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运营战略的含义范文1
财务战略管理是现代财务管理的开拓性发展。对高校而言，财务战略管理是高校战略管理不可或缺的重要组成部分。构建具有长期竞争优势的高校财务战略管理体系是高校财务管理未来发展的方向。本文将从含义与特征、意义、措施三方面对我国高校财务战略管理问题进行探讨。
【关键词】
高校财务；战略管理；创新
一、高校财务战略管理的含义与特征
高校财务战略管理是战略理论在高校财务管理领域的应用与延伸。是指高校为谋求资金均衡有效地流动和实现组织战略，为增强高校财务的竞争优势，在分析高校内、外部环境因素对资金流动影响的基础上，对高校资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。
高校财务战略管理在利益集团、产品与服务模式、价值观等方面与其他经济组织的财务战略管理存在较大的差异。高校财务战略管理主要体现出如下特征：
1.公共性
高校不是盈利性机构，他承担着国家发展教育和科技的重要责任。因此，高校在制定其财务战略发展规划时，不仅要考虑其自身的办学条件与发展特色，还要考虑满足国家和地方发展的需要，并符合国际高等教育发展和科学技术进步的趋势。为了确定未来的发展战略，高校要全盘考虑所有利益相关者的要求，这一点与其他经济组织明显不同。
2.更多的环境制约
影响高校财务战略发展的环境因素包括政治环境因素和市场环境因素。与企业依靠市场获取资源不同，高校主要依靠财政拨款或自身所提供的服务补偿（如学生缴纳的学费）来获取各种资源。因此，虽然高校财务战略管理也关注效率和效果，但是经营压力要小于企业。不过相比于企业，高校财务战略管理要面对更多的制约，各种法律法规、制度章程规定的义务和责任减少了高校的自主性和灵活性，导致高校不仅受到市场的制约，更受制于政府的规定，从而影响其财务战略决策。
3.内部运作方式不同
首先，高校的组织目标比较笼统，例如“国内一流”、“学科领先”，这些内容都不容易量化，且具有相对性和动态性。另外，高校的绩效标准也不像企业那样明确，对其绩效的成功与否很难界定。这些都导致高校财务战略管理所采用的管理手段与企业相比有很大的不同。
二、高校财务战略管理的意义
高校实施财务战略管理是实现高校在财务管理职能、空间上扩展的重要一步。高校未来的生存与发展很大程度上取决于其财务战略管理质量的高低。
1.高校实施财务战略管理有利于创造和保持持续的竞争优势
财务战略管理以创造和保持高校的可持续竞争优势为目标，关注高校未来的发展，通过财务战略的选择，为高校在未来的竞争中击败对手提供科学依据。可以说，基于竞争力的高校财务战略管理，改变了传统财务管理的视角，将财务决策上升到战略高度，同时也为高校在市场竞争中保持持续的优势提供了可行的战略选择。另外，实施财务战略管理能使高校更加注重学校的长期发展，可持续发展能力，持续竞争优势。能使高校树立长期、全面的财务战略目标，抛开一时的得失，追求高校在可持续发展情况下的最佳资源配置。
2.高校实施财务战略管理符合日益复杂的竞争生存环境需要
目前许多高校之所以出现资金周转不灵，财务状况恶化，甚至不能偿还到期债务，主要是因为高校对自身生存环境的变化认识不足，没能及时做出应对变化的财务战略决策。因此，实施财务战略管理可以从战略高度重新认识财务管理，以战略眼光开展财务管理工作，正确判断学校所处环境的变化，从而提高高校的适应力、应变力和竞争力。
3.高校实施财务战略管理可提高资产运营的效率
高校传统的财务管理体系所编制的预算往往与高校战略目标没有任何关联，导致资源配置和资产运营存在着低效率、低水平的缺陷。而高校财务战略管理从战略的高度对高校的各种资源和教学科研活动进行预算和安排，所涉及的范围也扩展到了教学管理、科研管理等价值链活动中，且综合考虑了政府主管部门、其他高校、学生等其他战略性因素。这样，高校的财务管理将走向高效、有序。因此，从战略高度统筹规划，向战略管理要效率是提高高校资产运营效率的关键，更是高校在竞争中取胜的法宝。
三、高校实施财务战略管理的几点措施
目前我国绝大多数高校仍在实施传统的财务管理，随着我国高等教育事业的不断发展和市场竞争环境的日益复杂，高校也必须实现从传统财务管理向财务战略管理的转变。在这一转变过程中要注意做到以下几点：
1.重视高校财务环境分析
财务环境分析对高校财务战略管理具有重要的意义。从高校财务环境分析入手，确立高校财务目标，是高校财务战略管理的出发点和立足点。在对高校财务环境进行分析时，主要强调环境及竞争态势中的财务方面，着重分析一般环境、行业环境及竞争态势中有关财务的重要方面。关注宏观社会、经济领域可能影响到高校财务战略的各种因素及其变化，基于尽可能详尽的财务环境分析确定高校财务战略。同时，如果高校财务环境发生变化或突变的话，高校财务战略也必须做出相应的调整甚至重新确立。因此，高校的财务战略既要有良好的预见性，又要能很好地对意外事件做出反应。
2.重视财务战略与其他职能战略的协调
高校财务战略作为高校竞争战略的子战略之一，除了从属于总体战略，还要受其他诸如教学、科研、学科提升等发展战略的影响。因此在确立高校财务战略时要重视职能战略之间的相互制约和相互支持。可以采用设立高校战略协调委员会的方式，对各职能战略开发提供指导。且委员会的成员由各职能部门的代表组成，从而有助于各职能部门之间的有效沟通，调动其积极性和创造性，促进战略的实施。
参考文献：
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赵军.中国电影发行放映协会副会长。
IP作为商业灵魂，正是我们管理影城和院线所缺乏的战略追求。
虽然IP是影视行业热词，但我们对于IP的精神实质知道甚少。《超级IP：互联网新物种方法论》（吴声著）一书认为，“超级IP”是由内容、原创、人格、流量、商业化构成的，核心是内容力与自流量的魅力人格。笔者很认同以上关于IP的界定，下面将尝试以“商业化”为核心针对产业和院线行业的现状进行分析。
我们影视产业当下的商业化思路仍处于初级阶段，以为只需要“市场化+盈利模式”就万事大吉。但让我们看看2016年的迪士尼财报。迪士尼的主营业务由媒体网络（电视）、乐园度假、影视娱乐（电影）及产品销售（周边产品）四部分组成，占营收比分别为42.58%、30.51%、16.97%及9，93%。主题公园度假业务的收入占迪士尼营收三成；在媒体网络业务中，有线电视收入即为166.32亿美元，与乐园度假业务收入的169.74亿美元持平。有分析认为，凭着迪士尼的“超级IP”，迪士尼乐园的客单价和二次消费（餐饮、衍生品、住宿）占比均领先于其他行业巨头。似乎迪士尼乐园的度假游乐收入是其基本盈利模式，而其他都是多元发展。这正是我们的战略盲点。
迪士尼从未将主题乐园的业务当作单一主要支柱，它的全部业务出发点是其战略IP――“家庭娱乐”。迪士尼的一切投资和运营管理都从这个战略IP出发，它的三个翅膀――影视、乐园、产品销售，都是在围绕该IP的基础上打造。这个IP解决的是商业化的`魂问题，有了IP的商业投资才是有灵魂的，才是持续不断的、可再商业化的。“灵魂”的追求属于文化层面，文化层面差异带来的高下之别才是文化与管理的真正分水岭。
IP作为商业灵魂，正是我们管理影城和院线所缺乏的战略追求。IP是实现战略的关键因素，对于迪士尼而言，战略是做好“娱乐业”（不是“电影业”），于是“家庭娱乐”成为它的IP；当“家庭娱乐”成为战略IP，主题乐园、米老鼠和唐老鸭等影视业务就成为“家庭娱乐”下的子IP。
IP是有着商业化以及再商业化开发前景的价值元素。举例来说，我们的“孙悟空”IP的巨大价值还远未被开发出来。《西游记》是IP，但只有原著IP的价值。把孙悟空从《西游记》中搬出来创作，只是借助原著IP。但如果能够把孙悟空本身也做成IP，即在孙悟空的故事和形象中抽象出文化含义，赋予灵魂，然后对其商业化，使之不断走向市场，不停创造，完全超出原著的框架，孙悟空的商业价值才会最终形成。对于产业而言，这才是真正的商业化。
有主题不叫商业化，有好故事不叫商业化，有多少动人的人物都不能叫商业化，有IP才是真的商业化。制片如此，影城打造、院线建设亦然。把影城装修得美轮美奂，把服务做到细致甚至极致，就备具了创造IP的前提，接着就需找到或设计出这一切后面的灵魂和文化元素。至此，IP已呼之欲出。
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关键词 财务战略 战略选择 保障措施
一、财务战略的基本含义
财务战略就是根据企业发展的要求以及企业资金的运作规律，制定一个适合公司发展的全局性、系统性、长久性、决策性的策略，来达到促进企业财务发展，实现企业战略性目标的目的。
二、财务战略的分类
企业财务战略的方式有很多种，本文中按照资金筹措方式和资金使用特征进行划分为四种形式，分别为：扩张型、稳健型、防御型以及收缩型财务战略。
扩张型财务战略：资金筹措方式为大量吸收外部资本，特点是在很长时间内迅速扩大投资规模。
收缩型财务战略：收缩型战略，是企业对于那些没有发展潜力或者发展潜力很小的项目所应该采取的战略方式。收缩型财务战略的特点是对外筹资规模变小、股利量激增，且投资多以回购股份、偿债的方式实现。
防御型财务战略：防御型财务战略可以对现有资本结构和资产负债水平进行合理的调整，以提升鼓励政策的稳定性。其表现有两种：一是维持当前的投资收益水平。二是维持现有投资规模。
稳增型财务战略：在规定时间内扩大投资规模，维持现有利润的，企业需要采用外部适度加强筹资，内部适度增加自行支配额相结合的财务方式称之为稳增型财务战略。
三、集团企业财务战略的重要性
在企业财务管理中，财务战略占据着举足轻重的地位，直接关系到了财务管理的成果，也决定了财务资源配置的科学性，是企业实现经营目标的重要渠道。企业在制定财务战略之前，要先了解本行业的实际发展情况，并视实际情况对财务计划进行适当的调整。
财务战略是企业总体发展战略中不可或缺的部分，对企业的发展起到了决定性作用。企业战略是企业各种战略的统称，是企业总公司或分公司为了增强核心竞争力，实现内部资源优化配置，达到预期的运营目的，而对企业长期性、整体性、基本性问题的分析和部署。企业战略的科学性、可操作习惯在原则上是由财务战略决定的。一套科学的财务战略能够充分发挥企业内部各项资源的作用和价值，是企业达到预期发展目标的重要途径。[1]
四、集团企业财务战略的选择
（一）初创期企业财务战略选择
从投资上看，为了将企业自身的研发和创新能力发挥到极致，最好的方法就是尽量将资源集中在某个市场中，以免资源过于分散而无法发挥其应有的价值。由于外部融资难度比较大、市场现金流的变化大，利益缩小，所以筹资难度比较大。企业要想扩大投资规模，就必须挖掘潜在的投资者，只有这样企业才能把融资工作做到极致，融资额才会不断增加。
（二）成长期企业财务战略选择
从投资上看，要努力维持当前的经营局面，制定科学的投资计划，将资金用在该用的地方。在选择投资项目时，不能过于重视眼前利益。除此以外，要适当地增加流动资产、固定资产在总资金中的比重，以获得更多的市场份额。从筹资方面看，除了通过负债的方式完成筹资之外，还应该善于利用股权融资和留存收益来满足企业对资金的需求。
（三）成熟期企业财务战略选择
从投资上看，为了增加市场占有率，提升创新能力，降低投资风险，企业应制定详细的投资战略；为了顺利地整合产品的价值链，适当地调整产品结构是相当有必要的。从筹资方面看，企业进入稳定发展阶段之后可以顺利地申请到所需的贷款，此时企业发展渐入佳境，并且开始着手上市发行股票和债券等事宜，因而企业应该努力维持股权资本和债券资本的比例，以保证融资活动的顺利开展，只要资本结构足够科学，企业就能够达到“负债经营”的状态。从分配管理方面看，由于企业此时的资金实力得到了大幅度提升，所以企业可尝试实施固定股利支付率和固定股利政策，以挖掘更多具有潜力的投资者。
（四）衰退期企业财务战略选择
从投资上看，企业应该向那些充满了潜力的业务分配适当的资源，这一方面可以提升先进流的稳定性，抢占更多的市场份额；另一方面可以降低企业投资的盲目性，以免企业将宝贵的资源用在那些没有潜力的业务上，这也是企业成功完成业务转型的有力手段。从筹资方面看，企业的综合能力会在其进入衰弱期之后降至最低，为避免被同行淘汰，企业必须集中精力提升资产的流动性，此时企业应该将发展战略切换为资产证券化战略。从分配管理方面看，企业在这一阶段应该将发展重心放在产品的开发和创新上，这样才能抢占更多的市场份额，才能继而获得更长远的发展。
五、集团企业执行财务战略的保障措施
（一）执行中需遵循四项基本原则
企业必须严格按照如下原则执行财务战略： （1）自控原则。具体来说，就是要结合企业的发展情况制定配套的规章制度，以约束组织成员的行为。（2）优先原则。凡事分清轻重缓急，先解决主要矛盾，再解决次要矛盾。（3）灵活性原则。当企业陷入困境时，要尽快出台具体的解决方案。（4）适度原则。要在发现问题的第一时间进行解决，将风险控制住。除此以外，在执行战略时，要协调好内外部之间的关系，确保组织上下、内外都朝着同一个目标努力；企业还要建立一个完善的信息反馈机制，认真总结归纳过往的发展经验，争取在未来的发展中做到扬长避短。[2]
（二）提高企业管理水平，建立风险预警机制
在外部环境趋近于稳定的前提下，构建一个科学的竞争力生命周期风险预警机制，以免企业在今后的发展中错失宝贵机遇，这也是增强其综合实力的有效手段。鉴于此，企业在执行财务策略的同时，还应该重视员工的培养，要定期组织员工参与考核、教育等活动，认真听取员工的建议和看法，提高企业整体管理水平。
（三）规范企业财务战略管理制度，改善财务战略制定环境
为了保障经营目标的实现，就应该规范企业财务战略制定，完善财务战略环境，保证企业财务战略能够充分地发挥其作用。只有改善财务战略制定环境，才能保证企业财务战略能够按照规范有序的程序制定出来，才能为企业的发展做出贡献。
（四）合理评价企业财务战略
为了达到企业的财务战略更加适合企业的发展，必须从管理者的角度多方面的对企业财务战略进行评价，并且根据评价结果对企业财务战略进行适当的调节。企业财务战略评价体系的内容应该包括短期偿债能力、长期偿债能力、运营能力、盈利能力等。
六、结束语
合适的企业财务战略对企业的发展作用重大，所以企业必须根据企业自身发展和外部环境变化制定不同的财务战略，这样才能在日益激烈的市场环境中生存和发展下去。
（作者单位为中国建设银行新乡分行）
参考文献
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关键词：企业战略；商业模式；耦合
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0034-04
一、中国企业发展面临的困境
经历了过去三十多年井喷式的发展，中国企业现在正步入一个平缓发展时期，在这一时期，中国企业过去的低成本优势已一去不复返而且很多企业已走到了发展的转折点，面临着发展瓶颈的制约，很难实现继续的增长，再加上一些外国企业的激烈竞争，中国企业现在面对的外部商业环境非常的恶劣。面对此种困境，中国企业该何去何从，这成为关系中国企业未来发展的一重大难题。为解决这一难题，学术界展开了激烈的辩论，提出了各种各样的解决方案，但时至今日，仍未得出一个一致的结论。经过系统性的思考和分析，我们认为要想解决这一难题，中国企业应从企业战略（如国家层面，实现宏观发展方向的转变）和商业模式设计（企业层面，寻找新的价值创造逻辑）两个方面来入手，帮助企业重新整合定位，改变原来发展模式以此来帮助中国企业走出发展困境，迈上一个崭新的台阶。
二、企业战略与商业模式的内涵及关系
（一）企业战略与商业模式的含义及其构成
1.企业战略的含义及构成。企业战略即企业对未来发展的长远谋划，它为企业指明了长远的发展方向。企业战略包含：使命、目标体系、战略制定、战略实施、战略评价与控制五部分内容。
2.商业模式含义及其构成。商业模式是指企业创造价值的内在逻辑，商业模式决定了企业的价值诉求、价值传递方式、利益分配方式以及企业如何保持自身正常运作的具体方式，而这些因素综合起来共同决定了企业的发展空间、企业的利润空间甚至企业的发展寿命。由此可见商业模式对于企业具有非凡的意义。借鉴国内外学者大量的研究成果，商业模式包含：定位、盈利模式、关键资源和能力、经营模式、业务系统、营销模式、融资模式、利益分配模式和自由现金流结构九部分内容。
（二）企业战略与商业模式的关系
通过大量的分析和研究我们发现企业战略与商业模式这两种理论不论在研究内容上还是在所解决问题上都即存在很多的相似之处（都是关于研究和解决如何实现企业内部协调与外部适应的）也都存在很多的不同之处（侧重点不同），前者侧重于通过战略的灵活性调整实现“外部适应”从而更准确的指引企业沿着正确的路线前行，而后者更侧重于通过内部的合理运作实现“内部协调”从而更好的进行价值的创造。商业模式相较于企业战略缺乏的是对外部竞争环境信息的持续收集、分析和对企业长远发展的谋划；企业战略相较于商业模式缺乏的是对具体如何创造价值、如何传递价值、如何分配价值的系统性思考，而恰恰这两方面的内容对于企业而言又都是不可或缺的，所以要实现企业很好的发展就必须对企业战略和商业模式这两者的关系进行仔细的研究。
从涉及的内容来看。企业战略是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，而商业模式则是企业创造价值的内在逻辑，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化。当然企业战略也反映了企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务[1]，而商业模式同时也是对商业活动的一种抽象，它决定了商业活动如何为公司带来盈利，也决定了企业是如何把组织中的投入转变成价值增加的产出[2]。因此，从企业战略和商业模式涉及的内容可以看出，两者都反映了企业如何规划并实施一系列的措施使组织获得长远的发展，在内容上即存在很多区别也存在很多关联之处。
从解决的问题来看。企业发展的根本问题就是巴纳德和德鲁克所提出的，如何使组织同时做到“内部协调”和“外部适应”[3]。其实企业战略和商业模式这两种理论都同时涉及了这两个问题，比如说商业模式中的定位就是试图通过对产业链的分析和对外部环境现状及其发展趋势的研究来给企业寻找一个可使企业获得长远发展的“产业位置”，解决的是“外部适应”问题；商业模式中的其他模块则更加侧重于指导企业如何实现更好地运营，它们决定了企业如何创造、传递和分配价值，解决的是“内部适应”问题。与此类似企业战略也存在这一特点。企业战略中愿景的确定和目标体系的建立以及据此制定的战略都是对企业未来发展的一种决策，是为了使企业获得持续竞争优势而做出的长远谋划，解决的是“外部适应”问题；企业战略中的战略执行和战略分析与评价部分是企业为实现其既定战略目标而采取的具体行动，主要关注点在企业的经营层，解决的是“内部协调”问题。
三、企业战略与商业模式的耦合关系
根据对相关文献的整理，我们发现现在对战略的研究越来越多的涉及了商业模式的内容，对商业模式的研究也越来越多的涉及了战略因素，这一研究的趋势使企业战略和商业模式呈现交叉融合的趋势。许多学者也对这种交叉融合的趋势进行了分析，但是对融合程度的看法却存在分歧。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中How（如何创造价值）的问题，只是战略的一部分[4]；与此相近张文松教授认为商业模式就是企业确立战略定位即商业形态之后，所相应采取的竞争模式及商业流程，正确的战略定位本身不能保证盈利，企业需要合理的商业模式支持。即一个战略最终能否成功，取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，在这里商业模式解决的是企业战略制定后的战略问题，它是连接客户价值和企业价值的桥梁，是一个将各方交易活动相互连接的纽带，对企业的战略起到支撑作用[5]；Afuah则提出了完全相反的观点，他提到商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。所以，他们认为，战略是商业模式的重要组成部分[6]；与此类似按照拉里·博西迪和拉姆·查兰的说法，商业模式是“以一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商业模式还是“现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统”以及企业“采取行动的蓝图”。也就是说，商业模式已经不仅仅是一个价值创造的逻辑了，它在很大程度上已经将战略融入其中[7]。Elliot则认为：“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场，以便使企业与竞争对手相区别。”这说明，战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化，从而表现出优异绩效，战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间不存在替代关系[8]；Yip也指出了相同的观念，他认为战略和商业模式是完全不同的两个概念，并非一个词的两种语义。事实上，商业模式与战略之间是无法替代、互补共生的[9]。Zott和Amit考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系，他们发现商业模式与市场战略不是相互替代的关系而是互补的匹配关系[10]。Magretta也表达了相似的观点，她指出战略思考始于良好的商业模式；而商业模式作为一个系统，则是完成组织特定目标的经营体系，战略与商业模式的互补匹配会使新的商业模式产生难以复制竞争力，使企业获得成长发展[11]。马君从另一个角度来说明了商业模式与战略之间的这种互补与融合的关系。战略强调竞争并获取企业绩效，而商业模式则关注通过具体的活动形成的系统为企业谋利；战略重视外部竞争，而商业模式则关注内部经营。因此，如果能将商业模式建立在企业战略的基础上，将外部竞争与内部经营进行融合互补，就会为企业获得绩效、创造价值，使企业获得持续竞争优势[12]。在这些观点中虽然都提到了有关于企业战略与商业模式融合的思想，但这些观点都只是概念的阐述，没深入的分析和思考关于这两种理论如何实现“恰到好处”的融合的问题，因而时至今日学术界仍未形成一套有关这一方面的完整理论。
（一）企业战略与商业模式耦合的意义
虽然企业战略与商业模式这两种理论都对企业的发展起到至关重要的作用，但就单个理论而言仍存在很多的缺陷，无法满足现代企业管理活动对理论的要求。要走出这一困境的重要思路就是寻找现有管理理论的耦合性，让它们在管理实践中取长补短，相互依赖，相互支撑，相互强化。基于这一思想，从企业管理侧重的方面来看，企业战略主要着重于企业管理活动的外部，保证企业的发展能够紧跟环境的变化，寻求的是企业对外部环境的适应；商业模式主要关注的是企业的内部，企业运营中的价值创造逻辑和方式，探寻的是企业内部的协调。如果将这两者能进行很好的耦合，发挥各自的长处，那么就可以保证企业同时做到“外部适应”与“内部协调”，实现长远的发展。
另外战略需要模式的支撑，模式需要战略的引导，二者缺一不可。一方面商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；另一方面战略又为商业模式的设计提供了长期的愿景和价值主张。与此同时商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用，其所包含的平衡协调思想是企业经营的本质，并且这一思想同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点；企业战略对于模式设计和模式创新具有强烈的实践性意义，其所包含的通权达变思想是实现企业发展的根本，并且这一思想同样适用于模式的设计并有助于完善模式的不足。所以，两者的动态耦合是实现企业获得持续竞争优势，成为“游戏规则”制定者的重要途径，这就是这两种理论进行耦合的真正意义所在。
（二）企业战略与商业模式耦合的条件
1.战略与商业模式耦合互补的条件。从环境层面来看，外部环境如社会环境、市场环境、产业环境以及外生的技术等与内部环境如企业资源、核心能力、企业运营模式等决定了企业的竞争环境及其竞争优势，我们可以通过战略的选择为企业的长远发展指明方向以适应竞争环境，可以通过商业模式的设计来获得更多的价值以维持和获取竞争优势。因为战略更加重视对企业外部竞争格局的分析与竞争策略选择，而商业模式则侧重于关注保持企业内部经营的顺畅和保护利益相关者的利益；战略强调战胜对手获取利润，而商业模式强调寻求获得在价值链上的独特价值，通过这种独特的价值使企业获得足够的盈利；战略更多地以企业当前拥有的资源为基础去寻求企业资源的进一步拓宽，而商业模式更侧重于利用现有资源对盈利潜力的挖掘。
从所起作用层面来看，“战略的作用是为组织绘制出航线”，“战略促进了行动的协调性”，“战略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保证企业这台机器正常高效的运转使其能很顺利的沿着既定航线前行”，“模式保证行动的协调性”，“模式确保了一致性和有序性”。概括起来可以说，战略负责引路，模式负责走好路；战略把握宏观方向，模式注重微观操作；战略保证做正确的事，模式保证正确的做事。战略关注市场外部环境变化，从而提出对竞争环境及长期发展的对策，实现的是企业的“外部适应”；而商业模式侧重于如何更好地创造、传递和分配价值，实现的是“内部协调”。这些功能和作用上的相互支撑、相互补充关系共同构成了战略与商业模式耦合互补的条件。
2.战略与商业模式“耦合强化”的条件。要真正在管理实践中实现企业战略与商业模式耦合，仅仅把握两者的区别，弄清互补的必要性和可能性还不够，还必须进一步挖掘它们的共性，把握实现中两者融会贯通的关节点。从实施的过程看，两者可以“耦合强化”的根本原因在于企业战略是用“外部适应”来带动“内部协调”，商业模式是用“内部协调”来带动“外部适应”。虽有所区别但两者都同时关注企业的“内部协调”和“外部适应”，出现了交叉重合的部分，这就是战略与商业模式耦合强化的根本条件。
四、企业战略与商业模式的耦合过程
通过对国内外知名学者们观点的梳理、分析和对大量文献与案例的研究，我们发现：一是单纯的实施企业战略或者商业模式虽都可以在一定程度上帮助企业实现很好的发展，但这两种理论都存在一些自身无法克服的缺陷，不能真正的满足现代企业对理论的要求；二是虽然这两种理论存在很强的互补性，可以实现相互支撑、互补融合，但是关于如何实现这两种理论的互补融合，使这两种理论实现“无缝对接”形成一个相对“完美”的指导理论体系的问题还未能得到解决。基于上述现状，经过长时间系统性的思考，我们一致认为可以通过耦合的方式来改变上述现状，将两种理论耦合为一种理论，耦合互补不足处，耦合强化共同之处，从而扬长补短，形成一个相对“完美”的指导理论体系，满足现代企业对理论的要求。下面我们用一个图形来说明一下基于战略与商业模式互补性与相似性的耦合过程（两种理论相互作用，最后形成一个整体），具体图形（如图1所示）：
企业战略与商业模式就像是两个不完整的“车轮”，单独的运作都无法保证企业的顺利前行，如果将企业战略与商业模式进行“耦合叠加”，同时关注到这两者之间的相同点和不同点并且深入挖掘出它们的共性，把握好现实中两者融会贯通的关键节点，将不完整部分补齐进行“耦合互补”，将相同部分“耦合强化”，这样就会形成一个很光滑的“车轮”，实现企业的顺利前行。
耦合（Coupling）本身是一个物理学上的概念，按系统论观点，系指两个或两个以上系统或者两种运动方式之间，通过各种相互作用而彼此影响以至联合起来的现象，是在各子系统间的良性互动下，相互依赖、协调、促进的动态关联关系[13]。在这里是指企业战略和商业模式这两种理论构筑的系统相互影响、相互补充、相互交叉，最终融入或嵌入彼此的系统，形成一个统一整体的象限。所以在将两种理论耦合时我们应从系统的角度出发，将这两种系统看成为一个统一整体；确定需要“耦合互补”的部分，需要“耦合强化”的部分；重新划分好各模块并确定各模块需要完成的任务；最后再以系统性的思维设计好各模块，确定各模块之间的内在逻辑关系，实现模块之间的良好分工协作，使它们相互支持、共同作用，形成一个良性循环的统一整体。这种耦合在宏观上是代表企业战略与商业模式这两种管理理论在指导企业长远发展上面的协作；在微观上，表现为使企业内部各部分保持稳定、密切的联系，从而相互融合、同生共长，保证企业的顺利运营。
通过上面的分析我们可以看出，战略与模式这两者不论在组织层面还是在系统层面都存在很强的互补性和融合性，不存在大的耦合的障碍，而且在个人层面这两种理论也不存在理解、执行和伦理上的冲突，即也不存在个人层面耦合上的障碍。因此从宏观层面来看，这两种理论可以进行很好的耦合。
深入到耦合系统的内部企业战略的五个模块和商业模式的九个模块之间，既不完全相似也不完全相异，它们可以相互强化、相互补充，共同耦合为一个统一的整体。下面我们具体探讨一下这两种理论是如何实现相互强化、相互补充的。
在商业模式中“定位”部分起到“外部适应”的作用，但这种适应不具备包容性和持续性。如果能在定位中引入企业战略中使命的概念，那么就能很好的弥补定位局限性和短期性的不足，实现灵活、持续性定位，使模式做到更好的“外部适应”，引领企业的长远发展。当然这一过程是相互的。使命在使定位获得包容性和持续性的同时也会使自身得到强化，变得更具体，从而更具操作性；而且定位这一概念虽能明确企业在产业链中所处的位置，确定了企业发展的短期方向，但其还是达不到企业管理中对“指导方向”具体化的要求，还需进一步的细分。而企业战略中的目标体系和战略制定这两大模块恰恰能弥补定位这方面的不足，使定位进一步细分，强化定位的指导性作用。
企业战略中“战略执行”模块起到了“内部协调”的作用，但这种协调太宽泛，无法进入细节，可操作性不强。而商业模式中除定位以外的模块的内容恰恰是关于如何实现企业良好运营的具体内容，具有很强的可操作性，能弥补战略执行这方面的不足，强化战略执行这方面的能力，使战略执行实现细微化和具体化，从而更好的实现“内部协调”。当然这一过程也是相互的。商业模式的模块在使战略执行变得具体可行之后，也会强化自身内部的联系，使这模块联系更加紧密，从而更具系统性。
商业模式的九大模块虽然细致的阐述了企业创造价值的内在逻辑，同时关注了如何实现企业的“外部适应”和“内部协调”，但却缺乏对现行模式是否恰当，现有定位是否合适的分析，缺乏连接“外部适应”和“内部协调”的桥梁，无法使这两者始终保持正确性，无法使这两者协调统一，达到完美的契合。而企业战略中的“战略评价与控制”模块恰恰涵盖了这些内容，可以很好的弥补商业模式在这一方面的不足。
五、结语
作为当代最具有代表性的管理理论，商业模式和企业战略面临的共同课题，是一个组织在变幻莫测的外部环境中面对众多的竞争对手，如何创造和维系自身的相对优势，使自身立于不败之地。实现顾客和企业价值最大化是这两者共同的目标，强调用系统、权变、柔性的观点观察和思考问题是两者共同的思维模式。在企业战略中侧重于对未来的长远谋划，在商业模式中更多的是强调如何保持企业健康快速发展的具体内容，只有把握住上述的区别和联系，才可以在管理实践中促进企业战略与商业模式的耦合。
参考文献：
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运营战略的含义范文5
【关键词】资本运营 财务决策 战略决策 企业
一、企业资本运营概述
1、资本运营的概念
资本在市场经济条件下是企业内部一切可以增值的价值的总称，企业对资本的拥有表现为强大的资源支配权。运营的一般含义是指对企业的筹划和管理活动，那么所谓资本应该是指对企业资本的筹划和管理活动。所谓资本运营，就是指以追求最大利润或资本最大增值为目的，把企业所拥有的一切有形的和无形的社会资源和生产要素都视为可以经营的价值资本，通过流通、收购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等各种调整和优化配置手段，对企业资本进行有效运作，实现增值的一种经营管理模式。
2、资本运营的主要特点
（1）资本运营是一种开放式经营。资本运营者不仅考虑企业内部资源的优化配置，而且还要考虑运用一切经营手段扩大可以利用的资本的份额，通过实现企业内部资源和外部资源的有效整合来获得更大价值的增值。资本运营的这种开放性，使企业面对的经营空间更为广阔，打破地域、行业、部门、产品等分割，把企业看成可增值资本的载体，使企业资本随着利润的多少和高低而转移。
（2）资本运营要求资本在运动中增值。运动是资本的内在属性，资本只有通过不断的流动才能实现合理配置和增值，资本的闲置是资本的极大浪费和流失。一方面，资本运营要求通过资本形态的变化，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断的流动到报酬率高的产业和产品上，优化资本的组合质量，达到资本有效增值的目的；另一方面，资本运营要求加快资本流动的速度，缩短资本的流动过程，提高资本的流动效率，实现资本的迅速增值。
（3）资本运营具有分散风险的要求。资本运营而对众多的可供选择的经营对象和经营方式，在未来结果中不可避免地存在着各种“不确定性”，因而也存在着风险。任何一项资本运营活动，总是高风险、高收益、低风险、低收益。资本所有者总是希望自己的资本既能够安全运行，又能够得到最大盈利，因此资本运营均趋于把资本分散并吸收其他资本参股，营造一种分散和混合的资本结构，通过资本组合避免“把鸡蛋放在同一个篮子里”，从而增强资本的抗风险能力。
（4）资本运营重视资本的支配权和使用权而非占有权。利润来源于对资本的使用、运作而非占有，因而资本运营把资本的支配和使用看得比资本占有史为重要。资本运营关注一切有利于自身资本扩张的资源，可以通过控股、合资、租赁、兼并等方式将木不属于自身占有的有增值价值的资本纳入自己的支配体系，尽可能利用社会力量来发展自己的企业，从而增强竞争能力，“做大蛋糕”，提高获取更大盈利的可能性。
二、完善国内企业资本运营的建议
1、企业资本运营应以企业战略为依据并与企业战略管理相协调
（1）战略与企业战略管理。战略广义上包括目的与目标以及为实现这些目的而采取的手段，狭义上只包括为实现企业目标而采取的手段。一般认为战略是由若干要素构成。安索夫认为企业战略是由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四要素构成的。产品与市场范围说明企业属于什么特定行业和领域；增长向量说明企业有产品与市场范围向未来产品与市场范围移动的方向即企业经营方向；竞争优势表明企业某一产品的市场组合与众不同的特殊性，凭此可给企业带来强有力的竞争地位；协同作用指明了一种联合作用的效果，涉及到企业与其新产品与市场项目配合所需要的特征。企业在进行战略管理时，通过运用各种战略分析方法分析企业所面临的外部环境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企业自身在竞争中存在哪些有优势和长处、哪些劣势和不足，通过对这些因素的分析，找出企业目前在行业或市场中所处的地位，以便决定采取何种企业战略等。
（2）为何要以企业战略为依据。企业战略的总体指导性。企业战略是指贯穿于企业一定历史时期的所有重大决策中的指导思想及其事关企业的整体和长远利益的重大目标、规划与谋略；是企业进行各项管理工作的总体指导思路，具有强大的指引性。企业战略的科学性。这体现为两个方面：一是企业的战略是充分分析了所有对企业经营有影响的因素（包括外部环境与内条件）之后决定的。企业在进行战略管理时，通过运用各种战略分析方法分析企业所而临的外部环境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企业自身在竞争中存在哪些有优势和长处、哪些劣势和不足，通过对这些因素的分析，找出企业目前在行业或市场中所处的地位，以便决定采取何种企业战略等。二是战略分析工具的科学性。企业对影响企业经营因素进行分析时运用了各种科学的分析方法，包括产品生命周期法、学习曲线法、竞争性分析法、成本领先地位分析、产品差异分析、价值链分析、盈利相关分析、市场份额分析、产品质量分析、技术领先优势、关系矩阵、成长/份额矩阵分析、吸引力矩阵分析等，这些分析方法或工具为企业科学地、正确地确定企业战略提供了保证。国内企业资本运营的盲目性，是指国内企业资本运营过程中目标定位不能反应企业实践发展的要求。表现在：一是重产权资本运营轻产业资本运营。部分企业的经营者认为产权资本运营是一种高级的经营形式，所以要从产业资本运营转向资本运营，在行业内外、地区内外大举扩张，忽视自己的主业，结果搞得企业组织庞大，但资本盈利性却较小；二是资本运营不讲究量身策略。有些企业认为兼并、收购某些与自己主业无关的企业，实行多元化经营，会降低企业的经营风险，实现稳定的经营利润。但实际上如果企业实施无关联多元化战略，不太熟悉所进入的行业，反而会加大风险。有的企业本无良好的基础和业绩支撑，由于收购项目与企业原先所具有的核心产品、技术缺乏内在的联系，又未能在新产品中培养出新的核心产品最终把自己原有的竞争优势也丧失了。正由于以上三个方面的分析，国内企业资本运营应该在企业战略的指引下运用各种资本运营方式、方法来进行。
2、提高企业资本运营的财务决策水平
（1）处理好战略决策与财务决策的关系。在企业进行资本运营时，在具体资本运营方式的选用上，要以战略决策为主，并发挥财务决策为辅和细化的作用。战略决策为主是指在扩张、收缩或治理型资本运营方式类型的选择上应以企业战略为依据来确定。企业在进行战略管理时，通过运用各种战略分析方法分析企业所面临的外部环境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企业自身在竞争中存在哪些有优势和长处、哪些劣势和不足，通过对这些因素的分析，找出企业目前在行业或市场中所处的地位，以便决定采取何种企业战略等。另外，企业对影响企业经营因素进行分析时运用了各种科学的分析方法，这些分析方法或工具确保了企业战略制定的科学性与正确性。发挥财务决策为辅和细化的作用。发挥财务决策为辅和细化的作用是指在先定的资本运营类型后，以财务管理的各种分析、决策方法来评判该资本运营类型下方案的盈利性、可行性，以对战略决策进行财务管理上的第二道把关，并在此基础上，通过风险与收益的比较，选择具体资本运营方式。
（2）改变企业财务决策方法的运用方式。改变企业财务决策方法的主体方法。据有关调查，国内企业所采用的决策方法中，成本法是最主要的评估方法，占95%左右。收益法一般被作为成本法的验证方法，市场法很少采用，期权法几乎无人采用。一般其中的收益法是最科学合理的一种决策方法，其被国际公认为是企业价值估算最恰当、最理想的方法，而这种方法却被企业运用的最少，这一点是一定要更正的。所以，应提倡一般的企业在决策时以收益法为主体方法。当然，这也要根据企业的客观情况而定，应该收益法也有它的缺点。辅以非主体方法的验证。因为各种决策方法都有它的缺点，都有它小适用或发生偏差的情况，所以企业有必要再选用另外一种方法加以验证，以保证决策的正确与科学。在市场经济环境下，期权法的优点决定了它应当被用为验证方法的第一选择。
（3）提高企业财务管理人员的素质。企业财务管理人员的知识水平、业务能力、职业操守等直接影响着企业财务决策的正确性，而财务管理对企业来说又处于一个管理的核心位，所以企业财务管理人员应当具各相应执业能力。另一方面，改变企业财务决策时选用的财务方法，必然提高了对企业财务管理人员素质的要求，特别是收益法、期权法的复杂原理和对数学等方面的高要求。成本法原理简单、操作简便，这也是以往企业财务决策大都采用这一方法的原因。所以，企业应该在人力资本运营上下功夫，对职工进行培训、教育，以提高业务能力。
3、加强企业产权资本运营中的虚值资本运营
企业的虚值资本运营包括管理资本运营、人力资本运营、无形资本运营。根据马克思的劳动价值理论，劳动者是产生的新价值的源泉，而企业的劳动力就主要体现在企业的管理资本运营、人力资本运营和无形资本运营当中，所以企业的虚值资本运营是企业价值创造的过程，如果没有这三个过程，企业的所有资本的运动只能表现为各资本类型的等值的转化，而没有新增价值的产生。
不论企业进行产业资本运营还是产权资本运营，企业价值的增值都离不开企业的虚值资本的运营。所以企业不论进行产业资本运营还是产权资本运营都要重视虚值资本的运营。
然而，在企业进行产权资本运营时，主要是并购资本运营，其并购动机决定了并购的成败就取决于企业并购后新企业或两个企业的虚值资本运营过程，这个过程就是要将原有的和新增的虚值资本很好的融合在一起，形成能够产生协同效应的虚值资本整体，然后发挥虚值资本的价值创造作用。所以，企业虚值资本的运营对企业的产权资本运营的成败是最关键的。
综上所述，企业在进行产权资本运营后，最关键的问题就是要进行企业虚值资本的整合。
三、结论
本文在企业资本运营的发展理论与方法上，吸取国外企业的成功经验针对国内企业资本运营实务中存在的问题，运用相关理论思考解决办法，提出企业资本运营要以企业战略为依据、提高企业财务决策水平、加强企业产权资本运营中的虚值资本运营三个建议。
本文对企业资本运营在理论与方法的研究力图为完善企业资本运营的实务提供一个理论指导。但是，由于能力及篇幅所限，研究不可能面面俱到，其中提出的方法也还有待于在实务中进行一步验证与完善。
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[3] 肖瑜、刘兴云、王维虎：资本经营战略[M].上海财经出版社，2000.
运营战略的含义范文6
关键词:多元化经营战略 核心竞争力 风险规避 范围经济
一、多元化经营的含义
多元化经营这一概念是二十世纪五十年代被提出来的，它指的是企业为了能够拥有更强的竞争力，获得更高的经济效益而开辟多个经营领域，这些领域可以是相关，也可以是不相关的。我国的企业受到国家经济体制的影响，正面临着战略选择的问题，如何创造企业的核心竞争力进而达到持续盈利的目的成为摆在我们面前亟待解决的问题。虽然近几年越来越多的企业采取了多元化经营的战略，但并不是所有的企业都能获得成功。只有那些能将各个具有竞争优势的要素进行合理有机组合的企业，才能最终形成自身的优势。如果不考虑多元化经营所需要的运营环境以及企业自身的规模，一味的跟随别人的脚步走，后果是不堪设想的。例如湖北省著名的“猴王集团”破产案。
猴王集团旗下的企业多达84家，自1994年6月公司创建以来，进行了大量的投资扩展，最后因为无序的扩张导致资金周转不灵，无法偿还高息借贷，最终宣布破产。名噪一时的“猴王集团”就这样草草的落幕了，它的失败就是脱离了实际进行多元化发展的必然结果。
二、促使企业进行多元化经营的因素
多元化也可以看作是企业成长的结果，如果企业能够正确的实施多元化经营的战略，是可以促进自身的发展的。多元化经营战略的优势主要有以下几点：
(一)企业可以扩大市场利用机会，增加利润
利润就是企业运营的源动力，在企业成长的过程中，逐渐的会不满足于现有业务所带来得的利润，因此便会拓展其他的业务。此外，产业结构不是一成不变的，它会随着经营发展的过程而有所改变，这时候往往会有一批高利润行业涌现出来，并且对社会资源更加具有吸引力，这就促使企业开始进行多元化经营。
(二)企业的发展过程也是资源和能力的积累过程
企业自身的能力是分散在企业方方面面的，像是生产、营销以及管理等等。有些发展能力快的环节会渐渐的被其他环节所限制，浪费了很多资源，久而久之便形成了“木桶效应”。这时候，施行多元化经营战略才能对企业所具有的资源进行充分的利用。
三、多元化经营战略的优势
(一)行业的战略性转移
随着社会的发展，企业生产的产品会经过发展、繁盛到最终的衰退期，社会上对产品的需求一旦停滞，企业就不能再发展下去了。因此，企业想要躲开“衰亡期”就必须要进行多元化经营。
(二)范围经济
企业在进行多元化经营时，各个行业之间可以在某些地方互助互补，相较于单一经营来说，这种情况下会获得更多的利润。通过大量的投资，一些多行业共同发展的优势就显现出来了，并且，企业也可以从中获得更多的经验和教训，如果能够把这些经验很好的应用在企业发展的过程中，对企业的长期发展是很有利的。
(三)增强对市场的把握能力
企业的多元化经营形式主要有两种：横向并购以及纵向发展。横向并购指的就是收购同行业竞争者的产业，将多产业进行并购重组，减少竞争压力，扩大市场资源。而纵向发展就是指将那些可以增强企业垄断性的行业并购过来，最终形成从生产到销售的产业链，减少陈本的消耗，扩大利润。
(四)分散风险
股市上有一句经常被引用的谚语：“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，就是说不要把全部资金都投资在同一个股票上，这样所面临的风险会很大，覆巢之下无完卵。这句话对于企业的多元化经营来说也非常适用。企业在进行单一化经营的时候，往往会因为市场的变动以及技术更新换代等因素使企业面临的经营风险增大，这时候，多元化经营战略可以将风险进行分散，是有效的规避风险的措施。这是因为，在进行一个新领域的开发时，要创建新的生产力，组建相应的管理体系，这是需要大量的时间以及资金的，风险成本很高。但是通过并购就完全不一样了，并购可以有效缓解资金周转的压力，降低经营风险。
四、多元化经营需要的特征
多元化经营的形式主要有市场拓展多元化、产品拓展多元化以及联合多元化。通常情况系，我们是以企业经营行业的数量以及规模作为衡量企业多元化的程度。下面以美国通用电气公司为例，分析它多元化经营战略成功的原因。
美国通用电气（GE）公司实在1878年由爱迪生创立的。具有超过了一个世纪的发展历史，可以说，市场上的任何变动以及风险，它都经历过了。但是GE公司并没有衰退反而成为了全球最有竞争优势的企业，是如今国际上最大的企业之一，发展势头很好。究其原因就是因为它采用了多元化经营的发展战略。起初，GE公司是由电灯拍起家的，现如今，公司的产品已经扩展到了医疗、电力、金融、传播以及国防等多种领域。到70年代为止，GE公司旗下已经拥有了350个子行业。在多元化这一战略的指导下，公司取得了巨大的成功，但与此同时，也遇到了一些问题。这么庞大的企业体系是需要巨大的财力作为支撑的。一旦遇到经济危机或者其他状况的时候，公司就会因为资金周转不灵而出现不堪设想的后果。1981年，GE的新董事长韦尔奇着手进行了一些列的改革，对管理体系进行创新，树立了自己的企业文化，引入技术，聘用人才等一些列举措，最终使这个庞大的企业恢复了正常的运行，并使得决策执行的灵敏度高、执行能力强。
从GE公司成功的实例上看，我们可以总结出这样一个经验：企业要想生存，要想保持旺盛的生命里以适应日渐激烈的竞争，就必须要不断的改变，领导层要有预见能力，能够从整体上进行部署和调整，要从多个点上铸就自身的竞争优势。
五、中国企业多元化经营战略的情况
(一)我国企业多元化经营战略的对策
