5s管理和安全工作关系范文1
关键词：建筑企业 5S管理 现场管理
一、5S管理在施工现场管理中的重要性和存在的问题
5S管理是指常整理、常整顿、常清洁、常清扫、常修养五个方面。对建筑企业来说，5S管理体系的构建可以改变建筑企业以往的粗放型生产经营模式，提升施工现场管理水平，这主要体现在以下三个方面：首先，5S管理通过建立标准的工作环境保障施工现场质量，提高安全系数；其次，5S管理通过标准化的管理，使施工作业保持顺畅，一次作业合格率提高，缩短作业周期；第三，5S管理可以明显减少施工现场的人员、物料、设备、时间上的浪费现象，有效降低成本，真正做到管理出效益。
近年来， 很多建筑企业陆续地推行5S管理活动，但大多数建筑企业的5S管理只是停留在表面治理上，究其原因，大体可归纳为以下三个方面：首先， 由于5S的管理效益见效并不是很快，企业的管理层对5S的认识和理解还是相当的肤浅；其次， 企业虽掌握了5S 现场管理的基本知识，但缺乏推行5S的具体方法，仅局限在挂横幅、挂宣传画和在大小会上强调5S的形式；第三， 企业没有主动地塑造合适的企业文化配合5S的运作。
二、建筑企业5S管理的“三要素”分析和应用
建筑企业要应用5S管理方式，首先需要寻找到适合建筑行业切实可行的5S执行方法和工具。在施工现场管理中，我们将5S的五要素“整理、整顿、清扫、清洁、修养”概括为“定置、整理、清洁”三要素，三者的关系见图1，具体应用方法见表1。
（一）定置
定置是将物品、材料等放在规定的地方，并指定管理负责人，以便保管和使用，做到物品用后能够归还原处。定置包括区分、撤走、整理、定位、标识五种方法，实际实施可按三个步骤进行。定置分为三个步骤：第一步是对施工现场进行功能区划分。将现场分为四个包干区，即施工现场区、调度和维修区、生活及办公区、现场道路，每个区域的卫生、整洁、安全由项目部专人负责，并对现场平面布置统筹安排，力求合理。第二步是撤走工作场所内不需要的物品，进行废弃、转移、回用等处理，工作场所内仅留下需要的用品。第三步是对所需要的物品合理分类，定位摆放，并加以标识。具体管理内容涉及到以下几点：将建筑工地的四个功能区进行标识；采取现场挂牌制度，将参与工程的施工单位、设计单位、监理单位挂牌公示；对施工通道、物品定置区域分别划上白线和黄线框，明确物品的摆放位置和责任人；在工具箱内或材料架上贴上标签，对工具和材料实行定置管理；电线妥善挂起离地，如未能妥善架置，须用管道套好摆放于适当的地点；制定清晰的颜色管理系统并列出文件负责人的方式进行文件管理。
（二）整齐
整齐包括“畅通”、“靠边”、“围上”、“遮挡”四种方法。“畅通”是在工地范围内要有清晰行人指示或物料摆放区域，并制定人车分路。“靠边”是将物料尽可能靠墙、靠角、靠暂时不用的设备放置，以充分利用工作场地的使用面积，避免凌乱。“围上”和“遮挡”是使用夹板工具将扫帚等摆放不易整齐容易显得零乱的工具围起来，或者对于不易打扫干净的旧设备用夹板将其挡住，并在挡板上刷上标语，以利于场地的整洁。
（三）清洁
建筑工地的作业现场可通过“清扫”、“清洗”、“擦拭”、“美化”、“环保”五种方式达到现场清洁的目的。“清扫”主要包括办公楼及工地的日常清理工作，需要安排专人负责；建筑使用过的木板上的铁钉及其它尖锐物必须经常清除；大楼边沿工作台需定期清理，避免杂物、混凝土碎块从高处落下，引致工人受伤；所有工作台边沿需加设稳固围栏，避免工人从高处坠下。“清洗”主要包括商品混凝土车出工地时，要用自动冲洗车冲洗；员工的工作服要经常清洗，穿着整齐，始终保持良好的精神面貌。“擦拭”主要包括擦去设备、工作台、工具、饮水器等上的灰层污迹，并保养设备，保持清洁环境，确保卫生。“美化”是指告示板上的标题、定置标志牌等可采用美术字或用色彩、图案、插图的方式进行美化。“环保”包括建筑废物应堆放于指定地方，并定期清理；建筑化学废料应存放于指定回收地方，并定期找注册回收商回收。
三、5S管理“三要素”应用的保障条件
（一）建立和完善日常运作的组织模式
企业推行和实施5S管理法的成功与否，很大程度上依赖于其是否有一个强有力的推行组织。因此要成立专门的部门，作为核心力量推动5S的实施。这个部门既可以是专职的，也可以是兼职的，当5S成为每一位员工的工作习惯后，该部门的推动功能自然就会相应地减弱，这时就可以转为由执行部门来作为5S活动的推行部门。5S推行部门最好由企业主要领导人出任，该领导人对下要有权威，对上要有与最高领导者沟通的机会。为了使5S活动有据可依，推行部门要设定5S的方针和目标，制定5S活动的推行工作计划，设计好程序文件，规范事件的处理流程和内容。从5S组织结构到各责任区域以及5S责任人的明确，从稽查流程到5S评比与奖惩，制度的各个方面都应尽量考虑周全。
（二）实施标准化管理与PDCA循环
标准化是在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。标准化管理的目的就是强调系统管理，即强调什么时间、什么人、做什么事情、做多少、数量多少等问题。5S推动中强调标准化的目的在于降低成本，提升产品质量，提升企业的形象并减少浪费。5S推行中的标准化管理对于形成科学化的考评体系起到促进作用，有利于开展5S的内审工作，形成PDCA循环， 达到5S的长效管理。
（三） 切实落实作业制度和管理制度
5S管理内容涉及的都是企业现场管理方面非常细小的事情，加之5S对工作绩效起的是一种间接、预防作用， 因此实施人的主动性一般比较低， 日常核查就显得非常重要。企业应根据不同区域制定相应的5S日常核查值日表， 把每个区域核查项目和内容具体化， 并每天派出核查员对公司或部门所有的区域进行检查、记录。
（四）巡查与奖罚制度相结合
5S活动强调遵守规矩、及时反馈和不断矫正行为，最后实现标准化。因而在建筑施工现场要将巡查制度与奖罚制度相结合，才能起到行为的约束和导向作用。巡查的方式主要是现场核查，通过评比的方式，调动大家对5S活动的重视和积极性。可以将工地划分区域，由工长每日检查， 并由工地总管负责复核及安排适当改进行动；工地制定时间表与检查表格并定期巡查，将要改善的地方记下，并安排处理， 方便跟进，配合持续改善的政策。在特定时间下，由5S执行委员成员推举最杰出5S工作小组及员工并予以适当的奖励以作鼓励。在5S管理的过程中，应当以标准化和建立考评体系为基础，完善5S管理精确、公正的激励机制，并在全面了解员工的需求和工作质量的好坏的基础上， 系统地分析、搜集与激励有关的信息， 不断地根据情况的改变进行相应的调整， 力求激励制度科学和公平。
参考文献：
①白东哲. 生产系统现场工作研究[M]. 北京：机械工业出版社，2004
②陈晓涛. 企业5S管理存在问题及其对策[J]. 内蒙古科技与经济，2009（2）
5s管理和安全工作关系范文2
JCI评鉴条文FMS（设施管理与安全）中，要求医院确保医院建筑、空间和设施布置的安全，避免患者、员工和访客暴露在危险中。这充分突出了医疗环境安全的重要性，而此目标可通过5S管理予以实现。
1992年，台湾财团法人彰化基督教医院（下称“彰基医院”）邀请了澳洲管理顾问公司，导入5S管理手法，并成立5S推动小组，负责规划与推动5S作业。此后，5S活动由彰基总院扩展到彰基体系医院（下称“彰基体系”），以确保体系内医院与总院拥有同样优质的医疗环境。
真正的自我约束
5S一词源自于日文五个字：Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketsu（清洁）和Shitsuke（纪律）。有人则取英文首字母S组成相关的英文：Sort（归类）、Set（in place）（安置）、Shine（擦亮）、Standardize（标准化）、Sustain（维持）（见表1、表2）。
整理/归类
整理是5S的第一步，旨在处理工作场所中无用、多余、不相关的物品。首先将物品分为工作上需要与不需要两大类，并尽可能将需要的项目分类减到最少，并将其放在方便取得的地方（见表3）。
在分类之前，需要将需要与不需要的标准书面化。以病历的保存与销毁为例，台湾“医疗法”第70条规定，超过7年未再来本院就诊患者的病历，依法规定实行销毁；但未成年患者的病历可保存至其成年后7年；人体试验、罕见疾病及其他，经病管理委员会认定为有研究价值的住院患者病历，须永久保存。
员工在进行整理时，丢掉无用的东西，不要觉得浪费。虽然物品的保存很重要，但是丢弃该丢弃的物品，也同样很重要。整理可以应用在几个较典型的例子上，如针对繁冗的工作流程、不必要的工具、损坏的物品、文件纸张和计算机档案等方面的管理。以此观念引导并简化工作，有效利用空间，并审慎购置物品。
整顿/安置
整顿与效率有关，直接影响到所需要的东西多久可以拿到或放回。如果只是随意归类，效率就很差。因此要分析影响物品取放及归位用时的因素。先与常用及不常用此物品的员工进行讨论后，再制定出每名员工都明了的制度。
整顿需要将所有物品定位。将工具、物品或物料放在正确的位置，需考虑其与工作的关联性和使用者操作的方便性，每一个物品要放在妥善保管的地方。保管地点须做标示，以便轻易辨识出所放的物品。简言之，就是将东西分层放置，而非一起塞进抽屉，使每个人都能很清楚地看到哪些物品正在使用中，同时，也方便定期清点物品，设定安全存量，确保存放的质量及效期（见图1）。
清扫/擦亮
清扫的基本信念是“每一个人都是守卫”。需要从上到下，从院长到第一线员工的身体力行。将每名员工所负责的清扫区域进行规划，其范围不只包括办公室，还包括公共区域及储藏室，甚至扩展到医院外面的小区。每名员工都要以访客的眼光来看待清扫区域，以给人留下干净美好的印象（见图2）。
清洁/标准化
清洁是反复不断地保持前面的三个S，即整理、整顿和清扫。唯有达到标准化的清洁，才能在必要时迅速完成任务。其工作包含将清洁标准化，并制定定量评估的方法，包含个人的清洁区域以及医院内外环境的清洁，强调使用“目视管理”与“颜色管理”技巧：颜色标示和周遭环境颜色的搭配，要能够突显出来，以方便辨识。个人要接受训练，运用视觉来辨别异常，并实时修正。
颜色管理不仅用于分类，也可以用来创造更愉快的工作环境。例如，白色或较淡色的工作衣容易脏污，可将其作为工作场所干净程度的指标，从而知晓何时该做5S了，使员工养成保持干净和整洁的习惯及良好的应对态度。医院的手术室也可运用颜色，区分各科室存放的设备是否运行正常（见图3）。
纪律/维持
5S的最后一个步骤是纪律。纪律意指持续维持实施前面的4S，并将其视为生活方式，其强调消弭坏习惯，维持好习惯。好习惯一旦养成，员工就会随时随地、自觉自愿地维持清洁与纪律，而无需其他管理手法提醒。
在习惯养成中，自我训练非常重要，因为它能超越管理所能达到的境界。如果员工都只是做主管交代的事，那么主管需要不断提醒，才可能把一件事情做好。相反，如果员工能够自我要求、自我训练，会让员工自愿遵守医院的规定。
5S团队工作链
5S管理与其他质量活动一样，是团队运作的结果，既需要医院每一名员工的参与，也需要医院领导者的支持。
根据医院规模的差异，可制定不同的5S计划。培养5S团队是一项大工程，通常需要1～2年，建议医院按照部门或是管理种类，循序渐进地推进。彰基体系通过多年的实践，现已建立起一支规范完善的5s团队工作链。
每个部门由主管选出至少一位5S种子人员，在部门内协助推行基本的5S，并依据5S查核要点定期检查，还须参加每年的5S种子人员训练营。部门每月应安排不同的5S项目，如1月标签管理、2月库存管理等。
5S种子人员从事5S工作满一年后，经过主管的推荐及医疗质量部的审核，将有资格接受促进师训练，通过5S促进师认证合格后，可获得促进师证书，有效期三年（见图4）。
促进师负责该院区跨部门检查，一年至少在每个部门进行两次实地访查。第一次访查着重于了解部门作业，第二次及以后的访查着重追踪过去半年的改善情况。每名促进师每年必须至少完成6次实地访查（见图5）。
每个部门的实地访查时间为60分钟，访查内容及时问分配如下：
前段20分钟：受访部门的5S种子人员向访查人员报告5S工作现况，包括部门的5S制度、依据评核表说明达成的项目等。
中段20分钟：访查人员进行实地访查，其范围不仅是部门准备的访查地点，须涵盖单位管理的所有范围。
5s管理和安全工作关系范文3
1.1 在中小型制造企业中民营企业居多，企业经营者就是企业的投资人。在中小型制造业企业中经营者事事亲力亲为，工作压力极大。
1.2 家族企业在中小型制造业企业占有较大比例。企业的决策层被整个家族占据，缺少科学有效的管理体系和操作性强的组织制度。家族会议对企业做出重大决策，如果决策出现错误，则造成的损失由整个企业来承担。
1.3 中小型制造业企业管理水平相对落后。第一，中小型制造业企业对设备购置与引进工艺津津乐道，认为这是提升企业竞争力的重要途径，却不重视企业管理方法的应用。第二，企业重视建立各类制度，但是企业管理上表现出较大的随意性，使其制度成为摆设，有章不循，企业执行力较差。第三，企业缺乏现代管理水平手段的应用。多数企业管理还停留在原始纸质管理手段，信息化管理手段没有深入到企业管理当中。
2 5S管理方法在中小型制造业企业应用过程中出现的问题
5S管理方法起源于日本，包含5个要素——整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU），以及素养（SHITSUKE）。其中整理指区分工作现场的必需品与非必需品；整顿指将需要的物品加以定位放置，实现物归原位；清扫指将不需要的东西清除掉，创造整洁的工作环境；清洁维持以上3S的成果，使生产现场管理标准化、制度化；素养指通过进行以上4S的活动，使每一个员工都养成良好的现场工作习惯，提升职业素质。
在中国，5S管理方法受到中国企业家广泛关注源于海尔的6S实践。海尔在日本5S管理方法的基础上增添了另一个S（SAFETY）。事实上，5S管理方法在管理类的书籍中备受追捧，但是在中国的企业别是中小型制造业企业却无法真正实现，出现了“雷声大雨点小、三天打鱼两天晒网”的现象。5S管理方法没有发挥出对现场管理的预防作用。究其原因，除了中小型制造业企业在一定程度上存在管理思维惯性和排外性之外，还有以下深层次原因：
2.1 管理者没有意识到5S管理方法带来的效益
在市场竞争中，中小型制造业企业往往处于劣势，其可以控制的资源相对较少，因此中小型制造业企业非常重视资源的使用效果。在使用5S管理方法进行现场管理过程中也需要占用资源，这与直接生产占用资源产生了矛盾。例如工人利用下班前15分钟完成整理、整顿、清扫等工作，企业就要考虑使用资源是否能够带给企业效益，这15分钟能否为企业产品增值。而创造效益是企业的根本，很多企业管理者认为浪费这些时间从事5S活动，又没有带来看得见的效益，往往就放弃执行5S管理活动。
事实上，5S管理方法所带来的企业效益是隐形存在的。例如5S管理方法可以使企业生产环境焕然一新，当客户参观时这便是最佳的营销员。良好的工作环境可以激发工人工作的热情，影响其精神状态。提高工人素养，形成良好的作业习惯会按照工作标准作业进行操作，提高产品质量，减少不合格品的发生，同时保证了生产安全和人身安全，延长机器设备折旧。随着5S管理活动的开展，物料配送将更及时，机器运转更正常，实现生产线平衡的良好生产状态。从经济学机会成本的角度来看，中小型制造业企业实施5S管理方法是必要的。
2.2 中小型制造业企业人员流动大，难以实施5S管理活动
中小型制造业企业工人的流动率较高，这就为实施5S管理带来一定困难。工人更多关注的是短期效益，如何完成工作，获得更高的报酬等。工人认为开展5S管理活动增加了其工作量，但是企业并没有发放相应的报酬，同时工作职责中并没有5S工作的要求，因此便置之不理。同时很多工人内心中认为在劳动合同期满后，自己所工作的企业是否还存在，自己的合同能否续签都是未知的，在其心中就更加不配合管理者开展5S管理活动。
2.3 中小型制造业企业管理水平偏低
中小型制造业企业中“一人多岗，领导具体工作亲力亲为，组织制度不成熟，工作多靠口头指示”这种现象比比皆是。中小企业规范性差，更谈不上信息系统化管理。实施5S管理活动的工具是“红牌大战”、“三定”（定点、定员、定人）、目视管理、看板管理和检查表。在中小企业目前的现状下由谁负责5S活动的开展，因为在5S活动中需要管理人员有一定的管理能力、问题分析能力以及语言沟通能力，首先成为第一个要解决的问题；如何实施5S活动，这成为第二个要解决的问题，单靠管理者的一己之力，无法使基层工人认可，需要领导的支持与制度保障，而且要将5S管理活动成为体系，不能仅停留在打扫卫生的层面上。如何评价5S活动，由于5S活动所创造的效益不易测量，一味要求工人执行，工人容易产生抵触情绪，因此要联合人力资源管理部门建立科学有效的激励体系，这也是要解决的第三个问题。
3 解决对策及建议
3.1 企业领导改变对5S管理方法的认识
5S管理方法主要成分是“整理整顿清扫清洁修养”，正如一种广谱抗菌药，对企业各种不良症状都非常有效，需要长期服用，能够提高企业免疫力，预防疾病发生，并且毫无副作用。在成本压力极大的中小型制造业企业，领导层应转变观念，5S管理活动确实为企业带来了实际的效益，而不是在浪费成本。例如，5S管理活动使客户留下良好的印象，消除工作地的安全隐患，有益于今后标准化工作的开展，缩减了机器设备的折旧等。企业需要上升发展的动力，而这个动力恰恰就是企业的基础管理——5S管理，5S管理可以消除企业日常生产的隐患，提升企业的竞争力。
3.2 建立激励机制，增强工人实施5S活动的热情
中小型制造业企业可以通过建立良好的企业文化来激发工人参与5S活动的热情。使工人认识到5S管理方法可以提高自身的职业素养，这关系到其职业生涯的发展。但是由于工人的素质有区别，部分工人可能意识不到5S管理为自身所带来的益处，因此企业也可以采用较少的报酬激励工人和管理人员，使企业与员工共同收益。一方面，企业由于实施5S,提高了生产效率，最直观的效益是延长了机器设备的使用寿命，更为企业导入精益管理（JIT）和全面设备管理（TPM）先进管理方式奠定基础，勾画出前景诱人的生产管理美景；另一方面，管理人员和工人由于获得了物质效益，使他们感觉到自己并不仅仅是为企业的利益去维护生产设备，更多的是为自己的利益去实施5S活动。在中小企工作的管理人员和工人往往还处于马斯洛需求模型的底层，更多的关注还停留在生理需求与安全需求，如果企业实施了额外收入的激励方式，便实现了个人与组织的价值目标一致性，形成了5S活动的保障。
3.3 提升企业管理水平，建立规范的企业管理体系。
依据管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调与控制，来完成企业5S管理开展与推动工作。完成企业5S管理并不是单纯的完成一项工作任务，更确切的说5S是一个系统过程。首先要建立5S工作方案，这需要企业的领导支持与认可，同时开展全员范围的5S管理方法的培训，使其深入人心；其次建立程序文件与组织制度，从稽查流程到5S评比与奖惩，规范事件的处理流程和内容，明确5S组织结构到各责任区域及5S责任人；第三，在实施的过程中，建立有效的激励机制，将5S活动的考核结果与绩效考核相挂钩，注重企业文化内涵建设，使员工的个人目标与企业发展目标一致化，将物质奖励与精神奖励并重。
在中小型制造业企业推行5S管理活动任重道远。目前中小企业还存在许多障碍，在市场竞争中中小企业更多是靠低成本获取利润，5S管理活动所发挥的更多是生产隐患预防作用，可以说5S管理活动是锦上添花，而不是雪中送炭。中小型制造业企业要从思想上发生根本转变，建立有效的5S管理体系。实践表明，日本企业与中国海尔的成功都证明了5S管理方法是企业发展的推动力，不间断的5S管理活动最终能够为中小型制造业企业带来巨大的收获。
参考文献：
[1]徐航，李国新.工厂5S管理实务[M].中国时代经济出版社，2009.2.
[2]曾阅顿.5S推行问题与对策[M].厦门大学出版社，2009.4.
[3]张忠新.中国式5S管理[M].东南大学出版社，2009.3.
5s管理和安全工作关系范文4
[关键词] 5S管理；基础工作；效率；成果；研究
[中图分类号] R197.3 [文献标识码] C [文章编号] 1673-9701（2016）15-0138-03
[Abstract] 5S management is a summary of 5 work steps： seiri， seiton， seisou， seiketsu， and shitsuke. Planned promotion of 5S management can specify job sites and goods， sort various kinds of materials， optimize foundation working process， improve foundation work efficiency and quality， and reasonably allocate work efficiency of all resources. 5S management can also enhance the brand image of hospital， and improve experience of patients in hospital. This article analyzes and researches the effect of 5S management on improvement of foundation work efficiency in hospital， and summarizes and discusses the application and achievements of 5S management in hospitals， willing to provide a reference for other researchers.
[Key words] 5S management； Foundation work； Efficiency； Achievement； Study
5S管理是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seisou）、清洁（seiketsu）、素质教育（shitsuke）5个管理工作的简称[1]。5S作为一种先进的管理方法，重点是创造工作高效率和整洁的工作环境，提升医护人员素养[2]。
北京市大兴区人民医院从基础工作、行业分工、单位特点角度考虑，从2015年1月至今，要求全院各科室从基础工作入手逐步开展5S管理，使基础工作能够流畅有序，各种资源达到合理配置，实现优化工作流程，提高工作效率的目标。本文研究的主要内容基于2015年1～12月的医院开展5S管理的工作成果。
1 推行5S管理工作步骤
1.1 组织和计划
（1）成立工作组织。院级层面，成立医院5S推行委员会，设立培训、宣传、品质等推行委员，负责组织全院5S管理的培训、宣传和检查等工作。科室层面，以各科室为单位，组建5S管理小组，要求全体人员参加。（2）制定工作计划。院级层面，制定医院5S管理工作方案，确定具体目标、工作计划、保障机制和工作要求。科室层面，依据医院5S管理工作方案制定本科室5S管理目标和工作计划，及时记录本科室5S管理的检查结果，定期总结，及时改进。
1.2 推行的流程
（1）组织5S管理培训。通过课堂培训、现场培训的方式对5S管理的内涵、推行5S管理的意义、医院对推行5S管理的态度、5S管理的目标和工作计划、有关的检查和奖励措施等进行培训，并对科室骨干进行重点培养，促进科室5S管理工作的开展。（2）进行5S管理宣传。召开5S动员会，激发职工开展5S管理的热情，从意识上让全体职工，特别是管理层人员认识到5S管理的重要性，通过推介会、宣传栏、网站、院刊等形式宣传5S管理理念、方法、效果，使全院职工从思想上对5S管理形成正确的认识。（3）规范5S管理内容。医院规范5S管理的内容主要从门诊环境、病房环境、行政办公环境三个方面着手，要求各科室从实际工作出发，规范本科室5S管理内容。下面以病房治疗室和行政办公区为例进行说明。（4）制定5S检查标准。根据各科室5S管理规范的内容，分别制定相应的检查标准。仍以病房治疗室和行政办公区为例进行说明。通过5S管理，不论是治疗室、抢救室、处置室、办公室，还是库房、值班室的物品都达到了分类放置、明确数量、标识醒目、使用方便的目的；卫生清洁，改善了工作环境，有效地提高了工作效率和护士队伍的整体素质，达到了优质、高效、安全的目的[3]。（5）开展评比和奖励。医院组织推行委员会成员，按照制定的检查标准，定期对各科室工作进行检查，将检查结果进行汇总，评选优秀科室作为样板科室进行宣传。制定5S管理评比方案，根据检查打分结果评选出不同等次的奖励科室，组织召开表彰大会。（6）建立台账并改进。各科室在推行5S管理过程中，应用PDCA的管理方式，建立5S管理工作台账，将工作中发现的问题以台账的形式进行管理，形成发现-解决-改进的良性循环模式，保障5S管理工作的有效落实。见表1、2。
2 分析5S管理应用成果
通过以上措施，实现了工作标准化和规范化，物品摆放有条理，减少查找时间，提高了工作效率[4]。以病房治疗室护士物品随意取放率和取药差错率、行政人员物品随意取放率和处理文件差错率为例进行说明。
2.1 考核指标与统计分析
（1）选取5S管理前后护士物品随意取放率和取药差错率、行政人员物品随意取放率和处理文件差错率进行考核。①护士物品随意取放率：每周三上午调查护士在治疗室取放物品的情况，调查护士取放物品总数300人次，对前后随意取放数进行比较。②护士取药差错率统计：推行5S管理前一年时间某病区一年的住院患者总数1200例，护士取药发生差错11起；推行5S管理后的一年时间该病区的住院患者总数1320例，护士取药发生差错4起。计算护士取药发生差错与住院患者数比。③行政人员物品随意取放率：每周一下午调查行政人员在办公区取放物品的情况，调查行政人员取放物品总数200人次，对前后随意取放数进行比较。④行政人员处理文件差错率统计：推行5S管理前一年时间办公室一年的文件总数1050份，文件处理差错10份；推行5S管理后的一年时间办公室文件总数1210份，文件处理差错4份。计算文件处理差错与文件总数比。（2）统计学分析：考核指标计量资料用（x±s）表示，SPSS18.0进行数据统计分析，5S管理前后的分类变量资料的比较采用χ2检验，P
2.2 效果评价
5S管理是目前现场管理中一种常用的、重要的管理方法，其核心思想是针对企业中每位员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事讲究的习惯，从而提高整体工作质量的目的[6]。医院通过推行5S管理，取得了重要的成效： （1）提高了职工的工作效率和工作现场的可视化程度：通过“整顿”工作，工作现场和操作台面变得井然有序，随时能取出想找的物品，节省了寻找物品的时间，工作效率明显提升；通过“整理”工作，减少了不必要物品，存储空间变得一目了然，能够及时发现问题、解决问题。（2）提高了职工的职业素养和工作主动性：通过“素质教育”，提高了职工遵守既定规则的自觉性，如护士对病区的管理观点发生了根本性改变，从认为病区管理是护士长的责任转变为自觉参与到病区管理中[7]。（3）提高了职工操作的规范性和安全性：通过规范工作现场，制定各种物品存放标准，保障了工作安全，提高了工作质量，如将各种抢救药品和物品归类保存，使其能处于随时备用的状态，并定时对其状态和质量进行检查，可为患者的抢救和诊治赢得时间，确保患者能得到及时、优质的护理服务，以降低医疗纠纷及事故的发生率[8]。
随着5S管理工作的制度化、流程化，加快完善了医院“制度管人，流程管事”的科学管理工作模式。
3 讨论
3.1 推行5S管理是一项综合性的工作
医院在5S管理推行过程中应用了下列工作方法：（1）现场调查。以医院管理研究所专家来院访查后反馈的问题结果作为基础资料，同时收集推行5S管理前医院各科室工作现状的文字和图片资料。（2）查阅文献。一是对国内外有关5S管理方法的文献进行系统梳理，包括5S管理的概念、理论、作用、工具、发展等，并对这些内容进行总结。二是掌握目前国内医院应用5S管理的研究报告和学术论文等，学习先进的工作方法和管理经验。（3）问卷设计和调查。对5S管理推进工作进行阶段性的问卷设计和调查，掌握工作进展情况，通过问卷调查及时发现问题并制定相应的解决措施。（4）专家咨询。邀请医院管理研究所专家来院进行工作检查和指导，邀请其他医院管理人员来院介绍5S管理经验和方法。（5）评分表分析。通过5S管理实施过中各节点（整理、整顿、清扫、清洁、素养）定期检查的相关评分表的数据分析，掌握医院5S管理实施效果、工作效率等状况。
3.2 推行5S管理是现代医院管理的必然趋势
随着社会经济的快速发展，提高医院工作的规范化和制度化，是建立现代医院管理的必然趋势。推行5S管理，对塑造医院形象、节省工作成本、保障医疗安全、提升服务品质、提高操作标准化、加强职工素养教育、创造令患者满意的就医环境具有非常重要的意义。
管理的核心是提高工作效率，按照 5S 管理“三定”：定点、定量、定容和“三要素”：场所、方法、标识，创造了良好的工作环境和工作氛围[9]。医院通过5S管理为患者和职工创造了良好的工作环境，提高了医护人员的工作效率，也为患者提供了更加舒适的治疗环境[10]。
3.3 推行5S管理要抓住环节要点
努力提高人员的修养，养成遵守规章制度的习惯和作风，这是5S管理的核心[11]；没有人员素质的提高，各项活动将无法实施，也坚持不了；故5S管理要始终着眼于提高人员素质[12]。常态化要求日常工作中职工认真执行各区域 5S 整顿制度，讲究“人人5S，处处5S，时时5S”[13]。5S管理工作环节要点。1S整理，要区分出“要”与“不要”的物品，对“不要”的物品进行处理，节省空间，提高工作效率；2S整顿，要把必要的物品按规定定位，摆放整齐，明确标识；3S清扫，要清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生，使不足、缺点明显化，保障工作质量；4S清洁，要将前面3S的实施制度化、规范化，并维持效果，通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在；5S素养，要人人按规定行事，养成良好习惯，提升“人的品质”，人人养成对任何工作都持认真态度的良好习惯[11]。
5S管理塑造了一流形象，激发员工士气，是从事组织再造，增进工作效率的法宝[14]。5S管理法能有效解决工作场所物品混乱、无序的状况，有效改善药品、物品、设备器械的规范管理，能方便医护操作，使管理更加人性化、制度标准化、流程合理化[15]。医院通过推行5S管理，规范了基础工作，改进和提高了工作效率和质量，培养了职工良好的工作素养，为医院带来了良好的经济效益和社会效益。但是，在推行过程中也遇到了一些问题，如职工的重视程度、工作习惯的坚持、工作奖惩等问题。解决这些问题的关键：一是院领导对推行5S管理工作的重视程度；二是开展工作前做好前期调研，运用科学合理的方法逐步开展；三是此项工作的开展需要全院职工持之以恒的坚持。
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5s管理和安全工作关系范文5
【关键词】5S；文化建设；宿舍管理；设计；活动
一、职业院校学生宿舍
所谓学生宿舍5S管理文化指的是职业院校在建设学生宿舍文化过程中，以广大学生为主体，以宿舍区域为主要活动空间，以5S管理为主要平台和载体的统合宿舍内部陈设、整体布局、规章制度、卫生状况、设施安全以及宿舍成员之间的人际关系、文明养成、审美情趣、价值取向、行为方式、修养提升等，营造出一种既具有时代气息又富有职业院校特色的宿舍文化现象和文化氛围，从而使宿舍成为学生美化环境、健康生活、提升素质、成长成才的摇篮的一种群体文化。按照文化的一般分类，职业院校学生宿舍5S文化也可以分为三层：第一层为表层的宿舍5S文化，指的是宿舍内部的整体布局、物品陈设、卫生状况、设施安全等符合5S管理的标准和要求。第二层为中层的宿舍5S文化，主要是5S管理的相关制度及执行，包括完整的学生宿舍5S管理制度的知悉与贯彻，以及宿舍规范、公约、值班表等具体的规章制度及其执行情况等。第三层为深层的宿舍5S文化，主要指宿舍成员通过5S管理养成的思想意识、价值观念、职业素养、审美情趣、精神面貌等。这三个层次互为表里、相互渗透，互为转换，和谐发展，从而构成了一个相对完整的学生宿舍5S管理文化系统。
二、职业院校学生宿舍5S管理文化建设的重要意义
5S文化，是巩固和提升学生宿舍5S管理的需要学生宿舍5S管理，从学习借鉴到引入实施已近十年。在这个探索和实践的过程中，许多院校的各级领导、学生工作者和后勤工作者等都付出了非常多的心血和汗水，牢牢抓住5S管理这个契合点，把学生思想教育、宿舍管理和职业素质培养有机地结合在一起，产生了非常好的效果。总结和归纳学生宿舍5S管理的成功经验，深化和提高对5S管理的理性认识，指导和拓展宿舍5S管理的操作实践，充分发挥宿舍5S管理的文化育人功能已成为当务之急。
5S文化，是创建和彰显职业院校特色文化的需要学生宿舍是大学生学习、生活和交往的主要场所，也是大学生思想政治工作和素质教育的重要阵地。因此，积极向上的宿舍文化，对于提高大学生的思想素质、身心素质、人际交往能力和自我发展能力等都有着十分重要的作用。作为职业院校，如何建设富有特色的宿舍文化，充分发挥宿舍文化的凝聚、约束、导向、陶冶、激励的功能，丰富和彰显职业院校的文化特色，必须坚持创新，创新宿舍文化建设的途径和方法，创新宿舍文化建设的形式和内容，学生宿舍5S管理就是一个最好的平台和载体，它将宿舍管理服务的职能、文化育人的功能和职业发展的潜能通过结合、整合、融合等有机地贯穿起来。用这个平台和载体统合学生在宿舍生活和学习的方方面面进而形成的宿舍5S文化，既具有校园文化的本质，又富含企业文化的特质，从而成为个性鲜明的职业院校特色文化。
三、职业院校学生宿舍5S管理文化建设的实施路径
（一）营造5S文化氛围
文化符号的生命力在于文化影响，、传播标准统一而又个性专属的文化符号并延伸、拓展其使用范围，积极营造形式多样氛围浓郁的文化环境，对于实现从文化渗透到文化影响进而达到文化认同具有十分重要的作用。建设宿舍5S文化，必须用5S文化符号对宿舍区域进行全覆盖，使学生宿舍处于浓厚的5S文化氛围之中：宿舍区域的大门、门厅、楼道、走廊等处应有显著的5S管理文化标识并喷涂、悬挂、张贴体现5S管理精髓的格言、警句、口号、标语等；宿舍内部的陈设和布置可以形态可爱学生乐见的5S管理吉祥物或标语为主，并在张贴的5S宿舍公约、规章、值日表等页眉页脚处添加5S管理的主标识进行渗透；宿舍区域的橱窗、板报、公告栏、电子显示屏等处，5S管理的主标识、吉祥物、标语、口号及各类5S管理活动的开展、推进、实施和考评情况等都及时地反复地进行通报；有条件的院校，还可以在学生的学习、生活、活动等用品上喷涂或印制5S标识或吉祥物图案等，或按照形象识别系统设计的规范，大量印制并广泛分发一些学生宿舍生活学习常用的笔、杯、扇、伞等文化用品。
（二）开展5S文化活动
开展文化活动的意义在于，它既是对文化理念的宣传和传播，也是对文化育人的实践和验证。文化的价值、观念、态度的形成和文化的凝聚、约束、协调、激励的功能的实现，都是承载在形式多样丰富多彩的各类文化活动之中的。建设宿舍5S文化，就要大力开展与学生宿舍5S管理相关的活动，尤其是参观考察、征集研讨、评比表彰等。要深入到5S管理实施的较好的优秀企业和学校院系班级中参观学习，精心组织，认真观摹，感受5S管理的文化氛围和理念精髓，借鉴消化，为我所用；要广泛开展与5S管理相关的各类命名、口号、标语、主题征文的征集和招贴设计、摄影、动漫、电子书制作等活动，深化认识，理性理解，挖掘宿舍5S管理的精神追求和文化内涵并以上述方式适当的表现出来；更要将上述活动的开展包括宿舍5S管理考核评比的落到实处，奖掖先进，树立标杆，在文化引导中增强文化影响，从而使宿舍5S文化根植于心，外显于形。
（三）践行5S文化精神
文化的价值在于实践。实践，既是对文化的展示和传承，又是对文化的丰富和创新。建设宿舍5S文化，必须要全面地深入地开展5S管理文化实践，要在5S文化氛围的营造中传递出5S文化符号的理念，要在5S文化活动的开展中彰显5S文化内涵的价值。尤其是学生宿舍管理的过程中，在处理宿舍的诸种事务时，不管是学生自己的宿舍整理、陈设、清扫、安全防范等，还是同学之间的人际交往、制度遵守以及师生之间的申请、检查、考核、认定包括评比表彰等等，都自觉地按照5S管理的要求去做，把管理的要求内化为文化的自觉，使广大学生在宿舍5S文化中浸润着、实践着、创造着，既成为宿舍5S文化的享受者，也成为宿舍5S文化的建设者，从而使得职业院校学生宿舍5S管理真正从创新管理走向建设文化，成为职业院校宿舍文化及至校园文化建设的一道绚丽闪亮的风景！
参考文献：
5s管理和安全工作关系范文6
FOCUS-PDCA及5S的实施是一个循序渐进的过程,实施前的准备工作是必不可少的。所以在实施前期,护士长及责任护士在每日的科室晨会上及每月的科室例会上组织科室人员学习FOCUS-PD-CA及5S管理的相关理论知识,给科室的每一个成员灌输科室环境的FOCUS-PDCA及5S实施必须全科总动员,全员参与,一个不能少。并到已实施FO-CUS-PDCA及5S管理的上级医院相关科室进行参观学习,掌握各阶段的相关内容,在科室全体人员思想统一后,充分调动全体科员的积极性,采用头脑风暴法,群策群力制订5S现场管理的实施计划。
2实施方法
按发现问题成立改进小组明确现行的标准和制度分析出现问题的可能原因选择5S方法对环境进行改进制定改进和实施的具体计划全科总动员实施所制定的计划检验和评估新措施的实施效果确保新措施的实施并持续进行改进等9个步骤进行。2·1发现本阶段是发现问题,联系本科室工作实际将日常工作中出现问题较多的方面,以及科室工作人员满意度较低的方面由护士长列出清单,再由全科护理人员选择自己认为最需改进的项目,结果发现科室护理人员对“改进科室环境”一项赞同率为86·7%,存在的主要问题有:科室陪护管理混乱,陪护人员可以随便进出抢救室;仪器摆放杂乱,使得摆放空间拥挤;微量泵、监护仪、呼吸机等仪器管线杂乱;各种推车、仪器用后归置不到位;护士站杂乱不堪,各种化验单、病历本、喝水杯随处乱放;电话机旁墙壁乱画、乱贴。2·2组织成立5S小组,5S小组设辅导员1人,负责小组内部的组织、协调及与医院其他医疗、后勤部门的联系;组长1人,负责整个活动的进度,组织每月一次的5S会议;组员8人,负责5S活动的实施。2·3明确明确目前本院对急诊抢救室环境要求的标准和相关制度,如JCI标准中的设施安全、管理制度和本院每季度护理质量大检查中对环境要求的标准、院感要求的相关内容,以及各班职责。2·4了解在明确相关标准和制度后,小组成员利用鱼骨图,分别从人员管理、制度执行、局部空间、设备物品4个方面一起分析、罗列导致抢救室环境问题的可能原因,见图1。2·5选择选择5S方法对抢救室环境进行改进,并从人员管理、设备物品、局部空间、制度修订等方面制定详细的改进措施。2·6计划2011年5月至2012年5月全面实施5S活动,实施范围包括抢救A区(复苏室)、抢救B区、护士站、治疗室每个月的重点不同,实施5S活动前后进行调查比较。2·7实施依次应用5S的步骤在前期工作的基础上,全科总动员实施改善方案,具体如下。1S-整理:胡贝贝等[5]认为:“空间”的概念是整理工作的精髓,即应充分有效地利用物理空间。合理应用抢救室空间,因为A区(复苏室)相对封闭,应用率偏低(只有心肺复苏的病人才会紧急安置在此),在A区设临时“小仓库”,在A区和B区的隔板内设壁柜,分成很多个小格,每个小格内整齐地放置塑料小箱,塑料箱外侧贴有物品名称,把相应物品放置在内,每天早上由护士长或责任组长负责补充“小仓库”内的物品。各种仪器,如呼吸机、除颤仪、心肺复苏仪、微量泵也依次放置于A区内。2S-整顿:各种仪器、物品要定点、定量放置,由专人负责,定期检查维修。B区设有8张抢救床位,每张床头墙壁上用粘贴钩固定悬挂一储物篮,篮内整齐排放氧气管、电极贴膜、一次性吸痰管等,物品添加可由白班人员下班前自小仓库取用。另外,每张床位限制陪护2人;3S-清扫:当班者要保持自己所管床单位及周围地面、桌面的清洁,一次性物品使用后处理要符合规范,不乱丢垃圾。每个星期一安排一位清整班,负责清扫抢救室内墙壁、天花板、各种仪器外表面;4S-清洁:其实就是对前3S的制度化和规范化,要长期地执行前面所述内容,环境的清洁工作贯穿在日常工作的每一点一滴,科室成员之间要互相监督执行;5S-素养:5S的精髓就是提高人的品质,提升人的素养。护理人员在日常的琐碎、繁重的工作中要保持良好的状态,统一着装、衣着干净整齐、待人诚恳耐心、医疗垃圾处理符合规范、物品用后及时归位,在工作时间不大声喧哗等,使5S的实施深入人心。2·8检查自2011年5月5S活动具体实施开始,每3个月收集一次资料,分析结果。2·9执行通过1年的现场管理实施,抢救室的全体护理人员不但熟悉了5S的具体内容,而且能够理论联系实际地运用到日常的护理工作中。在不断总结和改进的基础上,全体护理人员也养成了自觉遵守和执行相关规章制度的习惯。另外,整洁、方便的工作环境提高了护理人员的工作积极性和效率。因此,本科室将改进抢救室环境和卫生的5S活动持续进行下去,定期检查,好的保留,不足之处进行下一个FOCUS-PDCA循环,进行再次质量改进。
3阶段性成果
3·1调查方法在2011年5月、2012年5月分别对抢救室18、22名护理人员调查。分别从工作环境满意、班内职责执行、设备摆放合格、仪器用后归置合格、物品取用方便5项以“是”或者“否”来统计,“是”得1分,“否”得0分。调查表回收率为100%,数据输入EX-CEL表格,采用SPSS15·0软件进行数据分析。3·2调查结果结果显示护理人员对工作环境的满意度、班内职责执行率、设备摆放合格率、仪器用后归置合格率、物品取用方便率均有很大的提高,具体见表1。