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公司产品战略范文1
关键词：医药产业；民族医药；SWOT
中图分类号：R194 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0114-02
1 企业背景介绍
西双版纳雨林制药有限责任公司前身为中国科学院西双版纳热带植物园下属的中国科学院西双版纳热带植物园制药厂。上世纪六十年代末，中国科学院西双版纳热带植物园遵照国家大力发展南药的指示，对名贵中药、传统南药血竭进行资源调查和研究，并于1972年在云南南部发现该药的原料植物龙血树，成功研制了国产血竭，结束了该药材一直依赖进口的历史，同时专门建立药厂生产血竭，二十多年来，“雨林牌”血竭深受广大医患人员青睐，取得很大的经济效益和社会效益。
2001年改制为西双版纳雨林制药有限责任公司，股东为北京中艺联合工贸有限公司和中国科学院西双版纳热带植物园。公司注册资金1200万元，总资产3000万元，占地11000平米，建筑面积5000平米，拥有提取、胶囊、片剂三条生产线，是我国最先生产龙血竭的厂家。2003年7月通过国家药品监督管理局的认证，取得GMP认证证书，产品龙血竭胶囊亦取得国家中药品种保护证书。欣喜之余，我们也应冷静地看到GMP改造后的隐忧，由于GMP改造投入较大，成本费用上升，企业压力很大;另一方面由于改造中盲目竞相扩大了制剂加工能力，使原来就不高的生产能力利用率更低了，这是让人忧虑的问题。
公司2002年向国家发改委申报《珍惜资源龙血树GAP种植示范工程》项目并得到批准，该项目被列为2002年现代中药产业化立项项目之一，项目投资5000万元，占地5000亩，包括20亩种质资源保护基地建设，200亩种苗繁育基地建设和5000亩的种植计划以及种质研究、育苗、出脂技术、质量标准等科研项目。
2 针对雨林公司发展现状的SWOT分析
2.1 雨林公司的发展优势
2.1.1 便捷的原料获取途径
目前公认的国产龙血竭的资源植物为剑叶龙血树和海南龙血树。剑叶龙血树分布于北纬21.5~23.6°。地区，以东南亚的柬埔寨、老挝、越南等国为主要产地。国内以云南思茅、西双版纳等地为主产区，广西、海南等地也有部分资源，主要分布在云南南部和广西南部海拔250～1700 m的热带、亚热带石灰岩山地。雨林公司厂址位于西双版纳热带雨林植物园内，不仅位处国内的产品原料主产区，而且毗邻原料的主产地国，在原料的采集、进口等方面具有相当的优势。
而且，云南素有“植物王国”、“药物王国”之美誉，具有复杂多样的气候类型和立体气候特点，使云南同时具备热带药材、温带药材、寒带药材的生长条件，是我国著名的生物资源的富集区，天然药物资源居全国首位。这也为雨林公司发展产业多元化提供了天然的资源优势。
2.1.2 公司积极与傣医院、科研机构、高等院校建立合作联盟
2005年，公司与州傣医院（民族医药研究所）、北京理工大学、中科院西双版纳热带植物园四家单位共同发起成立国家级傣药研究中心，利用现代先进科学技术进行傣药民间方剂的筛选；进行傣药资源的种源调查和鉴定；筹建和发展傣药材GAP种植基地；加强傣药的药理、药学和临床研究，开发傣药新剂型。这项措施在很大程度上缓解了雨林公司因为资金、人力、技术等方面的薄弱而造成的内部创新研发能力低的窘困境地。到目前为止，公司已投入数百万元用于新产品开发，共申报了包括傣药在内的12个新药品种，现已逐步得到批准投入生产。
2.2 雨林公司发展的内部劣势
2.2.1 企业管理不规范
云南地处西南边陲，经济发展落后、交通不畅、信息不灵，医药行业在开拓市场、营销方式上观念落后，缺乏大产业、大市场、大流通意识，有了好药却难以打开市场。对于雨林公司这样的中小企业来说，此类问题更加突出。雨林公司经营机制和营销观念落后，管理方法原始，管理手段落后；企业的管理层意识到问题的所在，尽力想通过引进先进的管理理念、采用有效管理手段等措施改善公司管理不规范的现状，但往往由于能力有限而力不从心。
由于缺乏有效管理，公司事先没有制定统一的、贯穿始终的营销策划，尽管有优质的产品，但仍难以形成名牌效应，抢占有限市场，抵制竞争企业的压迫。由此造成的市场占有率低是企业无法发展壮大的主要原因之一。
2.2.2 自主研创能力低
受资金、人力、技术、信息等方面因素的影响，雨林公司内部创新研制能力低，不具备具有一定实力的新药研究团队。企业新产品的研发主要依靠与之合作的科研机构及高等院校，这尽管能够弥补一部分自身研创能力不足带来的劣势，但对科研机构的依赖性，以及信息获取的滞后性，导致公司处于被动跟随发展的状态。
2.2.3 企业人员整体素质低
一个企业的成败兴衰主要决定于这个企业拥有的人才的数量和质量，不难看出，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们创造的价值远远大于他们所分配的价值；相反，不合格、不优秀人才的代价是非常昂贵的，因为他们工作不力给公司带来的损失往往是不可估量的。雨林公司由于用人机制、工资待遇、企业前景等因素留不住人才，也无法吸收新型的综合素质较高的人员进入企业，目前，企业员工多以大专毕业生为主，综合素质不高，缺少生产技术人才、市场营销人才、企业管理人才和产品开发人才。据了解企业研发部门尽管主要由药科人员组成，但部门多发挥的是协调作用而非技术研发；企业的营销团队缺乏创新和执行力；有了好产品面市但却不能做好市场运作，产品初期领先优势往往因为市场推广执行不力和竞争者快速跟随而瞬间丧失，其实都输在了营销策划和管理上。
2.3 企业发展的外部机会
2.3.1 医药产业发展的政策导向
近年来，党和国家十分重视傣医药事业的发展，先后成立了西双版纳州民族医药研究所和西双版纳傣医医院，专门从事傣医药的继承发掘、翻译整理、研究开发及推广应用工作。
云南省结合全国经济结构调整战略和西部大开发战略决策，融合省情，提出建设“绿色经济强省”战略设想，为加快云南医药产业的发展，相继出台了一系列优惠政策，并提出了相应的发展目标，把以天然药物为主的现代医药产业确定为未来云南倾力建设的支柱产业和积极扶持的优势产业。2003年初，云南省委、省政府及时调整了“云药”的发展策略，制定了《关于加快发展云药产业的决定》。这一系列政策、条例的出台，无疑为无数彷徨不定的“云药”企业注入了强心剂。
2.3.2 医药产业调整孕育的机遇
从化学合成物中筛选新药的难度大，其对时间、投入的要求也越来越高，而且化学药物多有毒副作用，易产生抗药性，药源性疾病越来越明显，国家逐步转向了天然药物的研究、开发和利用，使得纯天然药品成为继化学药物、生物制剂、基因工程类药品之后最具发展前景的特色产业。
雨林公司是国内较早的一批开始进行天然药物研究生产的企业之一。经过多年不断的探索和积累，在天然药物生产方面有自己的特殊优势。
2.4 企业发展的外部威胁
2.4.1 医药企业组织结构变化
中国医药生产企业通过改革与重组，组织结构将发生重大变化。原来的6000多家企业将逐步减少到4000户或更少，加上13000多家批发公司，企业“多、小、散、乱”的局面将得到改观。医药企业将会形成强者愈强、弱者愈弱，两极分化愈演愈烈的态势。形势逼迫一大批无特色、无优势的企业转向其他行业或联大靠强。雨林公司如果不能迅速发挥优势、提升企业的市场地位，就必将淹没于重组浪潮中。
2.4.2 来自化学药剂的压力
化学药剂是通过不同的化学分子结构来达到治疗人体疾病的目的，有其自身的科学原理；加之，化学药剂是针对人体疾病而专门研制的，对人体器官的作用专一，所以往往见效较快。我们的天然药物，在治病过程中，并没有做到非常专一，对人体的各个器官都有作用，疗效没有西药好，但是其在治病的同时，可以改善人体其它器官的生长环境，并且副作用比西药要小一些。
普通消费者在选择药物时经常会优先考虑化学药剂，而对于天然药物的认可度相对较低。对于以生产天然药物为主的雨林公司来说，这无疑是企业销售难以上量的又一个重要原因。
2.4.3 同行业竞争企业形成的威胁
从理论角度讲，这是因为行业内企业会容易产生过度竞争。按照鹤田俊正的定义，过度竞争是指在集中度低的产业中，尽管许多企业利润率很低或者陷入赤子状态，但生产要素和企业却不能顺利地从这个行业中退出，使低或负的利润率长期继续。
医药企业属于进入门槛低、退出门槛高的产业。在目前竞争激烈的龙血竭生产行业中，在有限的消费者群体内，过度竞争导致企业销售的产品仅能占到有限的市场份额的10％。
3 雨林公司未来发展的策略选择
3.1 选择集中差异化战略，提升企业的竞争能力
中小企业在人力、物力和财力等各方面都无法与大企业正面竞争，为了生存发展壮大，唯有选择在大企业的市场空隙中成长的战略。企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己的生产和经营活动集中在某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略，即集中差异化战略。
民族医药企业所生产多为天然药物，与化学药物相比，具有成本低、无毒副作用等优势。对于急重病症，化学药物来的快，而天然药物往往来的慢，但其副作用小；而且天然药物在使用后，达到效果后，一般能根除，不易复发。对于一些顽疾，天然药物常具有
云南地处我国西南边陲，经济发展落后、欠发达地区分布多。对于这类地区“看病难、看病贵”成为困扰当地居民的一大难题。雨林公司可将其销售市场锁定在这些地区，并通过有效的宣传手段让广大受众认识到天然药物的科学性，例如在主要科普杂志、报纸上刊登描述天然药物特性的科普文章等，充分发其产品纯天然、低价格的优势，深度开发并牢牢把握住这一有利市场。
3.2 进行龙血竭的二次开发利用，加强企业产品的多元化发展
目前，公司及同行业市场上所生产的龙血竭系列产品结构老化，生产工艺简单，技术含量低，以物理的提取、分离等为主，对于原料植物的利用率也不够高，附加值低；随着对龙血竭产品的深度研究开发，市场对龙血树的需求量越来越大的，使得资源稀缺的龙血树濒临灭种的危险，对于龙血竭的二次开发势在必行。
到目前为止，公司已投入数百万元用于新产品开发，共申报了包括傣药在内的12个新药品种，现已逐步得到批准投入生产。雨林公司应在充分研究市场需求、分析企业自身能力的前提下，选择优势品种，抓紧投入生产，充分利用企业闲置的生产线，促进其产业多元化发展。
3.3 积极推进企业间及企业与研发机构之间的联盟与合作
创新是中、小医药企业的发展源泉和基本立足点，对于中小型医药企业来说，渐进性的工艺创新固然重要，但要保持一定的生存能力，仅仅通过工艺创新很难获取领先于大企业集团的独占性的竞争优势，中小型医药企业如想获得持续性发展，必须在产品创新领域维持持续性优势。然而新药的创制成本极高，需要大量的研发费用投入，平均看来一个新药的研究开发需要耗资1亿－5亿美元，耗时7年－12年，在我国开发一个新药通常需要耗费近千万人民币，二类新药也需要百万元人民币，单个的中小型医药企业很难独立完成。因此，要大力倡导企业与企业及企业与科研机构间的联盟与合作，谋求协同效力，提高研发能力，保持技术先导型企业的“二次创新”及持续创新能力。研究有特色的产品，以市场为导向开发有市场潜力的产品，创新营销手段，丰富营销渠道，才能走上健康、快速发展之路。
3.4 孕育、积淀企业自身的研发创新能力，增强企业综合实力
纵观国内知名的医药企业，无不是产、研结合、综合实力强者而居之。一个企业要发展壮大，不仅需要长期稳定地占领足够的市场份额，自身还必须要具有研发、创新能力，不断地自我进步、自我完善，才能适应当今经济社会的迅速发展，才能不断满足消费者日益增长的需求。
尤其是加入WTO后，贸易壁垒的消除，国外医药企业的介入，先进技术的飞速发展等，这一切都在证明一点：没有创新能力的企业就无法成为一个成功的企业。
总的来说，雨林公司唯有在认清自身发展现状的前提下，在生产、管理等方面不断创新、不断完善、不断超越自身，才能在竞争日益激烈的医药市场中，占有一席之地，并逐渐发展壮大。
参考文献
［1］洪志慧．论我国民族医药的地位、现状及前景分析［J］．临床和实验医学杂志，2007,9：6-9.
［2］郭冬梅，王英．关于医药产业中中小企业发展的思考［J］．中国药房，2001：12-4.
［3］段立纲，陈亚梅．傣医药发展现状与前景展望［J］．中国民族医药杂志.2006,5.
公司产品战略范文2
【关键词】 战略管理会计； 财务体系； 高新技术企业
中图分类号：F234.3文献标识码：A文章编号：1004-5937（2014）16-0032-04无论对于企业界还是学术界来说，战略管理会计都是一个很新的概念，而且整个理论体系还有许多需要发展和完善的地方。虽然国内外许多学者都按照自己的分析与理解给出了定义，但目前还没有业内公认的统一概念。不过，学者们对于学科的属性倒是很有共识，他们大都觉得战略管理会计有机融合了企业战略管理以及管理会计。战略管理会计能够帮助管理者借助整合企业生产、营销、财会、技术等部门实现企业的战略目标，实施战略管理会计需要高度融合企业内的不同部门，进而实现所有部门的价值最大化。企业实施战略管理会计就是要帮助自身认清能够取得市场竞争优势的核心制胜因素，进而实现自身的战略目标，维持企业长久发展的动力。本文以主要生产BMQ光学产品的A公司为研究对象，探讨战略管理会计在企业的具体实施过程。
一、战略管理会计体系的构建
本文以A公司的实际情况为基础，结合当前理论界对于战略管理会计体系的分析与研究，设计了具有更高针对性与实用性的战略管理会计体系（图1）。
设计A公司的战略管理会计架构时：首先，应该设定好企业发展战略的目标；其次，细致分析当前企业的外部环境，这里针对外部环境的分析就是分析市场中主要的竞争对手；再次，建立起基于战略管理的信息系统、构建现代的企业文化、推进人力资源的战略管理、管理经营战略成本；最后，为A公司建立具有更高针对性与实用性的战略管理会计体系。
二、战略管理会计体系的实施
（一）A公司的外部环境
选定A公司2010年的经营数据为样本分析其外部环境。2010年，我国BMQ产品的总需求共计50.33亿元，比2009年提高了14.6%。2005年至2010年的BMQ产品需求变化见图2。
通过图2不难看出，2005年至2010年BMQ产品总需求呈现出不断增加的态势，仅依靠国外进口已经无法满足我国对BMQ产品的实际需求，因此，A公司能够有效填补我国BMQ产品需求量大于进口量的缺口。
2010年，我国BMQ产品的总进口额高达5.78亿美元，比2009年提高了19.8%。国内市场中来自国外的产品占到了八成的市场份额。2005年至2010年我国BMQ产品总进口额与增长比率见表1。
借助表1的数据不难看出，现在的当务之急就是要提升产品的档次，扩大生产规模，提升国内产品的市场占有率，这样就能够抓住行业发展的先机。
（二）战略目标
通过市场调研与数据分析，笔者认为A公司的战略目标应该定为：做最先进的光学器材，力争成为亚洲顶级的BMQ产品生产企业，国际知名的BMQ产品生产商，以品牌作为企业发展的推动力。
（三）建立基于战略管理的信息系统
这里需要做的就是对旧有系统的补充、完善与拓展。
1.补充战略模型
增加战略模型库到A公司旧有的信息系统里，并制定出公司未来发展的长期战略。
2.拆解过去的成本预算
把过去成本预算拆分为短期与战略两类。既然公司力争发展成为国际知名的产品生产商，那么就应该在管理好短期成本的预算的同时为以后的长远发展奠定基础，对公司实施战略成本的预算及管理。
3.重建业绩考核体系
重建企业旧有的业绩考核体系，以战略发展为立足点考核企业的业绩。A公司可以借助战略绩效考核体系激励以及监督不同级别的管理者，再把结果发回到战略管理会计的信息系统之中，这样公司就可以及时发现经营以及管理中存在的不足与问题，从而帮助管理者及时制定并采取临时应对措施，或者修改企业的战略目标以及经营方案等。为了提升战略管理的有效性，企业进行战略业绩考核的时候不能仅仅选取财务数据的指标，还应该选择一些可以反映企业核心竞争力的非财务指标。
4.建设信息系统
A公司需要设立专门的信息管理部，部门的主要职责就是搜集国内外BMQ产品技术的最新动态、市场的竞争情况、市场需求变动情况等对公司发展至关重要的信息，并将搜集到的信息及时上载到信息系统中。这样有关人员就能够及时掌握最新行业资料，并借助有效的系统集成让公司的信息系统和其他管理系统完美对接。
公司必须实现自身内部的连网，要对重要的生产技术相关资料进行数据加密处理，从而实现由原材料到产品生产，再到产品销售，最后到利润实现全过程的资源共享，进而避免出现账实不符、信息更新不及时等旧有系统中的问题。
（四）建立现代的企业文化
1.建立学习型企业
A公司建立学习型企业的过程中，领导层需要注意以下方面：首先，应为企业员工建立起共同的发展愿景，提升团队意识，加大培训力度，鼓励员工深造与提升自我；其次，扁平化公司的组织结构，取消那些没有意义的信息中转站，强化公司的管理；最后，公司也要提升自己的学习能力，时时观察市场环境以及需求的变化，多向成功的国外企业学习经验，构建知识联合体，从战略角度提升企业的核心竞争力。
2.共享企业的知识
这里所说的知识共享，即是公司的员工通过彼此交流把自己掌握与理解的知识和企业其他员工分享，从而实现把个人知识升级为企业知识的过程。在借助头脑风暴等手段实现知识共享的环节中，极易创造出新的知识，因此，知识共享有时会带来出人意料的结果。
3.将顾客满意定为企业生产经营的核心目标
A公司必须把提升顾客的满意度定为企业生产经营的核心目标，领导层分析以及调整企业的生产经营安排时应将最大化顾客利益放在第一位考虑。企业按照“向顾客提供让他们最满意的产品以及服务”的宗旨，制定具体的战略目标与战术计划，只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4.建立以人为本的发展导向
企业想要取得长远的发展，就必须重视人才。一个高素质的人才团队、一个管理能力卓越的管理团队、一个操作以及执行能力都无可挑剔的员工团队，是企业实现战略目标的重要保证。因此，为吸引并留住优秀人才，A公司需要建立以人为本的发展导向。公司若想留住人才，就必须向员工提供有吸引力的福利，如：无息房屋贷款、业绩考核奖励等。只有企业坚持以人为本的理念，员工才能将心放在企业中，全身心地为企业发展服务。
（五）开展人力资源的战略管理
A公司制定了一整套人才培养以及保留战略：公司改制的时候，为那些技术骨干以及优秀人才分配了一定的股权；研发人员则采用项目经理负责制，工资分为基本工资、项目奖金、绩效奖金；加强和高校之间的合作，组织员工攻读在职工程硕士；向尚未购房的技术骨干以及优秀人才提供免息房屋贷款；中高层管理以及产品销售人员按照实际绩效计算年薪。
A公司的领导层设计了专门面向一线员工的待遇方案：
总工资=基本工资+项目奖金+业绩提成
这里，基本工资：按照劳动合同的协议工资执行；项目奖金：只要立项的项目完成了样机，即向一线员工发放项目奖金；业绩提成：将项目立项开始起，两年内销售毛利中的一定比例作为业绩提成。业绩提成的分配见表2。
（六）开展成本的战略管理
1.战略定位
（1）成本领先战略
该战略是所有战略里最简单直接的一种。在该战略的指引下，企业核心目标就是力争成为行业中的低成本生产商，即在生产的产品或者提供的服务没有明显差异的情况下，尽可能压缩成本，从而在竞争中处于有利位置。结合A公司的具体情况，低成本战略具有很强的可操作性。A公司在行业技术方面拥有领先优势，因此能使用价格相对较低的原材料进行生产，从而形成成本上的优势。随着BMQ产品市场的飞速发展，公司不但与国内很多企业搭建了合作通道，产品在国外也有不错的销路。
成本领先战略最重要的就是企业必须成为行业内成本的绝对领先者，因此，成本领先非常看重先发制人这一策略。企业可以借助扩大生产规模、发挥学习效应等取得成本领先优势。
（2）差异领先战略
如果企业可以向顾客提供独一无二，或者对顾客来说不仅仅是价格便宜的产品时，企业就拥有了不同于竞争对手的优势。差异领先战略需要企业能够针对顾客普遍关注的某些方面在行业内一枝独秀，或者是在几乎没有成本差距拉大空间的情况下，提供比对手更加优质的产品，从而体现经营的差异性。这里需要注意的是，这种差异必须是顾客期待或者愿意接受的。
A公司的实际情况是，其产品在国内没有任何竞争对手能与之抗衡，公司领先的技术为差异化战略奠定了坚实基础，而且细致周到的售后服务也为公司积累了庞大的客户群。不仅成本更加低，而且产品也具有明显的差异性，使得A公司在国内外市场都具有良好的竞争力。
通常实现经营差异要付出较高的代价，虽然其不可以直接降低产品的成本，却能够借助价格溢价或者提升销量来降低总成本。如果企业得到的总收益多过为实现经营差异投入的成本，那么经营差异就让企业取得了竞争的优势，进而推动企业的长期发展。
（3）生命周期战略
该战略能够有效指导企业进行战略成本的管理。处于导入期以及成长期的时候，A公司选择了发展战略，这样能够提升产品的市场份额，为此公司投入大量资源，实现了差异领先，甚至牺牲了部分短期收益；处于成熟期的时候，公司选择了固守战略，这样能够巩固已有的市场份额并保住已有的市场地位，公司非常关注成本的领先优势，尽量延长优势的时间长度；处于衰退期的时候，公司选择收获以及撤退战略，这样能够最大化预期收益。
2.价值链
借助价值链分析，企业能够找出帮助其降低成本、提升利润的方式与方法。企业销售产品给顾客的时候，也把产品的价值交到了顾客手中。基础价值链反映出企业的价值流向全过程是由原料供应商开始，到最终消费者结束的，企业可以借助一体化价值链的环节来降低自身成本。企业借助价值链分析能够让领导层更加清晰地掌握企业的核心价值、在价值链中的地位、自身和竞争对手之间的关系、自身的竞争力、竞争对手的竞争力等，从而准确制定企业未来的发展战略。一体化价值链具体可以分为：
（1）后向一体化
对于A公司来说，每种原材料都有非常稳定的供应商，而且已经建立起了长期的合作关系，通过内部的价格核算，公司令内控制度变得更加严格。
（2）前向一体化
对于A公司来说，其本身拥有巨大的成本优势，因此进行了大力度的市场开发工作，把市场由国内推向了亚洲，进而推向全世界，为把企业打造为亚洲顶尖、世界知名的产品商做好了铺垫。
3.成本动因
成本动因可以分为结构性与执行性两类，不同的动因分析从不同角度帮助企业进行战略的制定以及选择。结构性的成本动因通常与规模经济、产品种类、技术水平、生产经验以及生产地址的选择有关，不过也不是越多越好。假设A公司毫无计划地扩大生产规模，必将导致成本剧烈上升，造成公司之前建立的经营平衡被打破，加重公司的经营负担，减小公司的盈利空间，这样肯定无益于公司的长期发展。假设放弃了正常的发展，止步于当前的发展状况与市场地位，那么肯定会被行业内的竞争对手猛追猛打，进而丢掉当前的市场地位，将公司推入四面受敌的尴尬处境。因此，合理的战略扩张是A公司应该做出的选择。另外，因为A公司向来坚持以人为本的经营思想，重视员工在公司发展中的重要作用，鼓励员工加入到企业的管理之中，这种方式的执行性成本动因分析可以帮助公司提升管理效率。
（七）战略业绩
当前进行战略业绩的评价主要有两个视角：BSC与EVA。BSC关注非财务指标，EVA则关注财务指标。A公司有效融合了BSC与EVA进行战略管理，科学设定了战略业绩评价体系。根据层次分析法（AHP）相关原则可以把A公司的战略业绩评价分为三层：第一层是用EVA来衡量的公司战略目标；第二层是BSC包括的四个维度；第三层是体系中财务以及非财务指标。该体系的结构见图3。
从图3可以看出：第一层中，A公司选择了用EVA衡量的财务指标，像销售收入、纯利润等评价公司总的战略目标；第二层中，使用了BSC的四个维度，不但包括财务维度，还引进了另外三个非财务指标维度；第三层其实是对第二层的细化。为了补充体系中的不足，A公司还制定了财务以及非财务指标的具体计算方法。非财务指标的具体计算方法见表3。
三、结束语
笔者以战略管理会计的理论为基础，将A公司作为研究对象，深入分析了战略管理会计应该如何在公司内部实施，并借助为A公司构建战略管理会计体系，帮助其以战略发展的视角进行公司管理，进而提升自身的竞争力，最大化公司的长期价值。笔者以后还会继续研究，力争建立具有更加广泛应用意义的战略管理会计体系。
【参考文献】
［1］ 李慧君.战略管理与战略管理会计［J］.中国集体经济，2008（9）.
［2］ 史景培.战略管理会计及其在我国的应用［J］.会计之友，2008（1）.
公司产品战略范文3
一、案例公司外部环境与战略目标
（一）外部环境 以A公司2010年经营数据为例分析其外部环境。2010年，我国BMQ产品总需求共计50.33亿元，比2009年提高14.6%。2005年至2010年的BMQ产品需求变化见图2。从图2不难看出，2005年至2010年BMQ产品总需求呈现出不断增加的态势，仅仅依靠从国外进口已经无法满足我国对BMQ产品的真正需求，因此，A公司能够有效填补我国BMQ产品需求量大于进口量的缺口。
2010年，我国BMQ产品的总进口额高达5.78 亿美元，比2009年提高了19.8%。国内市场中来自国外的产品几乎占到8成的市场份额。2005年至2010年我国BMQ产品总进口额与增长比率见表1。从表1不难看出，目前的当务之急就是要提升产品档次，扩大生产规模，提升国内产品的市场占有率，这样就能够抓住行业发展的先机。
（二）战略目标 通过市场调研与数据分析，应将A公司的战略目标定为：做最先进的光学器材，力争成为亚洲顶级的BMQ产品生产企业、国际知名的BMQ产品生产商，以品牌作为企业发展的推动力。
二、基于战略管理的信息系统建立
（一）补充战略模型 增加战略模型库到A公司旧有的信息系统中，并制定出公司未来发展的长期战略。
（二）拆解成本预算 将成本预算拆分为短期与战略两类。既然公司力争发展成为国际知名的BMQ产品生产商，那么就应该既管理好短期成本的预算，也为以后的长远发展奠定基础，对公司实施战略成本的预算以及管理。
（三）重建业绩考核体系 重建企业业绩考核体系，以战略发展为立足点考核企业业绩。A公司可借助战略绩效考核体系激励以及监督不同级别的管理者，再将结果发回到战略管理会计的信息系统之中。这样公司就能及时发现经营以及管理中存在的不足与问题，从而帮助管理者及时制定并采取临时应对措施，或者修改企业的战略目标以及经营方案等。为了提升战略管理的有效性，企业进行战略业绩考核时不能仅仅选取财务数据的指标，还应选择一些可以反映企业核心竞争力的非财务指标。
（四）建设信息系统 A公司需要设立专门的信息管理部，主要职责是搜集国内外BMQ产品技术的最新动态、市场的竞争情况、市场需求变动情况等对公司发展至关重要的信息，并将搜集到的信息及时上载到信息系统中，这样有关人员就能够及时掌握最新行业资料，并且借助有效的系统集成让公司的信息系统和其它管理系统完美对接。公司必须实现自身内部的联网，要对重要的生产技术相关资料进行数据加密处理，从而实现由原材料到产品生产，再到产品销售，最后到利润实现全过程的资源共享，进而避免出现账实不符、信息更新不及时等问题。
三、案例公司现代企业文化
（一）建立学习型企业 A公司建立学习型企业的过程中，领导层需注意以下几方面：首先，应为企业员工建立起共同的发展愿景、提升团队意识、加大培训力度、鼓励员工深造与提升自我；其次，扁平化公司的组织结构，取消那些没有意义的信息中转站，强化公司的管理；最后，公司要提升自己的学习能力，时时观察市场环境以及需求的变化，多向成功的国外企业学习经验，构建知识联合体，从战略角度提升企业的核心竞争力。
（二）共享企业知识 这里所说的知识共享，即是公司的员工通过彼此交流把自己掌握与理解的知识与企业中其他员工分享，从而实现将个人知识升级为企业知识的过程。在借助头脑风暴等手段实现的知识共享环节中，极易创造出新的知识，因此，知识共享有时会带来出人意料的结果。
（三）将顾客满意定为企业生产经营的核心目标 A公司必须将提升顾客满意度定为企业生产经营的核心目标，领导层分析以及调整企业的生产经营安排时应将顾客利益最大化放在第一位考虑。企业按照“向顾客提供让他们最满意的产品以及服务”的宗旨，制定具体的战略目标与战术计划，只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（四）建立以人为本的发展导向 企业要取得长远发展，就必须重视人才。一个高素质的人才团队、一个管理能力卓越的管理团队、一个操作以及执行能力都无可挑剔的员工团队，是企业实现战略目标的重要保证。因此，为了吸引以及留住优秀的人才，A公司需要建立以人为本的发展导向。公司若想留住人才，就必须向员工提供具有吸引力的福利，如无息房屋贷款、业绩考核奖励等。只有坚持以人为本的理念，才能让员工全身心地为企业发展服务。
四、案例公司人力资源战略管理
（一）技术骨干及优秀员工激励机制 A公司制定了一整套人才培养以及保留战略：公司改制时，为技术骨干以及优秀人才分配了一定的股权；研发人员则采用项目经理负责制，工资分为基本工资、项目奖金、绩效奖金；加强与高校之间的合作，组织员工攻读在职工程硕士；向尚未购房的技术骨干以及优秀人才提供免息房屋贷款；中高层管理者以及产品销售人员按照实际绩效计算年薪。
（二）一线员工薪酬方案 A公司的领导层设计了专门面向一线员工的待遇方案：总工资=基本工资+项目奖金+业绩提成，其中：基本工资按照劳动合同的协议工资执行；项目奖金一项，只要立项的项目完成了样机，即向一线员工发放项目奖金；业绩提成一项，将项目立项开始起，两年内销售毛利中的一定比例作为业绩提成，业绩提成的分配见表2。
五、案例公司成本战略管理
（一）战略定位 主要分为以下三种战略：
（1）成本领先战略。该战略是所有战略中最简单直接的一种。在该战略的指引下，企业核心目标就是力争成为行业中的低成本生产商，即在生产的产品或者提供的服务没有明显差异的情况下，尽可能压缩成本，从而在竞争中处于有利位置。结合A公司的具体情况，低成本战略具有很强的可操作性。A公司在行业技术方面拥有领先优势，因此能使用价格相对较低的原材料进行生产，从而形成了成本上的优势。随着BMQ产品市场的飞速发展，公司不但与国内很多企业搭建了合作通道，产品在国外也有不错的销路。成本领先战略最重要的特征就是企业必须成为行业内成本的绝对领先者，因此，成本领先非常看重先发制人这一策略。企业可以借助扩大生产规模、发挥学习效应等取得成本领先优势。
（2）差异领先战略。如果企业可以向顾客提供独一无二，或者对顾客来说不仅仅是价格便宜的产品时，企业就拥有了不同于竞争对手的优势。差异领先战略需要企业能够针对顾客普遍关注的某些方面在行业内一枝独秀，或者是在几乎不存在将成本差距拉大空间的情况下，提供比对手更加优质的产品，从而体现经营的差异性。这里需要注意的是，这种差异必须是顾客期待或者愿意接受的。A公司的实际情况是，其产品在国内没有任何竞争对手能与之抗衡。公司领先的技术为差异化战略奠定了坚实基础，而且细致周到的售后服务也为公司积累了庞大的客户群，不仅成本更加低，产品也具有明显的差异性使得A公司在国内外市场都具有良好的竞争力。通常实现经营差异要付出较高的代价，虽然其不可以直接降低产品的成本，但却能够借助价格溢价或者提升销量来降低总成本。如果企业得到的总收益多过为实现经营差异投入的成本，那么经营差异就让企业取得了竞争的优势，进而推动企业长期发展。
（3）生命周期战略。该战略能够有效指导企业进行战略成本的管理。处于导入期以及成长期时，A公司选择了发展战略，这样能够提升产品的市场份额，为此公司投了大量资源，实现了差异领先，甚至牺牲了部分短期收益；处于成熟期时，公司选择了固守战略，这样能够巩固已有的市场份额并保持住已有的市场地位，公司非常关注成本的领先优势，尽量延长优势的时间长度；处于衰退期时，公司选择收获以及撤退战略，这样能够最大化预期收益。
（二）价值链 借助价值链分析，企业能够找出可以帮助其降低成本、提升利润的方式与方法。企业销售产品给顾客时，也将产品的价值交到了顾客手中。基础价值链反映出企业的价值流向全过程是由原料供应商开始，到最终消费者结束的，企业可以借助一体化价值链的环节来降低自身成本。企业借助价值链分析能够让领导层更加清晰掌握企业的核心价值、在价值链中的地位、自身和竞争对手之间的关系、自身的竞争力、竞争对手的竞争力等，从而准确制定企业未来的发展战略。一体化价值链具体可以分为：（1）后向一体化：对于A公司来说，每样原材料都有非常稳定的供应商，而且已经建立起了长期的合作关系，通过内部的价格核算，公司令内控制度变得更加严格。（2）前向一体化：对于A公司来说，其本身拥有巨大的成本优势，因此进行了大力度的市场开发工作，把市场由国内推向了亚洲，进而推向全世界，为将企业打造为亚洲顶尖、世界知名的BMQ产品商做好了铺垫。
（三）成本动因 成本动因可以分为结构性与执行性两类，不同的动因分析从不同角度帮助企业进行战略的制定以及选择。结构性的成本动因通常与规模经济、产品种类、技术水平、生产经验以及生产地址的选择有关，但也不是越多就越好。若A公司毫无计划地扩大生产规模，必将导致成本剧烈上升，造成公司之前建立的经营平衡被打破，加重公司经营负担，减小公司的盈利空间，这样肯定无益于公司的长期发展；但若假设放弃了正常的发展，止步于当前的发展状况与市场地位，将会被行业内的竞争对手赶超，进而丢掉当前的市场地位，使公司陷入四面受敌的尴尬处境。因此，合理的战略扩张是A公司应该做出的选择。另外，由于A公司一直坚持以人为本的经营思想，重视员工在公司发展中的重要作用，鼓励员工加入到企业的管理之中，这种方式的执行性成本动因分析可以帮助公司提升管理效率。
六、案例公司战略业绩评价
当前进行战略业绩的评价主要有两个视角：BSC与EVA。其中，BSC关注非财务指标，EVA则关注财务指标。A公司有效融合了BSC与EVA进行战略管理，科学设定了战略业绩评价体系。根据AHP原则可以把A公司的战略业绩评价分成3层，第一层是用EVA来衡量的公司战略目标；第二层是BSC包括的四个维度；第三层是体系中财务以及非财务指标。该体系结构见图3。
从图3可以看出：第一层中，A公司选择了用EVA衡量的财务指标，像是销售收入、纯利润等评价公司总的战略目标；第二层中，使用了BSC的四个维度，其中不但包括了财务维度，还引进了另外三个非财务指标维度；第三层其实就是对第二层的细化。为了补充体系中的不足之处，A公司还制定了财务指标以及非财务指标的具体计算方法，其中非财务指标的具体计算方法见表3：
笔者以战略管理会计的理论为基础，将A公司作为研究对象，深入分析了战略管理会计应该如何在公司内部实施，借助为A公司构建战略管理会计体系，能够帮助其以战略发展的视角进行公司管理，进而提升自身的竞争力，最大化公司的长期价值。
参考文献：
公司产品战略范文4
关键词：寿险公司;战略管理;战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
公司产品战略范文5
【关键词】品牌，品牌战略，SWOT分析法
1品牌战略的概念
品牌战略是公司为了获取差别利润与价值，而将品牌作为核心竞争力的企业经营战略。品牌的所有者对品牌的资源结构以及运用进行配置，使其成为一个长期性、连续性、方向性的计划。通过品牌资源在公司的长期战略上树立起一个良好的品牌形象来保证企业的成功。而良好的品牌形象是企业在营销活动中逐步积累和建立起来的，企业的管理者应该通过企业的营销活动来建设企业的品牌形象，达到品牌资产增值的目的。泉峰茶叶有限公司在确定了品牌定位后，就应该为公司的品牌实施战略积极的做准备。树立品牌意识，确定实施路径，利用多种渠道推进品牌战略的实施等一系列问题都会接踵而来。
2泉峰茶叶有限公司的品牌战略选择
SWOT分析有四种不同类型的组合：优势机会（SO）组合、弱点机会（WO）组合、优势威胁（ST）组合和弱点威胁（WT）组合。通过进行SWOT分析，我们知道泉峰茶叶有限公司拥有货源充沛，产品质量有保障和低成本的优势，但是面对自己的利润水平低和经验主体不强的内在劣势和来自市场竞争的威胁，公司的生存情况也存在着一定的压力。因此，公司应该尽快的制定出适合公司的战略决策，因为一个好的战略决策关系到公司的生存和发展，是判定一个公司是否能够长远持续发展的关键因素。
2.1泉峰茶叶有限公司的SO战略组合。SO组合是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，在表中我们已经知道了泉峰茶叶有限公司的外部机会对于公司的整个发展是很有益处的，同时它的内部优势区别于别的同规模茶叶公司。因此对于一个刚成立处于发展中的企业而言，SO组合是笔者认为最适合泉峰茶叶有限公司的战略选择。泉峰茶叶有限公司的规模虽然不大，但是却拥有100多亩的茶山，年产值在2000-3000斤茶叶左右，因此，货源充沛，在公司现阶段发展情况下，货源是不存在较大问题的。由于货源有了保障，公司不需要像别的公司一样在西南茶叶市场上去收购散户的茶，相对于别的同规模公司在产品的质量上就有了一定的保障。又耗费资金创立了自己的品牌，便于消费者能够在同类产品中更好的认识和区别自己的产品。但是由于公司没有过多的资源去开发别的区域市场，因此针对的消费者大多是当地的人群。而当地政府又支持农业产业，同时当地已经有了竹叶青茶叶有限责任公司和仙芝竹尖茶叶有限责任公司等发展较好的企业作为公司未来发展的参考。因此，在这样的情况下，SO组合显然是泉峰茶叶有限公司目前应选择的一种理想的战略模式。
2.2.泉峰茶叶有限公司的WO战略组合。由于进入茶叶行业的条件低，不仅仅是在西南地区，全国很多茶叶企业都是由农户分散生产演变而来。很多企业仍然摆脱不了小农生产的方式。虽然企业与农户合作形成专业合作社已经成为了近几年来提高农民组织化程度的有效形式，但是，在生产运营中，运行的方式很不规范。在整个西南地区，规范运行的农业合作社也不多。虽然峨眉山市的当地政府重视茶叶产业，使得当地的产业总规模扩张较快，但是生产经营的主体壮大并不明显，一家一户种茶，做茶，卖茶的情况仍然很普遍。泉峰茶叶有限公司可以通过WO战略组合，利用外在的机遇来加强自身内部的不足，甚至可以通过建立品牌战略来扭转利润低下的问题。
3对泉峰茶叶有限公司实施品牌战略的建议
3.1定位公司自己的品牌。虽然峨眉山市是我国著名的茶叶产区，茶叶的品类和品牌很多，但也存在着产品类同的问题，主要品类有条形茶和扁形茶，但是在这每一个品类中产业产品品质特征非常相似，尤其是外形十分相似，这就导致了品牌缺乏差异化，就比如峨眉竹叶青和峨眉血芽，产品的外形，味道，香气都非常相似，外行很难分辨出两者的区别。为了让消费者能够清晰地识别自家品牌产品的特征，泉峰茶叶有限公司首先应该为自己的品牌“玉潭春”做好品牌定位。好的品牌定位是品牌成功的一半。利用消费者的潜在认识，将自身的产品转化为品牌，这是品牌定位的目的。
3.2制定合理的品牌价格。虽然品牌能够给产品带来一定的附加价值，但是价格的因素在很大程度上影响着消费者是否选择购买相应的产品，由于泉峰茶叶有限公司的货源充沛，并且能够自己生产，占有一定的价格优势，同时，企业也要加大对产品的促销力度，在企业能够承受的范围内最大先对的让利于顾客，使其得到更多的优惠，这样，在市场竞争中，无疑会为泉峰茶叶有限公司赢得消费者的偏爱和忠诚。泉峰茶叶有限公司应该抓住这一优势，在此基础上提升产品的质量，争取开发出能够为消费者提供更多需求的茶叶产品。
公司产品战略范文6
关键词：寿险公司；战略管理；战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长
远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
