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企业发展战略报告范文1
关键词：财务战略 经济增加值
财务战略是企业发展战略中的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划，是企业发展的指南针。企业发展战略包括品牌战略、营销战略等具体职能部门的战略，这些战略都围绕公司发展战略进行而财务战略与其他战略相比，综合性更强，对企业发展战略的直接影响更大。
财务战略既是发展战略的重要组成部分，又具有其独特性。企业应当通过加强财务战略管理来促进发展战略目标的实现，最终为企业实现经济增加值最大化目标奠定坚实的基础。
首先企业规划财务战略可以从以下几方面入手：
1.筹资战略
筹资战略应根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略的要求而制定，筹资可以采用内部融资、债权融资，股权融资等方式，可以根据企业的实际情况，如企业资金充裕可选用内部融资方式直接解决；如果资金压力较大，在资产负债率不超过本企业的“红线”情况下，可以采用债权融资即发行债券，债券的利率为融资的成本，可在税前扣除，这样可以起到一定的财务杠杆作用；企业还可以在负债率偏高资金面不充裕的情况下进行股权融资——发行股票，无需像债权融资那样支付定期利息和本金，仅需要在企业盈利时向股东支付股利。企业在初创期经营风险最高筹资方向上以权益资本为主，多采用股权融资；处在成长阶段的企业可以继续采用权益融资来控制资金来源的财务风险，同时也可以进行一定的负债融资即债权融资来满足其他资金缺口；随着企业步入成熟阶段资金需求量变小，企业可以调整财务筹资战略，开始大量利用负债进行筹资，以利用财务杠杆效应，进行合理避税；当企业进入衰退阶段时，企业的资金筹集只有借款为资金来源的主要渠道，以进行合理避税，最大限度地增加企业利润。企业应当根据自身的发展情况，权衡利弊，选择适合本企业的筹资方案。
2.投资战略
投资战略主要解决战略期间投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。投资目标的确定很重要，它包括收益性目标、发展性目标和公益性目标。收益性目标是企业生存的根本保证，确保实现企业的可持续发展。公益性目标近几年越来越被企业所重视，它有利于企业长远发展和维护企业良好的社会形象。企业应根据自身的风险承受能力去选择投资目标，同时应紧密关注市场环境，技术环境，政策环境甚至是消费市场环境，适时适当地对投资战略进行调整，企业还应合理安排资金配置，不应使投资影响正常生产，过度扩张或规模过大都容易使企业陷入困境。
3.收益分配战略
企业的收益需要在其利益相关者之间进行分配，包括债权人，企业员工、国家与股东等，目前企业合理安排员工薪金及其他福利待遇，避免造成利益分配失衡，员工与企业投资者之间的利益冲突，影响企业的长远发展和良好形象。
4.并购战略
企业通过并购战略的实施可以达到快速实现战略和经营目标，扩大市场份额，补充或获得资源与能力，获得协同效应等目的，在实施并购战略时，企业要合理评估并购可能带来的风险，制定合适的并购方式和策略，以确保并购后的整合能够成功，从而为企业整体发展战略的实施奠定基础。
其次企业财务战略目标的作用是落实企业发展战略，明确财务管理与决策的发展方向，指导企业各项财务活动，它是做好战略规划，制定财务战略并组织实施的前提财务战略目标通常有持续盈利目标，长期现金流量现值目标，企业可持续成长目标，经济增加值最大化目标，通常来讲，财务管理目标包括利润最大化，每股收益最大化，股东财富最大化等，财务战略目标是财务管理目标的具体化，更加侧重于长远目标和可持续发展。
企业发展战略报告范文2
［关键词］内部控制 人力资源管理 企业发展战略
［中图分类号］F240 ［文献标识码］A ［文章编号］1009-5349（2012）01－0023－01
进入21世纪，大公司财务舞弊和会计造假案件的发生，严重冲击了世界资本市场的正常秩序，2008年以来席卷全球的金融危机更表明合理有效的内部控制是企业长久发展的根基，许多大公司经营失败进而抛却商业道德欺骗投资者和社会公众的主要原因就在于内部控制存在严重缺陷。经济的健康发展迫切需要企业提高内部控制水平。与其他国家一样，我国也陆续出台了指导企业内部控制的指引性文件，《企业内部控制基本规范》自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行。
加强内部控制和风险管理，提高内部控制管理水平有很多途径，注重人力资源管理在内部控制范畴中有着不可替代的重要性。
一、内部控制中人力资源的重要性
内部控制的设计是为了提供实现以下三类目标的合理保证：经营的效果和效率、财务报告的可靠性、法律法规的遵循性。内部控制基本规范认为企业的每个成员都是控制主体，管理层对企业的管理是最高层次的资源配置，部门主管对其所负责部门的管理是资源配置，员工则是在其岗位上具体掌握一定的资源并控制资源，是企业内部控制的最终落脚点。从组织的全体来看，自下而上的全员控制有助于改善内部信息不对称，由此受益的不仅仅是一般员工；对管理者的不同层次来说，同样也可以减少信息不对称造成的控制困难。《企业内部控制基本规范》本身特别强调了“全员控制”，从这个意义上讲，人人都是控制者，人力资源的重要性由此可见。
二、人力资源管理对内部控制的影响
人力资源政策主要包括人力资源的引进与开发、使用与退出、培养与考核、激励与约束等多个方面，企业人力资源管理就是在发展目标的指引下，运用一定的科学，对人力资源进行合理的引进、开发、使用、培训、组织和调配，利用合理的激励约束机制、退出机制，使企业人力资源与企业发展实际保持最佳的比例。
人力资源是一种特殊的资源也是企业内部控制体系中最应受到重视的因素之一，人力资源尤其是关键岗位员工对于内部控制效果的发挥至关重要，一个完备的内部控制体系在没有适当人力资源作保证的条件下会流于形式，不能发挥应有的效果；与之对应，一个不尽完备的内部控制体系会在有效的人力资源条件下自动实现节约成本、填补缺陷的功能，发挥出超常的效果。
三、多措并举，提升人力资源管理水平，完善内部控制体系
（一）以人为本，力促员工利益与企业发展目标一致
企业的长远发展，需要一批与单位发展目标一致、愿为企业发展贡献力量的人力资源，调动人力资源的积极性、创造性是企业实现发展目标的惟一途径。只有员工利益与发展目标一致，员工才会主动将实现企业的发展目标作为自己努力的方向。人力资源政策要以人为本，通过思想教育提升员工思想素质，以切实可行的企业文化精神鼓舞员工；通过科学客观的绩效考核制度，用有效的激励机制和严格的约束机制激发员工对企业目标的认同感和主人翁意识；以企业领导良好行为、积极奉献精神的率先垂范，感召全体员工的积极性、创造性。
（二）持续创新，保持人力资源政策的合理稳定和有效变化
合理稳定的人力资源政策有助于调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造力，实现管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展，同时对于凝聚全体员工为实现企业发展战略而不懈奋斗有着重要作用，最终确保发展战略有效贯彻实施，实现预期的发展目标。与保持稳定相对应的是持续有效的创新变化，企业要针对不同的问题和复杂的情况，创新出新的对策、新的思路以及新的手段来创新人力资源政策，研究出持续挖掘员工智慧的有效机制，始终保持竞争有序的人才环境，赋予每名员工适合的发展机会，在内部控制体系下保证企业发展战略的最终实现。
（三）控制风险，优化人力资源管理，提高人力资源贡献度
人力资源管理面临着多种多样的风险，至少应当关注两个方面的重要风险；首先应关注人力资源缺乏、结构不合理的风险，该风险侧重于企业决策层和执行层，在发展战略实施过程中，要不断验证决策层和执行层的工作能力和效率，及时评估高管人员素质水平，通过有效方式提升全体员工素质水平，摒弃影响企业发展战略的风险；其次应关注人力资源激励约束制度不合理的风险，必须熟悉和掌握科学的人力资源管理理论，借助现代化的职业评价工具和方法，认识和评价人力资源的职业倾向及其动态过程，通过开展专业培训和岗位轮换等手段，保持全体员工的岗位新鲜感和创造性，做到以事业、待遇、情感留人才与有效约束限制的有效融合；多种方式结合起来，控制人力资源管理风险，优化人力资源管理，提高人力资源对于企业发展战略的贡献度。
【参考文献】
[1]赵曙明.人力资源管理研究.中国人民大学出版社,2001年.
企业发展战略报告范文3
关键词：零售企业；全面预算管理；主要内容；基本原则；内部控制
一、引言
全面预算是通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等做出一系列具体计划。预算以战略规划目标为导向，它既是决策的具体化，又是控制经营和财务活动的依据。零售企业加强全面预算管理，高度重视预算管理工作，可准确反映出企业业绩标准以及企业经营管理水平，促进企业内部管理水平的提升。因此，对零售企业全面预算管理工作的实现措施进行深入研究迫在眉睫。
二、零售企业全面预算管理的主要内容
零售企业全面预算管理是由资本预算、经营预算和财务预算等类别一系列预算构成。按其涉及的业务活动领域分为资本预算、财务预算和经营预算。其中，资本预算可以反映出企业固定资产购置、对外投资、技术研发支出等，通过准确反映出预算过程中资本投资的活动情况，可为企业货币资金管理提供依据。财务预算是由费用预算、收入预算以及成本预算所组成的，可以准确反映出企业的年度利润目标。经营预算是关于采购、生产、销售业务的预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等。另外，财务预算要求零售企业财务部门综合考虑上述各个因素，对整个预算进行审核和汇总分析，进而确定完善的预算管理方案，最终并对预算管理工作效果进行总结。
三、零售企业全面预算管理的基本原则
(一)满足企业战略原则
全面预算是由于零售企业发展战略、财务管理计划、执行以及绩效考核等所形成的管理体系。在全面预算的应用中，要求对企业战略目标进行分解和落实，保证企业经营计划的科学性和准确性，进而提升财务预算工作的合理性。由此可见，在零售企业全面预算工作中，需要协调好企业发展战略规划、经营计划以及财务核算目标。
(二)全员参与原则
在零售企业全面预算工作中，零售企业经营管理团队应高度重视全面预算工作的重要性，全体员工应积极主动参与到全面预算管理工作中，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序构建科学合理的考评指标，提升全面预算管理水平。
(三)预算计划的刚性原则
在全面预算计划的实施过程中，应注意首先制定管理计划，然后在各个预算事项审批完成后才可执行该预算。
(四)细化原则
在全面预算管理工作中，对于管理目标和管理指标，应做好层层分解，然后再落实到各个管理部门和岗位中，以此形成完善的预算执行责任体系。
四、基于全面预算管理下零售企业内部控制要点
(一)协调企业预算目标与长期发展战略目标
在零售企业全面预算管理工作中，应将预算目标以及企业发展战略规划作为方向，进而反映出企业在一定时间内所需要达到的预期目标。在制定零售企业年度预算经营目标中，则应从企业发展战略角度出发，确保年度经营目标能够与企业战略目标保持一致，进而反映出企业战略意图。
(二)优化全面预算管理工作流程
现如今，市场经济发展迅速，零售企业的市场竞争压力越来越大，对此，零售企业应详细了解市场发展情况，高度重视信息技术的发展趋势，不断优化业务流程，为全面预算管理工作奠定基础。在全面预算管理工作的实施过程中，要求零售企业能够树立正确的全面预算管理意识，构建完善的管理流程，尽量避免在管理过程中造成管理流程变更，保证预算管理数据采集和传递分析的准确性，为企业发展战略规划以及决策工作提供可靠依据。另外，零售企业还需要对业务流程进行梳理，分析业务实施过程中的各类风险，适当减少预算管理审批节点，促进各个部门之间的协调合作，提升全面预算管理工作效率。在零售企业全面预算管理工作中，由于人力资源成本逐渐增加，并且财务管理部门的财务管理信息化水平比较低，因此，零售企业可结合实际情况，将各个部门业务进行分包和外包，由专业机构单位承包，以此提升预算管理系统工作水平。
(三)采用灵活的全面预算编制方法
在零售企业发展中过程，需要从经营发展实际情况出发，准确把握市场环境中的发展机遇，优化企业商业规划方案。通过应用先进的全面预算编制方式，可以有效满足企业降低成本的战略规划要求，积极改变传统的增量预算方式，并结合自身经营发展实际需要，合理选用多种预算编制方式，包括弹性预算、零基预算、滚动预算等等。比如，对于新开门店，可采用零基预算方式，对于销售预算，则可以采用滚动预算方式，具体而言，首先需要确定门店等级，然后确定不同等级门店的销售预算，最后在此基础上，综合考虑国家经济政策导向、区域发展水平、商品销售的季节性特征等，对销售预算进行合理调整。另外，通过应用综合平衡预算方式，可将分类预算与部门预算进行有效结合。职能部门可以根据会计科目的不同，合理设定分类预算，而财务部门可对财务预算、经营预算、投资预算等进行综合平衡分析，然后对预算指标进行分解，并有效落实到各个门店和各个部门，细化预算管理执行部门工作人员的工作职能，避免在预算管理工作中出现相互扯皮的问题，提升预算管理工作效率和工作水平。
(四)加大全面预算的动态分析
在全面预算的动态分析过程中，需要建立健全完善的预算执行责任制度，对于预算目标进行严格审定，并层层落实到各个管理部门，对于零售企业年度预算，可分解为季度预算以及月份预算，而对于预算指标，则应落实到责任人，并建立全面预算管理网络系统。在预算管理方案的执行过程中，需加强事中控制，比如，在销售控制中，应将责任地区的实际销售与预算销售进行比较，根据月、周、日形成销售报告，并以此作为全面预算管理工作的基础。在具体的比较分析过程中，如果某一个月的实际销售低于预算销售，则需要做好调查分析，确定原因，同时还应采取有效措施改变现状，促进后期销售额的提升，进而完成预算目标。
(五)优化预算指标分解工作
在零售企业预算执行过程中，对于预算指标分解不明确的问题比较常见，这样就会影响预算管理工作执行的顺利进行以及执行效果。对此，在零售企业全面预算管理工作中，必须做好指标分解管理，具体而言，应注意以下几点：第一，将零售企业战略目标作为全面预算管理导向，同时，对于各个预算单位的月度预算进行分解，按月对业绩进行考核。第二，在各个单位的预算管理工作中，应注意综合考虑成本影响要素进行分级处理，比如，可采用自上而下的层层分解方式。另外，在横向分解过程中，应将分管领导与各个部门的绩效进行有效结合。第三，在纵向方面，可根据公司、部门以及各个工作岗位进行目标分解，并落实预算管理工作，确保预算管理指标的顺利完成。
(六)加强预算考核以及控制
在对零售企业全面预算工作进行考核时，需要结合预算执行单位进行全面检查，另外，还需要对预算执行情况进行检查，保障零售企业考核工作的有效性。在预算考核中，还应制定完善的奖惩制度，在奖惩制度的实施过程中，对于考核合格的单位，可给予适当的奖励，而对于没有合格的单位，则应要求其及时整改，并结合实际情况对预算目标进行修正，促进零售企业的稳定发展。除此以外，还应该注意，在预算编制完成后，要求各个单位在日常工作中有效落实预算管理目标，比如，对于支出性项目，应采取有效的控制对策，将其控制在预算范围内。另外，在收入项目管理中，也应要求预算目标完成，保障企业能够获得一定的经济效益。最后，在预算工作过程中，各个单位应定期提交预算报告，在报告填写方面尽量细化预算管理工作内容，提升资源利用率。通过应用科学合理的考核方式，能够保障零售企业资金运用的安全性，促进零售企业稳定发展。
五、结语
综上所述，本文主要对零售企业实行全面预算管理方式的要点进行了详细探究。在现代企业发展和管理中，全面预算管理工作至关重要，通过应用全面预算管理方式，可确定零售企业经营目标，确定零售企业经营发展方向，通过对企业优势资源进行集中安排利用，可促进企业战略目标的实现。在零售企业全面预算管理工作中，应注意协调企业预算目标与长期发展战略目标，优化全面预算管理工作流程，采用灵活的全面预算编制方法，加大全面预算的动态分析，优化预算指标分解工作，同时，加强预算考核以及控制，这样才能够提升零售企业全面预算管理水平，促进零售企业稳定发展。
参考文献：
企业发展战略报告范文4
[关键词] 企业战略 员工培训 培训体系
所谓企业战略就是去获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竟争优势。而各种资源中最重要的就是人力资源。人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。那么,如何才能让得到的人力资本升值,这就需要企业加强战略导向的员工培训, 帮助企业增加利用市场的机会,通过培训战略提高员工的素质,提升企业内部的组织优势,帮助企业实现其战略目标。
构建出基于战略导向的培训体系,以期能通过此战略培训体系把企业培训提高到一个新的高度,使培训战略能够与企业发展战略相适应、相协调,突出以人为本的战略思想。然而目前企业培训中却存在诸多问题,主要表现为:培训缺乏战略目的,培训体系不健全,没有一个与企业发展战略相匹配的人员发展计划作为培训工作的总体指导,培训工作没有计划性、针对性,缺乏有效的培训需求分析和科学的培训评估,培训效果不佳。要改变目前企业培训中的问题,就必须建立基于战略导向的企业培训体系,提高企业培训的效果,增强企业员工的满意度和凝聚力,进而从整体上提高整个企业的经营管理水平,增强企业的竞争实力。
一、实施战略导向的员工培训要求
1.与企业战略相适应,与企业战略紧密结合。企业的人力资源管理是以企业战略为核心的,服务于企业战略,企业战略导向培训体系的建立,应以企业愿景为基础,以企业战略为中心。企业战略决定企业的组织结构,只有与企业战略、组织结构相适应的人力资源体系才能够有力地支撑企业战略的实施。只有根据企业战略的要求进行相应的培训,才能把具有基本操作技能的人员质量和数量结构调整到与企业战略适应的层次上来。
2.要注意构建企业的核心竞争力。核心竞争力是一种不可交易的、不易被模仿的,具有专有专用性,能够被长期使用的可持续性能力。企业人力资源是企业核心竞争力的基础。从战略的角度来进行企业人力资源培训体系的建设,竞争对手是很难进行模仿的。通过具有企业特点的战略性员工培训过程,能够使员工不断摆脱原有经验与局部观念的束缚,不断转化自己的技能与思想,从而能够使员工在一种学习的过程中不断融入到企业中来成为具有企业特点的人力资本系统,从而形成企业核心竞争力的源泉。
3.个人发展与组织发展相结合。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人的发展。通过合理的战略导向的员工培训战略使企业目标和员工个人发展目标尽可能相匹配。通过培训,可以调动员工的参与积极性。员工通过培训将感受到组织对他们的重视,有利于提高自我价值的认识,从而更加积极主动地投身到企业的发展中,形成“企业发展—员工发展—企业再发展”的良性循环。
4.帮助员工树立终生学习的观点。任何形式的培训只能向员工输入有限的信息,产生有限的思想裂变和行为的改进。而培训员工自我提高的意识,比直接向其输入具体的信息功用更强大,效果更持久,并且,从外部强行灌输的信息带来的实际效果和启发作用,远不如员工自觉提高的功效。因此,帮助员工树立终生学习观对于促进员工自我培训起着至关重要的作用。
二、基于战略导向的企业员工培训体系构建
企业员工培训体系的构建, 首先要考虑企业的总体战略, 因为培训不能单独存在, 必须配合企业总体战略的运行。其次, 要根据企业总体战略来制定人力资源发展战略, 在此基础上来制定员工培训体系,具体包括:培训需求分析、培训计划制订,培训计划实施与培训效果评估四个方面。
1.培训需求分析是建立有效培训体系的基础。根据培训需求的理论框架, 培训需求分析分为企业战略分析、任务分析与人员分析三个方面。(1)企业战略需求分析主要是通过对组织的外部环境、内部氛围进行分析,从而将培训计划与企业发展战略相结合,确定培训的重点所在。企业培训体系是服从于企业发展战略、人力资源战略体系的,只有根据企业战略规划,结合人力资源发展战略,才能量身定做出符合自己持续发展要求的高效培训体系。(2)任务分析指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。这个层次的培训需求决定了培训的内容。这一层次的分析要求系统收集反映工作特征的数据, 这包括职位说明书、工作规范、服务质量报告和客户反映等重要的信息, 对这些信息进行整理、分析的基础上, 作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技术和态度的依据。(3)人员分析是指将员工目前的实际工作能力与达到企业工作业绩标准所需的理想素质要求进行比较, 发现两者之间是否存在差距。人员层次分析的培训需求主要是为了评估未来培训的需要和将来评价培训的效果。
2.培训计划制订。培训计划实际上是对培训的目的、目标、对象、项目、组织者、方式、方法等进行预先规划设计。在进行完备和详尽的培训需求分析之后,对得到的众多信息按一定的要求进行筛选、整理,并制订合理详细的培训计划。科学、合理的培训计划应遵循以下几个基本原则:(1)以培训需求为依据。培训需求分析所得到的培训信息是第一手资料,如员工学历层次偏低,技师和高级技师总量较低等。这些需求信息可以为培训计划的制订提供可靠的依据,而且根据培训需求分析制订的计划一旦确定,也能有效实施。(2)以企业发展目标为依据。开展培训是为了提高员工素质、能力,提高绩效,促进企业发展,否则“培训为企业发展服务”就成一句空话。因此,培训计划的制订要以公司新一轮发展计划为基础,为企业发展的需要培养各类人才,做好企业前进的“助推器”。(3)以各部门工作计划为依据。从某种角度来讲,培训是各个部门的需要,因为只有各部门最了解自己所从事的工作,最清楚自己的不足在哪里,需要什么类型的培训,采用哪种培训方式。以各部门工作计划为依据的培训,计划容易实施,也能取得相应的效果。(4)以可以支配的资源为依据。培训资源是多方面的,它包括培训设施、师资、资金等等,它们是计划得以落实的保证,若没有足够的培训资源作支撑,许多培训计划只能推迟或“搁浅”。
3.培训计划实施。计划容易拟订,执行却是困难。因为计划实施过程中会有许多不确定因素,使得部分计划或项目难以如期或持续执行,甚至少数培训计划会中途泡汤。为保证培训计划如期保质保量完成,须注意以下两方面:(1)明确责任。企业培训效果不仅取决于培训前的需求分析,也取决于培训课程的组织实施。在实施的过程中,各级管理部门的管理职能是否明确直接关系到培训的效果。如果管理职能不清,会造成培训工作的无序性,影响培训工作的有效性及员工对培训的期望和热情。同时,培训主办部门还应设置培训项目责任人,以一定的制度来督导计划、项目按期执行。只有明确各级职责,培训工作才会持续、有效地开展下去。(2)选择合适的培训方法。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法,培训方法必须与培训需求、培训课程、培训对象等要素相适应,针对不同对象设计不同的培训要求和目标。在培训中,应设置不同课程、采用多种培训方式。
4.培训效果评估。企业培训评估运用最广泛的方法是由美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型。
第一层评估,反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法,培训内容是否合适等。这是一种浅层评估,通常是通过设计问卷调查表的形式进行。
第二层评估,学习层面。主要是检查学员通过培训,掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。
第三层评估,行为层。主要是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到工作中,提高工作绩效。此类评估可通过绩效考核方式进行。
第四层评估,结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的,也是培训评估最大的难点。
培训评估在培训体系中占有非常重要的地位,通过评估反馈得到的信息,找出问题所在并不断调整培训工作的各个环节,使培训与企业目标在动态过程中逐步趋于一致。
综上所述,健全的培训体系是多层次全方位的,它需要深入企业内部,遵循分析、计划、实施、评估四个循环过程的运作,同时企业的培训体系只有以企业战略为导向,企业的培训才能更好地服务于企业战略需要,从而实现员工与企业同步发展,真正达到培训目标,提升企业人力资源的竞争力,为企业的持续稳健发展奠定基础。
参考文献:
[1]于苗孔燕着:《企业战略与培训需求》.华东经济管理, 2001.6
[2]彭剑锋着:《人力资源管理概论》.上海:复旦大学出版社,2003
企业发展战略报告范文5
【关键词】投资战略；投资组合；实物期权
企业的生存靠发展，企业的发展却要依赖于投资。这里的投资是广义的概念，不仅包括企业在新领域的拓展，同时也包括企业原有领域内的创新。固然，企业要进入一个新的领域，需要依托于某个项目，并投入大量的资源。但是，企业在自身业务范围内的创新，无论是产品线的延伸还是现有产品的改良，都会面临来自技术、市场方面的风险，并耗费大量的资源，这就具备了投资项目最基本的特征。因此，项目投资是企业发展的重大决策，这种选择和决策，无论是扩大再生产或是开拓新市场都将对企业的发展起着决定性的作用。
一、投资战略的制订
企业投资战略作为企业发展战略的一部分是和整体发展战略相适应的，相应于企业的创新发展和稳定发展两种基本战略，投资战略也有两种基本战略，即创新型投资战略和稳定型投资战略。企业选择创新发展还是稳定发展，取决于企业自身发展的需要，取决于对市场前景和企业态势的把握。而选择投资战略方向（产品－市场选择）与确定投资战略态势（竞争分析）构成了企业发展战略的核心，它们构成了企业投资战略选择的前提。在明确了企业发展战略的基础上，投资战略的选择包括投资战略类型、投资时机选择和投资项目的优化组合。
二、投资项目的选择
企业投资项目的选择决不是漫无目的的搜寻，而是应该根据企业既定的投资战略，以企业自身投资能力为基础，围绕企业核心竞争力进行项目选择。没有方向性的项目选择不但浪费大量的财力、物力，而且往往无法发现真正适合企业的项目，错失良好的投机时机。
1、基于企业投资战略的项目选择
企业的投资战略为项目的选择指明了方向，稳定型投资战略要求企业的投资围绕企业现有业务领域、现有市场进行核心多元化或者至少是相关多元化投资。因此，企业在选择投资项目时，必然会围绕现有产品进行纵向或横向的信息搜寻。所谓纵向是指向现有产品的上游或下游延伸，横向是指丰富产品类型以覆盖更多的细分市场。无论是纵向还是横向都要求企业在自己熟悉的领域内搜寻项目信息；与此相对应，创新型投资战略要求企业跳出现有的业务框架，开发全新的产品或拓展新的市场，甚至是在完全陌生的领域进行投资。但这种投资并不意味着四处开花，毫无方向，它必须以企业的投资能力为基础，以企业核心竞争力为中心，是企业核心竞争力的延伸。
2、基于企业核心竞争力的项目选择
企业核心竞争力是企业生存的基础，同时也决定了企业拓展的能力边界。企业必须明确的知道自己的核心竞争力所在，是品牌影响力、管理能力、人才储备、技术水平，抑或是规模实力。无论是稳定型投资战略下的纵向、横向扩张，还是创新性投资战略下的完全多元化都不应该脱离企业核心竞争力的控制范围。例如，企业的核心竞争力在于品牌影响力，那么企业就应该在原有行业领域内，而不应该和原有业务脱离过大，否则品牌影响力就无法得到有效的延伸；如果企业的核心竞争力在于人才储备，则需要进一步明确人才结构，技术人才充足的企业显然适合投资于产品的研发，而销售人才充足的企业则适合新市场的开拓。由此可见，在企业投资战略为项目选择提供了基本的方向后，企业核心竞争力再次确立了信息搜寻的范围及中心。
3、基于企业投资能力的项目选择
企业投资能力是由企业资金实力、现金流状况、筹资能力等因素共同决定的，投资能力决定了企业的投资规模，包括单个投资项目的规模和企业总体投资规模。投资项目规模的确定包括两个方面：首先，投资能力决定了投资规模的可能性，就总体投资规模而言，企业投资能力决定了它的边界，超越自身能力的投资规模显然是不切实际的。对于单个项目的投资规模，它必然是在总体投资规模内的，另外从分散风险的角度，企业不可能将所有的资源投资于某一个项目，这种项目风险将会是致命性的，一旦项目失败将威胁到企业的存亡。因此，企业对单个项目投资规模的确定必须在投资能力的基础上考虑风险分散的要求；其次，客观条件决定了投资规模的可行性，这里的客观条件包括物质技术条件、市场规模以及经济效益等。物质技术条件决定了投资项目的性质，资本密集性、技术密集性和管理密集性行业所要求的投资规模存在相当大的差距。市场规模决定着项目发展的空间，进而决定了投资规模的边界。经济效益通过项目不同规模下的边际收益率和企业资金成本间的比较，准确地界定了项目投资规模的临界点。企业总体投资规模及单个项目投资规模的确定再次缩小了投资项目选择的范围，这不仅有助于企业提高项目选择的效率，而且大大的节约了企业资源的耗费。
三、投资项目的可行性研究
可行性研究是整个项目投资的核心部分，是项目决策的主要依据。因此，可行性研究的科学性和准确性直接关系着企业投资的成败。一份良好的可行性研究报告应该做到对项目的前景和项目未来的运行轨迹作出精确的估算，从而保证项目决策的成功率。
可行性研究有三种类型：机会研究、初步可行性研究和技术科技可行性研究。机会研究的主要任务是为项目投资方向提出建议，即在一个确定的地区和行业内，以市场调查为基础，选择项目，寻找最有利的投资机会；初步可行性研究的主要任务是对机会研究认为可行的项目进行进一步论证，并据此作出是否投资的初步决定，是否进行下一步的技术经济可行性研究。
机会研究和初步可行性研究更多的是对项目的风险、技术方案、经济效益等要素给出粗略的评价，往往限于数据选择的补充分，评价局限于定性的层次，无法精确的描述项目前景。而技术经济可行性研究才是整个项目可行性研究的核心部分，它必须在收集大量数据的基础上，对项目的各项要素给出完整的定量分析，用准确的数据对项目进行评价，它是项目决策科学化的重要手段，是项目或方案抉择的主要依据之一。
技术经济可行性研究包括项目前景预测、技术方案评价、财务评价、社会和环境评价等重要内容，每个部分都拥有许多成熟的行之有效的评价方法和工具，本文不欲对此做简单的罗列，而将重点对企业实际操作过程中容易忽视的环节进行讨论。
企业发展战略报告范文6
投资项目总体策划与投资项目可行性研究是基础研究与深入研究、定性研究与定量研究的关系。投资项目总体策划是投资项目可行性研究的基础，而投资项目可行性研究是投资项目总体策划的深入；投资项目总体策划是以定性研究为主，而投资项目可行性研究则要在定性研究基础之上的做一系列的定量分析。先集中精力搞好投资项目总体策划，再深入研究这个投资项目可行与否以及怎样增加可行性，这是一种科学的投资项目前期工作程序，也是先进企业的宝贵经验。
搞好投资项目总体策划应该成为企业进行投资项目可行性研究之前的内在要求。行政核准或备案部门不要求企业上报投资项目总体策划方案，只要求上报投资项目可行性研究报告。没有主管部门要求上报投资项目总体策划方案并不意味着企业自己不认真对投资项目进行总体策划，因为投资项目总体策划毕竟是投资项目可行性研究的基础，如果不首先把投资项目总体策划搞好，那么就难以把投资项目可行性研究报告编制好，也难于使投资项目可行性研究报告获得批准，即使获得批准也难以顺利实施或难以取得预期效果。顺便指出：许多企业至今还在一定程度上把投资项目可行性研究报告当作可批性研究报告委托第三方编写；许多专门从事投资项目可行性研究的公司迫于创收压力，向客户提交的投资项目可行性研究报告也经常带有或多或少的可批性成分。在这种情况下，许多投资项目就难免质量不高、效果不好了。
投资项目总体策划是一项很费力、很复杂、很重要的智力工作。以分析投资项目根据为例：确定一个投资项目，既要分析现实及潜在市场需求，又要分析现实及潜在竞争对手，还要分析现实及潜在内部能力等等，如果有一个方面的重要因素分析不到或分析不透、不准，那么这个投资项目的命运就可想而知了。再以投资项目功能定位为例：一个好的投资项目讲究功能定得不偏、不宽、不窄，目标定得不低、不高，而达到这个程度是相当不容易的，如果达不到这个程度投资项目的效果也就或多或少地打折扣了。许多企业往往把投资项目总体策划看得很容易、很简单、很一般，在这种思想指导下搞出来的投资项目总体策划方案不会有多大价值，甚至会产生负面作用。
对于任何企业来说，确定一个投资项目都是一件大事。之所以说它是一件大事，不仅因为它需要大量的资金与精力投入，而且还因为它将给企业的发展带来深远影响。既然确定投资项目是大事，那么企业就应该把它当作大事来对待，而把投资项目当作大事对待的重要体现就是加强总体策划。古人说：凡事谋定而后动。认真琢磨一下，其实不应该凡事必谋，否则就精力分散了，就把当事者累坏了；而应该凡大事必谋，小事可以跟着感觉走。谋大事也不能急于定，而要首先求好，谋好了再定，谋不好就定反而有害。总之，确定投资项目是一件大事，应该谋好而后动。
投资项目总体策划要追求高标准，而高标准应该体现在科、实、新、奇、简等五个方面。“科”指的是科学，总体策划方案应该反映客观规律，应该有道理，来不得半点儿感情用事和主观臆断。“实”指的是实际，总体策划方案应该反映实际情况，应该有较高的可操作性。“新”指的是新颖，总体策划方案应该有较高的创新度，因为投资项目的质量、效果与创新度成正比。“奇”指的是奇特，总体策划方案应该有一定的奇特性，应该体现节省时间、空间、资金、资源。“简”指的是简单，总体策划方案应该言简意赅，容易理解、容易记忆、容易传播。
要增强对投资项目总体策划的反思意识。应该承认每一个企业在投资之前都对投资项目进行了总体策划，同时也应该承认人们的智慧有多少之分，水平有高低之别。我们面临的问题并不是企业搞没搞投资项目总体策划，而是对投资项目总体策划搞得怎么样。不少企业由于受到观念、意识、知识、信息、行业、地区等局限，搞出来的投资项目总体策划方案往往存在明显问题，而这些问题存在往往会使投资项目蒙受大的损失，甚至半途而废。根据这种情况，企业应该首先借助社会智力对投资项目总体策划方案进行论证，经过论证没有多大问题再委托有关方面进行投资项目可行性研究；有关部门也应该加强对投资项目可行性研究报告的评估和把关工作，努力克服投资项目可行性研究中存在的一味追求批准的不良倾向。
摘要：
