本来在云南一家三甲医院工作，后被一家民营医院挖走。医生的顶尖技术换来阳光的高薪，这一事件一度成为业界美谈。不过，因为双方合作理念产生冲突，该医院一年后强行解聘周乐今，并引发持续数年的诉讼。尽管最终以周乐今胜诉告终，但仍给其带来了很大困扰，部分问题至今仍未解决。
张强团队的医生已经习惯接受患者咨询，并希望通过各种渠道建立个人口碑。鲍宇克介绍：“每天晚上，我都会在网络上花一小时回答患者咨询，随着患者咨询越来越多，手术量也明显开始增加。”
张强表示，“医疗的品牌，在中国完全就是医院的品牌，尤其是公立医院的品牌，根本不是医生的个人品牌。”他一直推崇自由执业，希望医生能够建立个人品牌，对收入分配有更多话语权，同时对个人行为完全负责。
如果医生集团可以把自由执业医生组织起来，再与不同医院平台寻求合作，不依附于医院，这将改变传统的雇佣与被雇拥方的关系，成为拥有平等话语权的合作双方。
刘兴鹏的理解也类似，“现在患者看病都是认庙不认和尚，以为大医院任何科室都是最好的，医生的个人品牌很难树立起来”;“医生集团要么帮助医生建立个人品牌，要么医生集团建立起自己品牌”，“有了患者一切皆有可能”。
只讲故事没有前景
虽然被认为是医生集团在中国最早的探索者，但在张强看来，上世纪90年代中后期自己到处“走穴”和“飞刀”的时候，医生集团就有过萌芽。当时，一些“走穴”和“飞刀”医生已经组织了类似于医生集团的公司。
最初的“飞刀”和“走穴”医生，往往都是在技术上有较大突破的医生，被同行广泛认可。这些具有市场意识的精英医生，慢慢组成团队建立公司架构，最初是方便处理财务，或者充当“飞刀”中介，甚至是为了承包科室的便利，但多少有些偷偷摸摸。
由于医改滞后和医疗监管缺位，医疗市场中医生的正当诉求无法满足，不正当行为同时也难以规避，“飞刀”和“走穴”逐渐被污名化。这些曾经出现的医生公司难以进一步发展，其中很多人也放弃了建立品牌的想法。如今随着社会资本办医和多点执业政策放开，医生集团水到渠成。
2015年底，深圳医生集团名医汇在“新四板”（前海股权交易中心）挂牌，当时名医汇仅仅成立四个月。一些投资人士指出，部分医生集团已经变成资本游戏，通过尽量多地签下医生，再讲故事融资，但很多医生签了半年合同，既不看病，也不做手术。
鲍宇克认为，医生集团需要明确界定，第一是医生发起，第二必须是两个人以上，第三必须是实体机构或者企业，而不是一个虚拟的朋友圈。更重要的是，医生集团只有给整个社会带来效益，才能存活下去。
张强和刘兴鹏都认为，医生集团应该更加关注垂直领域，注重专科化的医生集团建设。
社会资本办医面临的现实难题，医生集团一样会遭遇，关键就是医生集团能否调动更多医生走出体制。
目前，公立医院院长对多点执业并不积极，担心会影响医生本职工作。
民营医院新媒体运营方案范文4
最近，四川省筠连县武德镇刘德利发现，给儿子做心脏病花费的2.7万元，新农合就补偿了2万多元。能报销这么大的比例，他有些意外。就在今年3月份，该县又一次调增了2012年新农合补偿相关标准，住院报销比例由原来的最高80%提高到90%。
新农合――现在已成为农村不少群众口中常常乐于念叨的流行词。而新农合只是从2009年4月开始的新医改“3年计划”里“基本医疗保障体系”的其中一环。
从2006年开始，历时3年的论证，终于在2009年4月，国务院常务会议通过了《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009～2011年深化医药卫生体制改革实施方案》，标志着新医改方案正式出台。
新医改的思路涉及5个方面：建立基本医疗保障体系、健全基本医疗卫生服务体系、建立基本药物制度、健全均等化的基本公共卫生服务体系、探索公立医院改革的基本路子。这种体系化的思路设计，使得理论界冠之以“大医改”之名。“‘回归公益’、‘更加实惠’是这次医改5项措施的轴心。”卫生部副部长张茅说。
这3年计划到底有什么改变？作为改革的“终端”――老百姓那里到底有无得到实惠？
据统计，2009年到2011年，12.7亿、95%的中国居民享受到了广覆盖的基本医疗保障。政府办的5万多个基层医疗卫生机构全部配备使用基本药物且实行零差率销售，结束“以药补医”历史，药品价格平均下降30%左右。70%以上的地区拥有了达标的县级医院、乡镇卫生院和社区卫生服务机构。
对于医保的全覆盖，如果进行一个横向比较，也许更能让人感到这次医改的效率和力度的不同寻常。据联合国的数据，在实现“全民医保覆盖”时，除了日本人均GDP为4307美元之外，法国、英国、意大利和德国人均GDP都达到了5600美元左右，加拿大和美国的人均GDP更是超过了1万美元。相比之下，中国在工业化和城镇化进程中、且2009年人均GDP才4000美元的时候，用很短时间就实现了基本医保的全覆盖。
而旨在保障群众“用得起药”且“用得上药”的“基本药物制度”也是这次医改获得肯定的亮点。这次“两会”里，不少人大代表对此也有提及。海南省卫生厅厅长白志勤认为，“群众对此的感受，我们可以直接向一名普通患者了解。比如我家里一个亲戚每月的降高血压药的费用就由100多元降到了60元”。
然而这3年取得的成绩，白志勤也认为“来之不易”，因为“医改在一定意义上重构了我国的医疗卫生服务体系，因此从启动第一天开始就是一场艰难的改革，甚至是一个‘地雷阵’。然而不管怎样，国家医保首先把人给‘筐’进去了，至少目前看病难、看病贵的痼疾已经从基层开始在‘消融’”。因此，白志勤给这3年打了90分。
医改再攻坚，下一城在哪？
今年作为医改承前启后的一年，3月份的全国“两会”上，这一话题也频频成为焦点。全国政协委员李立明通过调查发现，在2008-2009年，医改进入网民关注问题的三甲之列，2010-2012年这3年名列前十，基本排在第6到第7位，说明社会对医改的高度关注。
李立明认为，虽然3年医改攻坚已经结束，基本医保制度初步建立，然而目前医改进入到最为关键的改革“深水区”后，应将已经取得的医保全覆盖作为医疗“底线”，将注意力从“面”转移到“质”上，更“厚实”一点。由“扩大范围”转向“提升质量”,提高补偿水平,通过不断提高参保率和政府补助标准,探索建立重大疾病保障机制。
在这次“两会”上举行的“政协委员谈深化医药卫生体制改革”专题会上，代表们普遍认为，无论是先易后难，还是先再攻坚，目前医改应该迈入下一个攻坚阵地：公立医院的改革。
近日有媒体报道称，北京市将对公立医院亏损项目进行全额补贴，以此减少公立医院过度医疗行为。此前，湖北省召开公立医院改革试点工作会议，动员部署全省公立医院改革试点工作。这是继镇江、芜湖、鞍山、宝鸡等城市后，又启动的一个试点。
但是，“政策都是宏观层面的文件，需要落地型的政策，还需要报国家的相关部门，真正实施，还需要时间。目前公立医院改革的进展很多还仅仅是局限在文字方案上，执行的配套具体措施还没有真正出台。”河南省卫生厅一名工作人员表示。
目前在全国范围内，政府对医院的补偿只占总体运营费用的不足10%。而药品收入占到了医院总收入40%左右，医院的牟利动机也加大了“看病贵”的问题。
我国目前共有33万多家医疗机构，其中有7万多家医院，卫生部公布的医疗机构分类登记的统计分析表明，营利性医院只占医院总数的不到1%。
“长期以来对公立医院的多头管理令改革牵涉极广。财政部门管钱，负责给医院拨款；计划部门负责大型仪器的设备引进和改造；卫生部门负责机构和人员准入；物价部门负责定价；社保部门负责医疗保险……”广东省卫生厅副厅长廖新波认为，从它迟缓的进程就可以看出改革者对公立医院改革的谨慎，毕竟这是整个医改规划的核心，也关系到整个医改的成功与否。
要有形之手，还是要“看不见的手”？
今年的“两会”上，代表们关于新医改下一轮方向的讨论，又一次使医改之路在经历众多交叉小径后，还是走到了是政府包揽还是引入市场的十字路口。
国务院医改专家李玲认为，3年前的医改论证，正是因为医疗服务有了“看病贵、看病难”的问题，医患关系紧张、一些健康指标下降等。由于“政府失责”和“市场失灵”，把市场和政府最不好的方面结合起来了。
而事实上，医疗卫生作为“事业”，获得的政府投入却一步步下降。1978年，全国卫生总费用中政府支出的比例是32.3%，到2000年，下降到历史最低点15.5%，现在也只恢复到17%，比阿富汗还要低，更低于大多数中等收入国家。而公立医院顶着公立的帽子，实际上基本是自负盈亏，赚多少就花多少、发多少，公益性淡化。因此最近这3年新医改方案的主要思想就是回归“政府主导”，而如此快地完成全国95%居民医保全覆盖也被称为“体制性胜利”。
政府的责任回归之后，到底要不要给市场再亮绿灯，全国政协委员、总医院普通外科主任田伏洲认为，坚持公益性，不是回到过去由政府大包大揽，这种投入方式既不现实也不可行；引入市场资本和竞争，也不是再次放弃政府职责与公平正义的坚持。“两条腿走路，都不偏废”。
实际上，从世界范围来看，各国的医改也都是在政府与市场之间找出路，例如以英、法、德为代表的医疗服务就是政府“全揽”，但是看病难，等待时间很长，一项普通的检查往往要等待几个月时间，民怨很大。而美国没有全民医疗保障，只为退休和贫困人群提供公共医疗保险，几千万人没有医疗保险，但同时，政府财政的医疗支出负担却十分沉重。
“我们的医改要避免陷入一种公平不够找政府，投入能力不够找市场的怪圈。”李玲认为，我国这次医改新探索，有两个方面创新的萌芽：一是强调政府责任的同时，强调基本医疗服务，而不是全部的医疗服务。这样，既保证了基本医疗的可获得性、可及性和公平性，又避免了政府大包大揽，而最后又包不起的局面；二是强调公益性的同时，引入医疗机构之间的竞争，既可以是市场领域的，也可以是非市场领域的。只要形成不同层次的竞争状态，就会产生不同层次的激励。这对提高医疗服务的质量，减少医疗事故具有重大作用，并在此基础上有可能形成相对和谐的医患关系。
民营医院新媒体运营方案范文5
2000年，江南春在好耶投入第一笔20万元的天使资金；2007年，江南春将好耶收归麾下。
2007年3月1日，分众传媒(Nasdaq: FMCN)宣布同好耶广告网络达成最终协议，将以7000万美元现金和价值1.55亿美元的分众传媒普通股收购后者的全部股份。而好耶老板朱海龙也已经同分众传媒达成雇佣协议，未来将继续担任好耶CEO。分众传媒预计此次交易将于3月底完成。
好耶成立于1998年，是中国最大的互联网广告商和互联网广告技术提供商。它拥有自主产权和商标权的AdForward软件系列产品涵盖了网络广告投放、监测、创意、定向和效果评测的各个方面，已经被中国80%的独立商业网站和广告机构所采用。
在收购之前分众传媒一直被视为互联网上市公司，却名不副实。收购后，分众才正式成为互联网的重要一员，这也使江南春借互联网打造中国最大“生活圈媒体群”的梦想渐行渐近。迄今为止，分众传媒在收购上的总价已突破6亿美元。
弥补互联网“空当”
之所以提出“生活圈媒体群”概念，江南春认为“广告主的思维模式发生了很大的改变，以前的广告主模式是以媒体为中心，现在是以受众为中心。”“人的生活是有普及的轨迹，如果把广告植入他们的生活轨迹就是成功的。”
江南春向《IT时代周刊》指出，与人生活相关的任何时间、任何空间、任何屏幕都可能成为媒介，这也正是“生活圈媒体群”的覆盖范围。分众的目标就是通过不同广告平台不断累积广告的时长，从而使产品线进一步延伸，最终实现更为广泛的覆盖。
分众传媒在完成此次的收购后，其触角已拓展至商业楼宇广告、卖场终端广告、海报框架网络、分众无线、户外LED、电影院广告等各个细分领域，基本覆盖了人们家庭以外的各个时空。
虽然如此，江南春始终认为在分众传媒的整体布局中存在互联网业务等“空当”，收购好耶则能将这个空当填实。
“分众确实有把重点向互联网倾斜的打算。”江南春坦言，这是互联网未来发展的趋势，而互联网广告将在整个分众格局中占据重要地位。江南春承认，对互联网“有一定兴趣”，并以个人名义向多家互联网公司做了“很小的投资”。
从分众最新财报来看，楼宇广告占据其营收60％左右。江南春表示，虽然目前这项业务的增长高于互联网广告，但从分众内部来说，互联网广告和楼宇广告的增长将呈现齐头并进的势头。“预计2007年，互联网广告将在分众整体营收中占据20％。”这意味着好耶财报将于今年内第2季度合并于分众财报中。
根据江南春打造“生活圈媒体群”的计划，与好耶的合并，将使得分众迈入了互联网广告市场，他认为这对于分众来说已越来越重要。“现在网民的增加和对互联网依赖的增加，使得他取得资讯的方式对互联网也越来越依赖。”
事实上，独立好耶的高成长性对分众来说也是一个威胁，而通过并购，分众不仅夯实了中国广告老大的地位，还获得了新的盈利业务线。艾瑞咨询的数据显示，2006年中国互联网营销规模达60亿元，其中互联网广告是46.6亿元。预计在2010年，中国互联网广告市场将膨胀至230亿元。
早就互相蹭饭吃
这是一次迟到的并购。
据IDG负责投资好耶项目的合伙人章苏阳透露，早在分众传媒上市前，双方已考虑合并之事，但因审计来不及，当时江南春上市心迫切，而投资银行不希望在一个公司上市前做大动作，因此搁浅。但这并未影响两公司平素建立起来的融洽关系。
其实，两家公司的日常关系融洽，合作起来自然显得比较容易。用江南春的话说，“我们与好耶的办公室在同一大厦，不仅互相蹭饭吃，好耶规模大一些的会也在分众开，对彼此的业务和管理均知己知彼。”
因此，当江南春再度提起并购话题时，好耶仍然是乐观其成。“大家都希望拿更多分众股票，但分众坚持要给部分现金。”章苏阳说，收购谈判时，好耶的投资人和管理团队均相信，整合了好耶的分众传媒会有一个更好的前景。
所有的当事人都力图暗示，两个公司间的领导层融合、员工融合和企业文化的融合等将不成问题。而根据分众传媒一贯的并购模式，好耶除了增加一完全控股母公司外，自身仍将完全独立运营，好耶的首席执行官朱海龙仍将担任原职，其他管理层也不会有任何变动。这为两公司间的良好融合打牢了基础。
汉能投资董事长兼CEO陈宏对此也十分看好，他认为，根据分众传媒的收购特点，其都是增加一个资源性业务，而资源性业务通常较易整合。中国传媒大学广告学院院长黄升民也表示，互联网属新兴媒体，高度市场化导致资产较为透明，不涉及现有政策、文化和意识冲突，这也将极大地减少整合中的问题。
“好耶将独立运营，但双方之间会有交叉销售。”江南春介绍，双方整合的第一步将是客户整合。他认为，目前好耶在6个城市有分公司，相比分众在全国80多个公司的营销队伍，好耶对二、三线城市的深入程度还有差距，而销售渠道一定要渗透性强才能产生效果。
通过收购好耶，分众传媒获得了广告技术解决方案(AdForward系统)、媒介服务即广告(Media services)和中国第一个按效果计费的线上营销网络平台(SmartTrade系统)。好耶在互联网广告效果收费技术上的这些业务，将帮助分众传媒满足广告主对精准投放的要求。
从更长远来看，江南春要解决的是提供更多广告营销模式，即将手机、LCD液晶屏与电脑显示器形成互动，以促进广告效果的增长。
“受众在办公室电梯口，手上正拿着手机，他可以随时将LCD上的新车广告拍下来发到手机上，即可得到该广告的资讯，或是这个车的价值、经销商电话。”这是江南春的设想。
“他还可以通过连接网站得到更多信息，其回复也可以取得抽奖、试驾等机会，楼宇广告的有效性也将因此得到提升。”江南春说。
下一步收购更疯狂？
分众的这次收购为大部分主流分析人士看好。资深互联网人士谢文就认为，通过这次收购，分众已经与新浪、百度形成了三足鼎立之势。“假如分众没有更多拓展互联网业务的计划，它将暂时不会威胁新浪和百度。因为新浪以品牌广告为主，百度则是针对中小企业的产品服务为主，而分众旗下的好耶则是网络广告的专业服务公司，三家广告模式并不相同。”谢文说。
此外，更多人士表示相信收购好耶只是分众进军互联网广告领域的开始，未来的收购依然会“很疯狂”。有观点就认为，分众传媒在收购好耶后，不仅基本完成战略布局，还增强了为广告客户提供全方位的媒体解决方案的能力。而分众的下一步目标，就是“再找一块媒体阵地”，包括知名互联网媒体、领先的视频网站以及分类信息网站在内都有可能成为江南春下一步青睐的目标。
“一旦实现这样的收购，江南春未来就可能打造一个全新的媒体帝国，就像默多克收购MySpace一样。”一位不愿具名的业内人士如此认为。
不过，也有分析人士指出分众还有“空当”需补。从分众未来的业务构成来看，除了互联网领域外，江南春尽管垄断了商业楼宇、卖场等细分领域，但在其他细分领域，它的对手依然强大。无论是做路牌广告的白马公司，做列车电视的广源传媒、做公交电视的巴士在线，还是专注于航班广告的航美传媒、做酒店客房广告的百泰传媒，以及医院、校园等细分广告领域冒出的新秀，这些都可能是分众下一步收购的目标。
相关数据显示，中国去年近3000亿元的广告，有近70％投放在电视传媒平台上。数字电视和IPTV的出现，无疑为分众提供了巨大机遇，但巨大的政策风险在于，这一领域对民营资本开放有限，拥有外资背景的分众传媒很难进入其中。
汉理资本董事总经理钱学锋把分众的收购模式形容为“思科”模式。据他透露，思科当年之所以能一路壮大，靠的就是不断兼并、收购新兴的网络技术公司，以替代其自身的研发、投入，硅谷称之为“思科”发展模式（The Cisco Way）。而分众采用的也是这种发展模式。
民营医院新媒体运营方案范文6
传统寻呼业的“奶酪”正在急剧减少。据有关统计资料，我国寻呼业在1998―1999年达到了发展顶峰，共有寻呼台2000多家，寻呼用户数量8400多万，但此后仅过两年时间，寻呼用户数量已下降到不足6000万，而寻呼企业利润空间的萎缩速度更是让人心惊肉跳。 “有点儿像股市崩盘的感觉。” 近三年内多数寻呼企业的利润和收入都连续“跳水”。以目前占国内市场60%份额的联通寻呼为例，“在1999年的收入超过100亿元，利润20亿元；到2000年，收入下降不多，约为90亿元，而利润则减少为10亿元；而去年总收入已不足50亿元，寻呼业务首次出现亏损。”中国联通无线寻呼事业部副总经理于英涛认为，今年国内的寻呼市场将进一步下滑。
下滑趋势无可阻挡。面对令人沮丧的市场环境，可供寻呼企业选择的道路似乎只剩下了两条：“逐步退缩”或“直接离场”，但也许还可以“进攻”――一条充满风险与机遇的反向道路。事实上，那些后寻呼时代的虔诚信徒已经开始了所谓“夕阳产业”里的“激进行动”。
掀起并购狂潮
三种力量推动了寻呼业的并购重组： 暴利时代催生了太多的寻呼企业，产业生命周期的发展规律要求市场走向整合与相对集中，正如北京市通信管理局王文宽所说：由于原来多数寻呼企业规模偏小，层次偏低，寻呼业的结构调整已经势在必行，经过震荡重组之后才可能回到稳定发展阶段。
多数寻呼企业举步唯艰，但又难以直接脱身――寻呼服务采取预交费的模式，负责任的企业必须为自己所服务的用户找到承接者才可退出。 而对于另外的少数企业，为生存和发展计，寻求规模经济成为其内在冲动。 在这种情况下，有意扩张者就正好可以出来帮助希望退出的旧日同僚收拾残局，于是，无论规模大小，只要足够“激进”，便积极投身到了并购狂潮之中。
另类凯登：逆流去淘金
“去寻呼业淘金！”
若在1996年，这句口号可被视为毫无新意的废话，但在公元2002年，几乎所有的正常人都会认为这是一句疯话。
“疯话”只有“疯子”才相信。
北京凯登企业集团总裁张力是这样的一个“疯子”。2002年3月份，凯登以100万元的价格收购了北京海诚电讯技术有限公司的寻呼相关业务。在“零收购”（并购双方无须资本易，而只涉及寻呼用户的移交和相关服务的承接）盛行的寻呼行业，许多同行都对张力此举深感不解，认为他买贵了。 “我认为很值，因为海诚有其他企业所不具备的优质寻呼资源。”张力说：“海诚是摩托罗拉在中国授予的唯一一家四星级寻呼企业，社会形象和用户形象都非常好，而且其软件支持系统均为自主开发，便于应用拓展，另外，海城的网站和电子商务也已经奠定了良好的发展基础，这些对于凯登今后的相关业务将非常有用。”
凯登原来并没有直接介入寻呼运营，与寻呼相关的业务仅限于代收服务费和“手机短信”服务平台。但强调“服务集成”概念的凯登公司对于收购寻呼台蓄谋已久，“我们原来只有服务的‘出口’，而现在所收购的寻呼台可成为集成化服务的一个‘入口’”。
以海诚寻呼为基础，凯登在随后的不到一个月的时间里又连续收编了5家小型寻呼台。“我们的并购步伐不会停止，全新理念的寻呼业务也将陆续推出。”张力对寻呼的未来信心十足。
诸侯华讯：雄踞一方
面对江河日下的传统寻呼产业，京城最大的民营寻呼企业华讯集团在两年前就开始了“坚壁清野”的工作，时至今日，其作为地方诸侯的雄踞姿态已尽显无遗。 为降低运营成本，华讯于1999年开始内部重组，将旗下的新闻台、京都台、大都台、金业台、华航台等大小20多个台、10多个单位合并组建了“北京华讯网通信息技术有限公司”，统一运营整个集团的寻呼业务，以求节约成本，并形成合力。
2001年，华讯又投资2000多万元在北京西郊的处建立了全新的寻呼基地。尽管一些业内人士认为华讯所称的投资数额含有水分，但这一投资行为本身便足以令外界惊诧，因为颓势之中增加大笔投入似乎并不明智。但华讯集团董事长戴焕忠认为：“从长远来看，这次投资非常值得，先进的技术系统可为服务质量提升和新业务拓展奠定良好基础，也有利于得到用户和并购（合作）对象的认可。”
除了对10多家小型寻呼台的收编之外，2002年4月，华讯与北京国讯信息科技有限公司强强合作，将后者的10万寻呼用户招至了麾下。“在北京的规模较大的寻呼企业中，华讯的产业决心令人钦佩，它的寻呼平台也的确十分先进，”北京国讯信息科技有限公司董事长刘维忠说：“国讯也有着良好的寻呼业务基础，但考虑到公司的战略转型，此次与华讯的合作会是一个双赢方案。” 戴焕忠表示，华讯的并购行为仍将继续。
巨头联通：并购正当时
作为全球最大的寻呼网，联通认为行业低迷正是大举吃进的好时机。 2001年，联通在全国共收编寻呼台170多家。而在今年4月份，又施展大手笔，由联通寻呼的广东分公司接纳了润讯在广东省的全部寻呼业务，使联通的用户数量骤增50万。北京分公司也不甘落后，于同期将凯奇寻呼和商业通讯纳入了联通的阵营。
无线寻呼事业部副总经理于英涛说：“今年下半年到明年年初，国内寻呼业的并购浪潮会达到顶峰，之后，将形成仅有少数几家企业（全国联网的寻呼企业甚至可能只剩下联通一家）共存的相对稳定的市场格局。” 为更好地把握寻呼业的并购潮，在中国联通无线寻呼事业部总部，即将下发各地分公司的《关于兼并、合作社会寻呼台的管理办法》正在反复修改中。该办法明确提出：“总部寻呼事业部鼓励各级分公司在保证正常业务经营的前提下，积极、稳妥、主动的开展兼并或合作社会寻呼台的工作。”
可以预见，正如有关报道所说：“今年联通的兼并浪潮将一浪高过一浪。”
颠覆寻呼概念
“算了吧！看看你周围的人，还有谁在用呼机？”在张力考虑收购海诚时，一些朋友委婉地表示了劝阻。 但张力并不在意现在有多少人使用传统的寻呼服务，因为他要做的是去颠覆当前的寻呼概念。
“源自美国的Paging概念是中国寻呼业的恶根，”张力说：“由于仅仅定位于个人寻呼服务，其局限性必然会使寻呼业在某一天走到死胡同的尽头。” “我们现在所称的‘寻呼’实际上应该界定为：一种单向、窄带、低速的无线移动数据传播网络，目前的个人寻呼只是其可以实现的众多应用中的一项。”张力认为寻呼概念应该从原来的某种具体服务内容回归到传播网络的本质，只有如此才能打开寻呼业的桎拷，从而拓展应用获得新生。
“寻呼技术并未过时，对于大容量数据信息，寻呼网是目前唯一现实可行的传输途径。”于英涛显然不赞同人们把寻呼当作过气事物。 戴焕忠的观点也与此相近，他认为寻呼业主流服务可以从简单的个人通讯向多种类的信息通讯转变，寻呼系统的生存基点主要在于三个方面：具有个性化服务能力的广播通信；携带与使用方便；可实现语音文字信息和数据信息的低成本高效传播。
寻呼网作为边缘媒体的概念也正在被人们所认识，有专家指出：内容、服务，再加上传播载体和网络终端（寻呼机或PDA），寻呼网已经构成了完整的传媒体系，而且这一媒体兼备了广播电视和计算机计算机网络的特点。 “寻呼台也是一种壳资源，它拥有频点使用权，就像电视台拥有频道或者报社拥有刊号。”这种稍显夸张的念头又会使人从投资运作等角度重新审视寻呼的概念和价值。
对“寻呼”理解的会不断深入，“激进”分子们也肯定会使“寻呼”服务的花样频频翻新。而商机就蕴涵在新业务之中。
放纵未来商机
“在美国有4000多万寻呼用户，与此类比，按最保守的估计，中国在较长时期内的寻呼用户数量也不会低于2500万。”联通公司于英涛说：“传统寻呼服务的用户结构将主要包括三类人群：医院、航空等特殊行业用户；军队、政府机关、大型企业等集团用户；低端个人用户。”
“传统寻呼业务并没有真正进入微利时代，”凯登公司张力仍然相信传统寻呼服务可以得到较好的利润回报，尽管他是典型的新寻呼主义者。有两大病态因素将传统寻呼企业带入了困境，一是畸形的收费模式，购机免一年服务费、免费改频入网以及带有欺诈性质的所谓“终身全免”都是寻呼企业间的自残式竞争，直接导致了寻呼用户的高流失率和低收费率。二是企业自身的铺张浪费。张力说：“一家寻呼企业经内部重组后，仅保险柜就省去了13个，其原先的机构臃肿程度可见一斑。”
传统寻呼还可通过地狱延伸获得增长，规模仅次于联通，拥有200多万用户的中北寻呼在农村市场尝到了不少甜头。“到农村去，农村大有可为”，这句话对于传统寻呼业务也许有一定道理。 当然，寻呼业更多的机会还在于业务创新，信息服务和呼叫中心是寻呼企业所普遍关注的两大热门领域。“我们去年投资了4.8亿元，主要是用于这两项业务的推进，今年还将投资1.5亿元。”于英涛透露，联通寻呼的全国信息网将于今年6月1日正式开通，而具有国际一流水准的外包式呼叫中心也已在北京开始了筹建工作。
为适应寻呼网络的信息服务，PDA成为主流寻呼终端的日子已经不远了。有多家寻呼运营商都提到了与PDA厂商的战略合作，联通将要与商务通携手，而凯登也已在着手于这方面的实质性接洽…… 寻呼网与互联网以及移动电话网的结合也可产生许多新型业务，网上呼、寻呼手机短信、寻呼email等创新服务都已经被有条件的寻呼企业所运用。接下来还可能出现寻呼网与广播网的结合，华讯公司戴焕忠提出了一种“呼机+收音机”的概念，也许不久就会面市。
还有更具创意的，北京邮电大学的一位教授描述了一种寻呼广告牌，由若干寻呼机排列在一起构成广告牌的电子显示屏，通过寻呼台可实现对广告牌内容的远程随时更新。 创新无止境。愿寻呼业的路能越走越宽，希望“激进”分子们能在后寻呼时代的市场迷宫中寻到更多的“奶酪”。
寻呼企业离场的若干方式
“激进”分子和非赢利性寻呼台将留守业内，但更多的寻呼企业将注定离场。这些企业的离场主要有以下几种典型方式：
方式一：套现退出
如海诚寻呼，带着从凯登拿到的100万元现金很干净地脱身了。“尽管海诚的寻呼业务还可以赢利，但利润已经很微薄，”北京联合海诚电讯技术有限公司总经理付春河说：“今后我们将集中精力于利润更丰厚的网络集成、设备以及其他相关业务。”
方式二：合作过渡
如国讯北京寻呼，在一定时期内仍将保留着与华讯就相关收入进行分成的权益。北京国讯董事长刘国忠说：“我们的转型方向主要是在于电信增值服务方面，有已经运营较长时间的连锁经营、网络接入以及最近开始的新的电信增值业务。”
方式三：无偿转让
如润讯广东寻呼，其在广东省的寻呼用户和寻呼设施已经无偿转到了联通旗下。由于只是润讯公司的区域业务，该部分的人员走向将由总部统筹安排。
方式四：用户移交
如多数小型寻呼台，仅将用户移交给仍在运营的寻呼企业，以无偿为原则，相关杂费另行商定。移交后可变卖固定资产，另谋出路。
方式五：关门大吉
如信华寻呼，曾经信誓旦旦可提供终身免费服务的企业终于不堪重负而停止经营。
