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工业企业管理制度范文1
第一条本制度适用于*
第二条本公司员工的任聘、试用、报到、保证、职务派免、迁调、解职、服务、交卸、给假、出差、值勤、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项，除公司另有规定外，均按本制度执行。
第三条本公司除董事、监事外，均称为本公司员工，并依工作性质分管理职、技术职。
第四条本公司除业务执行人员外，可雇用工员(服务员)、特勤人员(司机、守卫、打字员、电话总机值机员)等，辅助业务的执行。其管理悉依本规则执行。
第五条本公司工员分下列二种：
(一)作业员：凡具有专门技能从事技术工作的工人。
(二)服务员：凡不具有专门技能非从事技术工作的工人。
第六条本公司因业务工作需要可聘请顾问或特约人员，雇用临时工或包工。其管理办法另以聘约或合同。
第七条本公司得招收实习生，其办法另定。
第八条本公司职员除本公司章程规定须经董事会同意任用者外可由各部(室、中心)经理(主任)签请总经理核准招募。
第九条本公司各级员工，均应遵守本规则各项规定及本公司制定的规章及通告。
第二章任聘
第一条本公司任聘用各级员工以思想、学识、品德、能力、经验、体格适合于所任职务或工作者为原则，但有特殊需要时不在此限。
第二条新进员工的任聘，依据业务需要，由主管人事部门统筹呈报核准。
第三条本公司各级员工应具有下列各款资格之一者予以任聘：
(一)正管理师、正工程师
1.具有博士学位者。
2.具有硕士学位，并具有实际工作经验2年以上，经试用合格者。
3.国内外大专院校毕业，具有实际工作经验10年以上，经试用合格者。
4.任本公司管理师(工程师)3年考核均列优等者。
(二)管理师、工程师
1.具有硕士学位，并具有实际工作经验一年以上，经试用合格者。
2.国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验6年以上，经试用合格者。
3任本公司副管理师(副工程师)两年零6个月，考核均列优等者。
(三)副管理师、副工程师
1.具有硕士学位者。
2.国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验三年以上，经试用合
格者。
3.国内外专科毕业，并具有实际工作经验6年以上，经试用合格者。
4.任本公司助理管理师、助理工程师1年零6个月，考核均列优等者。
(四)助理管理师、助理工程师
1.国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验一年以上，经试用合
格者。
2.国内外专科毕业，具有3年以上实际工作经验，经试用合格者。
3.高中(高职)毕业或普考及格，并具10年以上实际工作经验，经试用合
格者。
4.任本公司一级办事员、业务代表、一级技术员一年考核均列优等者。
(五)一级办事员、业务代表、一级技术员
1.国内外大专院校毕业或高考及格，经试用合格者。
2.高中(高职)毕业或普考及格，并具有实际工作经验3年以上经试用合
格者。
3.任本公司办事员、业务员、技术员2年考核均列优等者。
(六)办事员、业务员、技术员
1.高中(高职)毕业或初中毕业并在企业团体或生产工厂服务5年以上，经试用合格者。
2.曾任本公司作业员、服务员3年考核均列优等者。
(七)任用规定
1.晋升者，应经考试并由员工考评审议委员会审定。
2.助理管理师、助理工程师以上各级人员任聘资格特准者，不受上列各项
资格的限制。
第四条本公司各级员工如有出缺时，应由低一级员工中选定服务成绩优异者，按前条规定优先升任。
第五条本公司特勤人员(司机、守卫、打字员、电话总机值机员)须年满18岁以上，具下列资格并经考试或甄选合格者，才能雇用。
(一)司机：领有汽车驾驶执照，并具实际经验2年以上者。
(二)守卫：具工厂安全知识或有实际经验者。
(三)打字员：擅长中英文打字，有相当经验者。
(四)总机值机员：具电话接线知识，有实际经验者。
第六条凡有下列事情之一者不得任用为本公司员工。
(一)被剥夺公权尚未复权者。
(二)曾犯刑事，判决拘役以上罪行而刑期未满者。
(三)受禁治产的宣告者。
(四)通缉有案者。
(五)贪污公款有案者。
(六)吸食鸦片或其他者。
(七)身体衰弱不堪从事工作或有传染性疾病者。
第三章试用及报到
第一条本公司员工依本规则第二章第三条规定录用时，应由主管安全部门调查，并确定不抵触本规则第二章第六条规定才予以录用。新录用人员应经试用合格才予任用。试用期间定为40天。期满成绩及格者方予正式任用为正式员工。
第二条本公司新进员工试用成绩优良者，由服务单位按其工作能力与成绩表现填具试用期满考核报表，会同人事单位出勤资料呈请正式任用，发给任用书。其服务年资统一从正式任用之日起算。
第三条试用员工在试用期间如品行欠佳或经试用单位认为不适合或发现进入公司前曾有本规则第二章第六条规定等不法事情者，可随时停止试用，不可请求任何资遣费或旅费等补助。
第四条本公司员工录用(试用)前应办理报到手续，并填具下列书表(由本公司印发)及缴验身份证、毕业证明书、健康检查表、最后服务单位离职证明书及缴交2寸半身照片3张。
第五条本公司员工办妥报到手续，经公司分派试用工作后，应即赴派定单位工作，不得借故拖延或请求更换，并由主管人事部门填发工作记录卡按照规定时间到职工作，无故拖延一星期未到职者即停止试用。但事先以书面呈准者不在此限。
第四章保证
第一条本公司员工均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进员工于办妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人的责任均按保证书及保证规约执行。
第二条本公司员工保证人(以下简称保证人)以具有下列资格之一，经本公司认为适当者。
(一)铺保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号。
(二)个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人的配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。
第三条本公司员工经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之铺保。
第四条被保人如有下列各款事情之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办理离职手续。
(一)违反本公司一切规章或营私、舞弊、盗窃及其它不法行为致本公司蒙受损害者。
(二)贪污公款挪用公物者。
(三)弃职潜逃者。
第五条保证人的职业或住址如有变更时，应由保证人或被保人以书面通知本公司办理更正。
第六条本公司员工如因职务变更对原保证人认为不能承担保证责任时，被保人应随时另觅妥保证人。
第七条保证人如因故欲退保或因其他事故丧失其保证资格时，应立即以书面通知本公司，由被保人另觅新保证人办妥换保手续，发还原缴保证书后方得解除保证责任。
第八条本公司员工换保或离职后六个月内如发现有依规约应由原保证人负责的事项，该原保证人不得推卸其保证责任。
第九条本公司对员工的保证人如发现不妥时可随时通知被保人限期换保，在换保期间如有必要可暂停其职务，待换保手续办妥后才准许复职。
第十条本公司员工离职，经办妥移交手续后6个月内未发现任何弊端时才发还保证书解除保证人的保证责任。
第五章职务派免
第一条各级主管职务的委派分为实授、二种。
第二条职务的派免除依章程须由董事会核定者外，各单位主管如认为有必要时可填具调派意见表呈总经理核定派免。
第三条职务的派免经核定后由人事部门填发人事派(免)令。
第四条职务的委派经核定后准支职务加薪，其数额另行决定。
第六章迁调
第一条本公司基于业务上的需要，可随时调动任一员工的职务或服务地点。被调的员工如借故推诿，概以抗命论处。
第二条各单位主管依其管辖内所属员工的个性、学识和能力，力求人尽其才以达到人与事相互配合，可填具人事异动单呈核派调。
第三条奉调员工接到调任通知后，单位主管人员应于10日内，其他人员应于七日内办妥移交手续就任新职。
前项奉调员工由于所管事物特别繁杂，无法如期办妥移交手续时，可酌予延长，最长以5日为限。
第四条奉调员工可比照出差旅费支给办法报支旅费。其随往的直系眷属得凭乘车证明实支交通费，但以五口为限。搬运家具之运费，可检附单据及单位主管证明报支。
第五条奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新职单位报到，不能按时办理完移交者应呈准延期办理移交手续，否则以移交不清论处。
第六条调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂。
第七章解职
第一条本公司员工的解职分为“当然解职”、“退休”、“辞职”、“停职”、
“资遣”及“免职或解雇”六种。
第二条本公司员工死亡为“当然解职”。“当然解职”得依规定给恤。
第三条本公司员工退休给予退休金，其办法另定。
第四条本公司员工自请辞职者，应于请辞日30天前以书面形式申请核准。在未奉核准前不得离职，擅自离职者以旷工论处。
第五条本公司员工停职分为“自请停职”及“命令停职”二种。
(一)员工因服兵役期间超过一个月者可自请停职。
(二)员工有下列情况之一者可命令停职。
1.保证人更换期间，所属一级单位主管认为必要停职者。
2.因病延长的假期超过6个月者。
3.触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者。
第六条自请停职和命令停职，如遇下列情况，酌情予以处理。
(一)自请停职者，于退伍后15天内未申请复职者，予以免职或解雇。
(二)因换保停职者，自停职日起15天内未办妥换保手续者，予以免职或解雇。
(三)因病命令停职者，自停职日起6个月内未能痊愈申请复职者，资遣或命令退休。
(四)因案命令停职者，经判决为有期徒刑以上者免职或解雇，但侦查处分不或判决无罪确定后，可予复职。
第七条本公司员工于停职期间，停发一切薪津，其服务年资以中断计。
第八条本公司因实际业务需要可资遣有关员工，其办法另定。
第九条违反本公司规章，经本公司员工考评审议委员会决议免职或解雇者即予免职或解雇。
第十条本公司员工离职，除“当然解职”及“命令停职”未能办理交卸手续者外，均应办妥交卸手续，经各部门接交人签准后才能离职。
第八章服务守则
第一条本公司员工应遵守本公司一切规章命令及主管的指挥监督，忠实勤勉地执行其职务。对经办业务或工作如有建设性意见时，可以口头或书面陈述建议。
第二条本公司员工平日的言行应诚实、谦让、廉洁、谨慎、勤勉，同事间要和睦相处以争取公司荣誉。
第三条本公司员工上下班均应按规定签到。签到均应亲自为之，不得托人代为签到或代人签到。违者依本规则的规定论处。
第四条本公司员工除规定之放假日及因公出差或因故与其他正当事由外，均应按照规定时间上下班，不得任意迟到或早退。如有违反者照下列规定处理。(一)每月迟到或早退：7次至10次者以旷工半天论处。
11次至15次者以旷工1天论处。
16次至20次者以旷工2天论处。
超过21次概以旷工3天论处。
(二)迟到或早退除事先请准者外，超过20分钟起至1小时内，未办理请假手续者以旷工半天论处。
第五条各级员工每日应办事务必须当日办清，如不能于办公时间内办妥应加班赶办。如有临时发生紧要事项奉主管人员通知时，虽非办公时间亦应遵照办理，不得借故推诿。加班发给加班费，其标准另定。
第六条本公司员工对顾客或参观来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对顾客委办事项应力求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。
第七条各级主管就其监督范围以内所发命令，其属下员工有服从的义务，但对其命令有意见时可随时陈述。
第八条各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以直接主管的命令为准。
第九条本公司员工不得有下列行为：
(一)除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义。
(二)对于本公司机密无论是否经管，均不得泄漏。
(三)未奉核准不得擅离职守。
(四)对于所办事项不得收受任何馈赠或向往来行号挪借财物。
(五)非因职务的需要不得动用公物或支用公款。
(六)对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管之责，不得私自携出或出借。
(七)不得私自经营与本公司业务类似的商业或兼任本公司以外职务。但经董事长特准者不在此限。
(八)不得任意翻阅不属自己负责的文件、帐簿表册或函件。
(九)不得携带违禁品、引火物及非必要物品进入工作场所。
第十条本公司各级员工有违反前条规定，应按情节轻重分别予以惩处，该主管知情不报者亦应负连带责任而受惩处，其涉及保证事项的保证人应负保证有关的责任。
第九章交卸手续
第一条本公司员工交卸分：
(一)主管人员交卸。
(二)经管人员交卸。
第二条称主管人员者为主管各级单位的人员。称经管人员者为直接经管财物或事务的人员。
第三条主管人员应就下列事项分别造册办理移交。
(一)单位人员名册。
(二)未办及未了事项。
(三)主管的财物及事务。
第四条经管人员应就下列事项分别造册办理移交。
(一)所经管的财物事务。
(二)未办及未了事项。
第五条一级单位主管人员交卸时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交卸时可由该单位主管人员监交。
第六条本公司员工的交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人拟具处理意见呈报上级主管核定。
第七条主管人员移交应于交卸之日将本章第三条规定的事项移交完毕。
第八条经管人员移交应于交卸日将本章第四条规定的事项移交完毕。
第九条主管人员移交时应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后3日内接收完毕检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。
第十条经管人员移交时，应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后三日内接收完毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。
第十一条各级人员移交应亲自办理，其因特别原因，经核准得指定负责人代为办理交卸时，所有一切责任仍由原移交人负责。
第十二条各级人员过期不移交或移交不清者得责令于10天内交卸清楚，其缺少公物或致公司受损失者应负赔偿责任。
第十三条本公司员工派往国内外实习或考察者其交卸亦适用本规则的规定。
第十章给假与出差
第一条本公司以下列日期为例假日(若有变更时得预先公布)，但因业务需要可指定照常上班需以加班计算：
(一)例假日
1.元旦
2.圣诞节
3.感恩节
4.妇女节(限女性)
5.劳动节
(二)每星期
六、星期日
(三)其他经公司决定的休假日
(四)例假日若适逢星期日，其隔日不予补假。
第二条员工请假分下列七种：
(一)事假：因事必须本身处理者可请事假，每年积计以7天为限。
(二)病假：因病必须治疗或休养者应检具劳保局特约医院或公立医院证明申请病假，每年积计以30天为限；住院者，以1年为限，两者合计不得超过1年。(三)婚假：
1.员工结婚可请婚假8天(包括例假日)。
2.子女结婚可请假2天(包括例假日)。
3.兄弟姊妹结婚可请假1天。
(四)娩假：
1.员工生育可请假8星期；小产4星期(均包括例假日)。
2.配偶分娩可请假1天。
(五)丧假：
1.父母、翁姑、配偶丧亡可请丧假8天(包括例假日)。
2.祖父母、兄弟姊妹及子女、岳父母之丧亡可请假6天(包括例假日)。
3.其他直系亲属丧亡可请假1天。
(六)公假：因兵役检查或军政各机关之调训，期间不满一个月者或应国家考试或担任各级民意代表出席会议期间在3天以内者，可请公假。
(七)特别假：依其服务年资，可分别给予特别假。
第三条前条各款假期内的薪津照常支给。
第四条第二条各条款假期的核准权限如下：
（一）科长级以下人员，假期3天内由科长核准，3天以上由经理(主任)核准。
（二）科长级人员，假期3天内由经理核准，3天以上由协理或副总经理核准。
(三)经理级人员由协理以上主管核准。
第五条本公司员工因执行职务所生的危险致伤病不能工作者，以公假论，期间以年为限。其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。
过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休。
第六条请假逾期，应照下列规定办理：
(一)事假逾期按日计扣薪津，一年内事假积计超过30天者免职或解雇。
(二)病假逾期可以未请事假的假期抵销，事假不敷抵销时按日计扣薪津。但患重大疾病需要长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。
工业企业管理制度范文2
1、公司对职工承担工伤保险责任。职工发生工伤事故后，车间(部门)领导应立即组织送往医院救治，并及时向公司主管领导报告。
2、事故部门领导应及时对事故原因进行调查，填写工伤事故认定表，并将事故调查报告报公司企业管理部。同时帮助工伤者处理医疗事项。
3、公司(企业管理部)自工伤事故发生之日起，根据工伤认定资料，十五日内向当地劳动部门提出工伤报告和工伤保险待遇申报。
4、工伤职工的治疗费用和工伤津贴，由公司先垫付。医疗终结后，由企业向社保机构统一结算。
5、因工伤需要停止工作接受治疗的，实行工伤医疗期。工伤医疗期内，领取工伤津贴，企业停发工资。
6、工伤造成伤残或死亡的，其有关待遇依据杭州市有关法规规定执行。
7、公司财务会计部会同企业管理部负责为职工办理工伤保险费(意外伤害保险费)的缴纳(认购)工作。负责工伤发生的费用垫付和向社会保险机构统一结算的工作。
8、对于因主观原因致使工伤的发生，给企业造成直接经济损失(扣除保险赔偿后)，主要责任部门和领导以及与事故有直接因果关系的责任人，要承担相应的经济责任，具体规定如下：
① 对因违章指挥(操作)造成的工伤财产损失，与工伤事故负有直接因果关系的责任人，承担直接经济损失20%。
② 对发生工伤财产损失的车间(部门)领导，承担直接经济损失5%。
③ 对发生工伤财产损失的车间(部门)，承担直接经济损失10%。
④ 对发生工伤财产损失的班组，承担直接经济损失5%。
⑤ 对发生工伤财产损失的作业小组，承担直接经济损失10%。
注：不设班组和作业小组的车间(部门)由车间(部门)承担班组和作业小组的经济责任。因不可预见的客观原因造成的工伤财产损失，责任由公司承担。
9、工伤职工无故拒绝治疗、检查、夸大或隐瞒重要情节影响事故调查或劳动鉴定结论的、或多领工伤保险待遇而损害公司利益或信誉的，公司在其工伤治愈后视情节给予必要的行政处分和经济处罚。
工业企业管理制度范文3
(一)传统的成本观念是一种消极的成本管理，它更注重以节约来降低成本。而现代管理成本强调不仅要注重产品生产成本，更要注重产品在市场上的效益。降低成本是有条件和限度的，有时候过渡关注成本降低反而带来负的效应，可能会导致产品质量的下降，进而使企业效益遭受损失。因此，企业不能单纯关注生产成本，应该依靠新的技术引进和革新降低相对成本，提高企业收益。
(二）由于不断的改革，有些企业部门的管辖范围和相关任务发生了变化，导致成本管理工作跟不上，成本基础台账建立不完整，成本写实不全面，往往注重表面走形式，没有严格的对厂、车间的坏损机器设备、零部件进行登记、修理、报废等进行把关，造成机器修理材料的严重浪费。
(三)成本预算工作的不健全
1．预算编制缺乏科学性。主要是部分管理人员对相关知识掌握不足，缺乏预算工作必需的方法和技能，在预算管理工作中不顾工作量与效率指标之间的逻辑关系，也不管工作量、定额之间是否匹配。
2．成本预算涵盖项目不全面。因产品的不确定性，使得预算对全年指标控制力削弱，非固定产品在生产时由相应生产、技术部门签订材料、工具等费用，没有完整的成本预算，既是纳入大的预算当中，实际执行中往往加较大预算的偏差也较大。
3．预算管理缺乏基础。预算编制需要充分的调研，但企业有些部门的预算是参照上年实际的“闭门造车”的结果或是想当然的数字，预算管理需要基础制度，但经济核算、定额等方面的管理却未得到应有的重视。
4．预算协调性较差。没有一套科学的、完整的指标体系，在实际工作中，对工资和投资的分析研究不够，对周转量、收入过度关注。各预算部门之间的协调性衔接不够。财务、计划、业务等部门在编制预算、制定规划只在某些具体问题上有所交流，在预算编制的时间方面衔接不够。
5．企业忽视了对预算编制合理性的考核。工业企业缺乏对各个部门的统一要求管理，对各项预算的考核不严格，导致对各部门的管理力度不到位，从而对预算编制的约束力不强。实际工作中，企业调整预算的程序不科学，不够透明。这使得执行部门很难掌握预算的完成情况，不利于预算的执行，往往出现在年初制定下达预算，年底大幅度调整预算的现象，这样，预算就变成了形式，失去了其本身真正的意义。
二、加强企业成本管理的措施
(一)开阔成本管理范围，培养全员企业成本意识
企业应注重取得长期持久的竞争优势，不要追求短期效益，因此，对于近期投资较大但以后获利更多的项目，应舍得投资。成本管理不应该仅仅局限于产品的生产过程，而是应该着眼于外部环境，一方面，从产品市场需求和同行业发展状况进行分析，改进企业成本管理理念。另一方面，成本管理应延伸到产品售后服务方面，如对产品的维修和处置等环节。对于各个环节产生的成本，如技术成本、库存成本、后勤成本和销售成本等都应该有严格的、科学的成本管理制度进行管理，从而增加企业产品的竞争力。
(二)加强成本管理基础工作，重视成本管理方法的创新，选择合适的方法
科学的成本管理方法是加强企业成本管理、提高企业经济效益的有效形式。为了增强企业的市场竞争力，企业的成本管理不能仅仅停留在生产成本的控制上，而应该将管理的触角伸至产品市场需求分析相关技术，以及事前预测和控制分析，以便综合考虑产品的各种成本，包括技术成本、信息来源成本、生产成本和销售成本等，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。而且，非物质产品随着市场经济的发展也日趋商品化，与此相适应，成本管理应涵盖非物质产品成本，如服务成本、资本成本和人力资源成本等。目前，企业在管理过程中管理的中心也逐渐由企业内部转向外部，更加注重经营决策管理，因此，决策成本管理也成为企业成本管理的重要内容，如机会成本、相关成本、边际成本和未来成本等。在企业的管理中，为了保证企业做出最优决策获取最佳经济效益，也应当综合运用目标成本管理、责任成本管理、本量利分析、价值工程成本效益分析、成本预测、成本决策、成本控制等多种方法。
(三)强化成本的日常控制管理
1．对材料的控制。面对市场经济我们应以材料采购价格和材料消耗量的控制为主。要控制材料的采购成本，要对采购进行招标管理，在保证材料质量的前提下，优先选择，从而降低材料采购成本。要实行材料领取的总量控制，对企业各种定额要定期进行测定，降低各种材料的消耗量，达到控制总量支出的目的。而且，各部门只能分期分批在规定限额内领用材料，确需超额领用材料，应经过一定审批手续，避免材料的浪费。
2．对生产、修旧利废费用的管理。大型机器设备修理要在确保安全的前提下，鼓励技术人员大胆摸索与创新，积极开展修旧利废，完善“计划、修复、验收入库、生产领用”的各项手续，充分利用现有机器设备检修能力，能修好的配件，坚决不换新，从而降低大型机器设备的修理成本。
3．建立大额互换配件损坏报废委外修理鉴定制度。对于大额互换配件，要遵循能修则修的原则，实在不能修复的需要报废领新的，要由技术部门、验收部门参与鉴定，确认后可领新;对于委外修理配件，要做好鉴定验收登记，把好质量这一关。
(四)加强事前预测及控制
成本预算要随着产品的开发、变动随之改变，根据一定时期的市场销售计划及生产计划及时调整预算，以滚动预算目标和月度跟踪预测为手段，以管理性支出标准化为配套政策，大力压缩成本费用。
1．切实细化预算指标。企业的各种预算必须要经过细化分解，并下达到与之相关的作业层———生产车间、班组及各个岗位，才能形成约束和激励作用的责任目标，才能称得上是全面预算管理。没有指标作标准，对作业层有关部门无法做出相应的评价。
2．加强协调预算指标，建立科学合理的预算指标体系。将预算中涉及的主要生产任务、设备数量、设备运用效率与消耗、支出、收入有机联系起来，在编制预算时体现生产经营对资源的合理要求，并保证工作量与相关的定额之间的匹配。如果预算过程中，定额不合理，将会给企业带来一定的负面影响。所以必须做到从实际出发，加强预算指标间的协调，从根本上杜绝长官意志，杜绝倒推成本，总量包干等不规范行为，维护预算的科学性。
3．预算目标要符合实际。为服务成本管理，企业进行预算，所以其预算目标必须符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和职工素质等客观因素相适应，不能过高或过低，必须与企业的发展战略相协调，使企业各个时期的预算能相互衔接，使得企业当前经营目标与长远战略目标的实现。
工业企业管理制度范文4
一、现代企业制度下的财务环境
山西四建集团有限公司是于1995年，由原山西省第四建筑工程公司按照《公司法》及现代企业制度的要求整体改制而成的二次投资主体的有限责任公司。
企业改革的根本目的在于实现“政企分开，产权明晰，权责明确，管理科学”的要求，从而使企业成为真正意义上的“自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展”的市场经济主体。
产权制度改革，其目的是实现产权明晰、促进投资主体多元化和资本结构优化，进一步实现企业内部运营机制和体制的科学性、有效性，使经营管理达到责、权、利的统一和落实。
改革的目的是发展，改革的重点在于祛除企业运行过程中不适应发展的环节和因素，而作为企业管理中心地位的财务管理的改革则尤为关键。因为企业改革的任何一项举动必然引起财务管理和会计核算的变革，必须以积极的、创新的思维去迎接变化了的市场环境和企业体制机制的挑战。
二、回顾十年来企业财务管理实践，笔者认为，企业财务管理始终围绕企业经营管理大战略进行，是实现管理科学和企业良性发展的保障
这也得到了上级主管部门的肯定。集团公司财审部多年被建设厅评为财务管理先进单位；2003年在全省“会计呼唤诚信”活动中被总公司及省企工委评为综合第一名；被财政厅评为会计基础工作管理先进单位。在2005年纪念《会计法》二十周年优秀财会单位和人员评选活动中，山西四建财审部被评为先进单位，总会计师及部长均被评为优秀个人；值得一提的是，在全省2003年――2004年度会计工作者评比活动中，总会计师被评为山西省杰出会计工作者（全省共20名）。在山西建工系统，山西四建的财务团队，无论从人员素质、工作业绩、管理模式还是在企业管理中发挥的作用，应该说是一流的水平。这当然靠四建集团公司有一个团结战斗的领导班子；靠集团公司团结向上，锐意进取的成长环境；靠广大财会人员无私奉献、积极向上的精神。
（一）建立健全集中与分散相结合的资金运作体系
1.成立资金管理中心，统筹协调使用资金
（1）取消分公司的社会银行账户，要求所有的以山西四建名义签订合同的资金收付均通过中心办理。
（2）内部资金运作可通过中心内部银行票据办理。
（3）中心定位为单独核算的经营实体、金融机构、管理机构，负责内源性融资及外源性融资，管理担保及银行借款，向社会融资，掌控资金收付、杜绝体外循环，向内部单位贷款，利息及费用核算，执行集团公司投资政策及业务办理。
2.制定针对项目，尤其是外埠项目资金管理操作程序
用以监管资金的规范运行，落实资金管理责任制度，提高资金使用效率，杜绝体外循环。
3.实行企业资金授权审批制度，启动企业内部会计控制制度的实施
（1）集团公司本部：
一是实行总经理授权总会计师终极审批，支付原始凭证上至少有包括经办人在内的三人签审制度，重点控制的支出要包括主管领导在内的四人审批。
二是大额资金支付需集体决策，实行联批会审制度。
三是业务招待费实行由总经理“一支笔”审批制度。
（2）所属分公司经理受法人委托作为资金支配主体，对项目运作资金，无论采取何种经营模式均要管住进口、控制出口。具体操作是：项目每笔收款必须进集团公司银行账户，由派出项目的财务人员办理，限制非财务人员接触货币资金的收付；杜绝项目管理人员私打白条，从业主方收款；杜绝项目人员从业主方直接支付任何款项（特殊情况报批集团公司同意）；杜绝项目私购内部收据，私盖项目技术专用章收款，搞体外循环。
要求项目回款后，要在公司与分公司之间进行一级支配，分公司留用部分在分公司与项目间进行二级支配。项目留用部分要列出支款计划，报分公司由分公司各相关职能部门评审确认后，分公司经理审批同意方可办理支付。
（3）所属子公司财务管理：
一是集团公司派出财务人员，负责子公司的财务管理及会计核算。
二是子公司具有独立的银行账户和纳税登记，独立承担民事责任。
三是子公司法人代表独立审批制度。
四是子公司按月报送会计报表。
4.积极探索和启动网络银行收付、网上审批手段，财务信息联网，加大信息控制，提高效率
5.通过非货币易、债权债务整合、三角转账、债务重组等手段，充分实现内源性资源的有效利用，规避财务风险，扩展融资空间，尝试资本运营
6.体会
（1）资金的积聚可以提高使用效率，节约资金成本，减少资源浪费和资金流失。
（2）通过资金集中，达到资本聚合，一方面发挥了集团公司对内部单位金融支持的作用和调剂余款的作用；另一方面，可以配套集团公司投资中心的作用发挥，实现资本聚合，可以集中优势，做优势产业、规模较大的重点项目。
（3）可在市场开发和项目决策上有所作为。对成长型项目，善于抓住时机果断投入；对于风险较大，且无法规避的项目，勇于否决，做到有所为而有所不为。
（二）建立效益型成本管理体系
效益型成本管理体系的建立是在推行项目管理模式背景下实行的制度。在项目经理责任制和项目成本核算制的推行下，企业财务管理体制更趋于向上集中态势，其核心是企业财务管理处于企业管理的中心地位。基于此，四建集团公司在两级管理总思路的统驭下，实施一级核算的构想。
集团公司定位在监控指导和服务上，分公司为集团公司派出的综合管理部门；而项目定位在成本中心，实施责、权、利下移，采取多种经营模式，实现项目与企业共赢，既要体现项目经理的责任，又要体现其权力和利益。而财务管理中心地位的确立，要求其具有独立性、权威性、工作高质量性。内部委派制应运而生。效益型成本管理体系的建立与推行，要求在成本管理体制、机制上实现创新。为此，四建集团公司建立了七大体系，构建效益型成本管理体系。
1.建立健全职责分明的岗位责任体系
明确规定成本管理责任主体是由核算部门和财务部门为主体的集团公司派出的分公司承担；而成本运营的责任主体是惟一的，那就是项目经理领导下的项目组织。
2.建立健全成本管理制度体系
（1）岗位制度。
（2）预决策及评审制度。
（3）分析制度。
（4）考核制度。
（5）核算制度。
（6）反馈制度。
3.建立成本预决策体系
（1）投标决策评审。
（2）投标预算评审。
（3）合同评审。
（4）履约评审。
（5）投标预算与标后预算。
（6）标后预算及施工预算。
（7）工料分析与实际对比。
（8）压级压价与回收资金取舍。
（9）项目责任状的签订与项目班子公开竞标。
4.建立成本规划控制体系
（1）项目责任状签订后，根据总目标、项目管理大纲、施工组织设计的要求，由项目经理组织分阶段成本实施计划，并有针对性地制订措施，以指导生产运营中的成本控制。
（2）指标分解到各相关责任部门和责任人。
（3）各责任人在生产运营中采取具体措施对成本实施控制。
5.建立成本核算分析体系
（1）由财务和预算从不同角度核算当期项目成本盈亏。具体到项目，则是由项目责任会计和项目核算员背靠背地分别核算同一施工项目的成本盈亏，在成本分析会前双方进行差异对比调整。
（2）按例按时由项目经理组织成本分析会，找问题，分析原因，提出整改意见，作为考核兑现的依据。
6.建立成本反馈与检查体系
（1）基础资料反馈的及时性和可靠性。
（2）成本核算结果向项目经理及管理部门的反馈。
（3）管控及考核部门的按时和突击检查。
7.建立成本责任考核体系
（1）在核算、分析基础上的责任考核与奖罚兑现。
（2）责任分解部门的明确性要求。
（3）考核的严格性。
（4）奖罚的真正实施。
（5）规定经营管理原因亏损的责任追究和岗位调整。
8.成本管理的效益原则
（1）关注管理成本。
（2）客观性原则。
（3）项目决策的风险平衡原则。
（4）效益第一原则。
9.项目管理模式的创新对成本管理和核算的新要求
（三）建立集约化资产管理体系
1.实物资产结构与分布状况分析
2.实物资产使用状况与更新状况分析
3.实施高效运作的内部资产管理系统
（1）计算机信息系统。
（2）资产管理制度。
4.科学的资产管理方式
（四）建立严密及时的会计基础工作管理体系
在1998年――1999年主抓会计基础工作，使山西四建集团有限公司会计基础工作验收达标为三级。近年来，又建立了会计基础工作考评制度，制定考评标准。通过内部培训、内部整改、内部检查评审及验收、组织召开专业研讨会，使会计基础工作规范提高到一个新的水平。下一步要组织社会专家来进行评验。企业会计基础工作的规范进一步促进了财务管理、成本管理和企业基础管理水平的提高。
（五）建立精干高效的财务团队，培育“四建财务人”品牌
1.财务机构设置
2.内部委派制
（1）全部财会人员的人事关系、工资关系及人员的选用、任命、调整、考核、工资发放、费用负担全部在集团公司总部。
（2）选用、任命、调整、考核均与工资挂钩，选用、任命、调整运用八项指标打分考核；工资收入则通过11项指标打分考核。
（3）规定掌管现金人员不超过一年调整岗位；在集团公司范围内，工作时间超过五年的财务人员要在科与科、科与部之间进行轮岗；病事假3天以下，由科室负责人审批，报请假条，便于考勤；7日以上病事假，要经过财审部长审批，并办理会计交接。
（4）加强职业道德建设。逢会必讲职业道德要求，制定了《山西四建集团有限公司财会人员纪律约束制度》，对职业纪律、劳动纪律、财经纪律等均做了明确要求。
（5）制订并实施企业内部会计控制制度。对岗位分工、授权审批、限制接触、内部牵制方面的十二项经济业务均做了明确规定，其中把货币资金控制、存货控制、应收账款控制、投资、担保控制列为重点。
（6）创建学习型组织，努力提高队伍素质。
一是倡导学习，营造氛围。提出了“让夜晚的每个财务办公室都亮起来”的诫言。提出了学习的多视角、多方位性，即：“向书本学习，向师长学习，向实践学习”；“学以致用，用以致学”；“学习是为了更好地工作，在工作中要不断地学习”。
二是表现出财务负责人的示范作用。近年来，集团公司财务人员共考取注册会计师5名，注册评估师、注册税务师3名，高级会计师8名（仅2005年一次通过5名）。这其中，财务负责人占了多数，从而带动了新加盟的大学／大专毕业生不断追求、不断上进的积极性。有的深造大学本科，有的考取会计师，有的在读MBA（现在读3名）。
三是鼓励学术研究和培训。其一，请大专院校教授及专家来公司讲课，派出财务人员接受培训和业务交流。其二，近年来，财务人员在省、市各级财会杂志、报纸、刊物上发表专业论文四十余篇。其三，组织财务人员积极参与专业课题的研究，有三项课题已通过省科技厅软科学研究的鉴定，还有一项正在研究之中。
四是在笔者所领导的、由117名财务人员（含子公司11名派出人员）组成的团队中，具有大学本科学历的占31%，大专学历的占34%，中专学历的占35%；具有会计师职称的占44%，高级会计师职称的占7%；注册会计师资格的占3%。在山西建工集团成员企业中，优势明显，兄弟单位常来挖人，认为我们的人素质最高。
五是项目独立核算体系，派驻责任会计制度造就了一批财务负责人后备队伍。
六是倡导“四建财务人”的职业标准：崇德、敬业、勤学、严谨。
（六）未来的展望
1.财务管理主体多元化思想
财务管理不能拘泥于财务部门的管理，更不能拘泥于财务经理的管理、总会计师或CFO的管理。企业财务管理必须是大财务管理，每一个员工均应为财务管理的主体。
2.财务预算的制度与执行
行业特点――无财务预算。
3.现代财务管理新方法，即：伴随着网络经济的到来，如何实现自主创新的问题
（1）扁平化的组织结构和信息传递。
（2）财会人力资源的开发与培育。
4.新的市场环境、社会人文环境、企业发展战略对财务会人员提出了新思想、新素质、新要求
5.未来能适应企业发展需要的财会管理人才的三个层次应该如下
（1）能进行财务分析决策的。
（2）能用财务为企业创造价值的。
（3）能运作大型企业集团财务部门的财务总监级的。
6.规划职业生涯
不但要加强理论修养，更要加强财务管理实践，分步骤、有计划、主动地规划自己的职业生涯。建议：熟练的账务处理能力要用3年的实践和培训；财务分析和运筹能力的培养则要用5年时间，教育员工要敢于突破自身工作性质中的封闭性。
三、困惑与不足
（一）应收账款不断攀升的无奈
（二）融资障碍大的尴尬
（三）管理沟通中的瓶颈
工业企业管理制度范文5
【关键词】 企业管理 员工激励 制度 构建
一、企业管理中员工激励的涵义与价值
1、涵义
激励（Motivation）一词是由拉丁文（Movere）而来，其意义为引发（to Move），任何刺激会造成一种情境而产生某种反应的状态，均可视为激励。随着研究者着眼点的不同，学者们归纳激励定义约有下列几种：一是所有一切被描述为希望（Wishes）、欲望（Desires）、驱力（drives）的各种状况，也就是一种刺激引发的内在情况；二是一种中介变量（InterveningVariable），它是一种无法直接观测的内在过程（Internal & Psychological Process），进而用以解释说明行为；三是从激励的内涵进行分析，激励是一种有导向的程序（Process），同时应该注意到选择、方向与目标；四是激励应集中在那些引起（Arous）或激起（Incite）人们活动的因素上。至于激励管理，是指组织中的管理者，将激励的理论，经由事先制定的计划，对组织中的成员予以有效的激励，使之产生预期的行为反应，并达成组织目标的历程。
2、价值所在
领导与激励是管理的一体两面，借助激励的力量强化员工对工作目标与组织的认同与向心力，进而提升组织有效的竞争力。正如拿破仑所言：“没有不好的军队，只有无能的将领。”他也说过：“只要有足够的勋章，我就可以征服世界。”只字片语，道出了激励之于管理与领导的重要性。企业经营目标的达成在于组织制度与人员的配合，任何组织最重要的动力来自于员工，而员工工作要发挥到最大的成效，激励管理在组织环境中所扮演的角色就显得相当重要。因此就企业而言，如何做好有效的激励管理是当务之急，也是关系着企业组织效能是否能提升的重要因素。
二、企业管理中激励制度的设计与激励管理的原则
1、激励制度的设计
激励制度（Motivation System），也称激励机制（Motivate Mechanism），是通过一套理性化的制度来规范激励主体与激励客体相互作用的方式；激励制度是组织为实现其目标，根据其成员的需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。机制设计理论（Mechanism Design Theory）是由赫维兹（Leonid Hurwicz）所创，麦斯金（Eric.S Maskin）和迈尔森（Roger B. Myerson）加以发扬光大，三人也因此成为2007年诺贝尔经济学得主。机制设计理论认为在关系人的信息和目标不一致，也就是信息不对称的情况下，可以通过设计一个机制以修正市场的缺失，以协助关系人达到的既定目标。机制设计理论主要解决两个问题：一是信息成本问题，二是机制的激励问题。在机制设计时要想得到能够产生柏拉图最佳配置的机制，经常必须放弃均衡假设；即放弃每个人都讲真话的假定。因此任何机制设计，都不得不考虑激励问题。机制设计理论要求在设计的机制下，使得各个参与者在追求个人利益的同时能够达到设计者所设定的目标；即使是目标冲突的双方，只要能设计出适当诱因，让冲突的参与者愿意达成设计者所要结果，就可让利益冲突的双方达成最大公约数的共识。
激励制度通常包含以下几个方面构成要素：诱导因素，用于激发员工积极性的各种奖酬资源；行为导向制度，指组织对其员工所期望努力方向、行为方式和应遵循价值观的规定；行为幅度制度，指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则，通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降；行为时空制度，指奖酬制度在时间和空间方面的规定在一定的时期和空间范围内发生；行为归化制度，指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。激励制度虽然是由上述5个方面要素构成，但其中诱导因素起到发动行为的作用。因此，如何设计出有效的激励制度，尤其是诱导因素，是有效促进员工绩效的关键所在。
2、激励管理在企业上的运用原则
要激励组织成员，不能不了解人类行为的动机和工作的意愿，故除了遵循激励管理理论外，为了有迹可循，尚需遵守下列激励管理的原则。
一是激励要有明确的目标，提供成员努力标杆。所谓的目标，就是主管或组织所期望达成的努力方向，这些努力的方向，一定要让组织成员了解，同时拟定一个合理的工作标准，并以公平、公正、公开的方式进行考核，以作为奖赏的标准。二是激励须简单明快，维持其卓越工作表现。时间是激励的重要因素，组织成员对于眼前或较近的奖赏反映较佳，对遥远的或预期的利益往往容易失去兴趣。领导者必须掌握奖励的时效性，所谓“奖不逾时”，也就是这个道理。三是激励须调和组织与个人的需求、鼓励其积极参与。管理的最高法则，在于调和组织与个人利益的一致，领导者一方面不能不考虑人类行为的基本动机；另一方面也不能违背组织目标的达成，两者的调和正是激励的焦点所在。四是激励须符合民主精神、信任与授权，尊重其意见表达。随着世界潮流及社会变迁，民主已是一道抵挡不住的洪流，组织中的领导者必须以民主的方式领导，善用组织内正式及非正式组织的力量，让组织成员的意见能够充分被讨论，组织成员的人格能够充分被尊重，以发挥组织成员的最大效能。五是激励须符合个别差异，投其所好，满足成员尊荣感。每个人的需求，会随着时空的不同而改变，差异性也很大，有的人喜欢货币性的报酬，有的人偏爱精神性的鼓励、更有人热衷社会性的参与，领导者必须随时留意组织成员的需求，适应个别差异，投其所好，方能发挥激励的最大效果。
三、企业管理构建员工激励制度的可行策略
探讨激励管理的目的，在于了解激励管理的原理及有效运用的原则，并将这些激励因素具体地融入企业经营中，构建起科学合理的激励制度，以激发企业员工对工作的热爱及企业的认同。基本看来，激励制度的构建有必要考虑如下内容。
一是沟通正确观念、建立优质企业文化。激励可以说是整个组织行为的动力，关系企业组织效能的达成，无论是员工还是管理者，都需要别人的肯定与激励，尤其是企业的经营者，更应建立良性的企业组织文化，以为激励管理奠定良好基础。
二是奖赏适切合宜、务求公开公正。对于企业成员激励的大小，应视员工的工作成果而定，也就是给予合于成果的奖赏，只有这样，这种奖赏行为对当事人及其他成员而言，才能达到鼓励的作用，过与不及，都可能造成反效果，对企业和谐更是一大伤害。
三是建立任期和升迁制度、提振组织士气。任期制度可以促使组织新陈代谢，永保组织的活力与冲劲，无任期限制，则将阻碍了人事升迁渠道，故应拟定一套公平的任期和晋升制度，让企业内每一位才能优异、经验丰富并有贡献的员工，对晋升所期待、希望，这样企业内才能充满活力，员工自然愿意竭尽心力，贡献所能。
四是兼顾企业及个人目标、创造双赢局面。要充分发挥企业的效能，就得兼顾企业目标与个人目标，个人的需要若不能适当的满足，则可能因而降低工作绩效；但也不能只顾个人目标而忽略了企业目标的达成，两者最好能够结合，为企业及个人创造双赢的局面。
五是建立公平考核与合理报酬制度，提升组织绩效。一年一次的考核制度，容易形成徒具形式的例行工作，大家都要当好人，人人甲等已是各企业中的常态，但这样则不能有积极的鼓励作用。平时即建立具体的考核制度是相当重要的，甚至可以设计平时考核的通知单，随时通知当事人，以改善形式的考核制度，提升企业组织效能。
六是鼓励员工参与管理、充分信任与授权。所谓参与，是指企业的员工，对企业的或自己的工作等诸多问题，贡献自己的意见。当企业的员工愿意积极参与企业问题的解决时，就会使他的成就感获得较高的满足，因此企业应鼓励员工参与管理事务，提出革新改进的建言及分担责任的权利与机会，使企业各项制度更趋完善，以便于企业效能的发挥。
七是适切的赞赏与关怀、激发个人无限潜能。赞赏可以满足人性的自尊与需求，是一种有效的激励工具，一般分为口头奖励与书面奖励，不过运用赞赏时，应该出自于真诚，如果对所有的人及事都与赞赏，将失去赞赏的作用。此外，适切的关怀也是相当重要的，平常要多站在对方的立场着想，关心员工的问题，并且诚心诚意的想办法帮忙他，使他能够感觉到受重视，进而激发其奉献精神。
八是适当的配合措施、积极的作为。企业是一个开放的组织，不只组织内的运用会影响企业效能的发挥，政府的政策、经济的发展、社会的观念，对企业都有相当的影响。适当的薪资调整、改善工作环境、建立员工职业等级制度，均是现阶段相关部门必须努力的方向，当这些教育的大环境得到良性的改善，企业的激励管理更容易实施。
四、结语
总体而言，一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人才的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性，完善和加强企业的激励机制的建设，有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性。激励是领导的根本，也是唤起员工努力工作，达成目标的手段。领导者要勤于付出精神，不忘赞扬每个人的优点，嘉奖工作上的成就，并公正的对待员工，以沟通替代监督命令，只有通过民主参与的扩大，关怀层次的提升，组织公平的维护，激励的改善。因此，管理者必须消除员工有形或无形的障碍，如制度、公平、合理等，这样，成员自然会力求表现，争取最大的成果，这样才有长久而高昂的士气，也才能提升企业整体的组织效能。
【参考文献】
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工业企业管理制度范文6
随着现代科技的飞速发展，经济全球化趋势愈加明朗，全球化竞争加剧，技术发展迅猛，顾客对产品、服务的质量要求不断提高，而这种竞争说到底就是人才的竞争，而企业之间的竞争归根到底源于管理制度对于企业的影响。因此，世界各国纷纷采取积极调整企业内部的管理措施，以适应国际市场中对企业和企业内部员工的素质更高要求，完胜这场激烈人才争夺战和企业竞争大战。作为我国GDP快速增长的重要组成部分，水电工程建筑行业与我国经济的快速发展息息相关，经济的发展促使我国水电建筑行业不断进步，同时水电建筑行业也见证和彰显着我国的经济发展步伐和程度，因此，水电建筑行业一直都备受我国各级管理人的关注，作为水电建筑行业的主体建筑企业的发展也就会直接影响到整个水电建筑行业的发展。关乎我国发展命运的水电建筑行业发展也一直是国家关注的重点，要调整企业内部管理现状，对水电建筑行业企业内部资源进行有效充分的利用，就需要重视对于管理制度的研究。
一、我国水电建筑企业管理现状
建设规范和完善企业管理制度是我国水电建筑行业发展的必要趋势，其基本前提就是基于对我国目前水电建筑行业的发展现状以及存在问题客观认识和准确把握。城市的现代化离不开建筑行业的发展，而作为发展中国家中经济发展速度较快的国家，我国水电建筑行业发展速度一直处于较快的地位，这种走势和局面使得我国亟需规范水电建筑行业的管理制度，将水电建筑行业进一步推进，建设成为我国的优势产业，为我国民经济的快速增长再添一把火。但是，增长背后我们应当更为清醒的认识到，我国水电建筑行业仍旧存在着一些问题，而这些问题的解决不但能推进水电建筑行业的进一步发展，其之于整个国家和社会都有非凡的意义，其中，我国水电建筑行业暴露出来的问题主要有：
第一，人力资源管理问题突出。
我国水电建筑企业作为劳动密集型企业，其内部人力资源管理问题较为突出，从业人员结构复杂、员工整体专业技能和素质较为欠缺等问题都成为人力资源管理问题制约着水电建筑行业的进一步发展，成为制约企业进步的瓶颈因素
一是人力资源管理意识不强。现在人力资源管理已非传统意义上的人事管理类的事务性工作，然而部分水电建筑企业并未转变传统观念，也并未将人力资源管理上升至企业战略管理的高度，而仅还是保留在事务层面，人力资源管理意识不强。
二是人力资源管理部门地位低且专业性不强。现代化的企业内部，人力资源管理部门被视为企业的战略决策和合作，协调枢纽，但是就部分建筑企业内部人力资源管理部门来看，其地位低下且从事人力资源管理的人员专业性不强。由于对人力资源管理的重视程度不够，公司从事人力资源管理的只是没有亦或接受过短期专业培训的人员，人力资源管理没有专门性的人才，缺乏专业知识和技能，就导致企业没有进行有效的人力资源管理。
三是人力资源管理缺乏战略规划。人力资源规划是企业依据自身发展需求所制定的发展政策和措施，在制定相应的发展策略之时，需要综合考量企业的经营目标以及企业内外部各种资源、环境的变化，通过科学管理方式制定长远的战略规划，从而使得企业达到人力资源供需平衡的状态。但是，我国部分建筑企业由于没有长远的人力资源战略规划，使得公司内部存在岗位编制、人员配置问题。
四是人才流失严重。我国建筑行业存在员工流失的问题，且内部流失员工多为知识性的年轻核心员工。人才的流失，给企业带来的不单只是经济上的直接损失，人才的流失带走了其核心商业、技术秘密，带走了公司的客户群。且这部分人员的流失必然会加重公司的人员重置资本，且导致其工作缺乏连续性，无论在人力、物力还是财力上都在市场竞争中陷入弱势局面。
第二，管理经营制度不完善。
我国水电建筑行业中由于经营管理制度不完善，导致建筑工程出现结构性矛盾突出，且频频发生的建筑事故和劣质工程建筑，使得水电建筑行业的建筑质量水平亟需提高。没有现代化的企业管理制度为支撑，我国的水电建筑行业在高科技的引用上明显落后于其他先进国家的发展水平，就导致了其与现代科技的接轨、与国际市场的同步。同时，管理经营制度的不完善，引发我国的水电建筑行业低水平重复建设现象，同时整体的技术装备呈现出低水准，而进一步的技术改造与水电建筑行业的整体水平升级显得遥遥无期。
二、水电建筑企业规范管理制度的重要性
随着我国水电建筑行业的不断发展，新时期将建筑行业产业发展成为在满足我国国民经济和社会的需求，并逐步将我国水电建筑行业建设成为具有国际竞争力产业成为了新的发展目标。通过建设规范和完善企业管理制度，可以使我国的水电建筑行业更富勇敢创新精神并得以盈利。
第一，转变内部结构，保障健康发展。
伴随着我国经济体制的改革完成，我国经济增长方式也随之转变，规范、科学和完善的企业管理制度，与构建现代化的企业管理制度是企业得以长存，并且保持在我国市场变革时期健康发展的保障。改革的演进使得传统的粗放型经济增长方式早已转变成集约型，我国水电建筑企业要得到更进一步的发展，成为具有国际竞争力的优势产业就必须通过建设现代化的企业管理制度，并以此为依托对建筑行业结构进行优化，由此促进企业经济效益的增长。
第二，完善内部管理，追求效益最大化。
现代化的企业管理制度建设，可以扭转我国水电建筑行业部分企业存在的管理过程不够科学的现状。追求效益最大化是企业的发展目标，由于企业管理中存在的权利划定不够清晰、缺乏完善的决策机制、奖罚制度不明确以及缺少现代化优秀的管理人才。这种种的不科学管理方式就是由于没有建设现代化的管理制度，而由此将会制约我国水电建筑行业的进一步发展。
第三，优化管理模式，接轨国际企业。
规范、完善企业内部管理制度，建设现代化企业管理制度是水电建筑行业与国际接轨的必要要求。要想在国际市场上占有一席之地就需要革新传统的管理方式，由集权式的传统管理模式进化成为现代化的企业管理制度。
第四，留住核心人才，保证企业竞争力。
任何一个企业，尤其是一家国有公司想要获得生存和发展下去的机会，就因该保持核心的竞争力，而竞争力的体现就是企业内部核心人员的管理运用。建筑企业合理分配薪酬，对水电建筑企业内部薪酬管理体系进行调整的目的就是为了保障企业人力资源系统的稳定，最终促进企业保持竞争力赢得效益。究其重要性无外乎，首先，有助于企业吸收引进人才，为了保持水电建筑企业的生命力必须不断引进人才，而吸引人才的关键因素就是薪酬体系是否合理；其次，在吸引人才之后，薪酬体系更为重要的作用是留住人才，人才的流失对企业的危害比没有对人才没有吸引力还要可怕，因此要吸引更要留住。
三、水电建筑行业规范企业管理制度的主要内容
企业管理制度包含了人力资源管理制度、企业的管理决策制度以及迎合信息时代的信息管理制度，而要规范水电建筑行业的企业管理制度就需要从这几方面着手。
第一，实现企业以人为本，营造现代化的人力资源管理环境。
企业的管理说到底是人的管理，因此要实现企业的盈利就需要将人力资源最大化、最优化，而优化人力资源管理制度需要从如何创新员工奖罚体制与员工的长期发展计划考虑，营造企业中不拘一格选人才的人力资源管理环境。
第二，应对繁杂外部环境，夯实现代化企业的决策体制。
纷杂的国际国内环境要求现代企业管理制度中必要有一个及时作出风险决策的管理体制。其中建立风险决策机制要能够在企业各项活动以及各部门的决策中都加入风险考虑因素，凡事能够防患并在风险发生的第一时间启动应急决策方案。
第三，适应信息全球化国际形势，加入信息化管理制度。
信息的全球化使得各个国家市场距离拉近，同时与增加了企业面临复杂多变的信息化环境的可能性。而要建立现代化企业管理制度其中不可或缺的组成部分就是信息管理制度，通过信息管理制度，企业能够在市场中建立属于自己的信息交流渠道，并迅速就外部环境的变化作出相应的反馈。
四、结论
