5s管理范文1
关键词:5S管理 实施方法 建议
一、5S管理的内涵
所谓5S管理是日本丰田式的管理。整理(seili)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seike和素养(shiztuke),取其日语罗马拼音字而成。
整理:将工作场所的东西分为“要的” 和“不要的”,把二者明确、严格地区分开来。区分“要”与“不要”的标准是“现使用价值”而不是“原购买价值”,并将“不要的”东西尽快处理掉。整理的目的是改善和增加作业面积现场无杂物,行道通畅,提高工作效率消除管理上的混放、混料等差错事故有利于减少库存,节约资金。
整顿:把留下来的必要的东西依规定的位置,分门别类排列好,明确数量,进行有效的标识。整顿的关键是要做到定位、定品、定量,合理定置、摆放整齐。
清扫:彻底将工作环境打扫干净, 保持工作场所干净、亮丽的环境。目的在于培养全员讲卫生的习惯,创造一个干净、清爽的工作环境。
清洁:指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护,使现场保持完美和最佳状态。清洁,是对前三项活动的坚持和深人。清洁活动的要点是不要放置不用的东西,不要弄乱,不要弄脏不仅物品需要清洁,现场员工同样需要清洁员工不仅要做到形体上的清洁,而且要做到精神上的清洁。
素养:要努力提高人员的素养,养成严格遵守规章制度的习惯和作风。通过节时、节料、节费,降低成本就在其中保安全,一个规范有序的生产现场,不安全因素就降低到了最低限度有效益,争取到了时间、空间,达到高效、优质、低耗、安全,效益就是自然结果培养人,人的素质在潜移默化地提高。5S管理始于素质,终于素质。
二、我国企业在5S管理中存在中的问题
20世纪90年代初,5S 管理逐渐传入我国并推广应用。我国企业推行5S 比较成功的有海尔等。但大部分企业在实施5S管理却收效甚微。当前,我国企业在实施5S管理中主要存在以下几方面问题:
(1)中国长期以来所形成的某些文化不利于5S活动开展。许多人做事缺少认真的态度,忽视细节,一件事往往“差不多”就行了,此外还喜欢做表面功夫,整理现场只是为了应付上级检查。而5S 活动注重细节,要求将小事做精。前面工作没有做好,后面环节自然根基不稳。如:打扫卫生,领导来,就搞突击大扫除,领导走后,又会是垃圾无人清理,工具乱摆放随处可见。如果现场的东西没有整理完全,整顿就不会有很好效果。不重视细节的态度,必然会影响5S的效果发挥。
(2)对5S 的认识存在误区。有些人员包括管理人员在内把5S 等同于大扫除。不错,5S有很多内容与大扫除相似,使现场环境变得干净、整洁等,但更重要的作用是能提高员工素养,提高工作效率,给企业带来更大利润。认为5S只是生产现场的事情。这种看法是错误的。5S活动的实施范围还应该包括员工的生活环境,如:食堂、员工宿舍。如果员工的生活环境差,他们又怎么会有心思认真工作呢!由于我国企业实施5S成功率比较低,一些管理者就认为5S只是锦上添花,没什么实质性效果,企业有空闲、有时间就搞搞5S,不然就不用推行5S。这些狭隘理解的结果势必导致5S 活动的形式化,不会给企业带来什么实质性的改变。
(3)5S活动实施的具体方法存在问题。5S活动的实施是个循序渐进的过程,但我国有些企业在实施5S 活动过程中却往往贪大求全,妄图短时间内就在企业内全面实施5S;又或者是实施方法缺乏系统性、整体性,往往是头疼医头、脚疼医脚,虎头蛇尾。加之在实施过程中不注重企业实际情况,对其他企业的方法照搬照抄。热衷于贴各种花花绿绿的标语口号,而不是去制定具体实施标准。员工们抱着模糊笼统概念去做,效果很不好。另外,我国企业在5S 活动中的执行力不够。虽有一些相关制度措施,但执行起来不问细节、没有监督、缺乏强有力的机构建设。
(4)领导重视度不够。领导重视度不够是5S管理不能成功的一个重要原因。许多管理者只是把5S的命令下达,而对实施进展漠不关心。例如一些高级管理人员,尽管平时口头上时刻都在强调5S,却很少去现场。很难想象,一个企业的领导人员办公室是杂乱无章的,文件、报纸像小山一样地堆放,而下面的各个机构工作会很生机无限。这样,5S运动没有进展也就在情理之中了。
三、我国企业推行5S管理的几点建议
结合我国企业5S 管理的现状,针对我国企业在实施5S 管理中所普遍存在的一些问题,本文建议从以下几方面促进5S 在我国的发展:
首先,确定推行组织。这是成败的关键所在,任何一项需要大面积开展的工作,都需要有专人负责组织开展,推行5S也绝不例外。
其次,制订适合本企业的5S 指导性文件。文件是企业内部的法律,有了明确的书面文件,员工才知道哪些可以做,那些不可以做。
再次,培训、宣传。有了组织和文件,接下来要做的就是培训。
培训的对象是全体员工,主要内容是5S基本知识,以及5S指导性文件。宣传可以起到潜移默化的作用,旨在从根本上提升员工的5S 意识。
接着,全面执行5S。从车间到办公室,从厂长到普通职工,都要投入到5S中来,在企业中建立一个良好的5S 意识。
最后,监督检查。通过不断监督,使5S在每位员工心中打下深刻的烙印,并最终形成个人做事的习惯。领导的言传身教、制度监督非常重要;一时养成的坏习惯,要花十倍的时间去改正。这一点可以和内部质量审核活动结合起来进行。
5s管理范文2
创业时期销售业绩来自于灵活
发展时期销售业绩来自于管理
企业在发展过程中所遇到的问题体现在销售上具体表现为“十多”“五少”。“十多”即市场多、客户多、产品多、销售员多、出差费用多、出差时间多、促销要求多、呆坏帐多、退货多、投诉多；“五少”即单产品销量少、忠诚客户少、利润少、出差汇报少、敬业精神少。究其根源，仍在公司，“毛病都是惯出来的”。企业创业时期，当务之急是销量，公司大多采用最灵活的方案，可称之为“猫论”—不管白猫黑猫，能抓耗子就是好猫！创业初期销售员少、产品少、客户少、公司期望值低，潜在问题都被掩盖，等问题暴露出来时，问题已不再仅仅是问题，而成了“惯性”，甚至成了不成文的规章制度在企业盛行。营销人员部分人能不断提升自己，精研市场，也有部分人不能或不愿适应市场的变化，拿市场当筹码，自己做不了也不允许别人做，成绩归于自己，失败归因别人，总有千万条理由来证明这个市场只能这样，直至断送这个市场，让企业错失良机，待要重新进入这个市场时，竞争对手已树正正之旗，已列堂堂之陈，艰难倍增，似乎正应了“这个市场只能这样”，岂不知，此时非彼时也。
营销部门如同企业之“胃”，知有病却不得而治。小治不足以了断，时治时发；大治一则耗时，二则伤身，三则胃病只是痛痛而已，不危及生命，四则谁没有胃病呢？羊随大流不挨打，病随大流不须治！故小病小养，大病大养，无病不养。胃病只要不是癌症、穿孔，一般不会动手术。民营企业在成长期表现尤甚。
有惊人相似之处的是：有胃病的人消化吸收功能都不好，气色渐差；有“胃”病之企业，投入越来越多，产出却越来越少，竞争能力每况愈下。可见，企业要想轻装上阵，提高竞争力，走上良性发展快速通道，现代营销“5S”管理势在必行。
现代营销“5S”管理的定义
前一时期盛行的现场“5S”管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养；营销“5S”只是笔者的引申义，可理解为“整理、整顿、协调、维护、卓越”。营销“5S”管理包括市场5S管理、客户5S管理、产品5S管理、营销代表5S管理。
一个成功的企业是一个懂得放弃客户的企业，是一个擅长放弃产品的企业，是一个敢于放弃市场的企业，有所弃必有所得，什么都不放弃的结果是最终什么都失去。
市场5S管理
1、 整理
第一步：将市场分为“已开发市场”和“未开发市场”
第二步：将已开发市场按成长空间、良性程度、销售额分成三类
将未开发市场按市场容量、市场发育程度、竞争秩序分成三类
第三步：将已开发市场中销售额小且久无增长甚至下降的市场、无增长点的市场、货款拖欠严重甚至出现坏死帐的市场列入淘汰市场，处理善后问题后予以废弃；
将未开发市场中市场容量小的市场、市场需求尚未启动或消费仍然维持疲乏的市场、竞争对手众多造成价格紊乱、产品鱼龙混杂且经销网络躁动的市场列入搁置市场。这些市场若进入可能有小的销量，但要付出大的代价，直至身心疲惫。
2、 整顿
第一步：对已经过淘汰和搁置后的市场进行评审排序
第二步：对每一分类排序在最后20%的市场予以放弃（特殊除外，但切忌贪小而不弃，或仅凭一线希望而穷追，虽有成功者，几率极低）
第三步：对余下的市场按时间紧急性和重要性（包括销量和影响力）进行评审并录入《市场动态表》
3、 协调
第一步：查实各市场及相关市场间现存阻碍市场发展的问题及原因
第二步：协调并理顺市场内及相关市场间各种关系
第三步：依二、八公理，将80%的精力投入到20%最重要的市场上。
4、 维护
定期（例如三个月）或不定期重复上述三个步骤，确保重要的市场得到应有的重视和投入，确保营销人员80%的精力都致力于20%重要市场的运作，以达成市场、营销人员、企业三赢的良好势态。
5、 卓越
优秀的市场管理必然培育出优秀的市场，优秀的市场必然培育出优秀的网络、优秀的客户、优秀的营销员、优秀的产品，而这些因素将使企业持续稳定发展，从而走向卓越。
客户5S管理
1、 整理
第一步：将客户分为成熟客户和潜在客户
第二步：将成熟客户按销售额、回款速率、增长空间分成三类
将潜在客户按预测销量、开发难易程度、资金运作状况分成三类
第三步：将成熟客户中销售额极小或作为“冰山产品”的客户列入悬置客户
将成熟客户中回款速率时时超低、屡次违反回款规定的客户列入淘汰对象
将成熟客户中增长空间小的客户列为托管客户，由销售部主管定期拜访，维护关系
将潜在客户中预测销量小、开发难、资金短缺的客户列入悬置客户
2、 整顿
第一步：将已整理后的客户进行评审排序
第二步：将每一分类排序在最后20%的客户予以放弃（特殊除外）
第三步：对余下的客户根据销售额、回款速率、潜在效益进行综合评级，并录入〈客户动态表〉
3、 协调
第一步：查实并分析客户存在的问题及原因
第二步：从客户的利益出发，协助客户如何改进及提升竞争力，成为一个有发展优势、好信誉的优秀客户
第三步：进行关键客户的重点管理
4、 维护
定期（例每个月）或不定期重复以上三个步骤。切记：80%的销量集中在20%的大客户手里，而80%的利润则集中在20%的优秀客户手里；谁拥有了优秀客户，谁拥有长远发展的巨大空间。
5、 卓越
优秀客户的培育是现代营销的一项重要内容，营销人员的良好心态和较高的素质则是培育一流客户的重要保证，要化“客户倒向”为“客户向导”，为客户提供培训、协助，打造双赢的合作环境，如果一味迁就客户，甚至迎合客户的某些不良嗜好，可能会得到短期、即期的利益，却必将付出长远利益的代价，商业竞争的智能化将愈来愈垂青于卓越管理者！
产品5S管理
1、 整理
第一步：将产品按品质特点、获利能力、销量、服务需求分成四类
第二步：按品质特点将产品分为品牌产品、品牌延伸产品、应时产品
按销量将产品分为销量较大、销量一般、销量较小三类产品
按获利能力将产品分为获利能力高、获利能力一般、获利能力低三类产品
按服务需求将产品分为服务需求高、服务需求一般、服务需求低三类产品
第三步：将应时产品中销量小、获利能力低、服务需求高的产品淘汰
2、 整顿
第一步：对已经过淘汰的产品进行综合评定
品牌产品可以量小、利薄、服务需求高，若有多个品牌产品，进行综合评审后淘汰20%或更高
品牌延伸产品一定要销量适中以上、获利能力较高，达不到这两个要求的应予以调整
应时产品要求：如果量小则获利能力一定要高，否则淘汰；如果量大则服务需求一定要低，否则将因服务跟不上而焦头烂额。
第二步：对存留产品根据对品牌的影响力、市场综合效益进行评审，并录入〈产品动态表〉
3、 协调
对各产品的FAB（特征、功效、利益）进行详细分析，找出各自的U.S.P（卖点），以免自乱阵脚，顾此失彼。
4、 维护
定期（例如半年）或不定期根据成本竞争需求重复上述三个步骤，使企业产能结构得以最大的优化。
5、 卓越
好企业满足需求，伟大的企业创造市场！好的产品不应是单一体，而是一个产品团队，在这个团队里，每个产品都发挥了最大的作用。
营销代表5S管理
营销代表5S管理包括：
销售人员绩效管理
出差时间有效管理
出差线路有效管理
出差汇报有效管理
技术服务有效管理
促销的有效管理
5s管理范文3
去年以来，我公司按照集团公司的统一安排、部署，积极推进5s管理，本着“统筹兼顾、分步推进”的原则，在确保生产、扩建、技改和其它各项工作顺利进展的基础上，5s现场管理也取得了一定效果，受到集团公司、上级领导和国内外客户的一致好评。在具体工作中，我们主要从几个方面做起：
一、领导重视，组织到位
我公司按照集团公司的合理部署，将推动5s管理作为一项重要的工作来抓，积极行动，周密安排。以各车间、部门、各岗位为点，公司决策层为面，成立以常务副总经理**为组长，副总经理**为副组长的5s管理领导小组，负责公司5s管理的宣传、落实、整改，为了进一步把5s管理落实到各车间、部门和各岗位员工的实际工作中，多次召开会议，定措施、定制度，经过以点促面的管理、以点带面的监督，公司的厂区环境、作业场所有所改观。为公司的可持续发展打下扎实的基础。
二、做到四个结合
1、与iso9002质量管理工作相结合
在推行5s现场管理过程中,我公司紧密结合iso9002质量工作,寻找两者的相同点、结合点，以iso9002质量工作为基础，在健全制度规范管理、完善资料等方面开展5s管理工作。先后规范了各车间、部门的台帐、报表、记录、档案等资料，要求按照实用的、节俭的原则，按照集团公司的视觉识别系统制作了统一的报表格式，资料盒，标识牌，要求记录报表统一采用仿宋体书写，相继出台整理了岗位职责、安全操作规程等多个文件汇编，真正做到了四个“凡事”。
2、与成本管理相结合
通过实施5s管理，不仅改善了厂容、厂貌，也有效地促进节能降耗工作与成本管理，使料耗、电耗逐月下降，成本相应也较上半年有明显降低，在5s管理过程中，我们按照整理、整顿的步骤，先后对原辅材料进行实行分类堆放，插牌管理，要求所有原辅材料必须按照产地、品位进行分类堆放，要求先进先出，此项措施的实施使原料现场面貌焕然一新，所有原料堆竖成行、横成排，整齐、有序原料“方阵”受到了各级领导和来宾的一致好评，省委书记、省人大主任田成平对我公司的管理给予充分的肯定。在万吨料棚投运之后，我们以适应生产需要为目的，先后为五个冶炼车间堆放、储存适应炉型生产的原料，以节省燃油、降低维修费用为目的，在各车间上料口附近堆放辅材料，收到良好效果。这些措施不仅推进5s管理，也有效地降低了生产成本，四季度较上半年电耗平均降低150kwh，料耗降低0.07t\t左右。
另外，我们还以5s管理为基础，对成品加工库、备品备件库进了行了整理、整顿，采取了多项措施，收到了明显的效果。XX年随着生产规模的扩大、物料消耗的增加，成品、备品备件的库存相应增加，因此我们给备品备件库焊制了物料架，将每一种备件分门别类进行放置，并建立了电子档案，使所有的备品备件都能做到帐帐相符、帐物相符，为物资采购、仓库管理等提供了方便，减少了库存、盘活了资金。
3、与文明生产相结合
我公司始终把5s管理理念贯穿到企业文明生产的全过程，贯穿到不断提高员工素质、学习和工作的各个环节当中，坚持培养文明礼貌习惯，养成良好工作习惯，让全体员工全心投入完成公司、车间、部门下达的各项工作任务上来。5s现场管理正式启动以来，我们按照要与不要的标准、“三定”原则相继对办公室、作业现场、车间、原料场地进行了整理、整顿，正确区分生产中必须品和无用品，把不要的东西及时进行处理，之后又将所有物品定置、定位管理，要求每一件工具、用品、设备、设施都有固定的地点、位置，并以冶五车间为样本，在各车间、部门中推广实施，改善了物品乱放乱堆，机器油渍遍布的现象，在原料场地实行插牌管理，标明产品的产地、成份、数量、保管人；在各种机械设备上实行挂牌管理，标明了维修负责人，运行负责人，确保冶炼生产、设备的正常运行。
XX年5月,扩建工程开工之后,我们及时导入5s现场管理理念,对设备制作现场、施工现场等进行严格管理，提出了“工完料尽场地清”、“5s—速度、安全、质量的助推器”的口号，要求所有施工单位、制作部门全面推行5s管理，每天早上例会由5s办公室对存在的缺陷进行通报，提出整改议案。在200多天的扩建过程中，我公司共有4家施工单位、5支安装队交叉作业、互相配合，面对施工场地小、时间紧、任务量大的情况，没有发生一起安全事故，没有发生一起安装质量事故。在对部分设备进行更改的前提下，我们的扩建工程走到了五台矿热炉之首，成为了“文明工程”、“造价最低工程”。
4、与精神文明相结合
5s管理中明确提出了素养、修养这一词语，我们紧扣提高员工素养、提升全员品质这一环节开展5s管理，推进精神文明建设。我们先后修订了《员工行为规范》，出台了《员工礼貌用语》，形成了开会、上岗、着装等多项标准，要求员工争当文明员工，规定了干部没有节假日，不准流动吸烟，开会不准响手机，上班着工装多种不成文的规定，通过这些制度的约束，严格的监督，员工的精神面貌有了明显地改善，文明礼貌慰然成风。XX年，
三、推行十项措施
5s管理启动之后，我公司按照5s现场管理活动的要求、步骤，借鉴海尔等成功企业5s管理经验，制定了工作目标，实行分步推进，要求在扩建、生产、技改、节能降耗、精神文明等任务较为艰巨的情况下，全面试运行5s现场管理，为XX年高质量、高标准的开展5s现场管理奠定良好的基础。在具体实施过程中，采取了如下措施：
1、印刷、发放了300多本《5s活动手册》，公司达到了2人一本资料，为全员学习了解5s、实践5s提供了条件。
2、组织召开了两次5s现场动员大会。
3、每周一下午召开一次5s活动分析会，安排部署下周5s的具体工作，总结上周工作经验。
4、组织有关人员参加集团公司及其它机构的5s培训，党委书记、常务副总经理**亲自带队前往**公司等兄弟单位进行参观、学习。
5、每周五定期由5s办公室牵头，督查监察部配合进行5s检查。新晨
6、开展了5s标语大赛，发动全体员工对5s管理的认识，营造浓厚的5s管理气氛。
7、为全体员工配置了统一的工装、夏装，要求上岗必须穿戴，按照集团公司统一标识，印制了水杯、手提袋、资料盒、信纸、信封，油刷了车间内部的标语牌、栏杆。
8、将冶五车间确定为“样本车间”，在地面进行划线管理。
9、以安全为目的，限定了公司车辆及外部车辆的行驶路线和速度。
5s管理范文4
[关键词]5s管理 企业管理
一、5s治理的基本概念
5s治理是日本丰田式的治理,它在我国企业运用广泛,很多企业甚至在5s基础上创新了6s,7s,8s等。所谓5s治理是日本丰田式的治理:整理(seili)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seike和素养(shiztuke),取其日语罗马拼音字而成。
整理:将工作场所的东西分为“要的”和“不要的”,把二者明确、严格地区分开来。整顿:把留下来的必要的东西依规定的位置,分门别类排列好,明确数目,进行有效的标识。清扫:彻底将工作环境打扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。清洁:指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护,使现场保持完美和最佳状态。清洁,是对前三项活动的坚持和深人。素养:要努力进步职员的素养,养成严格遵守规章制度的习惯和作风。5s治理始于素质,终于素质。
二、我国企业在5s治理中存在的问题
5s治理是各类产业和贸易企业进步生产率和改进质量的基础和根本方法。当前我国企业在市场经济中有了较大发展,但还存在着不少题目,为此着重讨论5s治理的目内涵和实施分析,旨在对我国现代企业的发展有所鉴戒。当前,我国企业在实施5s治理中主要存在以下几方面题目:
1.中国长期以来所形成的某些文化不利于5s活动开展。Www.133229.CoM很多人做事缺少认真的态度,忽视细节,一件事往往“差未几”就行了,此外还喜欢做表面功夫,整理现场只是为了应付上级检查。而5s活动注重细节,要求将小事做精。前面工作没有做好,后面环节自然根基不稳。
2.对5s的熟悉存在误区。有些职员包括治理职员在内把5s等同于大扫除。这种看法是错误的。5s活动的实施范围还应该包括员工的生活环境,如:食堂、员工宿舍。假如员工的生活环境差,他们又怎么会有心思认真工作呢!由于我国企业实施5s成功率比较低,一些治理者就以为5s只是锦上添花,没什么实质性效果,企业有空闲、有时间就搞搞5s,不然就不用推行5s。
3.5s活动实施的具体方法存在题目。5s活动的实施是个循序渐进的过程,但我国有些企业在实施5s活动过程中却往往贪大责备,妄图短时间内就在企业内全面实施5s;又或者是实施方法缺乏系统性、整体性,往往是头疼医头、脚疼医脚,虎头蛇尾。加之在实施过程中不注重企业实际情况,对其他企业的方法照搬照抄。热衷于贴各种花花绿绿的标语口号,而不是往制定具体实施标准。员工们抱着模糊笼统概念往做,效果很不好。另外,我国企业在5s活动中的执行力不够。虽有一些相关制度措施,但执行起来不问细节、没有监视、缺乏强有力的机构建设。
4.领导重视度不够。领导重视度不够是5s治理不能成功的一个重要原因。很多治理者只是把5s的命令下达,而对实施进展漠不关心。例如一些高级治理职员,尽管平时口头上时刻都在夸大5s,却很少往现场。很难想象,一个企业的领导职员办公室是杂乱无章的,文件、报纸像小山一样地堆放,而下面的各个机构工作会很生机无穷。这样,5s运动没有进展也就在情理之中了。
三、我国企业推行5s治理的几点建议
结合我国企业5s治理的现状,针对我国企业在实施5s治理中所普遍存在的一些题目,本文建议从以下几方面促进5s在我国的发展:
1.完善5s日常治理的组织模式
推行5s治理工作如同进行一场战斗,要取得胜利,事先就要进行精心策划、周密部署,建立完善的组织模式。企业各部分也应成立推行组织机构。根据组织总体实施方案和实施计划,提出部分的实施方案和实施计划,并具体落实到责任人等。因此,在组织构架里,5s治理刚开始时一定要有一个专门的部分来推动。这个部分应该有几个职责,如设定5s的方针和目标,制定5s活动的推行工作计划并监视实施•配合工作计划制定5s治理的文件体系等。
2.积极宣传5s治理的实质
在现代企业治理中,我们要让每个员工彻底理解“5s”治理工作的精神实质。通过宣传教育,采取多种行之有效的手段,说明推进“5s”治理工作的精神要点,让每个员工都毫无疑问的往执行,并在实行过程中,让大家参与,参观学习效果明显的“5s”治理工作的样板场所,大家相互观摩或给予指导。
3.推行5s治理的标准化
5s治理推进到一定的程度后,就要进进标准化阶段,标准化是制度化的最高形式,可运用到生产、开发设计、治理等方面,是一种非常有效的工作方法。标准化的目的就是夸大系统治理,即夸大什么时间、什么人、做什么事情、做多少、数目多少。另外,标准化的目的就是做好品质治理,即以顾客为中心、领导表率、全员参与,还要留意过程控制和治理。
4.培养5s治理的良好环境
在现代企业中。任何人都不会放弃在一个好环境中生存,但面对压抑、杂乱的生产环境必定造成压力增加和离心力加重。5s治理要从环境入手,加强“硬件建设”,促进员工“软件”,比如环境认同、企业认同、制度认同、团队认同及增效。从而培养出员工的标准意识和惯性思维,能够自觉自律达到标准
5.持续进行5s治理的监视检查
监视检查目的是通过监视,使企业的“5s”执行文件终极形成员工个人做事的习惯;从提升基本要求,达到素养及治理的良性进步。在监视检查中,企业可通过请专家进行现场检查指导,有效地推进现场治理工作的改进。还可成立5s检查小组,在5s推行过程中,针对不同阶段进行检查督导,保证5s治理推行达到要求和按时完成。
四、结语
总之,实施5s治理制度是一项长远的实施活动,给企业的经营治理必将会带来深层次的改善,同时我们也应清醒地看到,任何制度的实施和完善都将是一个长期的过程,不可能“毕其功于一役”。实践证实,通过坚持不懈地推行“5s治理”,能有效改进产品品质,进步服务质量,终极实现企业品质的奔腾。
参考文献:
5s管理范文5
5s现场管理，正是从我们工作中最简单的整理、清洁、打扫入手，通过一步步的深入，从规范个人的行为，到最终提高人的素质、教养、品格，从而促进工作效率的提高。烧碱车间自4月份2#装置蒸发一楼氯碱公司“5s”验收工作中取得第一名的好成绩之后，各班组纷纷向负责2#装置蒸发一楼的丁班进行兑标学习，经过不到一个月的时间，1#、2#装置现场5S管理走上了新台阶。
“虽然1#装置蒸发区域施工溢流问题，跑冒滴漏时有发生，但车间没有因此气馁，放弃5s管理，反而想出了很多治理措施，比如机封水自循环，重新整改地沟等措施既节约了水资源，也治理了令人头疼的跑冒滴漏，很好的改善了现场的环境。”1#装置甲班巡检工陈文涛说道。
“我们严格按照现场5S的管理要求，对所有的管线进行表面处理，对管线的色环，介质及流向做好标志，做到工作现场一目了然，养成整洁明了的工作场所，对现场的工期具进行合理的摆放，给大家一个良好的工作环境”，在现场标色环的石小英自豪的说着。
作为主控的靳盼给大家讲：“5S管理还与做人做事有着密切的关系，只有养成凡事有头绪认真做事的习惯认认真真地对待工作中的每一件小事、遵守公司规定的规章制度、遇到问题解决问题的时候要站在对方的角度上去考虑，在工作和学习过程中不要‘勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”
相信烧碱车间的“5s”管理工作在我们共同努力下会更上一层楼。
5s管理范文6
[关键词]班组管理；“5S”管理；实践
[中图分类号]G71 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）33-0048-04
杭州前进齿轮箱集团股份有限公司（以下简称“杭齿”）是一家集传动产品研发、设计、制造于一体的国有控股企业，产品遍及船用齿轮箱及可调螺旋桨、工程机械变速箱及驱动轿、汽车变速器及特种车辆变速器、工业齿轮箱、风电增速箱、农业机械变速箱、摩擦材料及摩擦片和大型精密齿轮等领域。2010年，公司完成了新一轮的技术改造，现代化的装备技术及硬件基础向企业管理等软件提出了新的要求，为了使员工适应新的变化，公司提出在班组中开展“5S”现场管理活动，强化学习，提升员工素养，为全面开展精益管理打下基础。为此，公司明确了“以‘5S’管理为突破，以班组为单位全面开展精益管理”的总体思路。并逐步建立起适应杭齿长远发展的精益管理长效机制。以下是笔者的实践体会和经验，供同行借鉴。
1 班组管理与“5S”管理相结合的内涵
“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养）是一种先进的现场管理方法，主要是通过采用定置管理和目视管理等现场管理方法，造就一个安全、舒适、明亮的工作环境，从而提高员工的素质、提升工作效率和工作质量的方法，并通过持续有效的改善活动，增强班组成员的凝聚力，激发全员参与的改善力，实现节约挖潜、提升品质、提高效率，提高现场管理水平的班组管理，为公司开展精益管理奠定基础。
2 班组管理与“5S”管理相结合的具体实践
2.1 加强组织领导，建立完善“5S”管理考核机制
2.1.1 建立“5S”组织保障体系
2011年年初，公司成立了党政主要领导挂帅的“5S”领导小组及工作小组，明确企业管理部作为推进此项工作的专门机构，负责设定“5S”的方针和目标、制订“5S”推进的工作计划并监督实施、指导及考评工作。十个分厂根据企业管理部的总体计划，成立二级“5S”推进工作小组，以班组建设负责人为第一责任人，结合分厂实际情况，制订具体的推进计划，将责任落实到各个班组，各班组长负责按标准做好区域的定置定位管理、职工行为规范的具体化，同时建立班组管理自查、巡查、督查的检查考核机制。由于分工清晰，责任明确，形成了有力的组织保障体系。
2.1.2 查改并进，提升现场管理能力
公司实行三级检查和考核，第一级即公司级的“5S”工作小组，由企业管理部负责组织该项工作的日常督查、不定期抽查及半年度检查评比和年度验收；第二级为分厂“5S”工作小组进行日常督查，每周对班组进行检查，并将检查结果在信息板中体现，每季度验收；第三级则是班组长每天班前会结束后对组员的执行情况进行检查，让员工逐步养成良好的工作习惯。公司检查组将日常抽查发现的问题点以图片的形式记录下来，反馈给相关分厂，并要求限期整改。在每季度召开的“5S”活动展示会上通过PPT演示存在的问题、改善前后的效果对比，推广好的做法，促进管理水平的提升，确保“5S”工作有序进行。
2.1.3 建立考核奖惩机制
为了使“5S”管理落到实处，加大推进力度，公司制定了《“5S”活动评比奖励办法》，确定了评比流程（见图1），制定了生产现场“5S”评定标准表（见下表）以班组为单位，全员参加考核，实行月督查、季评比、年总结，以季度汇报会形式进行通报并颁奖，并将评比结果作为班组年度验收评优的重要依据。
2.2 加强对“5S”管理要求和标准的宣贯，确定推行思路
开展“5S”工作，宣贯很重要，若没有有效的宣贯，很难得到有效的执行，尤其在一线班组，由于受知识结构的限制，许多员工将“ 5S”理解为大扫除，认为打扫干净后贴上标签即可，因此有效宣贯十分必要。杭齿在具体的推行过程中，自上而下学习，组织公司领导、中层干部、班组长、班组成员逐级学习；组织召开“5S”管理启动会、现场观摩会、专题会、论坛等多种形式会议，借助公司的电视网、OA网、内部报刊等媒介营造氛围。认真抓好“5S”理念的导入，制定《“5S”管理手册》和《可视化管理手册》，印成小册，分发到每位班组成员，以此为标准组织学习，加强指导和检查。同时，通过邀请专家进厂授课、组织员工外出参观学习“请进来、走出去”的方式确保员工理论上弄懂、方法上学通、运用中掌握。
公司现有班组180个，其中一线班组达112个，班组有相似性，也有不同点。在“5S”管理与班组管理的有效结合初期，确定了“以点带面，循序渐进”的推行原则。先确定荣获上年度“标杆班组”“先进班组”荣誉称号的班组为试点，以现场的整理、整顿及定置定位为切入点，不断摸索，不断完善，形成企业的班组管理模式，再加以经验推广，定期组织班组长召开“5S”管理交流会，互相沟通，彼此借鉴，形成比、学、赶、超、帮的互动氛围和争优的引导力量，为企业的发展奠定了基础。2013年，有两个班组荣获区级“工人先锋号”称号。
2.3 建立常态化的学习培训机制，促进班组成员素养的提升
为了提升班组成员的整体素养，公司建有完善的培训体系，公司职能部门根据公司的发展及“5S”管理、班组管理的各项要求，每年编制培训计划，组织开展自学与培训相结合，内培与外培相结合的职工培训。为了便于员工自学，设立图书阅览室，开辟了杭齿网络学习平台，便于员工的自主学习，同时组建以技师为主的内部培训师队伍，提升内培质量，并对培训成果进行评定。两年累计完成职工技能培训、学历培训、质量培训、安全培训、“5S”知识培训、继续教育等各类培训项目160余项，参加培训人数达到22200余人次。
2.3.1 建立现场培训工作站
为配合班组“5S”管理的开展，创新培训模式，使培训内容更紧密地与实践相结合，凡是“5S”管理推广之处均设置了现场培训工作站。工作站有专项管理制度和考核机制，提出班组成员“人人进站培训、人人交流体会、人人有所提高”的目标。运行两年来，全公司共建培训站15个，1000余人进站接受了培训，收到了显著的效果。为班组管理和“5S”管理的开展提供了素质保障。
2.3.2 广泛开展岗位练兵、技能比武
各班组员工在进站培训后，立足岗位技能，开展广泛的练兵。同时积极组织参加市区、公司级各类技术比武8场次，参加人数达226人。2人取得了高级工证书，2人获市级经济技术创新能手称号，2人获区级“行行出状元”电视擂台赛第一名，1人获区级“行行出状元”电视擂台赛第二名。通过持之以恒，形式多样的培训，规范了作业人员的不良习惯，提高了员工的技能素质，为产品质量的稳定提高奠定了基础。
2.3.3 开展合理化提案活动，持续开展有效改善
“5S”管理离不开改善。班组作为企业的细胞，是企业生产经营活动的最基层组织，班组成员是生产的实践者，公司要求员工以做好本岗位的基础工作为己任，逐渐树立起每天进步一点点的改善与持续改进理念，从而避免浪费和无效劳动，提高工作效率。为了激发员工的积极性，公司制定了《提案改善管理办法》，凡对公司生产经营（技术类、生产类、质量类、设备类、物流类、安全类等）有益的改善意见、构想都可作为提案内容。第一步由各分厂、部门自行组织开展提案管理，每季末，各分厂根据改善提案的实施完成效果，填制“改善提案评审表”上报到公司改善提案工作小组；公司改善提案工作小组将组织专业人员对提案项目进行验收并予以评定奖励，2012年仅提案管理创造效益（降本）上千万元，取得了较好的效果。公司建立的提案管理制度实施成效如图2所示。
2.4 建立评价机制，开展创建标杆班组活动
通过制订《班组达标升级实施办法》，将日常的“5S”管理纳入班组升级达标的考核评价体系。具体设置“5S”管理、员工技能管理、质量管理、设备管理、安全管理、劳动纪律管理、能耗管理等考核项目，另设加分项目。这一办法的实施极大地激发员工提升素质的热情，凡班组成员在参加公司及上级不同等级比武中取得成绩的，按每人次分别给予2～9分的加分。班组成员合理化建议被采纳的，每人次加5分；参加各类考试及评定取得证书的，每人次加4分。所有加分项在公司年终验收时直接体现，对获得达标班组以上荣誉的标杆班组、先进班组公司则通过年度大会给予表彰奖励。对不达标的班组予以扣款，班组长取消年底先进个人评选的资格。
3 取得的成效
3.1 现场环境得以改善，效率得以提高
通过近两年的运作，一线班组在“5S”管理及改善方面取得了很大的成效。作业环境得到了改善，实现生产现场清洁、办公场所整洁、现场标识清晰。政府团队、行业来宾都给予了高度的评价。
3.2 员工观念得以改变，素养得以提高
随着“5S”管理的深入，班组在“软实力”上有了很大的提升。“软实力”表现在员工的思想发生了很大的变化，由原来的被动接受发展到主动参与，由“要我改进”变为“我要改进”。并积极寻找身边可以改进的问题点，提出合理化建议并进行解决。
3.3 班组管理得以加强，员工技能得以提升
“5S”管理营造安全、优质、低耗、向上的良好氛围，提高了班组管理的标准化建设，初步实现了班组基础管理上台阶，现场管理上规范的目标。通过各种评比及可视化的管理，增强了班组的竞争意识和团队意识，激励班组成员持续学习提高技能，促进班组管理工作的全面提升，形成争先创优的良好氛围。
参考文献：
[1]赵英.怎样当好班组长，让基层管理有效落地[M].西安：陕西师范大学出版总社有限公司，2011.
[2]江艳玲，涂高发.班组精细化管理[M].深圳：深圳出版集团海天出版社，2011.