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企业运维管理范文1
中图分类号：F27
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672.3198.2016.28.027
信息技术的快速发展，让企业对于IT运维服务管理工作不断提出新的挑战。IT运维服务管理模式为企业提供可靠了的保障，为信息工作的发展铺平道路。随着社会经济的快速发展，企业的新华化也进入了一个新的时代，不仅企业IT规模随着企业的发展而庞大，企业的信息化需求也在向自动化、多元化和层次化发展，为了保证企业的业务工作能够安全、可靠、快速的展开，企业开始使用各种管理手段和技术手段进行提升。
1 企业IT运维管理的现状及存在的问题
第一，由于地域和行业的不同，所以企业的IT运维管理模式也存在一定的差异。有的企业在管理中习惯使用传统的运维模式，而有的企业则喜欢应用先进的企业运维管理模式。第二，即使在同一个企业，由于级别的不同，所以其管理方式也存在一定的差别。但是整体来讲，我国大多数企业的IT运维管理都存在以下问题。
1.1 IT运维管理的服务导性没有得到重视
随着经济时代的发展，企业的规模也在日益壮大，在对IT运维管理提高要求的同时，管理也变得越来越复杂。企业的IT运维管理为什么总是会出现问题，因为企业的IT运维管理缺乏整体性的管理，只注重事中管理和事后管理，从而忽视了IT运维管理的服务导向的重要性。针对这种现象，则需要在IT运维管理中，重视对企业IT运维管理的全局性规划，促使企业的组织能力得到有效的提高。
1.2 IT运维管理的体系不健全
IT运维管理有着较为广泛的范围，由于大多数企业的IT部门不是按照IT基础机构的功能划分的，就是按照企业业务的模块进行划分的，所以企业在日常的IT运维管理中，既没有办法对IT服务人员的工作进行考核，也无法监督IT服务人员处理故障的效率及质量。其次，往往企业IT的运维管理在出现问题时，并不是单一环境出现问题，只有企业的多个部门相互协作才能解决问题的关键，由于企业IT运维管理过程的职责不清及体系不健全，所以导致企业各部门经常出现互相推卸责任的现象。
1.3 运维管理的流程缺乏保障体系
企业的IT管理部门不仅要确保企业信息系统在运行时的安全、稳定及可靠，还要利用强大的信息系统为业务部门的各项决策提供有效地支持。但由于IT管理人员往往会出现为了处理突发事件，从而忽视了主动服务的现象。
1.4 运维管理缺乏长期的规划
大部分企业的IT运维管理由于偏重于对“硬平台”的建设，忽视了“软平台”的管理和维护，导致运维工作人员在客户满意度考核中评价较低，而相关部门的责难也会打击工作人员的积极性。尤其企业网络建设缺乏这种长期的规划和对于复杂IT系统的运维管理经验，导致企业IT运维管理停滞不前。
2 提高企业IT运维服务管理能力的有效措施
2.1 在ITIL视野下建立适合企业的IT运维架构
传统的运维管理架构相对于IT运维管理架构来讲相当简单，其在碰到运维方面的问题时由运维负责人分配工作，这样的运维方式在企业初期阶段简单高效，但随着企业规模的不断扩大，以及计算机信息技术的普及应用，传统运维模式就会受到耗费人力、物力，并且处理问题的效率也较低以及工作量比较大等不利的因素影响，所以，企业为了能够高效率的运维管理，就需要改换为新的IT运维模式。IT运维管理有三个优点，第一，其不但为企业提供了稳定、高效、可靠的网络管理平台，而且也为企业的各个应用系统的正常运行提供了强有力的保障。第二，能够快速解决客户端的运维故障，为客户提供了满意的服务。第三，IT运维管理在为企业节省人力的同时，提高了处理网络故障的工作效率。基于IT运维管理的这三个优点，所以企业在IT运维管理方面不断寻求创新以及不断提高要求。
其次，企业的领导需要结合ITIL思想的指导作用，建立相应的信息化工作领导小组，并且其小组的成员必须是企业信息化职能部门，专门负责IT运维管理的决策管理与协调所有IT运维的工作。
2.2 建立职责相应的奖惩制度及运维工作考核标准
企业各部门的岗位工作方式都不相同，有的员工做着现场维护的工作，有的干着远程处理的工作，所以，不同岗位的工作所承担的责任以及所享受的待遇也不相同，但是，企业要给予员工在职责和待遇方面要与其职位相应，因此，企业应当推出与工作职责相应的奖罚及晋升制度，以激励员工的成长进步。其次，由于IT运维管理的各个岗位的工作方式不一、技术水平不同，因此要对运维人员的工作进行量化，并通过一系列分析运维数据制定严格的考核标准，激励员工不断提高服务水平和服务质量。
2.3 企业结合组织节后，建立并明确运维管理的流程
传统运维管理模式对企业IT部门是按应用开发、网络管理以及系统控制等专业进行工作划分的，其工作也是按照水平层面进行管理的。但是新的IT运维管理系统则是按照专业和技能对企业各部门进行工作分工的，比如，一线专门负责解决处理IT运维管理中最基础的问题，二线则负责解决处理IT运维管理中最难、最复杂的故障，而经理则需要对IT运维管理进行全面把握和疑难问题的解决。这样根据企业的实际情况，对结构进行优化，建立各个系统的的运营架构，使各个部门既相互独立，又互相联系。企业只有对组织结构进行调整，明确企业IT运维管理的具体流程，即使企业的IT系统出现了问题，仍难能够第一时间联络相关负责人，解决问题。
2.4 建立IT运维各系统的管理办法
IT运维管理模式和设备预知维修模式一样，同样注重预知维修。IT运维管理模式也能够根据监测系统和日志记录系统发现异常现象，并且能够通过检测系统将故障在萌芽的状态下解决。现代企业管理比较依赖于IT运维服务管理模式，所以对IT运维服务管理模式的要求也不断提高，比如，某大型企业的MES、ERP、IC卡等应用系统，要求必须实行二十四小时工作，如果不实行实施工作，那么如果某一个应用系统中出现任何一个小故障都会给企业造成巨大的经济损失，因此，降低信息系统出现的故障率对于企业来讲是非常重要的。
2.5 建立并且完善IT运维服务管理各系统的文档资料
由于网络的不稳定性，即使企业IT运维服务管理各系统的资料再详细，也有出现故障的可能，故障处理不好的话还会导致数据丢失，而维护好文档资料对IT运维服务管理工作有着重要的意义。文档资料在整理的时候除了要清晰、全面，同时还需要满足“动态更新”和“高质量材料”两个原则，如果资料的动态没有得到及时的更新，对事情对产生不利的因素，影响对事情的判断；一份高质量的资料能够让一个新人在完全不了解公司情况下，通过资料能清晰的了解公司的现状，因此建立并完善的各系统的文档资料管理对于IT运维管理非常重要。
3 总结
多数企业为了实现优化生产程序、提高工作效率以及减少对管理的成本，都选择使用IT运维服务管理模式，IT运维服务管理模式，在帮助企业实现以上要求的同时，企业也对其提出了更高的要求标准，企业IT运维服务管理模式既要有一个完整、清晰的运维架构及合理的工作流程，同时更要注重企业的管理工作及制度，只有这样，IT运维服务管理模式才能够更好的服务企业。究竟未来的IT运维管理会得到怎样的发展，我们不得而知，但是不可否认的是，我国企业的运维管理意识还有待于普及，相信而随着信息化进程的快速发展，IT运维管理一定会有广阔的发展空间。
参考文献
[1]徐健，孙永.基于ITIL构建企业IT运维服务管理体系[J].微型机与应用，2014，（10）：97.101.
企业运维管理范文2
关键词：制造业信息化；ITIL；IT运维服务管理
中图分类号：F832.2 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 20-0000-02
Manufacturing Enterprise IT Practices and Research of Operation&Maintenance Management
Li Lu,Yang Yanguo,Liu Yang
(AVIC Shenyang Liming Aero-Engine(Group)Co.,Ltd.Data Center,Shenyang110043,China)
Abstract:This article is written under the guidance of ITIL theory.From the respect of IT operation and maintenance management,it studies the real-time supervision,information desk,accident management,problem management,configuration management,issuing management and knowledge base of IT infrastructure and application.Considering the present situation of IT operation and maintenance service management in Manufacturing business,it puts forward the more suitable design and realization of IT operation and maintenance service management for manufacturing business and ensures the IT infrastructure and application to efficiently,safely and normally operate.It strongly supports the production to be steadily conducted.
Keywords:Manufacturing informatization;ITIL;IT service management of operation and maintenance
一、引言
近年来，随着各类应用系统建设速度迅猛发展，信息化技术人员的数量、维护能力和知识水平日显不足，在实际工作中只能等到设备及应用系统出现问题造成故障时才进行维护，并且IT设备和信息系统多而复杂关联性日益增强。运维人员有效地降低系统运行的风险，主动的发现并及时解决系统运行故障，这些都给企业IT运维服务管理水平提出了更高的要求，也是当前IT系统运维服务管理普遍面临的巨大挑战。面对如此高的要求和压力，目前的信息化应用平台单靠人工管理已经变得不现实，因此，通过采取IT运维服务管理系统来辅助信息部门进行半自动化管理，使信息系统更加适应业务持续变化的需求。
二、运维服务与ITIL理念
IT运维服务主要包括基础设施维护服务、系统运行维护服务和系统运营支持服务。基础设施维护服务是指对基础环境、硬件、基础软件的故障诊断和修复等服务。系统运行维护服务是指通过使用监控、服务管理工具等方式，保障系统正常运行的服务。系统运营支持服务是指为提升业务有效性所提供的评估、数据管理、数据分析、业务流程管理等服务。
20世纪80年代，英国政府为了提升信息化设备和系统的运行效率，指定当时的英国政府计算机与通信局，研究开发一种方法，用于指导全国政府部门高效、经济地运营信息化设备和系统，结果产生了信息技术基础架构库（Information Technology Infrastruc-ture Library-ITIL）。ITIL供组织内部进行IT服务管理的参考经验，它汇集了IT服务业内的最佳实践，是指导如何在运维管理中定义人员、流程、服务活动及其之间关系的指导框架。
ITIL的框架包括业务管理、服务管理、IT基础架构管理、安全管理、应用管理、IT服务管理规划等，其中最核心的是服务管理中的服务支持和服务提供。IT主管部门可能更关心服务支持，服务支持主要包括：服务台、故障管理、问题管理、配置管理、变更管理和管理等六个模块。
为使企业的运维服务更加有效、持续和稳定发展，引进最先进的ITIL管理理念和ISO 20000国际标准，结合制造业在IT运维服务管理情况，提高IT运维服务管理的效率和规范性，保障业务系统的持续稳定运行。
三、企业对于IT服务管理的需求分析
制造业信息化通过多年的建设，形成了众多的信息系统，如何使信息系统稳定、可靠、安全的运行，IT运维服务管理工作步入一个有序的、规范的层，成为数据中心的一个长期的业务目标。
一方面，数据中心面对的管理工作的范围也越来越大，从核心的网络、服务器、数据库、应用系统到终端计算机。对各种IT基础架构设施的具体配置、运行状态、故障、性能进行了集中监控，及时发现故障并报警，同时对运行性能历史数据进行深入、定量分析，并提供各种中长期运行趋势和运维报表，及早发现网络拥塞或系统性能的问题，为IT维护人员提供运维技术手段和工具，提高IT运行监控管理的处理能力的需求越来越迫切。
另一方面，IT系统对于核心业务起着决定性的作用，因此IT服务的可用性以及服务的质量越来越引起重视，并且在未来还将面对越来越多的数据业务，因此对其计算机网络、系统及各终端设备的稳定性和故障的快速处理、恢复能力的要求，建立合适的工作流程，合理安排人员岗位，明确职责，保障在业务中断的第一时间找到相关负责人去解决问题，快速恢复业务。
四、IT运维服务管理平台设计
在进行IT运维服务管理平台管理设计时，考虑IT服务对业务带来的影响，强调从业务目标角度出发来优化IT运维服务管理。
（一）IT基础设施管理
IT基础设施管理包括网络、服务器、客户机、数据库、应用系统的配置管理、性能管理、故障管理等，系统整体架构横向分为4层被监控层、数据采集层、汇聚处理层、展现层。
被监控层为IT基础设施，数据采集层通过与被管基础设施的接口采集数据，送到数据处理层进行数据处理。汇聚处理层包含2个层面：一个层面是IT基础架构运行监控，主要实现IT基础架构的各种监控功能，如网络拓扑、链路流量等；另一个层面是业务服务管理，主要针对业务层面进行监控，包括业务故障影响分析、业务性能指标计算、业务应用性能监控以及业务视图展现等。最顶层是统一展现层，即统一门户，为不同级别、不同职能的人员提供整合统一的IT运维管理门户。
（二）IT服务管理
基于ITIL流程框架，结合现有实际业务需求，遵循“计划、实施、检查、改进”的设计原则，建立切实可行的实施方法和流程，将整个体系划分为服务台、事故处理、问题管理、变更管理、管理、CMDB、知识库等模块划分，运维流程可穿越各个阶段进行流转。
五、IT运维服务管理平台的实现
（一）IT服务管理基础平台的搭建
IT服务管理基础平台系统由应用服务器、数据库服务器、客户机组成，使用分布式部署，减轻核心服务器的压力。创建用户类型、定义安全机制、代码表配置、组织结构数据建设、人员数据建设、资产数据装载，制作统计报表。
（二）服务台建设
数据中心服务台负责全公司服务请求的处理和转发，技术上主要是对服务台工作人员进行培训，掌握全面的运维知识，熟悉服务台职责；管理上主要是制定服务台运维管理制度，明确服务台人员的工作内容与操作规程。服务台是用户申报事故以及获得事故处理结论的统一入口，主要工作包括以下几个方面，一是完成响应服务请求，处理常见的运维事件，将不能解决的事件升级；二是相关的运维信息，如网络、业务系统、设备故障等；三是协助提高IT部门事故处理质量，增加用户满意度，形成有效的事故处理和跟踪的手段。
（三）事故管理建设
我们借鉴了IT服务管理的经验，为了灵活实现运维系统各个流程建设，在实践中简化了流程以适应运维工作的需要。在事故处理流程建设中，IT服务管理标准的做法是直接将事故送到服务台，由服务台负责处理或者分发，而实际工作中，将业务系统的监控事件直接送到业务管理系统的管理员，服务台负责监督事故处理完成的情况。
（四）问题管理建设
问题管理管理员直接手工新建问题工单，或者由服务台或事故管理来触发问题工单管理流程。当问题由于成本与技术等原因暂不消除时，可定为已知错误，后期可继续处理。找到问题的根本原因，并提供临时措施与根本解决方案，防止问题再次发生或减少问题的数量。
（五）配置管理建设
配置管理数据库（CMDB）储存与管理企业IT架构中设备的各种配置信息，它与所有服务支持和服务交付流程都紧密相联，一方面支持这些流程的流畅运转、发挥配置信息的价值；另一方面，帮助技术人员受到服务请求时获取相关技术支持，同时依赖于相关流程保证数据的准确性。
在建设初期通过配置项自动发现，整个企业IT架构的配置项（CI）导入配置项，为了保证数据的准确、全面、我们要求业务系统、设备等管理人员提供、核对相关数据，保证在运维中能准确利用数据进行运维。
CMDB通过拓扑关联图展现各个配置项之间的关联关系，可以清晰的看到各个硬件、软件间的关联关系，也能看到IT配置项和IT服务之间的关联关系，因此当IT服务出现问题时，可以通过该关联关系，快速查找IT服务不可用的根本原因。
将配置项和事故记录、问题记录、变更记录和记录相关联，有利于针对具体的IT设施进行运维优化和改进。
（六）变更管理建设
确保在IT服务变动的过程中能够有标准的方法，以有效的控制变更，降低或消除因为变更对业务运营所造成的影响与问题。由专家和技术顾问组成，对提交的变更请求（RFC）进行评审，并最终裁定是否批准实施该变更请求。
变更审计管理，通过CMDB定期对配置项进行自动扫描，发现企业IT架构中的非法变更，管理员根据变更的信息，选择变更恢复或者进入变更流程，帮助管理人员进行变更的审计管理。
（七）管理建设
通过正式的流程确保只有经过完整测试与得到授权的软件与硬件才能够进入正式运行环境，以确保变更后生产环境的质量。的最终结果将会反映到CMDB中。
（八）知识库建设
将成熟可行的解决方案录入知识库，进行数据共享，快速排除故障，从而达到提高用户“自助式服务”能力的目的。当运维人员进行事故、问题、变更和运维流程时，可以根据不同资源类型，自动关联该类型的知识条目，帮助运维人员快速解决问题。知识库的自身管理，包括建立、审核、分类、评价、订阅、收藏、搜索知识等，知识需要经过知识库管理员审核后才能进入知识库。
六、结束语
通过ITIL在制造业的实践，实现对IT系统的集中、统一的监控管理，设计和建立基本的IT服务管理流程和技术支撑平台。IT运维服务管理信息化是信息部门自身工作信息化的一个标志性环节，不但意味着管理的标准化、规范化，也提高了对外的服务能力与质量，提升了运行管理水平及故障应急处理能力，实现了知识经验的积累和共享，并且把工作量化，为考评提供依据。
实现IT服务管理体系涉及到很多方面，实施过程中要考虑企业的文化特点和对变化的接受能力，立足现有的组织分工和人员结构，分期设计、实施，建立配套的管理制度等。
参考文献：
[1]Jan van Bon,章斌译.IT服务管理+基于ITIL的全球最佳实践[M].北京:清华大学出版社,2006
[2]上海信息化培训中心IT管理培训部.基于ITIL的IT服务管理白皮书V2.1[EB/DK].上海信息化培训中心,2003
企业运维管理范文3
一、当前计算机设备运维管理中存在的主要问题
（一）工作繁杂但是不被理解
计算机设备在运维的过程中不仅涵盖了对硬件的维护，同时还包含了软件在实际工作中出现的各种问题，因此在一定意义上来说，运维事件的发生不仅存在随机性，同时还包含了明显的并发性。但是经过笔者对当前我国企业的实际研究发现，现在很多企业在对运维人员配置上还存在明显的问题，这就导致运维工作人员时刻都处于比较忙碌的状态，需要不断对各种问题进行处理，但是如果运维人员不能及时将问题进行解决的时候，却常常会受到责备或是各种非议[2]。
（二）计算机设备运维工作复杂性不断提升，运维难度变大
随着当前我国信息化建设工作的不断完善，企业内部在硬件设备和软件系统的难度也在不断加强，这就在无形中增加了这项工作的复杂性。运维人员虽然掌握了专业的技术，但是在工作的过程中仍然会遇到一些未知障碍，这就要求相关工作人员要注重对原因和解决方式的研究，以便尽快将问题进行解决，从而提升运维工作的整体工作效率，为企业进行有效服务，更好的推动企业发展。
（三）计算机设备运维制度存在不完善性
当前很多企业中的计算机设备故障的主要工作流程还存在明显的不规范性，尤其是在管理方式上也存在明显的落后性。计算机设备运维管理工作中，还没有相应的建立起完善的规范制度，因此这在一定程度上也使得故障在处理和跟踪的过程中变得更加困难，在长时间的工作中，运维管理的效率就会出现低下的问题，严重影响了计算机设备运维工作的监督和落实。
二、对计算机设备进行运维管理的主要对策
（一）强化计算机设备运维人员的培训工作
信息化的发展正在逐渐完善，因此在这种背景下运维人员要想全面跟上时代的脚步，就要不断对新的知识进行学习，通过这种方式更好的对自身能力和素质进行全面提升，否则就将面临着企业的淘汰[3]。企业要在这个工作中不断加强对运维人员的培训工作，通过这种方式对于进一步提升员工素质和改善质量也将起到十分重要的帮助。在这种方式下，企业中的血液也将不断得到发展和更新，对于企业时刻保持旺盛的活力也将起到良好的作用[4]。
（二）对计算机设备运维管理进行完善
企业计算机设备在运维管理工作中制度的建立不仅能对企业的计算机工作进行规范，同时对于相关工作保持良好协调性也将起到很大的影响。在这个过程中还要求各部门要将各项职能或是管理进行明确，进一步提升计算机工作的整体效率。在这种工作的前提下，不仅能保证运维工作的及时性，同时还将对这项工作的满意程度进行提升。经过实践和研究，加强对运维管理制度的完善也将进一步降低故障率的出现，对于实现技术和业务的完善有着明显提升，对进一步增强企业的核心竞争力也将有着明显促进[5]。
（三）将被动的工作方式转变为主动工作方式
首先在工作的过程中需要对计算机设备的性能进行定期监控、研究和记录，通过对运维设备的处理和转变，将这项工作过程转变为一个更积极和主动的工作体系。此外还需要加强对各项工作关键点的分析，进一步研究可能出现的问题或后果，从而在问题出现前就制定出相应的应急方案。
企业运维管理范文4
关键词：ERP ；实施 ；运维管理
1.引 言
ERP系统是指建立在信息技术的基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
大型企业由于各分部或分子公司分布面广，行业及业务类型多样化，对数据的收集和分析更需要高效快捷，以利于资源的调度和分配，实现效益最大化，提高企业的竞争力，这样对信息管理系统的要求就会更高，因此大型企业引进ERP确有一定的适用性及紧迫性。
2.实施ERP系统成功的主要关键点
在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节，然而实施的成败却往往决定着ERP效益的充分发挥。ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素，企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。其中实施方式和产品选择是决定ERP实施成功非常重要的两点：
2.1如何选择实施方式
实施ERP前企业首先必须要有坚实的信息化基础，服务器及网络设备、用户应用个人计算机等硬件设备，这方面的投资也是较大的，要考虑到投入产出的平衡、以及今后服务器的更换、企业的发展和需求，选择哪种实施方式就决定了投入的资金量的多少、运维资金所占比例，同时实施方式还与今后的运维管理、应用管理方式具有密切的联系。实施方式分别有大集中模式、区域化集中模式及分散式模式：
（1）大集中模式是指整个企业的业务和数据集中在同一服务器上，集中管理集中实施，这种模式对硬件的投入相对较小，但对服务器负载均衡能力及热备服务器要求较高，同时业务管理模式也需要高度统一和规范，对企业信息化程度及灾备方案的标准也比较严格，安全风险较大，管理难度加大；
（2）区域化集中实施方式其实是大集中实施方式的小型化区域化，将企业实施范围按一定的区域进行划分。
（3）分散式实施即单点对单点地实施，虽然这种方式对服务器的要求是最低的，实施难度也最低的，但这种方式不仅在实施时占用大量的人力和物力资源，还会容易造成各分子单位会按各自的要求进行系统配置变更及其他功能的改动，在业务的规范和统一标准方面不好掌控，并且实施时及后期在运维管理费用投入方面却是最大的。
不同的企业根据自己不同的管理模式，结合投入产出的精细考虑，科学地选用实施方式。
2.2如何选择产品
企业成功实施ERP系统关键点还在于如何选择ERP产品，并与企业其他的信息系统如自动化办公系统等，进行高度有效的集成。因此，企业在选择ERP产品之前，必须考虑下面几个因素：
（1）合理确定预期目标，结合企业自身资源进行选用：现在国内的大型企业为了引进先进的管理模式，希望能迅速迈入企业成功的捷径，往往对自身需要达到什么样的一个管理目标比较模糊，将企业管理成功的期望完全放在上什么样的信息系统上，认为价格越昂贵越成功，这样的想法往往导致让不少的企业投入较大而收效甚微。因此，提高企业自身的管理意识和信息化水平是非常关键的。
（2）合理的实施和维护费用：首先，不同的产品有不同的投资比例，对硬件及软件要求都不一样，国外的产品与国内的产品价格上非常悬殊的差距，在实施费用上是要先考虑能否承担的问题。其次，选用不同的产品，维护管理的费用也是不同的，如果选用了较高端的国外产品，那每年的庞大运维开支也是企业将来要面临的问题。
（3）产品供应商及实施单位的服务能力：ERP系统虽然大部分功能都已是模块化和集成化，但在实施过程中，通常还要结合企业的需求，如与自动化办公系统等其他系统的集成，对部分功能做一定的改动，因此这种服务能力不仅体现在实施过程中，还体现在将来的运维服务中。
3.实施结束后期的运维管理
ERP实施阶段基本都是按着现状业务流程调研、需求评估和准备、未来业务流程设计、系统配置及权限设置、单元及集成测试、正式上线来分阶段运作，但真正投入使用后，实施的应用效果如何还需要运作一段时间才能真正了解，因此所有的功能也必须要在应用过程逐渐体现，与实际的业务运营管理进行磨合，对部分未达到预期效果的功能要进一步完善.因此ERP成功实施上线后，不仅需要保证系统运行的正常和稳定，还需要对部分应用管理做功能提升，这时工作重点则转到了系统运维和应用管理阶段。下面将对运维管理的主要内容做一些分析。
3.1健全的运维管理体系将为运维管理打好坚实的基础：
ERP上线时重点工作是要保障系统的成功切换，保证企业能利用ERP系统进行正常的业务运营操作，ERP上线后，则要关注如何保证系统稳定，解决系统数据错误和处理用户操作出现的问题，提高应用效率，满足业务需求。因此建立好稳定高效合理的运维支持体系则显得非常重要，不同的实施方式也影响到运维体系结构功能的组成。
一般来说，ERP的运维体系包括有三层：外部服务顾问，内部支持人员，关键用户。
（1）外部服务顾问是指ERP实施公司的专业技术人员，ERP上线后，负责做好对内部顾问和关键用户的知识转移工作，主要解决较大的功能模块上线或系统提升等项目，同时还负责解决内部顾问无法处理的问题。
（2）企业支持人员是指企业ERP系统支持中心的信息和业务支持人员，这些人员参与了ERP的实施及上线的整个过程，对系统管理、系统配置和开发、权限管理等技术应该相当熟悉，负责处理日常业务中用户遇到的技术问题，同时对系统的应用管理进行一定的监督和指导。
（3）关键用户则是指参与到ERP实施过程的业务骨干，在ERP实施时参与讨论业务流程的设计及最终用户的培训，ERP成功上线后这些人员则承担起指导最终用户解决较简单的问题的职责。
无论采用哪种运维管理的方式，外部服务顾问基本上是需要保障的，但考虑到运维费用，因此培养好企业内部的技术力量可以减少不必要的开支。企业ERP支持人员则最好按企业的组织架构进行设定，如企业总部设最上层支持人员，省级设中层支持人员，市级单位可设下层支持人员或关键用户，也可以按管理模块分层进行人员安排：
（1）如果采用大集中式运维管理，则对最上一层支持人员的要求较高，不仅负责需要保证全国范围的系统稳定正常，对系统管理及 系统配置等问题要进行及时的解决，还需要面对不同业务类型应用问题的处理，各省的分子单位虽然也相应设定支持人员，但由于中层支持人员只需要解决业务操作问题，因此要求基本上没有最上层这么高。
（2）区域化式的运维管理，支持人员的层次架构分上中下，高层和中层的支持人员的设立可按实际需要分成两种：一种还是遵循从高到低的技术支持体系，最上一层负责所有区域支持人员无法解决的问题，并负责与外部服务问联系，中层支持人员负责该区域的服务器管理及问题处理，对无法解决的问题提交给最上层支持人员解决。另一种方式将ERP系统运维技术服务管理职能下放到区域支持中心，在这种管理模式下，最上一层支持人员基本可以只负责管理和协调，对人员的要求相对而言没有大集中式这么高，中层的支持人员按区域划分设立在各区域范围内，只针对该区域的服务器进行相应的管理及问题处理，对无法解决的问题可直接与外部顾问联系，各省单位可以无需设立专门的支持中心，可由关键用户来担当支持人员，简化人员机构的设置。
（3）分散式的运维管理也是按上中下层设立支持人员，在企业总部设立高层支持人员，负责各家分子单位的支持人员无法解决的问题，并负责与外部服务问联系，中层支持人员则负责该企业的服务器管理及问题处理，对无法解决的问题提交给高层支持人员解决。最下层支持人员可由市级单位的关键用户来担当，无需设立专门的支持人员。
企业可以按照适合自己的管理模式选择一种运维方式来进行管理，也可以选用多种运维方式并行的管理方法，如部分地区以区域化的方式和部分载区以分散式的方式这样复合型的运维管理模式。
3.2系统运行维护管理工作的主要内容。
（1）服务器系统管理及优化提升。数据的备份和性能的调优是运维工作重要的部分，服务器性能优劣及管理维护的好坏直接影响到日常的业务经营能否正常进行（2）业务支持和问题处理是运维最主要的工作之一，ERP系统的运维，就是一个不断解决问题、优化系统的过程。（3）是否能做好运维知识管理影响到运维管理优劣。运维知识主要是指运维人员在解决和处理系统和业务问题的方法和经验。（4）ERP系统实施过程累积到的知识。一般而言，越大型越复杂的信息系统，实施就会越复杂，ERP系统在实施的过程中，由于涉及到业务的整合优化和测试，以及数据切换及成功上线等多个阶段，在实施过程出现的问题也是比较多的，企业内部的支持人员和关键用户在实施过程学习到的知识也是比较丰富的。（5）ERP系统上线后实际应用中积累的知识。由于ERP实施时包括测试都还是局部性的理论性的阶段，只有等到上线真正应用于实际业务时，才算是较全面的一个应用，这时会遇到许多在测试阶段未遇到问题，这些问题的解决和处理也是对实施阶段累积下来的运维知识一种的扩充和完善，提升。
如何将这些问题处理经验及知识有效地进行管理，是做好运维管理工作的关键，同时也是提高业务人员应用管理水平的基础。一般来说，企业常用的方式有：定期培训关键用户和操作人员，写成文档在内部网站上共享，或以知识竞赛的方式提高人员关注度等等其他方式。
4.抓好各层次人员培训是决定提高应用管理水平的关键。运维管理的好坏还在于培训工作是否抓得较好，培训对象包括有三部分主要人员：
其一就是运维技术人员，这是大型企业最应该重视的问题，由于系统上线后势必带来较多新功能的应用和完善，服务器的管理系统的优化和日常业务问题的处理和解决不可能永远依赖企业外部的专业公司来服务，这是非常大的运维费用开支，因此培养自己的技术力量是非常重要的，支持人员和关键用户不单要脱产参与到ERP整个实施过程中，防止人员流失，还要每年对这部分技术人员进行培训和提升，人才队伍的建立和健全也是ERP系统最终能高质高效应用于业务实际、提高企业信息化水平非常重要的一点。其二就是最终用户的培训，这一般是由关键用户或中层支持人员来进行，最终用户应用操作水平的高低，关键就在于培训效果的好坏，当然也与其所在企业应用管理的有效性有关。其三就是对管理人员的培训。 ERP系统的实施和上线，最终的目标就是为了有效利用和合理调度企业资源，实现对整个企业的高效管理。
四．结语
企业运维管理范文5
运维管理体系建设
企业的整个体系建设应从组织体系、制度体系、信息体系、培训体系、监督评价体系等5个方面着手，系统规划，顶层设计，适应发展，分步实施，逐步建立以保障管理、保障技术、保障条件和保障文化为主要内容，形成集中领导、统筹规划、专业性、保障资源协同一体的产品售后服务与保障工作体系。
组织体系建设是做好售后服务与保障工作的组织保证。在企业总部统一领导下，建立一支运维队伍，包括总体协调组和运维组。运维组负责政策咨询解释、问题答疑、技术保障、问题库建设、培训、维修、版本管理、备件管理、用户管理、设备管理、用户回访等运维工作。
制度体系建设是规范售后服务与保障工作，并确保其有序开展的重要保证。制度体系涵盖组织管理、服务规范、信息沟通与利用、质量问题处理、应急问题处理、应急响应、回访、培训、维修置换、考核评价、激励奖惩等各个方面，制定相应规章制度，细化规范流程，形成标准和规范。
信息体系建设是收集、处理信息资源，实现网络化管理，提高工作效率和服务能力的重要基础。主要是建设网络化的信息收集、传递、处理、利用应用工具平台，及时掌握售后服务与保障动态，提高维修服务效率，提升维修保障能力和水平，并及时与用户沟通联系。信息内容主要涵盖规章制度库、知识库、专家信息库等主题信息库。
培训体系建设是提高人员专业技能、保持产品效能发挥的重要途径。主要内容包括：建立区域性、专业性培训基地；积极开发技术手册、维修指南等教材；大力发展多媒体教学等信息化培训方式，提高培训效率；积极探索全员培训、精英培训、循环培训等多种培训模式；建立内部培训机制，开展专业技能、行为规范、沟通艺术等专项业务培训，提升售后服务与保障队伍的职业素养与专业技能。
监督评价体系建设是强化售后服务与保障工作执行力，保障售后服务与保障工作体系正常运行的有效手段。监督评价体系主要是针对各项保障工作开展监督、验证、分析和督促工作，通过对工作态度、服务意识、服务实施过程、客户反馈的综合监督和评价，建立售后服务与保障工作监督评价指标体系，明确考核内容、考核指标、考核方式，系统推进售后服务与保障工作体系的建立。
运维工作内容
策划与计划工作是开展售后服务与保障工作的前提。针对现有、年度内将要部署的产品，根据不同层次、级别、用户、特点开展针对性的年度产品保障策划工作，依据用户需求和已交付装备的使用状况，制定售后服务与保障年度工作计划，确定工作目标，并作为年度工作考核的依据。
队伍保障能力建设是做好售后服务与保障工作的基础。积极促进实施、维修保障向科研生产阶段的延伸，在系统研制的末期开展保障能力培训，在系统交付使用的同时完成保障能力的建设，为用户提供准确详实、系统全面、操作性强的技术资料。
用户培训是保证产品效能有效发挥的最佳手段。结合产品技术要求和应用特点，有针对性地对用户进行使用和维护培训。建立专用培训环境、编制培训教材、配置培训资源、建立师资力量、实施培训、培训考核、收集培训反馈信息、建立受训人员信息库等。
备件供应是售后服务与保障工作的物质基础。建立产品备件储备库，根据产品部署密度合理布局供应网点，提供快速和持续的备件供给能力。
技术支持是售后服务与保障工作的重要支撑。通过现场指导、热线电话、远程网络等方式开展技术咨询和答疑工作，组织产品安装调试，响应重大任务技术保障，积极推广应用远程诊断辅助系统、综合诊断支持系统。
维修服务是售后服务与保障的主要内容。规范维修保障服务工作，建立专业化维修队伍，形成快速反应机制。依托供应网点建立维修服务网点，推广远程支援和售后服务本地化，提高维修保障效率和水平。
信息收集、传递、处理与利用是产品改进与提升市场开拓能力的重要依据。通过现场回访、电话回访、培训反馈、和网络化信息平台等方式建立定期用户巡访巡检制度，形成与用户沟通的长效机制。收集、分析、处理产品使用和维护状况的评估；对用户提出的质量问题，认真分析验证、及时处理和反馈，确保达到用户满意；对用户提出的需求问题，及时提交给相关研发方，供研发单位参考采纳处理；通过对历史问题的统计与分析，以探索和掌握问题规律，预测未来问题发展趋势，提前制定预案，防止重大问题发生或某单一问题的大面积爆发。
对现有系统资料收集整理工作是售后保障的必要前提。只有将正在使用中的软件、硬件产品系统资料收集整理形成产品库，才能明确保障对象，制定出全面、准确的保障策略和保障计划。收集软硬件用户手册、维修手册、问题记录等相关资料，建立对应问题库和知识库，充实信息系统内容。
重点关注方向
高度重视售后服务与保障队伍的建立与培养，建立售后服务与保障人才培养和成长机制，逐步改变依靠开发团队交叉开展售后服务保障工作的现状；在职称待遇方面制定与售后服务与保障工作相适应的政策，选调、吸引和留住素质全面、业务精湛、善于沟通、服务意识强的人员；努力培养一专多能的复合型保障人才，构建专业、稳定的售后服务与保障队伍。
制定售后服务与保障监督考核管理办法和奖惩办法，开展考核评价工作，对售后服务工作不积极，造成不良影响的团队和个人进行相应处罚，以优促劣，以先进带动后进，形成售后服务与保障工作有考核、有奖惩的良性激励机制，推动售后服务与保障工作持续改进、不断完善。
企业运维管理范文6
一、ERP系统运行维护的定义
ERP系统运行维护（简称运维）是指围绕系统技术层面的可靠性保证与改善、运营层面的规范操作和有效控制以及管理层面的持续改进提升等的一系列工作。
二、运维服务体系建设
1.运维组织构架
齐轨道装备公司ERP系统运维按照纵向和横向进行划分。纵向可分为四级，具体如下。
一级运维，是由实施项目期间的各单位关键用户组成一级运维团队负责。负责所在单位系统运行监控；负责处理本单位最终用户在系统运行过程中出现的的业务和技术问题。
二级运维，是由各管理部门关键用户组成二级运维团队负责。二级运维是至关重要的角色，肩负着一级和二级运维的双重身份，承担着公司80%业务问题的处理。负责所在单位系统运行监控；负责各车间、分厂的系统运行监控；负责协调处理一级运维上报的业务和技术问题。
三级运维，是由公司ERP内部顾问组成的三级运维团队负责，主要负责系统配置、权限审批、业务流程、系统监控和召开月份运行分析会等技术和管理工作；负责运行过程中二级运维上报的技术问题和业务问题。
四级运维，是外部技术运维团队（包括：项目实施顾问、系统软件供应商）完成，主要处理三级运维中无法完成的技术工作。
横向运维为多部门协同运维团队组成，主要由公司领导和各部门单位主管领组成，负责：审批ERP运维工作方案；ERP制度和流程变更的决策；组织召开公司级案例分析会议，协调成员单位开展运维工作；审批ERP系统检查和监控的考核与评价。运维组织结构构架如图1所示。
2.ERP运维工作流程
系统在运用过程中，最终用户将会遇到各种各样的问题，按照问题的分类及运维组织架构，建立了相应的工作流程，操作管理，配置管理、流程及数据管理、ABAP开发管理和ERP系统技术管理等方面，通过运维工作流程，优化业务流程，提高运维效率。运维工作流程如图2所示。
3.技术支持
通过ABAP技术开发手段对系统中的相关数据进行整理、统计和汇总。齐轨道装备公司分别开发了物料凭证冲销跟踪表、物料质检状态跟踪表、合同履行跟踪表、生产订单监控表、用户登录执行监控、物料主数据维护平台和超定额领料统计分析。
4.建立规范制度
对已经建立了标准的工作流程，必须加以制度的规范和巩固，用制度来约束人的行为，把规范化的管理制度落实到部门，进而落实到每一个岗位和每项工作任务中，只有层层落实制度，人人有事做，事事有规范，办事有流程，才能有效提高企业管理水品，也是建立精细化管理的有力举措。
ERP系统运维工作也不例外，只有保证运维团队和用户在日常工作中严格执行管理制度，才能使 ERP系统运维工作达到规范化、标准化的要求。
5.建立检查考核指标
齐轨道装备公司制定了 ERP系统运维考核相关指标，按照工作业务流和运维管理两大类进行。
（1）运维业务类：订单执行周期、物料凭证冲销率、物料主数据维护和采购物料报检周期。
①生产订单初步按照 30天为周期进行考核，从下达订单到订单关闭在 30天内完成，根据制定和更新物料的期量标准进行调整。
②物料凭证冲销率按照 0.5%，冲销凭证总数量 /操作总凭证数量=反冲率（月操作总量平均在4万笔）。
③物料采购入库后，报检周期以 7天为标准，超出 7天的物料，进行统计并给与考核。
④物料维护业务数据按照业务数据、财务数据进行维护时间的限定，对于超过 4天没有完成的进行统计并给与考核。
（2）运维管理类：用户登录监控、系统安全和系统备份。
①用户登录执行监控，对超过 3个月没有登录的用户进行调查，提示是否给予注销用户。
②系统安全防护，定期对系统进行检查，保证系统在安全的环境下运行。
③系统备份，对系统的业务数据进行定期备份操作，目前按照每天进行备份一次。
6.运行状态公布
（1）月份运行分析交流会。
ERP办公室按照每月系统监控的的数据，对超出考核指标的的数据进行汇总，公司领导出席召开月份运行分析交流会，主要是为各上线单位提供一个信息交流的平台，对 ERP系统的运行和各单位出现的问题进行分析交流，对本月的系统运行进行评价。
（2）月份运行通报。
根据月份监控数据及月度运行分析会的要求下达月份运行通报。一能提高警示作用，二是看清本单位存在的问题加以整改。
三、提升企业生产管理与控制取得的成效
1.生产进度控制
生产进度控制是生产控制的基本方面，其任务是按照已制定出的生产作业计划，检查各零部件投入和产出的时间、产品、数量以及产品和生产过程的配套性，保证生产过程平衡进行并准时产出。
通过构建运维体系，从下达生产订单创建到关闭，建立了考核指标，建立合理的期量标准是满足运维考核指标的关键。结合系统 MRP运算结果，对投入进度控制、产出进度控制和工序进度控制等方面加大控制力度，从而使生产进度控制管理得到有效提升。主要提升有以下几方面：首先，改善了以往加工时间估计不准确的不利因素；第二，随时可以调整因随机因素造成的实际偏差；最后，工序进度得到有力保证。
2.在制品占用控制
在制品占用量控制是指对生产过程各个环节的在制品实物和账目进行控制。有效地控制在制品的占用量，不仅对实现生产作业计划有重要作用，而且对减少在制品的积压，节约流动资金，提高经济效果也具有重要意义。
通过运维体系的构建，在库存在制品占用方面得到了有效的提升，主要表现在两个层面。第一，技术层面，各生产单位在系统内根据 ABAP开发的库存盘点表，可以监控当前或过去某一时点的库存状态，资金占用情况，对库存物料按照二八原则进行划分，对物料数量较少而价值量较大的和物料数量较多而资金占用量较少的物料进行划分，加强控制在产品库存资金，可以有效提升公司资金周转率。第二，管理层面，通过技术手段可以简单地查询到目前的库存状态，对管理提升做好了铺垫，可以下达量化的指标进行更加合理的控制在制品的数量和金额。
3.生产调度
通过构建运维体系给生产调度工作提供了有力的调度跟踪平台，可以通过 ABAP技术开发的报表对生产进度及在制品状态进行及时跟踪，使得控制生产过程中的物资供应情况和实际生产状态得到有效提高。
4.统一“三流”
三流代表了资金流、物流和信息流，通过运维管理提高了生产单位的操作及时性和准确性，只有在 “三流 ”统一的情况下才能促进生产管理及控制的有效提升。
