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生产运营管理办法范文1
一、企业生产运营管理产生背景
现在经济已经发展到了全球化的程度，加上信息传输的迅速，企业已经面临着越来越多的竞争和越来越巨大的挑战。面对着这样的形式，很多企业都加大力气从自身的管理进行改变，由以前呆板的物质产品管理转变为现在时髦的非物质管理。这样的转变一方面提高了企业的竞争实力，让企业在同行中逐渐拔尖。另一方面让企业自激烈的竞争中获得了生存的基础和发展的机会。生产运营管理的相比之前有了改变，它的侧重点已经慢慢向企业决策层转移。因此，在新的经济环境下，企业必须掌握好生产运营管理技巧，以求得企业的长远发展。
二、我国企业生产运营管理存在的问题
现阶段我国企业的管理还存在很大的问题，需要不断去改进。管理中的问题主要有：（1）产品的质量监管上不到位，造成一些不合格的产品流向市场，影响企业形象；（2）企业在出货方面的管理不当，造成局部混乱；（3）资金得不到及时回收，流动资金贫乏；（4）中国政府在融资方面把控严格，很多企业特别是中小企业融资非常困难；（5）企业生产流程复杂，效率低下；（6）和国外发达国家的企业相比较，我国企业的技术薄弱，设施老化严重。
三、现代企业生产运营管理策略分析
经济的不断发展让市场变得更加变幻莫测，这就对企业的运营管理有了更为严格的要求。为了应对不断变换的市场环境，企业生产运作管理策略应当关注两个方面：
1.产品选择、开发策略、产品选择。开发策略包括产品选择策略和产品的开发策略两个方面，下面笔者逐一对其进行介绍：（1）产品选择策略。产品的选择对企业有着非常重要的作用，一个好的产品必须要符合市场的需求。因此在产品的选择上，必须要充分去做好市场的调研工作。可以这样说，产品的选择能够对企业今后的发展起着决定性的作用。企业对产品的选择大概有三个主要的方向：一是无形的产品。例如天然气、电等；二是有形的产品。例如酒、烟等；三是有形、无形两者结合的产品。产品选择的不同不仅会影响整个企业今后的走向，而且还会在很大程度上影响企业生产运营的效率。（2）产品开发策略。企业产品的开发往往会运用下面两种策略：第一，要么选择做其他企业的领导者，要么选择做其它企业的跟随者。如果企业选择了前者――做领导者，那么就必须在资金的投入上多做准备，而且无法保证投入的资金是否能换来回报。做领导者一旦失败，损失将会非常惨重，反之它将获得巨大的利润。如果企业选择做跟随者，那么企业就不必花大量的资金去研发、去进行市场推广。企业只需要做好的就是模仿其他成功企业的产品，或者去市场上购买产品的专利，就可以去占领市场。选择做跟随者的付出较少，回报却更稳定。第二，产品开发选择外单位来设计，但是专利全属于自己。将产品的开发交给外单位，我方仅仅提供资金来购买。由于企业有着更为丰富的开发实力，因此可以避免企业自身掏出大量的资金去进行研发。企业选择与第三方合作能够有效增强企业的竞争力。
2.生产运营策略。生产运营策略对企业来说非常重要，它主要包括三个方面：（1）自制与外购的选择策略。企业对产品必须要在自己制作和向外采购两者之间进行选择，不同的环境决定了不同抉择的利弊。一般说来，如果企业选择了通过外购的形式来获得产品，他们在零件的部件和产品的选择上要非常慎重。企业一旦选择了外购产品的方式，那么他的整个运营过程将会在很大程度上得到简化，对产品的生产管理环节就已经省去。在这样的条件下，企业可以很好地凭借社会化的大分工来为自己带来收益。尽管有这样的优势在其中，但是企业本身的条件将会决定这种优势是否可以持久。如果企业没有较硬的品牌，没有他自身超过其他企业的核心竞争力，以及非常好的营销途径，那么他与产品提供商之间的交易可能会被破坏，产品供应商很可能去需求更有竞争力的企业来进行合作。（2）高质量策略。产品的质量是企业的生命，产品质量做好了，企业的发展才会有保障。实践告诉我们，每一个企业无论是用低成本进行生产还是用高成本进行生产，都必须要保证好产品的质量，否则企业可能会面临破产的危险。好的质量可以树立好的口碑，让企业在竞争中利于不败之地。（3）大量定制生产策略。大量定制可以降低企业的生产成本，当然前提时要把握好市场的脉搏，生产出大众喜欢的产品。
四、结语
不同的经济环境对企业管理人提出了不同的要求，现在的企业管理应当紧跟时代的脚步。为了让企业在如此激烈的条件下得以生存下去，企业必须要采纳现代生产运营管理办法。在这样的情况下，每一位管理人都应当加强对自身素质的提高，学习现代管理理论。
参考文献
生产运营管理办法范文2
运营管理部是清一色的男生部落。张经理，这个部门的老大，但一点都不会让人感到畏惧，反而给人一人亲切感，他对我的工作；杨经理，给我的第一印象就是“很可爱的一个大男生”（可能我对他的这种形容有点不妥，但实在是想不出还有其它更恰当的形容词了），他脸上总挂着他的招牌笑脸；武刚，高大帅气的男生，而且篮球打得挺棒（当然，这是后来才知道的）。这几位男同胞们都挺幽默的，愉快的气氛很快的让我融入了这个小团体。
我对物流的概念，了解的知识浅显。对于物流的本身感到很神秘，不敢想象现实中的物流业和心目中的物流业有那些不同之处。对于物流，我只是知道它是集：运输、储存、搬运、包装、配送、信息处理等基本功能实施的有机结合，但没有想到它的实际操作却没有这么的简单。就以我现在所属的长沙分公司运营管理部的工作范围来说，已是很复杂的了。
刚开始进入工作状态的时候，感觉一头雾水，幸好在领导和同事的帮助下，逐一对各个业务的进行了解。长沙分公司主要有几个业务单元：销售物流（又分长沙销售物流部、南海销售物流部、十堰办事处）、供应物流一部、生产物流一部。运营管理部主要是负责对整个运输和配送过程进行监控、协调、组织运力，对承运商的管理和关系维护，根据单据及运输评价考核承运商。
例如长沙销售物流部是发车量最多的，但同时事故率也高，有人为因素也有非人为因素，为了提高安全操作意识，降低事故发生率，对此公司也相应的制订了安全管理办法。还有其它所存在的问题，都一一制定了管理方案。我觉得更重要是各部门之间，在相关业务方面应该紧密合作，勿以不相干的态度来应对，必须提升彼此的合作精神。
生产运营管理办法范文3
为规范我县接送学生车辆的运营秩序，强化管理，保障学生乘车安全，根据国务院《校车安全管理条例》、《X省校车安全管理办法》，县政府确定改革我县接送学生车辆的管理模式，实行公司化运营。为确保改革顺利进行，制定本方案。
一、指导思想
以国务院《校车安全管理条例》、《X省校车安全管理办法》为指导，进一步强化红线意识，立足长效管理，健全管理机制，规范运营秩序，杜绝校车安全责任事故，保障学生的乘车安全。
二、工作目标
建立“政府主导、部门联动、公司运营”的运行模式，全面实现校车规范化管理，杜绝超载超员、非法营运车辆接送学生等交通违法行为，消除交通安全隐患，营造安全、便捷的乘车环境。
三、运营方式
（一）经营主体。菏泽慧恩校车服务有限公司为经营主体公司（以下简称慧恩公司）负责经营和管理我县校车。实行四个统一，即统一审批、统一标识、统一培训教育、统一检验。
（二）车辆流转。X县域内现在运营的所有接送学生符合条件的校车可转入慧恩公司名下，接受慧恩公司统一管理。根据校车服务需求，校车使用单位与慧恩公司签订服务合同，明确双方权利和义务。
（三）运营路线。县教育、交警、交通、城管、住建、安监等部门及慧恩公司规划科学合理的接送路线。慧恩公司管理校车要按定时、定线、定点、定车、定员、定座的原则，确定每车每天往返接送学生的次数，做好学生接送工作。
（四）学生乘车。学生乘车采取“实名制”。乘车学生信息由各学校、幼儿园提前向慧恩公司提供，学校确定专人负责配合慧恩公司组织学生乘车，并为校车划出专用停车位。
四、责任分工
根据《X省校车安全管理办法》规定和我县校车安全管理工作要求，各有关单位要对校车安全管理工作履行下列职责。
（一）县安全生产监督管理局
对校车安全管理履行综合监督管理责任，依法行使综合监督管理职权，指导协调、监督检查教育、公安交警、交通运输等县政府有关部门校车安全管理工作。
（二）县教育局
1.依照《校车安全管理条例》的规定，与公安交警部门会同有关部门建立校车安全管理工作协调机制和信息共享机制；
2.会同有关部门制定并实施与当地经济发展水平和校车服务需求相适应的校车服务方案；
3.做好校车使用许可申请的受理、分送、审查和上报等工作；
4.组织学校开展交通安全教育；
5.负责校车安全管理责任书备案管理工作。
（三）县交警大队
1.依法审查校车使用许可申请材料并提出意见；
2.依法做好校车驾驶人资格审查、审验和校车检验合格标志核发工作；
3.依法发放校车标牌；
4.依法查处校车道路交通安全违法行为；
5.依法查处未经许可从事集中接送学生上下学，使用未取得校车驾驶资格的人员驾驶校车，转让、挪用校车标牌以及伪造、变造或者使用伪造、变造的校车标牌等行为；
6.加强对校车行驶线路的道路交通秩序管理，查处机动车驾驶人不按照规定避让校车等扰乱校车运行秩序的违法行为，保障运载学生的校车优先通行；
7.协助教育行政部门组织学校开展交通安全教育，对校车服务提供者和配备校车的学校开展校车驾驶人安全教育情况进行监督检查，将校车驾驶人的道路交通安全等违法行为和交通事故信息抄送其所属单位、学校和教育行政部门。
（四）县交通运输局
1.依法审查校车使用许可申请材料并提出意见；
2.合理规划、设置公共交通线路和站点，改善校车途径的农村公路安全通行技术条件，消除安全隐患，按照标准设置校车停靠站点预告标识和校车停靠站点标牌，施划校车停靠站点标线；
3.监督汽车维修企业落实校车维修质量保证期制度；
4.督促取得道路运输经营许可的校车服务提供者健全制度、落实措施，加强安全管理，依照国务院《校车安全管理条例》规定对取得道路运输经营许可企业的有关违法行为给予处罚。
（五）县城管局
县住建局
协助做好校车站点规划定点和建设审批等事宜。
（六）校车公司
1.按照《X省校车安全管理办法》实行公司化管理，建立校车档案，做到一车一档，科学规划和布局校车总量。
2.建立校车信息管理系统，采集录入校车、驾驶人、学生乘坐情况等基础信息。
3.加强对校车运行进行安全有效的管理，校车要安装卫星定位及3G视频监控系统，配备逃生锤、灭火器、急救箱等安全设备，确保有效实用。
4.加强对驾驶员、随车照管人员的管理和安全教育，组织他们认真学习道路交通安全法律、法规以及安全防范、应急处置、应急救援知识，保障学生乘坐校车安全，确保在运营过程中文明服务、礼貌待人，营造安全舒适、文明方便的乘车氛围；
5.承担安全管理主体责任，全力做好校车的运营和管理工作，达到学生及家长、学校、企业、政府四方满意的目的。如若校车运营管理当中出现安全事故，善后事宜由菏泽慧恩校车服务有限公司全权处理，与X县教育局无关。
6.接受物价部门校车服务价格监管指导，对服务价格进行公示。
7.驾驶员资质、校车质量符合《校车安全管理条例规定》（国务院令617号）。
五、实施步骤
（一）动员部署阶段（3月16日至3月26日）。开展校车公司化运营研究，制定校车公司化运营工作实施方案，确定工作目标，明确责任分工，召开动员会议，动员现有接送学生车辆拥有者主动支持我县校车公司化运营工作。
（二）组织过户阶段（3月27日至4月27日）。教育部门做好现有校车的统计，各乡镇（街道）做好与存有接送幼儿车辆的幼儿园协调、联系工作，交警部门按照教育部门提供的车辆信息，结合慧恩公司做好车辆过户。慧恩公司与存有接送幼儿车辆的幼儿园签订合同，明确双方权利义务，纳入公司化运营。
（三）实施运营阶段（长期）。县安监、教育、交警、交通、城管、住建、慧恩公司根据《X省校车安全管理办法》规定和我县校车安全管理工作要求，认真履行本单位校车安全管理工作有关职责，确保我县校车公司化运营安全、有序，确保接送学生上下学安全。
六、加强领导
县政府成立X县规范校车公司化运营工作领导小组，领导小组定期召开会议，研究解决校车在公司化运营管理中出现的问题，确保我县校车公司化运营体制健康发展。领导小组各成员单位要主动履行校车管理职责，加强监管，保障所有校车安全运行。按照属地管理原则，各乡镇（街道）也要成立相应机构，在县领导小组指导下，完善管理机制，增派人员力量，配合有关部门搞好校车监管，确保学生乘车安全。
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【关键词】高速公路机电设备维护与保养
高速公路机电系统也称为“高速公路智能交通系统”，是高速公路的重要组成部分。高速公路机电系统主要包括：监控系统、收费系统、通信系统以及供配电系统。性能稳定、安全高效的高速公路机电系统，既是保障高速公路安全畅通的前提，也是确保高速公路收费工作正常运行的必要手段。因此加强对高速公路机电系统的日常维护、定期维修是非常必要的。
一、目前高速公路机电系统的维护模式
目前高速公路机电系统的维护模式基本上有三种：1、自主维护模式：该维护模式要求高速公路管理机构要有一支维护技术过硬、维护设备齐全的维护队伍。自主维护模式具有维护、维修，及时连贯和后期维护成本低等优点；缺点是初期人员、资金投入大，技术人才培养周期长。2、专业维护模式：该模式是高速公路机电系统维护市场化的一个重要表现。要求市场上存在专门从事维护、维修工作的机构，这些机构通过招标形式与高速公路运营管理部门签订维护合同，实施维护工作。专业维护模式的优点是：运营管理单位的人员投入以及前期投入较少。缺点是：目前市场上没有统一的维护维修标准，及时性、连贯性较差，维护成本较高。3、联合维护模式：联合维护模式也就是自主维护和专业维护相结合的模式。该维护模式克服了以上两种模式的缺点、兼顾了各自的优点，根据各自的职责共同参与机电系统的维护工作。
二、联合维护模式下的维护与管理
结合作者多年从事高速路机电系统的管理经验，谈一下采用自主维护和专业维护相结合的模式下的维护管理方面的体会。
1、建立健全完善的管理制度。建立完善的管理制度是规范行为的重要前提。首先在工程建设期应该制定出《机电工程建设管理办法》；其次在运营期应该建立《机电设备使用管理办法》、《机电设备维护手册》、《机电设备日常维护保养制度》、《设备运行日志》、《机电维护人员的培训制度》、《代维单位维护管理办法》等一系列规章制度，全程督促、指导、规范各项工作的顺利实施；第三加强员工的思想教育。有步骤的推广全员管理意识，设备的使用主体是广大员工，因此要明确员工在使用设备中的权限和要求，坚持谁使用，谁管理，减少不当使用或有意破坏现象。
2、积极做好设备的日常维护。日常管理与维护的宗旨是“预防为主，重点控制”。一是对全线设备要采取定期维护和不定期检查相结合的方式进行管理。二是以设备分类为依据，坚持日常巡检、定期维护，做到及时发现问题、及时解决问题，督促各种制度切实落实到日常工作中。三是对那些重复性发生故障的设备，针对故障发生的原因采取请求技术支持，找出影响设备质量的关键因素，采取有效措施把质量缺陷减少或消灭在萌芽状态，把关口前移，从管结果变为管原因。四是要建立设备状态监控机制。提高设备的维护成效，尽量较少维修费用，保证设备的完好率。
3、加强代维单位维护管理。高速路管理机构要与代维单位签订《代维合同》。明确代维单位维护的职责、标准和范围，监督代维单位要严格按照合同要求，定期对负责范围内的设备进行维护检修，认真填写《机电设备维修单》。同时要求代维单位按照合同要求制定设备维修计划，做好应急预案。
三、机电维护人员的管理及培训
机电维护人员是高速公路机电系统维护管理工作的一线执行者，维护人员责任心和业务技术水平的高低关系着维修成本和设备的完好率。因此加强对机电维护人员的日常管理和业务跟踪培训至关重要。
1、做好建设期了解。在机电工程建设期，机电维护人员要及时跟进，对整个系统的施工线路、防雷接地、隐蔽工程状态、安装调试要有深入、全面的了解。
2、完成验收期工作。在机电工程验收期，机电维护人员要严格按照合同、图纸、标签等进行严格的验收，确保机电人员完全掌握系统结构、布局，为投入运行奠定基础。
3、加强运营期总结。对设备运行期出现的系统故障及处理方法要认真、全面、系统地记录在案并加以总结，不断加强技术经验的总结和信息交流，提高系统故障的可预见性。
生产运营管理办法范文5
A.T.科尔尼公司对全球115个并购案例的分析表明，有58%的并购实际上损害了股东权益，并购三年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，在美国有50%的企业并购在四年后被认为是失败的，可见并购失败的比例是很高的。究其原因，除了上述缺乏战略计划之外，最主要的原因还是缺乏完善并购后整合计划和强有力的执行。
造成中国企业海外并购遭遇挫折甚至失败的因素，概括起来不外乎有三个：一是并购的目的性不强，或者说不符合企业长远的战略目标；二是风险意识不强，尤其是并购前的调研不够、计划不周，造成并购后遇到许多意想不到的困难，从而付出远超预期的经济代价；三是并购后整合不利，特别是因企业文化差异造成彼此间的摩擦和经营困难，使得一些长远的发展计划成为一纸空文。
具体到并购整合操作过程中的障碍，笔者将结合自身实践主要谈一点体会。
“整”而不“合”
纵观跨国公司的成长历程，传统的发展途径不外乎两条，其一是直接在海外投入资源，从无到有建立起完整的生产、销售和运营管理能力以及相应的投资和后续运营平台，负责海外业务发展和后续资产管理；其二就是通过并购直接获得可立即产生商业效益的股权或资产和与之配套的成熟管理体系。然后将不同业务环节的管理职能分别赋予总部各直线职能部门，通过抽调人员形成松散的矩阵团队，分别负责业务发展及后续运营管理。
有鉴于多数中国公司对海外经营环境缺少深入的认识、本地化管理经验的不足以及合格管理团队的匮乏，无论采取何种发展途径，在具体实施过程中普遍存在的问题一般包括以下三个方面：
缺乏系统的绩效评价
并购项目缺乏系统的全程绩效评价，并购环节结束之后没有对实际运营业绩的跟踪，在并购项目财务模型、项目运营后的计划预算控制以及运营管理绩效评价系统之间缺乏衔接，导致项目后续绩效管理缺位，派出的管理人员缺乏正确的绩效导向。
并购项目整合效率低
公司拟派出的运营管理团队直至项目基本谈判完成，甚至之后才开始组建并介入项目交接。派出的运营管理人员因为缺乏对投资谈判中确认事项的掌握和理解，在落实公司政策过程中时滞效应相对较长，影响投资后整合及运营管理的效率。
经营信息缺乏系统的跟踪反馈
公司总部对已设立的海外分支机构经营管理信息缺乏系统掌握，没有一个综合的信息定期收集反馈指标体系和报告形式，增加了在实物资产、人力资源和管理人员舞弊等方面的管理风险。
破茧而出之计
鉴于中国绝大部分公司尚处于快速发展阶段，以及这些公司的总部管理成熟度现状，笔者认为在当前阶段实施海外发展战略的中国公司对海外分支机构和投资项目（以下简称“海外机构”）不仅不宜采取战略目标和战略计划等放权型管理模式，而更应该严格落实财务控制模式，即以财务管理控制为主线，从信息沟通与财务报告、资产管理、统一的基础工作制度、预算控制和资金管理等五个方面入手完善对海外机构的管理，同时考虑以财务管理控制为主线的运营管理系统与并购系统和后续绩效考评系统的衔接，从而真正将并购、运营管理和绩效考评三个环节有效地整合在一起，形成公司海外发展策略的三个支点，以确保总体目标的实现。
为保证这一策略的有效实施，以下三个方面的支持体系必须加以建立和完善：
衔接投资和运营管理的绩效评价系统
这一体系的建立需要三个载体：
1. 项目投资指标
海外机构综合绩效水平取决于经营期内各年度的绩效目标设定，因此在投资环节完成后海外机构各经营年度预算的编制应严格落实投资模型中的年度测算目标。如预算指标与投资测算目标之间出现差异则应分析内、外部原因，将差异分析和调整建议逐级上报公司管理层审批，并将分析结果和调整方案导入投资项目绩效跟踪系统。
2. 投资绩效跟踪系统
除海外并购由牵头机构总体负责投资模型和商务谈判之外，为保证合理的内部牵制，公司管理层应在财务管理部门或其他适当部门建立海外项目投资绩效跟踪系统，负责从三个方面跟踪分析海外机构的实际绩效：（1）牵头对海外机构实际运营情况与投资测算之间的差异进行分析；（2）建立并管理海外机构绩效跟踪数据库，并对其他海外并购项目的假设设定和测算模型提供经验数据支持；（3）将绩效差异分析结果提交公司人力资源部门用于绩效考评。
3.海外并购项目投资人员和后续管理人员绩效关联
与建议的管理模式相适应，海外机构管理团队在并购初期就予以组建并参与谈判环节，以确认投资模型的主要内容和关键绩效指标，这样在投资完成进入后续管理环节后就在投资团队和后续管理团队的工作业绩之间通过投资模型和关键绩效指标建立了绩效评价的有效关联，避免回报不达标后在投资和运营管理人员之间责任认定方面的困难。
项目并购和后续管理的衔接支持系统
并购目标的达成在内部取决于三个关键方面：（1）投资和后续管理的有效衔接；（2）具备合格的管理团队；（3）后续管理质量。因此，公司内部应首先建立有效的投资与后续管理整合机制和整合及后续管理的人员储备，这其中整合及后续管理团队由合格的项目整合管理人和项目后续管理团队两个部分组成。前者负责制订项目整合计划并负责实施，后者负责在项目并购过程中深入了解项目背景、存在的管理问题、跨文化沟通、参与制订项目投资模型关键假设和财务评价指标以及后续的绩效改进方向，并预先编制管理方案和资源需求计划。
笔者认为公司应将这两方面人员均纳入海外并购团队，并且在并购前期就予以介入，以保证对并购项目信息的充分熟悉和对后续管理潜在问题的及早把握。具体经验可参考通用电气财务公司的管理实践。
建立符合海外发展策略的综合财务管理体系
为配合海外并购策略的实施，公司财务管理部门应在信息沟通、财务报告、资产管理、统一的财务基础工作制度、预算控制和资金管理等五个方面尽快建立起保障海外发展目标实现的财务管理控制系统，保证对公司以财务管理控制为主线的绩效管理策略的贯彻落实。需要指出的是，这一控制系统的各项内容必须细化成为具体可操作的工作目标，然后对工作流程和人力资源做出具体安排，并在此基础上制订相应的工作计划和时间表。
1．信息沟通和财务报告
首先公司需要建立适用于海外机构的统一会计科目体系（Chart Of Accounts）和与之配套的海外财务报告标准格式，以此保证基本会计信息的准确性。在此基础上，考虑到一般中国公司内部的管理分析报告集中于对所属单位财务绩效指标信息的分析和报告，内部没有一个全面的经营管理报告系统定期收集所属各单位，尤其是海外机构的综合经营管理信息，导致公司各职能部门对海外机构与派出管理团队之间在经营管理信息方面的不对称，影响综合管理效率，笔者建议中国公司可以借鉴国外跨国公司的成熟管理经验，在传统的财务分析报告基础上建立经营分析报告编报制度，其中各经营单位需综合分析并报告基本经营信息变化、关键绩效指标、生产经营、安全环保和人力资源等方面的综合信息。这一报告可由海外机构定期向总部归口管理部门或负责海外发展的管理平台报送，之后再由财务管理部门汇总纳入公司总体管理报告体系后定期提交管理层。这一报告模式可以解决海外机构经营信息分散管理的问题，提高信息透明度，有利于公司综合掌握海外机构的情况，也有利于总部职能部门专业管理职能的延伸。
2．资产管理
公司内部的资产管理部门应将国内的资产管理制度和流程根据海外地区的特点相应调整，工作重点应包括：（1）严格落实区分资本性支出和经营性支出的原则，并监控落实情况；（2）组织每年不少于一次的资产盘点以及年度审计中与审计师海外机构的协调；（3）与公司采办部门分工负责制订海外机构实物资产管理办法和采购管理办法，其中应明确海外机构可在年度预算范围内在当地独立采购资产，但必须将询价方案和有关支持合同提前上报公司采办部门审查备案，在采购完成后根据收到的信息制作并发出标准的固定资产标签。
3．统一的基础财务工作制度
财务管理部门所属各岗位要从各自专业职能角度出发，对海外机构的经营管理环境特点和地方法规体系进行事先整理和分析。在此基础上，结合公司已有的内部管理政策出台专业指导手册，同时在培训、业务指导和实施沟通等方面制订标准化的制度、流程和时间表，以便于实施。
4．预算控制
公司应以并购财务模型为基础设定海外机构各年度运营绩效目标，通过将这些目标转化成各年度预算并严格落实，来保证海外机构的运营始终符合并购期望。当然，这里并非是说一味僵化的执行，如海外机构的内外部经营环境较并购时发生了重大变化，则必须相应调整预算并根据调整结果对绩效表现重新做出跟踪评价，并据此判断调整后该海外机构对公司的价值贡献，最终利于对管理层提供决策支持。
5．资金管理
对海外机构的资金需求和使用，应以编制资金预算的方式与预算管理相结合，在贯彻总部集中管理的原则基础上，充分考虑海外机构所在地的金融基础设施成熟度和公司内部资金管理职能延伸的可操作性、便捷性和安全性等因素，从资金的来源、成本水平和使用进度三个环节保证海外机构对资金使用的安全和有效。
以上是笔者建议的通过财务管理职能落实海外机构绩效管理的框架设计。另一方面，公司在海外机构管理方案的选择过程中还应充分考虑现有组织体系和公司发展目标之间的匹配度，首先设计出目标方案，在此基础上考虑公司现有情况，并做出过渡安排。
过渡方案
该方案确认目前公司对海外业务的管理现状并明确在现阶段采用，即对海外机构管理一般仍沿用总部各职能部门的直线管理模式，与此同时逐步建立起负责海外业务发展的管理平台，并明确其角色重点在现阶段应是协调和沟通。另一方面，公司应确定海外业务管理模式过渡的计划和工作时间表，明确该平台在全面接手海外机构管理的目标状态下其职能机构的设置、人力资源安排以及与总部各职能部门的工作关系。
目标方案
如在工作计划设定的时间周期内公司基本完成海外业务管理模式的转变，海外业务管理平台应初步具备对海外机构履行综合管理职能所必要的组织结构、职能部门和人力资源配置。总部各职能部门对海外机构的管理也将通过该平台中对应的职能部门实现。
其中与通过财务管理职能落实海外发展绩效管理的思路相一致的是，在海外机构派出财务人员管理模式的选择方面，笔者建议采用派出财务经理人的双重报告体系，即从业务角度须向海外业务管理平台财务负责人或公司总部财务总监报告，同时接受派出机构总经理的行政领导。与此相适应，公司总部人力资源部门应在绩效考核指标中明确专业考核和行政考核的权重分配。
生产运营管理办法范文6
【关键词】 突发事件 应急预案 天津地铁
中图分类号：U231+.2 文献标识码：A
1引言
随着中国城镇化建设步伐不断加快，地铁作为一种安全、高效的现代交通工具，在各个城市迅速兴起。但由于其运营组织专业性强、技术装备复杂、客流量大、封闭运行等特点，一旦受到系统自身或环境影响时，极易发生重大事故，处置不当对社会经济和人民生活造成严重影响。
本文依据《国家突发公共事件总体应急预案》（国发〔2005〕11号）、《城市轨道交通运营管理办法》（建设部令第140号）、《天津市轨道交通管理规定》（2006年市人民政府令第101号）、《生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则》（AQT9002-2006）等国家法律法规及行业标准[1][2][3][4]，通过研究总结天津地铁运营生产现状，重点阐述了地铁突发事件应急预案中组织机构、危险性分析、预防与预警、应急响应、培训与演练等方面的研究与思考。
2组织机构
2.1组织体系
以统一领导、分级负责为原则，由公司主要领导组成应急救援指挥中心，指挥救援工作。其下设应急救援执行组，由各部门按相应职责及分工开展应急救援工作。如图 2-1。
结合地铁运营生产特点，应急救援指挥中心常设于控制中心，负责日常工作。当发生突发事件时，转交指挥权。
2.2人员构成
总 指 挥：运营公司总经理
副总指挥：运营公司副总经理
应急救援指挥中心：各部门经理
现场指挥：依次为现场负责人，业务主管、部门经理、副总指挥和总指挥。
应急抢险队伍分为三级：
一级：在岗人员（现场人员）；
二级：兼职抢险队（各专业抢险队伍）；
三级：支援抢险队（由各部门人员组成的支援现场救援的抢险队伍）。
3危险性分析
从“人、机、环、管”四大要素，针对地铁运营基础设施、技术设备、作业环境、现场管理及周边环境、气象条件、人口密度、社会环境等进行分析。对本单位重大危险源进行风险分析，制定专项预案。
本文针对地铁运营生产特点，从以下六个方面进行分析：
3.1火灾、爆炸
火灾、爆炸是地铁运营安全的重要突发事件。大量的电气设备、建筑装饰材料、乘客违章携带危险品、恐怖袭击、纵火等均可能引起火灾、爆炸事故。地铁火灾事故扑救困难，事故后果损失严重，容易造成较高的社会影响。
3.2大客流冲击
天气变化、地面交通堵塞或中断、交通管制、大型活动等可能诱发地铁车站大客流。一旦突发大客流冲击，造成乘客滞留车站，甚至造成踩踏、运营秩序混乱等。
3.3通信系统故障
设备老化、维护等原因造成通信设备故障，会引发运营局部中断、列车降级无安全防护运行，造成客伤、运营中断、运营秩序混乱等
3.4列车故障
地铁运营各设备系统技术密集，构成复杂，相互协调配合难度高，部分设备直接服务于乘客。在列车高速运行时，一旦发生故障，可能造成客伤、运营中断、运营秩序混乱等。
3.5电力系统故障
电力系统因发生短路、断线或保护、遥控等功能失效而导致电力设备本身或其他相关设备无法正常运行或危情发生的故障。可能导致电力系统降级运行、照明缺失或用电设备无法运行、运营局部中断、人员伤亡和财产损失。
3.6建筑设施损毁
运营正线上由于外部施工、建筑病害、车辆撞击、隧道施工质量、地质灾害等原因，会造成区间结构出现裂损、坍塌、道床起拱的等现象，此类事故发生概率较低，风险等级较大，会造成运营局部中断、列车冲突脱轨、人员伤亡和财产损失。
由于运营生产条件及其环境不断变化，所形成的危险性分析仍须不断更新。
4预防与预警
4.1危险源监控
目前地铁监测方式主要由设备监控、人员检查、数据分析三个方面[5]。
设备监控主要由火灾自动报警系统、列车自动超速防护系统、电力监控系统、综合监控系统、车载视频监控系统等构成。
人员检查主要由数据测量、安检、作业人员巡视、工作检查等构成。
数据分析主要由行车数据分析、设备故障分析、客流分析、气候分析等构成。
4.2预警行动
4.2.1突发事件预警级别
按照突发公共事件即将造成的危害程度、发展情况和紧迫性等因素，突发事件预警级别由高到低分为I级(特别严重)、II级(严重)、III级(较重)和IV级(一般)，并依次用红色、橙色、黄色和蓝色表示。
4.2.2突发事件预警范围
当发生以下可能预见的会影响地铁运营的重大事件时，需突发事件预警：
车辆、重要设备设施突发严重故障，影响正常使用；
地铁车站周边重大活动；
可预见的大客流冲击；
恶劣天气；
控制区内发生可能危及运营安全事件；
各工作点位认为有必要上报的预警事。
4.2.3预警信息
应急救援指挥中心接到各类预警信息后，应立即向各应急救援执行组传达；各应急救援执行组接到预警信息后，依据各自职责分工，分析其发生、发展的等级、趋势和危害程度，向应急救援指挥中心提出相应的预警建议，做好急准备；信息组根据预警级别向社会公众相关信息。
4.3信息报告与处置
突发事件发生后，现场人员应迅速、准确、逐级上报至应急救援指挥中心，应急救援指挥中心，依据应急预案要求进行处置，如图5-1。
5应急响应
5.1响应分级
按照分级负责的原则，本文结合地铁行业应急处置特点，将四级突发事件进行了重新整理，见表5-1。
5.3响应程序
根据事故的大小和发展态势，明确应急指挥、应急行动、资源调配、应急避险、扩大应急等响应程序[6]。如图5-1。
5.4应急结束
按照“谁启动，谁结束”的原则，I级、II级突发事件由应急救援指挥中心决定终止，III级、IV级突发事件由现场指挥决定终止。
应急终止的条件：事件现场处置完毕，导致次生、衍生事件隐患消除，满足运营条件后，经现场指挥确认后，现场应急结束。
6培训与演练
培训与演练是保证突发事件发生时，各级应急人员能够正确进行应急响应的重要保障。本文采用四级培训与演练管理制度，见表6-1。
7结语
随着我国城镇化建设不断深入，城镇人口不断增加，随之带来各地地铁运营里程不断增长，地铁运营面临的内、外部风险日益上升。因此，制定切实可行的突发事件应急预案，并定期开展演练，将有效的保障地铁运营安全，减低人身伤害和财产损失。
[参考文献]
《国家突发公共事件总体应急预案》（国发〔2005〕11号）；
《城市轨道交通运营管理办法》（建设部令第140号）；
《天津市轨道交通管理规定》（2006年天津市人民政府令第101号）；
《生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则》（AQT9002-2006）；
