供水企业年度工作总结范文1
【关键词】电网；供电可靠性；管理；影响
【中图分类号】U223.6 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0058-02
前言
供电可靠率直接体现了供电系统对客户的供电能力，是衡量供电企业运营、管理和服务水平的重要指标。供电可靠率指标体系是供电系统规划设计、电力设备选型到工程建设实施、日常生产的全过程管理水平的综合体现。2007年，南方电网公司提出“以提高供电可靠率作为总抓手”的工作思路后，到2011年，供电可靠率已从最初的99.881%提高至现在的99.9406%，城市客户年平均停电时间从10.42小时下降到5.2小时，农村客户年平均停电时间从38.65小时下降到12.07小时，南网系统内的供电可靠性管理能发生如此翻天覆地的变化，与“以提供电可靠率为总抓手”的工作思路息息相关，密不可分。下文将从三个方面分析该思路对供电企业产生的深远影响。
一、以供电可靠率为总抓手是供电企业管理提升之道
供电可靠率反映了电力系统对客户的供电能力，是电力系统结构和运行特性的集中体现，直接反映当前电网的运行状况和综合管理水平。对于供电企业来说，供电可靠率实质就是对客户的停电时间指标的管控能力。虽然影响供电可靠率提高的因素比较复杂，难以控制，供电企业以供电可靠率为总抓手，就是抓住电网规划、电网建设、运行管理、综合停电管理的主线，能水到渠成的促进企业管理水平的不断提升。
（一）提高综合管理水平
从近几年供电企业的数据分析和统计中不难发现，计划停电占了总停电时间的80%以上。但大部分供电企业的停电管理，处在“说也说不明，理也理不清”的无序状态：计划停电既无事前预控，也不存在事中管控，更无事后分析总结；临时停电几乎只要申请，就能实施，无章可循，颇具随意性；全年计划中，线路预安排停电有多少次，单条线路最多停电次数有多少，没有人说得清楚。
提高供电可靠率，减少停电时间，促使了各级供电企业对停电时间指标的量化管理。指标的“量化”就是将10kV线路供电可靠率的年度目标值转化为具体可执行的年度可停电时户数，使各级人员以熟悉的时间和时户数概念来管理指标，指标的具体化，提高了过程管控的可操作性，规定了全年总停电时间是多少，每个区域、每个企业能分配到多少，使得各级人员心中有数，努力做到不超支不超标，这样就形成了事事有人抓，人人有指标的管理模式。
提高供电可靠率，减少停电时间，进一步促进了各级单位规范计划停电管理工作，做到综合统筹安排停电，提高停电的综合效率，避免重复停电。配网的建设、改造、检修、预试定检等停电计划做到了统筹兼顾，科学安排，提高了设备停电计划的合理性。同时促进了配网调度企业科学合理安排运行方式，为电网基建和运行停电创造条件。
提高供电可靠率，减少停电时间，促进了停电管理的考核机制的建立和实施。供电企业通过建立综合停电月度、季度、年度分析总结和通报制度，明确延时停送电的定义，将计划停电申请单位、设备操作单位的计划停电工作完成情况进行累计分析。同时加强监督，扩大月度计划停电执行情况分析报告的发送范围，派发到相关工程管理企业、施工管理单位，以督促施工单位按计划完成工程计划。供电可靠性管理工作是全过程管理，建立闭环、完善的管理体系是确保提高电力可靠性的必要条件。
（二）加强供电企业内部联动
以供电可靠率为总抓手加强了电网主配网之间的联动，生产与规划、营销及基建之间联动、指标与绩效的联动，通过细化可靠性指标管理，以客户停电时间和次数等关键战略指标为一级指标，形成覆盖规划、工程、运行和客户管理并细化至岗位的可靠性二三级指标体系，以抓指标促供电可靠性管理精益化、规范化。
（三）提高了电网运行管理水平
1、应用新技术新设备
减少停电时间，电网的运行管理也是关键因素。近几年来，随着经济的快速发展，线路负荷电流不断增大，线路上的主要配电设备经受着更大的考验，设备的老化及设备质量问题逐渐成为配网运行的压力问题的症结所在，主要表现在户外刀闸弹簧断裂、变压器渗油、避雷器爆底、设备线夹接触不良发热等。以提高供电可靠率为总抓手促进了供电企业高度重视设备的更新改造，以新技术应用作为改善线路运行工况的主要手段。如佛山三水供电局近几年突出做了以下几项工作，收到很好的效果。一是为防止绝缘导线遭受雷击断线，使用带过电压保护器的放电间隙穿刺型防雷工具，安装后至今未发生过绝缘导线雷击断线事故；二是推广使用可带电更换的跌落式避雷器，避免发生因避雷器故障导致停电检修的故障，运行至今未发生因避雷器故障导致停电检修的故障；三是广泛安装带远程信号功能的故障指示器，实现线路过流报警短信通知定位功能。减少故障查线时间；四是在低压配电网试用220V可触摸式带脱离装置的低压避雷器和具有防雷功能的智能型防雷漏电断路器，大幅减少雷击烧毁电能表及漏电开关等配电设备和降低漏电总保护的故障跳闸，消除0.4kV低压配电网存在的问题和安全隐患，大大提高0.4kV低压配电网供电可靠性；五是推广应用馈线自动化开关，安装投运后，由于其能够及时将故障限定在特定范围，故能够大大缩短了故障查找及处理时间，既提高了供电可靠性，又降低了急修班组一线员工的工作压力与劳动强度。
2、发展设备状态监测技术
近几年，在以减少停电时间的总指导思想下，供电企业大力发展以在线监测和故障诊断为基础的状态监测技术，实现对变压器、高压开关等设备的连续、随时监测和诊断，通过设备测温和局放试验，实现设备运行工况的实时监测，保证了设备故障的及时发现与消缺。建设状态监测与诊断中心，整合状态监测资源，包括设备设计、制造、安装、巡维、停电试验、带电测试和在线监测等数据资料，以及雷电定位、电能质量监测等技术支撑系统数据，通过建立设备健康状态指标体系开展状态评价和风险评估，采取相应策略，形成以资产全生命周期管理为特征的设备状态监测体系。
3、打造快速复电机制
打造快速复电机制，重点是开展配网调度集约化管理，强化配网运行方式的系统分析。开展配网故障快速复电机制建设，明确故障快速复电机制信息流，明确故障快速复电机制的考核指标，进行统计分析。打造以95598为中心的客户问题解决中心，并通过信息系统支撑客户服务、复电指挥和故障急修。
4、大力推进带电作业
按照带电作业发展规划，广泛开展合作，充分利用社会资源积极开展带电作业项目研发，优先研究对供电可靠性影响较大的项目，力求实现所有项目均能带电作业。在推广过程中严格遵循先论证再试验、先试点后推广的原则，从易到难，由简到繁，有计划、有针对性的推进各项带电作业新项目。同时积极打造集生产、研发、培训于一体的带电作业中心基地，实现对人员培训、工具设备、作业车辆的统一科学管理，确保带电作业协调发展、稳步推进。大力推进10kV带电作业。改变思维，变“不能停电的安排带电作业”为“不能带电作业的才能安排停电”。据佛山供电局统计，2011年开展了配网带电作业3227次，对供电可靠率贡献度达40%，减少356401时户数，大大提高了供电可靠率和社会经济效益。
5、提高了配网的环网率和可转供电率
从减少停电时间的角度出发，促使供电企业将提高配网的环网率和可转供电率纳入了电网的规划建设。将110kV主网架可靠性和城市中心区lOkV配网可靠性统筹考虑，进行配网环网线路建设，提高可转供电率，可转供电线路至少实现除夏季大方式下其余时间可转电。资料显示截止2011年底，佛山供电局10kV线路环网率达76%，可转供电率达72%，其中城市区域10kV线路环网率将98%，可转供电率将95%，配网的环网率和可转供电率的提高，为提高配网供电可靠率，减少停电时间打下了坚实的基础。
二、以提供电可靠率为总抓手转变了供电服务观念
以供电可靠率为总抓手，促进了供电企业供电服务观念的转变。供电企业通过政企联动，围绕“供好电”问题，为地方的社会经济发展提供了更好的电力保障和供电服务。2012年9月，佛山三水供电局与国家高新区佛山三水园管委会签订了供电服务联动机制，将国家高新区佛山三水园建设项目纳入三水供电局重点用电跟踪服务项目。该机制将对国家高新区佛山三水园建设项目总体用电需求进行规划和跟踪服务，解决园区的供电配套设施项目和相关市政基础配套工程的电网拆建和用电问题，完善园区的供电管网等工作，以高效、便捷的供电服务，为园区打造优质的投资发展环境。
供电故障急修模式也发生了重大的转变。由原来的“隔离故障一组织抢修一恢复供电”发展为“隔离故障一临时供电一组织抢修”，流程改了一小步，观念却是前进了一大步。再者就是员工态度和行为的转变。员工工作的主动性明显增强，供电企业消缺由被动等待转变为主动要求，月度零缺陷班组统计中的比例明显提高。“尤其是基层员工，变被动为主动。在工作中能主动地发现问题，并积极协调想办法解决问题。”在安排检修和消缺工作时，首先想到的是能否带电作业，再想能否转供电，能否临时保供电，最后才是停电作业。在这种氛围中，更强化了大家的团队协作，互助友爱精神。
三、以提高供电可靠率为总抓手促进配电网结构的完善
坚强的电网是提高供电可靠率的基础。坚强的电网架构是电网的骨骼，有了强壮有力的骨骼，才有健康可靠的电网。以供电可靠率为总抓手促进了各级供电企业对电网规划和电网建设的重视，特别是将电网规划纳入地方社会和经济发展的规划中，不少地方政府和当地供电企业签定电网建设战略合作框架协议，将电网建设纳入地方政府的绩效考核。
供水企业年度工作总结范文2
摘 要 利润预测是县级供电企业的重要工作,做好利润预测关键是要做好:分类售电量的预测,小水电上网电量的预测,“边际电力购销差价空间”的预测。
关键词 县级供电企业 利润预测
县级供电企业的利润预测,在本篇是指对县级供电企业年度利润总额的预测。利润总额是国家电网公司系统对县级供电企业业绩考核的主要指标之一,评分中的占较大比重,虽然从2010年开始国资委对中央企业业绩考核增加了EVA指标,但EVA指标的计算先需要计算利润值,所以不管考核的是利润总额还是EVA,为了县级供电企业更好的完成业绩考核指标,做好利润总额的预测都非常重要。同时,利润预测是预算编制的重点工作之一,科学、合理的利润预测是提高预算编制质量的重要保证,是有效开展预算执行控制、分析和确保预算目标完成的基础。另外,明确、规范的利润预测程序和方法是单位内部各环节沟通、共同做好预算的工具,也是县公司向上申请指标、上级单位审批下达指标的沟通工具。以下对做好县级供电企业利润预测的前提、特点和主要方法阐述几点建议。
一、做好利润预测的前提
(一)需要公司领导的高度重视和部门之间的良好协作、分工
如开头所述,由于利润预测工作的重要性,以及,利润反映的是一个会计主体在一定会计期间的经营成果,是企业的采购、生产、销售、投资、筹资等活动的结果,利润预测工作需要涉及到企业生产经营活动的各个环节,是一个系统的工作,需要全公司齐心协力共同来完成,不是仅靠财务部门一个部门能完成的,需要单位领导的高度重视,单位主要负责人必须亲自过问、协调重大事项,总会计师或分管财务领导必须亲自组织指挥协调,财务部门归口负责,各部门、各专业分工协作。企业进行利润预测要避免由财务部 “闭门造车”,需要公司营销部、生产技术部、计划部、人力资源部等部门分工协作、密切配合,科学预测售电量、购电量、电网维护成本、薪酬支出、投资计划、筹资计划等要素,各部门须认真负责、考虑全面、通力协作,共同来完成这个系统的工作。
(二)需要完善内部控制体系、建立利润预测相关工作质量考核指标
在实际工作中,有些部门往往会认为预算编制相关工作不是份内工作,只是配合财务部工作,同时,公司又缺乏对利润预测工作质量的考核制度,导致有些部门会以消极、应付的态度,对利润预测相关工作敷衍了事,对预测业务对象不做全面的调研、分析,怠于预测技术、程序的钻研和创新,在预算执行期间中不根据因素变化而及时调整预测值,无法获得预测质量的提高和水平的进步,也无法提高预算管理水平和效率,所以,需要一个完善的内部控制体系对利润预测全过程进行控制、监督,建立一套利润预测工作质量考核指标来考核、评价和提高。
(三)需要信息化系统的支持
因利润预测与公司的整体资产和经营的各项业务相关,需要对公司资产和业务的历史数据进行收集、分析研究,并对其未来的变化趋势作出合理判断,随着企业规模的不断扩大、精益化管理要求的提高、外部环境的日趋复杂,这些数据的整理、归纳分析工作越来越庞大、复杂,没有一个健全的信息化、集成化业务数据处理平台的支撑,是无法高效地开展利润预测工作的。
(四)相关工作人员具有较高的业务素质
首先,需要相关工作人员认识到预测工作的重要性,具有较强的工作责任心,杜绝将预测值认为是“可多可少、多或少都是没关系的,随便应付一下的”的思想,要把它当成是一个科学、严谨的工作,当作是日常工作的一部分,是对业务工作一个计划目标,是实际执行中纠偏的依据,利于日后工作的展开。其次,相关工作人员应勤于学习、创新,平时应及时知悉、领悟有关政策,及时了解外部宏观经济形势的变化、国网系统内相关政策的出台和变化,学习先进的预测方法,结合公司实际,建立一套适合本单位的预测技术和组织程序。还有,相关工作人员之间要加强沟通交流,充分交换意见,鼓励创新、集思广益,防范重大缺陷的产生。
二、县级供电企业利润预测的特点
(一)售电收入主要受宏观经济、供电区产业发展、国家能源政策影响,预测工作的重点是分类售电量的预测
影响售电收入的两个因素是销售电价和售电量,其中电价由政府定价,一段时间内相对稳定,所以,售电收入预测的工作主要就是售电量的预测。电力供应行业具有垄断特性,其销售量、市场占有率主要受社会用电需求总量、宏观经济、供电区产业发展、政府能源政策影响,而受供电企业的自身的市场营销策略、发展战略影响相对较小。虽然,在能源替代、小水电自供区清理方面供电企业有一定市场开拓的努力空间,但其成效如何依然主要受国家政策、法律和政府部门支持力度的影响。在全球气候变化形势严峻和我国推行“节能减排”压力加大的大形势下,作为负社会责任的央企子公司,基层供电企业有义务提供安全、优质、清洁、高效的电能,其经营战略要同时兼顾社会效益和企业效益,市场营销的策略要符合国家在能源政策方面的要求,不能一味追求售电量和利润的最大化,供电企业应遵守国家“节能减排”的供电规定,不违规向高耗能、高污染行业供电,应倡导提供环保、节约、环境友好型的电能消费方式,大力开发节能环保的电能供应、使用技术。所以,售电量预测的主要工作是研究外部经济环境、政策环境对售电量的影响。
另外,我国主要是实行分类电价制,按用户类型、电压等级和产业政策要求实行不同电价,各类电价差距还较大。而且,影响各类售电量的因素各不相同,其变化趋势不一,如大工业用电主要受宏观经济形势、产业政策变化、能源政策影响,而居民用电、非居民用电、商业用电受宏观经济形势影响相对较小。因此,不能采用先预测一个总的售电量、然后按照相同的增长率预测分类售电量的方法,而应先分别单独预测各分类售电量,总售电量由分类汇总而成。
(二)购电总成本受购电单价、售电量、线损率、购电结构影响,购电总成本预测的主要工作是购小水电量的预测
购电成本=购电量×购电单价,其中购电单价也是由政府定价,除非计划在年度中调整购电价,一般无需对购电单价进行预测;购电量=售电量÷(1-线损率),在售电量已经完成预测的情况下,还需预测线损率,线损率的预测主要依据历史数据、生技部门和营销部门的计划指标数,预测工作相对简单。售电量、线损率已经预测完成,总购电量就可以计算得出。
尽管已预测了总购电量,完成购电总成本的预测还须对购电结构进行预测,即预测总购电量中购省网电量、购小水电电量各占多少,因为购省网电价和购小水电价不同且有一定差距,通常有0.10―0.30元/千瓦时的差距,两者购电比例的变化对购电总成本影响较大。又由于,购省网电量=总购电量-购小水电量,所以,购电结构预测、购电总成本预测的工作主要就是预测小水电上网电量。
(三)按售电量变动做利润变动预算,关键是要测算好“边际电力购销差价空间”
所谓“边际电力购销差价空间”,在此是指某一售电量值为基数,每增加或减少一个单位售电量,引起的“电力购销差价空间”的变动额,其中,电力购销差价空间=售电总收入(含分流至农维费收入的部分)-购电总成本。
因不管采取何种方法进行预测,最终实现的售电量与预测值都可能存在差距,为了做更全面、覆盖范围更广的预算,须要对利润总额进行以售电量作为变量的变动预算。又因除购电费外的其他大部分成本费用的售电量敏感性较弱,年度内具有固定成本的属性,所以无需再对除购电费外的其他成本进行变动预算,或者只需对其中个别项目进行变动预算(如对新增用户所需的装表接电材料费、人工费,但其变动金额相对较小),即“电力购销差价空间”的变动额接近于利润总额的变动额,所以做好利润变动预算的关键做好“电力购销差价空间”的变动预算。
又因,电力购销差价空间=售电量变动额×边际电力购销差价空间,要做好 “电力购销差价空间”的变动预算,关键是要测算好“边际电力购销差价空间”。
(四)除购电费外的其他成本费用变动较为稳定,年度内具有固定成本的属性,预测的难度相对较小
除购电费外的其他成本的可分为:可控成本费用、非可控成本费用,可控成本费用包括材料费、修理费、管理费用等,非可控成本费用包括折旧费、工资及保险费、财务费用等。不管是可控或不可控费用,其变动均与售电量变动的关联度或敏感性不大,即年度内除购电费以外的其他供电成本不会因为售电量的变动而发生明显的变动。供电企业的供电成本特点可大致归纳为:购电费是变动成本,材料费、修理费、管理费用、折旧费、工资及保险费等其他成本费用均可看作是固定成本。
三、县级供电企业利润预测的方法
鉴于县级供电企业的特点,我认为,对其利润预测可采用如下表格所描述的程序和项目,其中:对售电收入总额、购电总成本预测的要点分别是分类售电量的预测、小水电上网电量的预测。下表是整体框架,对其中的每一大项应具有更具体明细的测算过程,以下对其中的关键项目进行重点说明。
(一)分类售电量的预测
由于如前所述,售电收入预测工作的重点是分类售电量的预测。以下针对各分类售电量的预测方法分别说明如下:
1.大工业售电量的预测,按以下三步骤进行:
第一步,细分行业,根据行业特点进行分类预测。各县供电公司可借助营销信息化系统,归纳、细分出大工业用户的行业分类,特别是要划分出采掘、冶炼、化工、建材、机械制造等高耗能行业和一般能耗工业,因高耗能行业的用电量所占的比重往往较大,其波动对总售电量的影响也较大,故应跟踪、了解其行业整体发展前景、其在全行业所处的地位、宏观经济对其的影响、当地政府对该行业的扶持政策、招商引资的力度、新增投资设厂的规划、企业关停的可能性,等等,这些资料除了可以从新闻媒体、行业报刊杂志、网站收集外,应研读当地政府的“五年发展规划”、年度重点工程项目计划、招商引资计划、行业发展规划等,还可以向政府的计划、工业经济管理等部门、行业协会等了解,或建立行业生产用电负荷变化信息的定期通报渠道,了解该行业未来经营生产形势的可能变化对未来售电量的影响。同时,分析、对比对该行业的历史售电量数据,研究其变化规律,结合目前情况,进行合理的预测。
对其他一般能耗或环境友好型大工业行业,因其用电量占比较小,且波动较小或者行业内各企业发展趋势不同,全行业用电量变动较稳定,为了简化工作量,对普通能耗行业售电量可进行统一预测,参照其历史增长率,以及变动与经济环境等的关系,结合对目前宏观经济形势、政策环境变化的分析,合理确定其增长率。
第二步,对售电量排名靠前的若干大用户再进行单独预测,作为对上述按行业预测的调整。少数大工业用户的用电量往往占供电公司总售电量的较大比重,特别是在经济相对落后、产业发展比较单一的县域,有时一家企业用电量占全县用电量的10%或更多,其用电需求波动对总售电量影响较大,所以,需要再对用电量占比较大的大用户进行单独预测,如对前10大用户或者用电量占总售电量5%以上的用户。应了解该企业的经营生产特点、发展前景、市场占有率、生产规模变化及售电量对其变化的敏感度、自备电厂情况等,应完善大用户档案,并及时跟踪了解,建立密切的用电信息沟通管道,做到能及时知悉企业用电需求变化,以便进行更精确的预测。
2.非、普工业用电、商业用电、农业生产用电等,由于其增长较为稳定,可用历史增长率作为预测基础,结合相关产业形势分析、专变、电能表新增情况来进行预测。这时需要充分利用营销信息化系统里面的配网、用户、业扩统计数据,统计分析负荷增减情况。为简化工作量,可以对各类用电可不再做细分,按大类项目预测。
3.居民用电,由于其增长较为稳定,可参照历史增长率来预测。
4.对特殊电价售电量应单独预测。特殊电价用电主要指一些特殊产业用电,如电石、化肥、执行丰水期电价的用电等,对此类用电往往由政府相关部门的文件明确用户对象、电价、电量指标等,对其售电量预测须区分指标内电量、指标外电量,分别按特定电价和目录电价测算其收入。
5.若有小水电自供区清理的计划,还应预测由此增加的售电量,通过该原自供区历史用电量、预计增长率和自供区移交的预计时间确定。
(二)小水电上网电量的预测
如前所述,购电总成本预测的主要工作是购小水电量的预测。在此,假设不存在小水电上网“卡脖子”和上网电量结算指标限制的情况下,即假设小水电电量能正常送出、全额结算,同时,不考虑水电站自用电量的变动影响。可按以下步骤对小水电上网电量进行预测:
1.取得历年小水电上网电量、区域降水量数据,并尽可能建立两者的函数关系。即,通过分析历年(如5年)小水电上网电量与降水量之间的变动规律,建立两者的函数公式。该函数模型可以简化为:y=a+b(x-c),(其中:y代表预计小水电上网电量,a代表5年平均上网电量,b代表上网电量因降水量变动而变动的系数,x代表预计当年降水量,c代表5年平均降水量)。该公式中的常量值a、c均可以通过历史数据取得,关键和难点是确定常量值b,可以将历年的上网电量和降水量(即y值和x值)数据分别代入该公式,确定每个年度的常量值b,然后以其平均值为常量b值建立函数公式。
2.预计当年降水量(即x),代入公式,计算得出小水电上网电量预测值。当年降水量数据可以从当地气象局取得,需要注意的是,因未来气象变化的不确定性,气象预报数据也是在不断更新中,应定期从气象局取得最新的预报数据,及时更新小水电量预测值。
3.按降水时间分布的影响调整上网电量预测值。对小水电上网电量的影响因素除了降水量外,降水的强度和时间分布也是关键因素,因为部分水电站没有库容、或存在有库容水电站弃水情况下,短时间强降水与较长时间间断均衡降水,即使降水总量相同,对水电发电量的有效贡献也可能相差很大,所以除了预测降水总量外,还应预测降水的时间分布。对太集中于某一短时段的降水,由于其对发电量贡献率较低,要以预计当年降水总量经过适当扣减一定降水量后的调增值,即经过降水时间分布因素调整后的x值代入公式进行测算。降水时间分布的预报数据同样可以从当地气象局取得,并注意要及时取得最新预报。
4.按小水电装机容量的变化调整上网电量预测值。若区域内存在新增电站或技改等情况,当年上网小水电装机总容量同比有变化的,可按与装机容量变动率一致的变动率测算上网电量的变动;预计将在年度中间发生装机容量变动的,应先计算其变动额的全年加权平均值。
5.按小水电自供区清理带来的上网电量变动影响调整上网电量预测值。可按原小水电自供区的小水电直供售电量(或总售电量扣减向县供电公司购电量)、预算年度原自供区负荷变化情况、计划自供区移交的时点来计算求得。
(三)“边际电力购销差价空间”的预测
要测算好“边际电力购销差价空间”,要特别注意:不能以基期平均售电单价、平均购电单价作为边际空间的计算依据,应采用边际售电单价、边际购电单价,即,边际电力购销差价空间=边际售电单价-边际购电单价。“边际售电单价”是指变动售电量部分对应的单价,其通常不等于“平均售电单价”,因为如前所属,大工业售电量受外部环境影响较大、其变动可能性大,较难以用单一值进行预测,而居民用电、非居民照用电、商业用电等的变动比较平稳、可以较可靠的预测,所以影响总售电量变动的主要因素是大工业售电量,测算售电收入变动的对应电价也应该主要采用大工业电价,或者以大工业电价占主要权重,与其他分类电价进行加权计算取得“边际售电单价”。值得注意的是,在售电量的某一变动区间,大工业用电只有售电量的变动,而没有变压器容量或最大需量的变动,即没有基本电费的变动,所以对应电价应该是大工业的电度电价。
“边际购电单价”是指变动购电量部分对应的单价,其不等于基期 “平均购电单价”。因为,对某一县级供电企业而言,年度内小水电上网电量是有限的,购电量需求额大于小水电上网电量的部分需要通过购省网电来补充,同样,售电量变动引起的购电量变动需要通过购省网电量来调整,所以变动购电量对应的电价应该也是购省网电价。同样如售电费计算方式,若存在购省网电基本电费的,应只能采用电度电价。
(四)除购电费外的其他成本费用的预测
除购电费外的其他成本费用包括材料费、修理费、管理费用、折旧费、工资及保险费等,折旧费可以利用ERP系统的年度折旧费自动测算功能进行预测,再用年中预计新增或减少资产的折旧额影响进行调整;材料费、修理费、管理费用也可以按照固定资产的一定比例、结合年度生产作业计划、将采取的成本控制措施进行预测,或者采用标准作业成本、上级单位核定金额进行预测;工资及保险费可以按职工人数变动、薪酬福利政策变化等进行预测,也可以采用上级核定数;财务费用的预测采用当年投资预算和融资预算的结果。总之,因除购电费外的其他成本具有固定成本的属性,预测的难度也相对较小。
供水企业年度工作总结范文3
【关键词】供电企业；看板管理；创新模式
引言
电力行业在电力系统各个环节中为国民经济提供主要能源，是关系国计民生，影响经济命脉的重要基础产业。供电企业把电能输送到最终用户处并提供不同电压等级和不同可靠性要求的电能，是连接电力生产和电力消费的重要纽带。广大基层供电企业需要直接面对市场和客户，因此其企业形象和管理制度更容易受到经济社会发展和电力市场变革的冲击和影响。另外，受电力系统特点和计划体制的影响，我国供电企业目前的管理都是一种偏行政性管理。这样的管理体制必然会带来许多弊端：企业惰性蔓延、管理效率低下、竞争力不足等。
因此，为了解决基层供电企业在运营中遇到的矛盾与问题，本文引进了看板管理方法。目的是搭建有效管理载体，将管理信息转为易看、易懂、易记的“几何图形及图像信息”，将工作任务转化为标准化、可操作的“数字描述和科学控制”，形成满足基层供电企业管理需求的一种简便、直观、可复制、可推广的管理方法，建立抓关键指标和战略任务的一统到底的管理体系。
1 看板管理的基本原理
精益生产是当今世界先进的管理方法，它起源于日本的丰田公司，最初应用在车间生产，经过50年发展，精益生产作为先进的管理方式在全球许多行业推广开来。准时生产（Just in time）是精益生产的三大理论支柱之一，与之配套的信息手段就是我们通常所说的看板管理。
看板的分类有很多，但是其基本原理和功能都是一致的。说到底看板是可视化管理的一个工具，是一种指令、一个载体、一份凭证，要实现精益生产和高效管理必须在看板管理思想和企业特点相结合的基础上建立合适的看板管理系统。
基层供电企业实施看板管理的目的是将企业日常管理数据化、指标化、图表化、可视化，实现以下功能：
（1）管控关键指标。在看板上可以通过图表反映本企业的关键指标完成进度，对指标进行简要分析并提出管控措施，形成指标管控的合力。
（2）体现工作轨迹。在看板上可以反映企业的工作目标、工作计划、管理动态、公告提醒等信息，直观地体现日常管理轨迹，形成全员参与管理的持续改善机制。
（3）展示工作成果。在看板上可以看到本企业的指标提升、成功案例、工作亮点等内容，对工作具有宣传、引导和促进作用，激发员工的工作热情，增强团队的责任感、成就感和使命感，树立良好的企业管理形象。
2 基层供电企业的看板设计
结合供电企业的特点，管理看板设计应能清晰地展示本单位的管理动态、数据信息等内容，直观地了解本单位的重点工作开展情况、存在问题、解决方案和取得的成效。
2.1 设计思路
基层供电企业通过看板搭建关键指标、核心任务管控平台，将关键指标、年度重点工作分解到职能部门、供电所和班组三级单位，关注关键指标背后的过程指标和二级指标，关注工作任务的过程跟踪，建立趋势分析机制、异常处理机制和任务倒排机制，实现关键指标监控率、完成率100%，重点工作完成率100%，日常业务处理“零纰漏”。全面提升精益化管理水平，将“精、简、益、善”的管理思想融入看板管理，推进供电企业的战略目标落地。
2.2 设计模式
看板设计应合理、容易维护，对工作起到引导和督促作用的原则，供电企业的看板的设置主要分为职能部门、供电所、班组三个层面。
2.2.1 职能部门层面
职能部门管理看板主要展示部门年度工作总体目标、关键指标完成动态、关键指标完成情况分析、部门工作动态等几方面内容，如图表1所示。
（1）年度工作目标。通过图表展示上一年关键指标完成值、年度工作报告提出的问题和总体计划，得出职能部门今年工作总体目标以及关键指标目标值，目的是使员工对职能部门年度工作总体目标一目了然。
（2）关键指标动态。包括指标完成累计值、年度计划目标、完成进度、横向对比排名等情况，目的是使员工清晰关键指标进度怎么样以及指标排名所处的位置。
（3）关键指标分析。包括指标完成值、去年同期值、对比曲线趋势图，指标完成情况结论、存在问题、提升措施，目的是使员工对指标完成情况有一个更深入、全面的了解，并清楚存在问题和下一步提升的工作措施。
（4）部门工作动态。包括案例分享、技术交流、重点工作、公告通知等，目的是使员工及时掌握本部门重点工作动态，分享工作成果和经验。
表1 职能部门层面看板设计结构
2.2.2 供电所层面
供电所管理看板主要展示本所年度工作总体目标、关键指标完成分析、重点工作动态三个模块内容，如表2所示。
表2 供电所层面看板设计结构
（1）年度工作总体目标。包括年度工作总体目标以及关键指标目标值等内容。
（2）关键指标完成动态。关键指标主要包括安全、效益、服务三大类指标，囊括了生产安全、售配电主营业务、用户满意度等方面的指标及其完成情况分析。
（3）重点工作动态。包括工作进展，工作存在的问题与不足，以及改善的措施。
2.2.3 班组层面
班组管理看板主要展示本班组关键指标、工作计划、工作提醒、学习培训等四个模块的内容，如表3所示。
表3 班组层面看板设计结构
（1）关键指标。通过图表展示本班组的关键指标完成当期值、累计值，并对指标完成情况进行评价和分析，目的是加强对班组指标的管控。
（2）工作计划。通过表格展示本班组年度、月、周工作计划、停电工作计划等内容，目的是使班组和员工了解本班组的主要工作计划安排，加强工作实施的计划和监督。
（3）学习培训。主要展示事故案例、技术问答、专项培训、先进典型案例经验推广等内容，目的是营造良好的班组学习氛围，加强学习型班组建设，使员工业务技能水平得到持续提升。
（4）工作提醒。主要展示工作现场存在的问题及改进建议、当前重要文件、重点工作、安全提示等内容，目的是使班组和员工改进现场工作存在问题，了解当前工作重点和注意事项。
3 看板管理的应用案例
清城供电局是南方电网下属的基层供电企业。经过一年多的实践，清城供电局已建成管理看板79个，全面覆盖到各职能部门、供电所和班组，逐步形成了看板管理文化氛围。通过不断深化管理看板的应用，将基层班组日常管理数据化、指标化、图表化、可视化，有效提升了基层班组的管理水平。主要表现在：
（1）关键指标管控水平明显提升。强化指标的趋势分析和动态管控，清城局2013年度关键指标综合排名位列全省第二梯队第1名，下属8个供电所指标综合排名均位列全市领先，年度考核被评为A级单位。
（2）基层日常管理更加规范完善。在管理看板上反映本单位的工作目标、工作计划、指标变化、管理动态、公告提醒等信息，直观地体现日常管理轨迹，形成了全员参与管理的持续改善机制。例如各供电所每月水电费指标，通过利用曲线图，掌握每月用电、用水趋势，提高节电、节水的重视程度，各供电所用电、用水的总量均有10%―20%的降幅。把管理过程作为关键控制点，把基础性的工作做细致、做扎实，抓好了日常工作的精细化管控，机关作风、班所容貌和员工执行力得到大幅提升，基层班所一体化、规范化建设成效明显。
（3）提高管理水平和员工团队意识。通过将看板反映的每一个指标和任务落实到人，增强员工责任感和执行力，员工有效工作水平提升，遏制过往“大锅饭”不良思想。譬如，在应用看板管理后，员工全面了解了本班组的关键指标和重点任务，团队意识和责任意识明显加强。
供水企业年度工作总结范文4
关键词 物资管理 比学赶帮超 考核指标
当今，科技发展日新月异，企业由于受到自身发展条件的诸多限制，不可能都自给自足，并全面领先于同行。因此，就必须善于比较与同行其他企业间的差距，在保持自身优势的同时，学习先进，充实自己。企业开展“比学赶帮超”的必要性，是因为在企业外部的市场经济环境中，企业与企业的“比学赶帮超”活动是必然的，是由市场经济的本质决定的，否则将被市场所淘汰。而企业内部的“比学赶帮超”正是企业与企业“比学赶帮超”活动的延伸与延续。企业内部不主动、不持续的开展“比学赶帮超”活动，企业就会缺乏活力，员工的潜力就无法得到发掘和发挥，最终导致企业成为一个缺乏创新、因循守旧、管理松散、没有凝聚力与生机，丧失市场竞争力的单位。这正是企业开展“比学赶帮超”活动的必要性所在。
一、“比学赶帮超”内涵
“比学赶帮超”是一个先进、积极的代名词，意为通过发现不足，积极学习探究，弥补不足，同时帮助那些有困难的人，互相学习，从而不断提高自己。其中每一个词都有着积极的涵义。
1.通过“比”，认真查找管理中的不足之处。（1）根据国内外先进的管理水平对企业的指标体系进行比较。对于水平较高的企业与国际先进水平进行比较，水平较低的企业与水平较高企业比较。（2）油田企业应确定科学的比较方式，逐渐提升物资管理水平。以一个季度为一个周期，将下季度的业绩与上季度进行比较，找出工作中的不足之处，不断增强季度的业绩，增强工作效率。
2.通过“学”，提高管理水平。（1）大力推广先进典型，树立学习榜样。总结工作中的先进的“比学赶帮超”类型，通过各大媒介等作用，大力宣传先进典范，带领更多的人向先进事例学习，形成更好的学习氛围。（2）建立更多的学习平台。以物资管理部、企业为主体，经常与其他企业进行交流学习，学习先进技术和优秀的管理经验。（3）加强自主学习。根据发现的问题以及自身存在不足，明确自己的学习目标，有针对地进行学习。同时落后企业向先进企业学习，先进企业向更为先进企业学习，真正做到取人之长，补己之短。
3.通过“赶”，缩短与先进的差距。首先要明确追赶目标，各企业根据自身实际情况，制定不同的追赶目标。其中，先进企业向国际先进企业追赶，水平较落后企业向先进企业追赶，尽最大努力超越最高先进水平。同时要制定合理的追赶措施，而不是盲目追赶。
4.通过“帮”，实现共同进步。首先管理部门和其他有关部门内部人员应进行帮扶，业绩好的帮助业绩较差的员工，互相交流，共同进步。然后各个部门之间要相互帮忙，协调工作的顺利开展，共同探讨企业中存在的问题，并通过分析探究，制定出有效的改进措施，帮助企业改进不足。最后企业或者是企业总部根据下面分部的实际情况，主动帮助改善落后企业。
5.通过“超”，切实争创一流。（1）围绕战略目标落实争创任务。管理部根据集团公司战略目标和“十二五”规划，对照国际、国内领先水平，按年度滚动分解落实各企业的目标任务，切实提升自身能力，持续保持油田竞争优势，增强市场销售的控制力和影响力。（2）企业自树目标争创一流。公司内部领先的企业，努力超越国际、国内领先水平；专项指标领先的企业努力实现全面指标领先；基础薄弱的企业，不断超越自己，持续改进，提高管理水平。
二、“比学赶帮超”在物资管理中的应用
为了积极响应集团公司号召，认真贯彻落实集团公司的工作，公司应动员广大员工立即行动起来，积极投身“比学赶帮超”活动中，为出色完成今年的各项目标任务，不断提升竞争力和创效降费水平，推进公司持续快速发展而努力创造新的佳绩，做出新的贡献。同时为促进分公司工作的有序进行，要积极开展“比学赶帮超”工作，明确工作目标，加强物资管理水平，提高员工综合素质，不断超越自己，出色地完成年终目标。物资管理管理中心认真贯彻执行总部和分公司部署，切实开展“比学赶帮超”活动，明确各个科室的职责所在。物资管理科主要负责物资采购供应业务“比学赶帮超”工作，并明确考核指标，负责整理其他部门的汇报工作，提出相应的意见；生产管理科、合同管理科、采购部、供应部负责协调工作有序进行，尽量达到考核目标；人力资源部负责各个员工的考核工作，对于优秀员工，根据奖惩制度，做出相应的奖励，各个部门同心协力，力争使物资管理中心成为“比学赶帮超”工作中的红旗单位。
三、物资采购管理中“比学赶帮超”指标的确立
现阶段分公司各项工作虽然在有条不紊地进行，但是其中存在很多问题，导致指标和效益都无法上升，困难不断。为顺应时事的发展，跟紧时展的脚步，中心积极深入开展“比学赶帮超”工作，明确工作责任，建立长效工作机制，全面提升中心物资采购供应业务专业化管理水平，力争在集团公司物资采购供应“比学赶帮超”活动中挂红旗，营造浓厚的“比学赶帮超”工作氛围，并制定物资供应管理中心指标考核方法。
1.集团公司考核指标。将厂家直供率、供应商平均供应金额、框架协议采购率等指标按照“比学赶帮超”总部指标设置，季度完成目标值挂红旗，完不成挂黄旗。在进行采购时，控制采购成本，推行科学理性采购，追求性能价格比最优和供应总成本最低。同时有计划地进行采购，防止新增积压物资产生，减少库存资金占用。
2.分公司考核指标。中心根据总部和分公司的指标，结合企业实际，逐级细化指标直至最小管理单元，并努力实现财务指标向技术经济指标转化，技术经济指标向操作指标转化，通过改善单项指标提升综合性指标水平，通过改善下级指标提升上级指标水平。同时，各部门根据内部业务构成合理设计内部“比学赶帮超”指标体系，并与对标评价、绩效考核等指标体系紧密衔接。
3.中心各科室指标。各个部门分别从采购、供应、订单、合同、库存等各方面进行统计和评价考核。在进行季度检查时，完不成生产经营考核目标值挂黄旗，并按生产经营考核责任书规定扣绩效考核分；完成比学赶帮超目标值挂红旗。
三、“比学赶帮超”活动中取得的成绩及作用
2012年，比学赶帮超的数据逐步上升，指标解释中发现：
1.安全生产形势明显好转。全年没有事故发生，安全隐患基本消除，安全生产的总量也有了量的飞跃。
2.经济技术指标显著提升。公司定期考核的各项指标任务均已达到预期值，并且有很明显的进步，如2012年10月底物资采购总额，同比2011年增幅达15.65%；物资采购节约额同比增幅达84.10%；物资采购节约率10.91%，同比增幅达22.04%；供应商平均供应金额同比增幅达13.63%；厂家直供率94.29%，同比增幅达2.66%；独家采购率0.31%，同比降幅达94.45%；库存资金周转次数6.81次，同比增幅达66.91%；框架协议采购率61.94%，同比增幅达6.41%；需求计划准确率99.28%，同比增幅达0.71%；货物装卸工作量51.50万吨，同比增幅达20.84%。
3.积压物资大幅度减少。2012年，物管中心每季度组织召开压库降存会议，分析库存变化和形成积压的原因，落实积压物资使用方向，安排专人对会议确定的事项进行监督跟踪。通过改代利用、摊销等措施，将积压物资金额由年初的8909.99万元降至10月末的4456.51万元，提前完成了总部下达的6000万元的积压指标，在总部2012年三季度物资储备管理情况通报中受到表扬。
4.全面完成分公司考核指标。中心全体干部员工深入开展物资采购供应业务“比学赶帮超”活动，把比出差距、学出本领、赶出压力、帮出干劲、超出水平融入到物资采购供应业务各环节中，全面完成分公司考核指标。保证物资供应率：考核指标99%，完成100%；库存资金周转次数：考核指标5次，完成7次；供应商管理达标率：考核指标90%，完成95%；采购资金节约率：考核指标6%，完成10%。
5.在集团公司的考核指标中，部分指标排名大幅提升。通过中心全体干部员工的共同努力，在中石化“比学赶帮超”活动中，分公司独家采购率0.31%、采购资金节约率10.91%，在中石化名列前茅，喜获红旗。
物管中心全体员工积极参与“比学赶帮超”活动，是取得突出成效的关键。众人拾柴火焰高，一个篱笆三个桩，只有团队目标一致，全身心地投入到工作之中，把公司的利益放在前位，公司的业绩才能稳步上升，达到一个新的局面。例如：科室与科室之间，职工与职工之间在工作中对照各项指标要求努力去完成工作，按照指标要求克服种种工作中的困难，力争达到指标或者超过指标值。
在此次学习“比学赶帮超”的过程中，纵向与历史比较，横向与各兄弟油田的先进指标进行比较，调动了广大干部职工的工作积极性，出色地完成了2012年的各项物资采购供应任务。为西北油田分公司全年生产经营目标的完成，为油田的快速发展作出应有的贡献。
四、结束语
总而言之，在日益激烈的竞争中，只有明确自身目标，认识到自身不足之处并加以改正，才能在社会上立于不败之地。正如中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”，而同样管理企业也是如此。只有在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，才能够进步。因此，在油田物资管理中，只有开展“比学赶帮超”活动，才能为油田企业树立一个先进旗帜，各个部门员工才能认清自我，实现自我，超越自我，形成一种争先进的学习氛围，进而提高企业的凝聚力，保证工作高效完成。通过“比学赶帮超”活动的开展，物资供应管理要创出一批新指标、选树一些新典型、形成一股好风气。各单位、部门要以“比学赶帮超”活动为契机，明确目标，提高认识，精心组织，狠抓落实，凝心聚力，激发干劲，从基础入手，从细节做起，以更扎实的措施，更卓有成效的工作，推动各项工作上新台阶，为油田持续有效和谐发展增添强大动力，为西北的千万吨油田的实现而努力奋斗。
参考文献
[1]中国石化物[2012]159号，关于印发的通知.
[2]西北油物管[2012]21号，2012年物资采购供应业务“比学赶帮超”实施方案.
供水企业年度工作总结范文5
成绩代表着过去，目标预示着未来。当前，__镇级经济三大战役已经打响，碉楼申报世界遗产也已进入冲刺阶段，电力需求将持续增长，为__电网发展提供了极为有利的环境，同时也为我们的建设和发展带来了挑战。省委部署开展的以“三个走在前面”为主题的排头兵实践活动正为我们实现企业更快更好发展提供了机遇，我们将借助排头兵实践活动的有力“东风”，推动改革创新的力度，努力实现主网发展、配网农网建设、党建团建、人力资源建设、市场营销、优质服务、企业文化建设、信息化建设目标，争当侨乡经济发展排头兵、争当五邑供电企业排头兵，为我局的长足发展绘添风采，为__市的“十一五”建设和侨乡经济腾飞作出新的贡献。
一、以加强文化建设为导向,争当精神文明建设的排头兵
企业文化是企业的灵魂，同时更体现着企业的整体形象。建设适合企业发展的员工文化、群体文化不仅是员工快乐工作的前提，更是构建和谐企业的要求。近几年来，在上级领导和局党委的关心、支持下，我们的企业文化建设已经取得了较为显著的成绩，但从综合水平上来说还存在着“软肋”，我们要以排头兵实践活动为契机，加大文化创新，提高企业文化“软实力”，营造健康向上、开拓进取的文化氛围，激励和培育创新思维，造就创新人才，实现企业的可持续发展。
一是营造安全文化，夯实生产基础。开展“以人为本，安全第一”为主题的企业安全文化巡回演出；组织参加全国“安康杯”竞赛活动，争取赛出成绩；组织开展“心连心问候语”征集活动；计划在第三季度将历年来职工撰写的安全警句制成安全标语，张贴于各个主要的生产场所，全面营造“人人讲安全”的氛围。积极组织开展创建“青年安全生产示范岗”、“安全优胜班组”活动，评选先进，树立安全生产示范作用。
二是打造团队文化，凝聚员工合力。通过加强供电青年中心建设，加大对青年员工的管理力度，开展辩论比赛、成立兴趣俱乐部、[找材料到文秘站 -网上服务最好的文秘资料站点！注：]举办青年联欢活动等形式多样的活动，增强青年活力和凝聚力。在系统内全面开展创建“青年文明号”活动，提高青年员工的综合素质，提升企业社会形象。组织管理人员分批进行拓展培训，增强团队协作精神，拓宽创新思维，促进管理水平的提升。
三是提炼人才文化，增强企业软实力。深化读书学习理念，坚持开展读书学习活动，将20__年读书学习的重点放在一线基层，引导员工读好书，开展“奉献与索取”的专题大讨论、演讲比赛，为员工打造实现自我增值的平台，进一步创建学习型企业。根据员工的个人兴趣，成立文体兴趣小组，并积极争取资金支持，经常组织活动，提升企业职工的文化品位。继续加强职工培训和管理，通过开展班组长培训、技能竞赛等，提高班组长的管理水平、业务水平，推进基层班组的建设。
四是丰富群众文化，倡导快乐工作。以文艺宣传队为阵地，创新文艺表演形式，坚持“文艺下乡”，计划于“五一”、“国庆”节日期间组织两次基层巡演；倡导全民健身，以强化员工身体素质为目的，开展职工运动会。计划于20__年第二季度开展一次全市性的以电力建设、优质服务为题材的摄影、书法比赛，丰富企业文化建设的内涵。
二、以加强班组建设为基础,争当基础管理的排头兵
基层班组是企业生产建设的中坚力量，也是夯实企业安全基础的重要组成部分。20__年我们在基层中开展了“班组基础建设年”活动，分别从安全管理、规范化管理、设备管理等方面规范班组的管理，奠定了企业最基层的管理基础。在总结成绩的基础上，我们更要以此为支点，大力加强班组安全文化、道德文化、执行文化建设，使班组成为基础管理的排头兵。
一是深入分析，从基层特点出发，开展班组管理系统的可研性建设工作，加强对班组工作的过程控制进一步使班组管理实现信息化，同时积极推动作业指导书系统在班组的使用，全面提高
信息管理水平。
二是认真按照__供电局提出的班组准军事化建设的要求，实行班组管理准军事化。组织班组长参加准军事化培训，强化班组长“四会”能力。加强对一线员工的技能、理论培训，积极组织班组员工参加各类技能竞赛，提高员工的综合水平。
三是建立班组激励机制，提高班组员工的工作积极性和创造力。探索班组长竞岗机制，在班组中推行安全注册主任等，以进一步提高安全管理水平。
四是建立班组日常管理机制，规范班前班后会、坚持每周安全学习，开展“安全大家讲”活动，认真开展危险点分析、开工前安全交底、规范安全工器具管理及消防设备管理。
三、以加强党的建设为重点,争当基层党建的排头兵
从严治党、从严治企、以党建促发展是我们一贯以来加强企业党建的工作方针。在局党委的正确领导下，我局的党建工作取得了长足发展，20__年先后被__电网公司、__市、__市评为“先进基层党组织”。我们要按照“三个走在前面”中全面加强党的建设的要求，从讲政治的高度加强党的建设，以党建促进企业发展，并争取在20__年被评为__省“先进基层党组织”。
一是加强党员干部的教育学习。以党委中心组学习为核心，建立学习考核机制、中心组研讨机制等，加强对中心组学习的制度管理，使中心组学习成为引领全体员工加强政治学习的导航标。在党员干部中开展“三个领先”的主题教育活动，积极开展纪律教育、廉洁自律月活动，通过专家辅导授课、参观学习示范点、撰写心得体会等，加强对员工的廉政教育，为企业健康发展营造良好的廉政环境。
二是建立保持共产党员先进性教育的长效机制。继承和发扬先进性教育活动的成果，深化“党员身边无事故”活动内涵，通过创建“党员示范岗”、“责任区”，引导党员立足本职、爱岗敬业；结合工作实际，建立党小组，制定支部年度工作计划，党委将结合党建工作实际制定“党建工作考核标准”和“党支部年度工作细则”，明确责任；在20__年职代会上，我局党委与各支部分别签订《党建责任书》，落实考核奖惩责任，并计划对照党建考核细则，于年终进行考核，进一步加强对党建工作的管理；编印《党员专题学习记录本》，建立“党员政治学习量化考核制度”，通过开展先进党员对后进党员，普通党员对群众的结对帮扶，进一步发挥党员的先锋模范作用，促进企业各项工作任务的完成。
三是加强四好班子建设。认真总结创建“四好”领导班子活动的经验和做法，按照“四好”班子的建设目的，深化领导下基层调研机制、实施政务公开、进行党委换届选举、加强班子培训教育等，建设政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好，讲原则、重感情、团结和谐、有凝聚力和战斗力的坚强领导集体，为__电网的稳定发展提供坚强有力的政治和组织保证。
四、以加强作风建设为核心,争当服务群众的排头兵
供电企业是以为社会大众提供供用电服务为主体的社会服务性行业，服务民生、造福社会是企业的立企之本。要树立精品服务、品牌服务意识，切实转变服务理念。
机关干部要树立“五个模范”、“五个不能”、“五个与众不同”行为准则，加强为群众、为基层服务的宗旨意识，把着力点放在加强服务，明确责任，强化监督，提升能力上，着力提高员工的执行力和综合服务水平。坚持执政为公，勤政为民；进一步深化行政审批制度改革，规范审批行为，提高工作效率；强化全局观念，搞好团结和协作，在__供电系统营造团结和谐、齐心协力干事业的良好氛围；提高危机意识和面对突发事故的应对能力。
积极为客户提供多样化的服务，推行“首问责任制”、“限时办结制”等服务制度，开展“走出坐席、走近客户，面对面贴身服务”，打破传统服务方式，使客户充分体验“一体化”供电服务；完善优化营销管理系统，逐步实现网上交费、报装、咨询等数字服务；全力配合__市镇级经济“三大战役”及雕楼申遗工作，做好相关用电设施建设的工作；找准切入点，探索新形势下供电企业为建设社会主义新农村服务的深层次问题，为建设社会主义新农村积累经验。
五、以加强管理水平为关键,争当高效创新的排头兵
“管理年”活动是__电网公司践行“强本、创新、领先”战略发展思路，落实“完善、规范、巩固、提高”总体要求的重要举措。高效的管理水平是促进企业发展的重要条件，执行力不强、工作中存在等靠心理是很多企业在管理工作中存在的问题，我们要积极利用20__年企业“管理年”活动的契机，深入践行“大__”理念,突出重点，抓住关键，分类别、分项目地制定实施方案，全面推进管理体制的创新。20__年3月起，我们按照__供电局的总体部署，组织班组长分8批参加准军事化训练,从强化班组长管理的层面出发，加强对基层的管理；在以后的工作中，我们还计划选送供电所长等中层管理人员参加军训，以军事化的管理模式来带动企业管理，提高执行力，进一步建立起适应社会主义市场经济体制要求的电力企业管理模式，推进企业绩效考核制度、信息化管理流程的实施、完善组织构架设置、建设企业监察强效体系、完善安全监督体系，营造人人快乐工作的企业氛围，实现企业的稳定发展、率先发展、全面协调可持续发展。
开展排头兵实践活动是今年我局党建工作的首要任务
供水企业年度工作总结范文6
一、原因分析
（一）劳动力受教育水平不同不同行业的劳动力受教育水平以及由此体现的劳动贡献差异是导致行业工资差距的微观因素。行业工资高的金融等行业的员工在学历和知识结构方面具有一定优势，员工的教育水平比较高。排在末位的农林牧渔等劳动密集型行业的员工教育水平比较低，而劳动力供给量则比较丰富。教育水平逐渐成为导致工资差距扩大的根本原因。劳动者受教育水平越高，其劳动生产率和边际产品价值也越高，往往得到较高的工资；反之，受教育水平越低，其劳动生产率和边际产品价值也越低，往往工资较低。工资行业差距多为受教育水平的外在表现。实证研究发现，教育对工资差距的贡献非常显著。我国劳动者的教育水平对工资差距的影响一直保持在13%左右的贡献水平，劳动者教育回报率呈现逐年上升的趋势。近年来，我国劳动力数量增长趋缓、劳动力平均受教育程度提高、工资和社会保障水平上升，产业部门对非熟练劳动力的需求下降，对专业技术工人的需求增加。这些改变意味着低素质劳动力在经济中的重要性逐渐下降，人力资本的重要性正在逐渐上升。实证研究表明，劳动力数量在人力资本贡献函数中的作用已不再显著，说明经济正从劳动密集向人力资本密集转变。今后，人力资本质量的提高将继续对经济增长作出贡献。
（二）分配机制不合理我国处于传统计划经济向市场经济转型时期，市场发育还不十分成熟，生产力发展也很不平衡，行业之间发展差距较大，分配机制不合理扩大了行业工资差距。垄断行业的利润分配也有待合理化。大量本应上缴中央或地方政府的利润留在企业内部，对这些社会财富缺乏有效监管，将不可避免地造成垄断企业向员工发放过高的奖金和补贴。企业利润反映的只是垄断所带来的超额利润中的显性部分，还有一部分超额收益以超出正常劳动回报率的收益形式存在。垄断企业多数由计划经济时代垄断行业的管理部门演化而来，国家对垄断企业的利润分配缺乏有效的监督和管理措施，对垄断企业的工资水平扩张倾向缺乏必要的预算约束，对各行业劳动者工资的正常增长缺乏明确的保障，客观上形成垄断行业利润分配的垄断，加大了行业工资差距。
（三）劳动力市场不完善现阶段，我国大部分劳动者的工资由劳动力市场决定，劳动力市场呈现以下特点：劳动力供给相对过剩，市场力量不均衡，制度不完善，统一的劳动力市场尚未形成，致使由劳动力供求决定的均衡劳动者工资长期处于较低水平，导致行业工资差距加大。劳动力供给相对过剩主要表现形式为城镇失业人员和农村富余劳动力的失业率。1996年～2009年，我国城镇登记失业率持续上升，从3%上升到4.2%。这表明我国的劳动力供给在一定程度上还存在相对过剩。工资制度的不尽完善导致工人工资水平长期偏低；工资集体协商机制的不完善导致工人的劳动贡献在一定程度上被低估；相关制度安排的缺位和不完善，导致行业工资差距扩大和工资外所得的存在；行业垄断及权力寻租行为的存在也在一定程度上扩大了工资差距。
二、对策建议
（一）提高劳动力受教育水平加大教育投入，特别是通过学校教育和职业培训提供知识与技能，增加熟练劳动力的供给。随着我国进入产业结构迅速变化的新阶段，通过自主创新提升产业结构，对高层次的创新型人才提出迫切的需求。产业升级需要具有较高教育水平的劳动者。强化企业在职员工高等教育是提高劳动力教育水平的主要着力点。建议人力资源和社会保障部牵头制定发展企业在职员工高等教育规划，以提高企业在职员工的素质，为经济发展和产业结构调整增加高素质的劳动力储备。在规划中应当明确在职员工高等教育的方向，即引导面向未来的在职人员高等教育和先导培训，加强对高等教育基础知识的传授和创新能力的培养，提升在职员工对社会的适应能力，以及对未来转换岗位和创业技能的要求。在规划中对高等教育培养的目标、经费投入保障机制、教学形式和教学内容的选择等也应当给予明确的指导意见。
（二）工资分配机制合理化1．规范垄断行业工资分配。通过引入战略投资者等方式，明确界定垄断企业的产权，实现垄断行业国有企业经营权与所有权的分离，健全和完善委托机制。加强工资分配的规范机制，严格界定垄断企业的经营收益和行政垄断所导致的超额利润收益，避免人为扩大行业工资差距。完善行业工资指导线制度，指导和规范垄断行业的整体工资水平。除了地区工资增长指导标准外，还应行业工资增长的指导标准外，引导企业合理地确定工资水平和增长幅度。建立工资水平和工资总额的双重控制制度。根据垄断企业员工的工资水平估算其工资总额，并且对工资总额和工资水平进行监控。可根据当地平均工资水平，确定垄断企业的工资水平和总额的控制线，将控制线作为核定企业工资总额和员工薪酬总额的预算控制标准。核准工资总额预算和职工薪酬总额预算以后，监督企业严格执行。2．重构国有企业的利润分配格局。2012年，收取中央企业税后利润约为823亿元（其中，垄断行业所占比重达79.4%），仅占中央企业利润的近6%。国有企业分红应当逐步承担基本公共服务新增财力支出的30%～40%。“十二五”期间，国有企业累计利润预期为10.8万亿元，其分红应当承担2.8万亿元～3.7万亿元。要在明确成本和收益的基础上，审核垄断行业产品和服务的价格，保证其合理的获利水平。鼓励垄断企业广泛吸纳社会资本，并规定超过一定利润水平的企业必须向社会股东分红，限制企业内部留存利润的标准和使用方向。将不同类型的垄断企业上缴的利润用于改善民生的各个领域，如充实社会保障基金。对于员工工资增长缓慢的企业，可以实行适当的税费减免。
