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供应链的计划管理范文1
1.协议库存预测管理的目标描述
1.1 协议库存预测管理的理念和策略
随着物资集约化管理工作不断深入，加强协议库存需求计划管理越来越重要。网省公司应高度重视协议库存管理工作，利用统计理论，结合每年的投资总额和分项比例，仔细分析历史数据和每年的特殊情况，预测下一年度的协议库存计划需求分布，逐步完善协议库存需求预测管理，建立一套科学可靠的协议库存需求计划预测管理方法。同时，加强物资管理部门与项目管理部门的沟通和协同，掌握专项项目投资计划和实时变化，超前做好物资需求情况的掌握分析，开展物资需求计划预测，形成物资需求计划。
1.2 协议库存预测管理的范围和目标
为提高协议库存计划需求预测的可靠性和准确性，网省公司建立科学可靠、全面管控、考核严谨的协议库存管理运行机制，加强统计预测分析，提高计划上报准确率，促进物资供应链的高效运转，全面推进物资集约化管理。
1.2.1 专业管理的范围
（1）10kV及以下农村配网项目物资供应
（2）10kV及以下城市配网项目物资供应
（3）新建住宅小区供电配套项目物资供应
1.2.2 专业管理的目标
通过建立科学可靠科、全面管控、考核严谨的协议库存管理运行保障机制，实现对协议库存物资需求的准确预测和全面管控，有效提高协议库存计划的管控管理水平。
2.协议库存预测管理的主要做法
2.1 获取基础数据，多维科学分析
加强对历史数据的分析，应用布朗指数平滑法分析每种物资历年的合同台账，掌握每种物资历年的使用情况，对协议库存的物资有一个总体的预判;加强与物资需求部门、单位的双向沟通交流，对各部门、单位上报的计划进行汇总统计;加强与项目管理单位、设计单位的沟通、协调，重点分析部分限制使用物料、新型号物料对下一年度协议库存的影响。
2.2 确定计划目录，建立科学模型
通过与项目需求单位的沟通及对上报计划的统筹分析，确定本年度的协议库存计划目录。建立科学可靠的数学模型，利用前期获取的数据，迭代计算，获取初步精确的预测数据。
2.3 需求预测应用，检验修正提高
将预测结果应用到协议库存采购计划，建立合理的协议库存匹配机制，优化协议库存匹配频次;建立协议库存信息定期通报制度，对每批次匹配的物资数量做好统计分析，并将每种物料的剩余比例反馈到物资需求部门，使物资管理部门与物资需求部门对协议库存各物资做到全面准确的了解掌握。
2.4 建立保障机制，完善绩效考核
为协议库存计划能够及时、准确、完整地提报，网省公司建立强有力的组织保障体系，加强与省公司各部门和地市公司的信息交流，明确计划提报人员责任，建立完善的制度保障体系，结合实际工作情况，编纂、修订标准、流程5条，使协议库存工作再细化，不断提升计划管理水平。
2.5 协议库存物资计划预测管理具体步骤分析
2.5.1 统计各年度历史投资计划，对投资资金性质、规模、趋势进行多维度分析，结合本年度的投资规模，总体把握本年度协议库存的总体投资规模。
2.5.2 根据往年协议库存目录及各物资需求部门上报的计划确定本年度协议库存物资类别、名称，形成本年度协议库存物资目录。
2.5.3 抽取目录内各物资的历年合同台账及每年协议库存的使用量，应用二次指数平滑法对各类物资下年度使用量进行预测。
二次指数平滑法也称布朗指数平滑法。二次指数平滑值记为，它是对一次指数平滑值计算的平滑值，即：
（1）
二次指数平滑法主要用于变参数现行趋势时间序列的预测。变参数线性趋势预测模型的表达式为：
（2）
（2）式的预测模型与一般的线性趋势模型的区别在于，式中at、bt是参数变量，随着时间自变量t的变化而变化，T是从t期开始的预测期数。
运用二次指数平滑法求解（2）式可得参数变量的表达式，即：
（3）
根据（3）式求出各期参数变量的取值，代入（2）式，则具有无限期的预测能力，当仅作一期预测时，有：
（4）
图1 10kV电力电缆各年度使用量及预测值折线图
以10kV电力电缆为例，可以得出，各年度使用量基本呈线性趋势，但直线有不同斜率，因此考虑用变参数现行趋势模型进行预测。
把各年的预测值绘成曲线与原时间序列的折线图比较（如图1所示），可以看出，二次指数平滑法由于考虑了时间序列在不同时期直线参数的变化，其预测值与原时间序列的拟合程度非常好。
2.5.4 根据历史年度物资合同金额占相应年度投资金额比例，结合资金性质和所占比例趋势，建立初步资金比例模型。
统计历史年度各协议库存物资的合同金额，筛选剔除35kV及以上工程的资金，剩余的作为协议库存物资的统计使用的合同金额。计算并分析每种物资占当年年度投资金额的比例，并应预测下一年度每种物资的投资比例。
图2 10kV电力电缆合同金额及当年度投资总额
（单位：万元）
2.5.5 根据投资资金多维度分析结果，对预测年度初步比例模型进行修正，确定相应物资下年度预估金额。
结合每年的年度投资总额和资金性质，积极与项目主管单位沟通研究，重点对占年度投资总额比例变化大的物资做相应的比例修正，缩小因资金比例和临时性计划投资对资金比例预测模型产生的误差。
图3 10kV电力电缆合同资金占当年总投资比例折线图
2.1.6 根据预测的各物资下年度的预估金额，求得各物资下年度的需求数量。将预估数量与各地市根据预测年度投资计划报送的协议库存物资数量和使用二次指数平滑法预测的数量进行对比、修正，最终确定预测年度协议库存物资招标数量与金额。
3.评估与改进
3.1 评估：专业管理的实际应用和评估方法
网省公司在加强协议库存需求计划预测管理的过程中，不断分析改进，在实际应用过程中，公司实行“二级预测” 的方法汇总预测、修正，最终形成下年度的协议库存计划。应用“二级预测”法从需求的最底层开始对数据分析，全面管控，不断提高需求预测的准确性。另外，通过“双线保障”的方法从数量和金额两条线分别统计既应用了各需求部门实际上报的计划，又兼顾了年度投资份资金性质对计划产生的影响，从微观和宏观两方面保障了需求预测的可靠度。
3.2 今后的改进方向或对策
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关键词：项目管理；战略管理；供应商分类
近年以来，伴随着信息化和全球竞争的到来，制造型企业的生存环境发生重大改变，已经进入“客户至上（Customer）”“竞争加剧（competition）“巨变（change）”的3C时代；在这样的环境中，企业不能仅仅依靠单打斗获得订单，必须拿企业所在的整个供应链的价值去跟对手竞争。供应商也从企业的“成本来源”变成了战斗中的助手和伙伴，关系也从原来单纯价格上的“零和博弈“发展到各种新型的合作关系。然而，供应商管理水平在国内的发展并不令人满意。
本文试从供应商管理中遇到的问题人手，分析其成因并给以解决的思路启示。
一、当前供应商管理的现实困境
国内更个行业的制造水平，以笔者所知，供应商管理水平上基本上仍停留较低的水平，且多年没有明显进步。
还以汽车配件为例，国内供应商以民营企业为主，基本处在供应链下游，很少能作为行业内的核心企业，自主操作的空间狭窄；企业发展阶段也处在一个快速发展或者尚未稳定的阶段，企业管理层要么没有把精力放在具体流程的优化上，要么企业管理层有这个意愿却因缺少这个专业的理论或者专业的人才而没有执行下去。
外资企业背景的供应商，基本处在供应链的上游，一般是主机厂或者是一级供应商。操作空间丰富，也有资本和精力来进行供应商管理的优化；可是由于这些企业更多的是在推行外方在国外的市场环境下成熟运用多年的公司体系，没有动力也没有职权去做针对中国市场的进行流程优化；另外这些企业的高层管理一般是国外人士，聘期较短，更阻挡了企业执行长期连续的供应商发展策略。
二、当前供应商管理的现实与不足
1 在每一个阶段，没有负责人。大家可以自行其是，缺少约束，项目周期倾向拖长；
2 各个阶段割裂开来。总部、分区的前期、分区的运营部门总存在沟通障碍、信息失真，加上后期人员不能对前期人员的工作进行有效验收，使得项目从头到尾做下来问题越来越多，也越来越艰难。
3 同一个供应商过程资产没有统一的收集渠道，项目完成后，团队成员仅根据自己的大致印象来评价供应商，具有太大的主观性，造成过程资产流失。
4 公司同类零部件的供应商做不到集中管理。因为信息分散，执行起来组织成员不能有效执行公司的战略，执行完毕后又不能集中地把对比信息反馈给公司管理层。
笔者认为问题的根本原因是：企业仍然固守职能式分工结构，不愿意做出相应的调整；企业的战略管理没有分解到供应商发展管理的策略，也没有分解到执行层的人员。基于此，这里提出两个思路来尝试解决该问题：“项目化”供应商管理和“战略化”供应商管理，其核心是专人负责，战略统一。
三、供应商管理的项目化
项目化管理主要是指：设置项目经理角色，项目经理对整个项目目标负全责；工具上采用各种项目管理技术，对研究对象的各个环节进行监控；将组织机构从职能式变成项目经理和职能经理交叉的矩阵式结构，小组成员在项目上要对项目经理负责，项目经理主要通过非职权的方式激励和约束小组成员实现职能目标。
针对供应商管理，项目化的应用就是指：企业可以按照地域/零件等各种标准类别设置零部件管理的项目经理（当然也可以兼任），项目经理必须负责零件的所有事宜。具体工作可以由各个职能的工程师来完成；全过程、各部门的信息应该汇集到此项目经理，对于地域/某类零件由他统一向管理层负责，也由他向个小组成员提供支持和指导。
四、供应商管理的战略化
企业所处的环境如何？企业的核心优势是什么？企业应该采取什么样的竞争策略？怎么来评价企业目前的竞争政策？这些问题的提出促进了企业战略管理的发展，也在战略管理理论中得到了回答。但是在管理务实中经常存在两个关键的错误：
其一，战略管理没有分解到到底——每一个执行层、每一个人、每一个阶段都应该了解公司的战略。如果成员甲在对本该让利的战略的供应商拼命压价，成员乙还对本该放弃的供应商花很大成本投入，那肯定是企业战略化有问题。企业没有对供应商的战略分类，就不能让团队对供应商合作中采取最佳策略；如果企业没有要发展潜质供应商还是只选用市场上成熟供应商战略有战略，就不能实现企业长期和短期效益的结合。战略分解不到底，战略管理就是流于纸面，而不能形成企业优化管理的动力。
其二，企业的注意力集中到了对上游客户的战略管理，忽视了对下游供应商的战略管理。很多公司没有清晰明确的供应商战略，那么执行层面的混乱就是必然的。对于汽车配件行业，原材料成本一般占总成本的50%～80%，不对原材料供应商进行战略管理，肯定是一个失败的战略管理。多赚10块钱，在毛利率10%的情况下，仅仅需要省1块钱。对大多数企业，有时战略供应商的得失，甚至比一个客户的得失更重要。
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近几年，由于国家政策的改变，对我国的大型煤炭企业进行的整改，对小型煤炭企业进行了大规模的合并，从表面来看，似乎煤炭企业从零散变成了集中管理，提高了原本的生产效率，对降低成本是有益的，但是实际情况并不完全是这样。大规模煤炭企业的合并，对于煤炭企业带来的利润增长确实是可观的，但是兼并后的管理方式存在着严重的问题。
煤炭企业在整个运营过程中消耗的物资品种较多，且由于煤炭企业自身的特性，消耗物资的价值通常比较高，而且煤炭的周转周期长、出库频率低、备件短缺等对于企业的运营具有较大影响。因此煤炭的供应问题时每个煤炭企业管理的重中之重。本文中主要借助于供应链的思想对于煤炭企业的供应管理进行分析，提升企业对于供应物资的精细化管理水平，提高企业的经济效益和整体竞争力，使公司的资源得到有效的节约；在信息化和物资管理两个方面运用供应链思想，将物资进行多级一体化的精细化管理，建设公司内部共享的信息平台，改善依靠经验为主的经验式管理，形成科学合理的物资管理系统，这对于我国目前的大型煤炭企业管理非常具有现实意义。
二、煤炭企业物资管理问题分析
目前，国内煤炭企业的在计划、采购和库存等方面主要采用的是传统的管理模式，这种传统的管理模式在物资供应方面在主要以下几个方面对管理造成了困挠：
（一）物资采购成本高
在整个物资供应链中，物资的采购价格是关键，对此公司应该建立健全的制度规范，严格按照规范进行物资采购，在公司内部设立专门的物资采购监督机构，对物资的质量、价格等进行严格的控制，并将考查的结果与采购人员的绩效考核成绩挂钩。对企业外部而言，在采购方面要选择合适的供应商，通过对供应商综合素质的评比，选择产品、信誉等方面较好的供应商优先采购。
在物资采购方面，面临的主要问题时物资在采购分包方面存在着不合理的现象，采购人员无法进行集中大量采购，而且采购的价格比较难以掌控，造成这些问题的主要原因就是公司的信息缺乏，没有建立公司内部的信息平台，使各层管理人员无法及时到有效的信息对物资采购进行管理，采购人员也无法对往期市场价格做到清晰的了解，因此采购的成本会比较高。
（二）库存成本高
煤炭企业物资库存主要是为保证煤炭能够在各个阶段都进行正常的开采，但目前由于信息不完善和管理层次不合理，对物资造成了很大的浪费，例如，在企业内部物资管理部门较多，且各个部门之间缺少必要的联系，使物资管理呈现多头的现象，最终汇集到公司的物资总需求量已被异常放大。库存系统的化级较多，每一级库存系统在进行物资储备时，由于计划提报的不准确，在各级物资库存系统中对物资都会造成重复储备。公司内部物资管理部门缺乏沟通合作的意识，缺少物资横向调配的流程，使得公司在同样的成本投入上，特种储备无法发挥其最大的作用，从整体上表现出特种储备不足，企业的生产乏力。库存成本居高不下，这也就造成了公司的储备资金规模相当大，严重制约了公司的发展，如果公司对于物资库存系统不进行改变，储备资金将会随着生产的扩大而不断增加。
（三）采购物资时周期较长，使得人力物力的成本增加
现有的煤炭企业在物资采购方面大多存在缺陷，科学性和合理性有一定的欠缺，这就间接地导致了采购的价格很难得到控制，采购的周期延长，这样就很难开展对于物资的有效管理工作，导致物资管理力度不够，监督体系缺乏。
（四）物资的运输配送服务的方式单一，导致配送的成本很高
煤炭企业的物资在运输和配送中，配送的功能和方式太过单一，功能较少，主要是依靠送货和中转站的方式，没有有效地利用好库存对于物资配送的功能，这样就使得配送的地点较为分散，配送的耗时较长，外加配送设备陈旧落后，这些都无形地增加了运输配送的成本。
（五）信息化和网络化建设落后
大部分煤炭企业的信息化建设还处于初级阶段，与成熟的网络体系间尚有很大的差距，信息化建设不够系统完善，对于网络化的建设投资不足，人才的储备也有缺口，因此导致煤炭企业不能实现信息的共享和有效利用，使得进步缓慢，不能跟上科技的脚步。
三、煤炭企业一体化新型物资管理模式构建
在现代的物资管理方面，供应链是进行物资管理的核心，只有对供应的各个环节极性整理，才能节约公司的成本，提高公司的竞争力。在煤炭市场持续下降的形式来看，煤炭企业更加需要运用供应链的思想来进行管理，以降低公司高昂的成本。供应链物资管理应该主要包括物流、生产和资金这三个主要的方面，并辅以必要的质量控制系统。建立公司完善的信息交流平台，加强公司内部横向物资调配，对公司物资进行多层级一体化的管理。
（一）建立信息交流平台
目前企业已经进入了信息化的时代，在物流的管理上同样需要进行信息化的管理。信息是进行物资精细化管理必不可少的支撑。物资信息的是否及时准确，对供应链进行物资管理的效果有着直接的影响。公司在搭建信息平台时不仅要建设纵向的物资管理信息平台，而且要建设二级部门间的横向物资管理平台，避免公司进行重复的物资储备。进行信息化的供应链管理，针对的并不是某一部门或某一环节上的信息化，而是从公司整体进行信息化的供应链改革，是对整个物资管理系统的重造。在供应链的信息管理中应包括以下几条：首先，对于物资进行统一的编码，出库入库均需仓库管理人员进行扫码，并将物流的调配同步在公司的物流信息平台。其次，对于不同级别的库存管理部门设置不同的权限，方便各部门根据自己的需求进行物资调配，防止公司内部下层库存物资进行擅自调配。最后需要建立物资数据仓库，使公司所需的物资能够被管理层得到清晰的把握，提高公司的决策能力。
（二）供应链环节管理提升
供应链环节中最应重视的是采购环节的优化，目前我国煤炭的物资采购主要是采用招投标进行物资采购。按照不同供应商提供的标书，一般将供应商分为A、B、C三个层次。其中C类的供应商在进行物资采购时，一般按照传统的方式进行物资采购，采购的过程中由于信息区域的限制，对于物资在市场的整体信息了解不够全面，采购期较长，投入了较大的人力、物力，采购的透明度相对来说也比较低。不利于公司降低采购的成本。因此，在采购环节，公司可以充分利用现代的科技成果，采取多样化的采购选择方案，例如近几年新兴的电子商务平台，能够有效地打破企业所处的地域市场限制，在多个供应商之间进行比较，有效降低公司的采购成本。
四、结语
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[关键词] 优化供应链管理 SOA 信息孤岛 异构系统
一、SOA概述
1.SOA定义
SOA(Service-Oriented Architecture，面向服务架构)是一种架构模型，根据需求通过网络对松散耦合的粗粒度应用组件进行分布式部署、组合和使用。服务层是SOA的基础，可以直接被应用调用，从而有效控制系统中与软件交互的人为依赖性。
2.SOA参考架构
SOA参考架构结合了传统技术和Web服务技术，考虑各种应用场景，可灵活地分拆组合使用。主要应用在企业应用集成领域，它以服务的方式共享和复用企业现有应用资产，保护用户信息技术投资，并以服务的方式构建新的业务流程，对组织中的业务流程进行灵活的重构和优化，增强业务的敏捷性。
二、基于SOA优化企业供应链管理研究
1.存在的问题
目前，中国制造业的很多企业部署了PLM、ERP、MES、SCM、CRM等系统后面临最大的挑战在于各应用的整合，否则离散的信息孤岛将会成为企业整体运营效率提升的最大瓶颈，而且缺乏连贯的数据流也无法使商务智能发挥最大的效率，目前只有SOA可以很好地解决这个问题。SOA的价值在于它的灵活性和可操作性，借助SOA企业可以摆脱依赖于平台和厂商的技术，转而通过一种架构技术来从容应对不断涌现的信息技术问题，SOA支持异构系统并最大化地利用现有信息技术投资。当前中国企业基本上是全世界产业链上的一个环节，产业链的上下游交互的信息技术成本已经明显高于企业内部运营的信息技术成本。SOA解决异构系统的能力使企业和上下游基于ERP等信息技术系统实现高效的整合重组及供应链管理。
2.基于SOA优化供应链管理架构
随着全球化竞争的日益激烈，企业迎来了实时企业与全球商务的信息化时代，敏捷应用模式应运而生。商务流程高度融合，应用系统高度集成，企业之间全面运营协同商务，并根据变化进行自适应的调整。技术的革命性创新，为敏捷应用模式带来了强大的驱动力，WEB服务的标准协议栈、业务流程执行语言、业务流程管理、网格计算技术、搜索技术、技术等标准、技术、解决方案层出不穷，而最关键也是最具结构性变革的是面向服务架构技术SOA。SOA的核心价值在于组织能力服务化，通过服务编排实现灵活的业务过程，企业采用SOA技术架构，以业务为中心按照服务来构造企业的关键应用系统，实现过程、人员和信息的集成和高度协调。
3.基于SOA优化供应链管理的核心技术
企业服务总线ESB是SOA架构的一个支柱性技术，是一种开放的、基于标准的消息处理机制，同时也是一个灵活的连通基础架构，通过简单的标准适配器和接口，来完成服务和其他组件之间的互操作，实现应用和服务的整合。ESB的主要功能包括服务之间的消息路由及多传输协议支持，传输协议和消息格式的标准化及转换，不同业务事件的服务、协调与管理，服务交互与安全性控制，服务质量和服务级别管理等。为企业应用的多样性、变化性、扩展性提供了更好的服务，全面支持基于角色的SOA企业应用。
4.基于SOA优化供应链管理的组织、信息技术、流程
灵活的信息技术及应用部署方式，对于企业用户是实现SOA战略的关键内容。建立支持服务组件构架模型，通过将服务组件组装为应用程序，部署到各种不同、异构、分布式运行环境中。企业应用系统根据组织、业务和流程的需要，部署到不同的地理位置、组织、应用上。企业用户使用的是一个系统，感觉不到地域的差异，系统内部通过服务和服务的接口实现互连、互操作。
5.基于SOA优化供应链管理的核心元素
企业中“人”是最重要的核心元素之一。让企业用户以更灵活的方式，便捷地访问企业信息，用户之间可实现更好的协作，实现人员与流程交互，提高业务效率。如何让企业的每一位信息工作者能以更灵活的方式，适时、便捷地访问和操作企业数据，关系到企业的可持续发展和竞争能力。通过企业搜索、与个人办公系统集成、提供对智能设备的支持、协同服务等实现与业务系统无缝集成，激发组织中人的活性。
企业运作中“过程”综合了企业的诸多元素：组织、数据、业务规则等，企业决策者和管理者需要实时了解业务发生的情况，动态控制企业的业务发展，根据发展战略和外界环境的变化，不断对业务进行改进。SOA的引入将带来企业之间、业务之间的连接，企业应用系统也将从面向功能转变到面向过程，通过服务接口的标准化和与BPM的结合，来简化应用之间的由流程驱动的应用集成，实现具有可重用、高度灵活的服务架构。
企业级业务“信息”数量巨大、类型众多，与业务关联密切。企业中结构化、非结构化信息并存，桌面系统、无线设备、个人办公系统等访问方式并存。需要快速部署信息技术和具备跨组织、跨领域、分布式的信息搜索访问和处理的能力。SOA用开放的、松散耦合的服务，快速组合新应用，以及时适应业务系统的需求变化，推动信息与人员、过程的紧密集成。
6.基于SOA优化供应链管理的业务模式
通过建立业务模型实现业务模式优化。业务模型主要是针对特定行业及典型客户的业务模式，从角色、组织、流程、数据等方面，应用建模方法所建立的应用模型。通过建立业务模型库并以模型化方式表示出来，支持先进的业务模式，推动客户实现业务模式创新。可实现支持多地点的国际化应用运作模式、供应商协同、多工厂协同、经销与制造需求协同、项目生产的供应链协同、多国的会计制度等。
7.基于SOA优化供应链管理中的服务
如何提供好的服务成为决定企业管理系统能否成功的关键。服务组件资产库的建立为客户提供好的服务，服务组件资产库是在业务模型库基础上，采用领域工程技术、面向对象分析与设计技术、基于组件开发、模型驱动构架技术等方法并结合最新的服务及组件开发标准和技术等，最终以服务组件的方式表示出来。业务驱动是抽取服务组件的关键，从企业战略和关键绩效指标库，分解到相关业务，再落实到具体的流程、活动、规则、数据、角色等，确定服务的接口，通过特征建模选配，确定在不同的行业、地区、客户等不同应用场景中的服务，以服务组方式聚合服务。
8.基于SOA优化供应链管理的特征选配和组装
采用SOA技术架构时必须以商务应用为驱动力和中心，面向服务来设计、开发、部署、监管企业的关键应用系统。实现个性化的规模定制和交付，必须按照产品开发、扩展、定制、实施等不同层次，合理部署组织资源，按照不同模型、服务组件和产品的开发生命周期，采用高度迭代的开发模式，保持各模型的高度一致性。关键模型包括特征模型库、领域模型库、业务组件库、组装模型库等。根据用户不同的组织、角色和过程的特点，实现完全SOA架构企业应用系统的部署、运营和监管。通过特征和解决方案的选择，进行服务组件的装配，这是产品应用模式的创新，基于特征的装配、支撑个性化规模交付能更好地服务于企业用户。
9.基于SOA优化供应链管理的开发语言
基于SOA模式的应用开发中，特定领域语言与应用组装语言对于完全SOA架构产品的开发具有关键作用。领域特定语言主要包括业务领域语言、表单领域语言、流程领域语言以及报表领域语言等。可以对相关领域进行全面准确的模型化描述，自动生成符合SOA架构和技术标准的服务组件框架，实现动态组装，快速形成完整的应用系统。
三、结论
面对全球化竞争的发展趋势、市场、客户等，企业必须具备世界级管理和协作的能力。决策者必须考量企业发展的个性化需求，根据企业的发展战略、组织结构、商业模式等，快速动态地规划、设计、开发、部署和改进符合需要的供应链管理。基于SOA优化企业供应链管理支持企业供应链管理的个性化规模交付，真正实现了随需而变的实时企业与全球商务的信息化价值理念，全面连接世界级管理。
参考文献:
[1]白世贞等:供应链复杂系统资源流建模与仿真[M]．科学出版社，2008年1月
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Abstract： Supply chain management focuses on core businesses， grasps the information flow， logistics and capital flow of control industry chain and contributes to reducing operating costs， ensuring production and sales balance， reducing inventory， shortening lead times and meeting customer demand， reducing operating costs and other management optimization. With the continuous development of logistics technology， the optimization function of the fourth party logistics on logistics integration optimization has become more and more apparent. How to improve the integrated management of supply chain by fourth party logistics has become one of the important aspects of business concerns. This article discusses the application and practice of fourth party logistics in supply chain management in multi-function process optimization， business process reengineering and other aspects， in order to provide new ideas for the study of supply chain management optimization.
关键词： 第四方物流；供应链集成管理；第四方物流运作模式
Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）03-0025-04
0 引言
产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成的整个过程决定，产品的竞争是供应链之间的竞争。供应链管理是围绕核心企业，全面规划供应链上的商流、物流、信息流、资金流等，并对供应链上的所有企业进行整体计划、组织、协调与控制，最大限度地提高供应链企业的核心竞争力。第四方物流出现后，能够将供应链上所有合作者的资源从物流角度进行大幅度优化整合，把供应链上企业间的合作提升到一个更高的层面，更加充分利用了企业及供应链内外部资源。具体来讲，第四方物流的出现，使供应链的运营从提供具体合作者之间的协调合作机制提升到供应链上合作者之间的合力提升层面。
1 第四方物流（Fourth party logistics，简称4PL）的概念
第四方物流最早出现在20世纪90年代中期的欧美国家。1996年，埃森哲公司首推4PL这一名称。并对第四方物流作出了定义：“4PL是一个集成商，它整合自己及其他组织机构的资源、能力和技术，以构建并实施一个综合的供应链解决方案。”埃森哲强调4PL提供商利用各种互补资源为客户提供供应链综合解决方案。
1.1 第四方物流的优势与功能 第四方物流具有较强的领导力量，通过第四方物流平台，能有效整合优质的第三方物流提供商、管理咨询服务商、信息技术和电子商务服务商资源。从而实现对整个供应链的运作，制定最佳的供应链解决方案。
就供应链管理的优化而言，第四方物流具有以下几点功能：
1.1.1 供应链再造 基于第三方物流的传统供应链管理中，由于第三方物流缺乏整体性和综合性，供应链存在明显的间断性和局部性等缺陷。通过供应链再造，第四方物流能使供应链管理达到综合化、集成化、系统最优化。
1.1.2 供应链节点企业之间的功能转化 通过采用新的供应链管理技术可以加强并改善各个供应链环节的职能。4PL通过采用领先和高明的技术，加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理，共同组成最佳方案，实现对供应链活动和流程进行整合和改善。
1.1.3 开展多功能多流程的供应链管理 第四方物流把将客户与供应商信息和技术系统一体化，通过开展多功能、多流程的供应链再造。第四方物流供应商可以承担多个供应链职能和流程的运作责任，工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作，还包括制造，采购，库存管理，供应链信息技术，需求预测，网络管理，客户服务管理和行政管理等等。
1.2 第四方物流基本运作模式 根据国内外专家学者对第四方物流的研究分析，目前4PL的基本运作模式有：协同运作模式、方案集成运作模式、行业创新模式和动态联盟组织模式[1]。
以客户为核心将供应链外包的协同运作模式，将4PL中的战略技能、供应链策略、信息技术能力和项目管理等思想和策略，通过3PL的具体实施来实现。如图1。
4PL作为一个领导者和枢纽，集成多个服务提供商的资源，重点为一个客户服务的方案集成模式。如图2。
行业创新模式以整合供应链的职能为重点，以各个行业的特殊性为依据，领导整个行业供应链创新，给整个行业带来变革和最大利益。如图3。
动态联盟是依靠强大的4PL信息技术平台，将相对独立的服务商，在某个时期内形成耦合的供应链管理战略联盟。它的组成与解散主要取决于市场机会的存在与消失。如图4。
2 第四方物流运作模式下供应链管理的优化
2.1 第四方物流与供应链集成管理 所谓供应链的集成，其实就是将上、下游的企业有机的联系在一起，将一条链上的所有环节共同进行优化管理，形成同步的网络体系，使企业与上下游之间建立有形和无形的联系，对市场需求做出快速反应[2]。
第四方物流集合了诸多现代物流技术（如：POS技术、电子数据交换EDI、网络通信技术等），结合企业咨询管理职能，整合社会和企业资源，借助IT技术平台实现对供应链集成管理的优化，整合现代服务管理理念、供应链管理、物流专业化分工、资源整合、虚拟经营等物流管理技术，以及云计算、物联网、语义web、高性能计算、数据挖掘等信息技术的一种基于第四方物流平台。图5，第四方物流与供应链集成管理关系图。
产品从原材料供应到最后到消费者手中，大致会经历制造商的采购，分配到分销渠道商的运输，满足零售商销售的末端配送，以及最终到消费者手中的销售物流等物流过程。第四方物流通过对供应链上产品流通的全过程的集成管理，将每个环节都分配给拥有了解产品专业知识的3PL企业共同完成。这样提高了商品在供应链上的流通效率，同时提高了产品流通的安全性和货物的完整性，降低商品流通环节的物流费用，提高企业的利润空间。
产品流通过程中，伴随着物流的还有信息流和资金流等。对信息流的把握，对于供应链上的每个企业都尤为重要，把握链上各个企业节点以及各流通环节的信息，对企业制定战略有着及其重要的意义。第四方物流通过其IT平台，将供应链上每个企业的进行信息化，统一企业信息传输端口，可将每个节点的企业的库存、销售、采购等供需信息进行全面的掌控，为链上各节点企业提供信息服务。这样，就减少了各节点的库存压力，减少了牛鞭效应的产生。资金流动是供应链上及其重要的一种流，良好的资金流动情况，有利于各企业的发展壮大，同时增强整条供应链的竞争力。企业节点的稳定与否，决定着整条供应链的稳定性。良好资金流的保证，大大降低了供应链管理的风险性。第四方物流企业拥有雄厚的资产实力，能够为企业提供融资方案，解决个节点企业的资金流动性的问题，提高了供应链的稳定性和完整性。
供应链要想在竞争中取得优势，就必须保证其稳定性。将供应链的各个环节，各项业务进行集成化，进行全过程的供应链集成管理，是提高稳定性，降低风险的前提。而通过第四方物流对供应链集成管理的优化，将会在更大程度上提高柔性，降低风险。
2.2 集成化的第四方物流供应链优化模型 第四方物流作为一个面向整个物流系统的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是实现物流高效运作和实现物流服务提供商集成的技术平台。第四方物流以客户需求为核心，整合社会资源，将众多原材料供应商、3PL服务提供商以及各分销渠道企业、销售终端企业纳入到平台资源中心。以管理咨询公司和决策支持系统作为智力为依托。依靠自身雄厚经济实力和商业银行，为运作提供资金支持和优化保障。第四方物流平台原材料供应商、3PL服务提供商、分销企业等企业的信息接口进行统一规范布局，使得信息在企业间能顺畅传递。面对客户需求，供应链分析中心能快速响应，对需求进行分析，根据智囊团的决策信息支持，对供应链各个节点进行分析，进行供应链的重组，提供出有效的供应链解决方案。大大提高了供应链的对需求的满足程度，大大提高客户满意度。同时，每个企业作为供应链上的一个节点，形成巨大的供应网络，当链上的任何一个节点出现问题，相关企业能够在最短时间内与该条链上的缺口。大大提高了供应链的柔性，降低了供应链管理的风险。图6，4PL供应链优化模型。
3 第四方物流运作模式下的企业供应链管理优化的实践
从埃森哲咨询公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的内涵得到了不断的扩充和完善，并渐渐被越来越多的生产与流通企业所接受和认识到。因此，拥有强大资源整合能力的第四方物流也成为了企业间增强供应链竞争的重要技术手段。第四方物流对供应链集成管理的优化在供应链管理实践中得到了较好的运用。下面以香港利丰集团的供应链管理分析第四方物流运作模式在企业供应链管理优化中的实践。
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易经销批发和零售三大核心业务。利丰以客户需求为中心，提供有效率的商品供应，以为每份订单/产品定制一条供应链，并要求从原材料采购，生产到运输都能取得最佳效益[4]。利丰集团的供应链如图7所示。
利丰集团在40个国家和地区中建立了80多家分公司及办事处，聘用员工超过43000名，网络遍布全球。但是，该集团没有一个工厂，被称为在平的世界上竞争——建立一个在无边界世界上的企业——“全球网络整合者”，即在全球性网络体系中发挥着关键性的作用[4]。
利丰集团的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络；而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户单后，利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务合作和信任令订单处理过程更加快捷，通过加快物流和信息流的流通，为这段供应链增值。而通过与利丰的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。利丰与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
4 结论
无论是何种运作模式，4PL的产生都极大的推动了物流技术的发展，很大程度上解决突破了3PL的“瓶颈”。为供应链管理的优化提升有重要意义。通过第四方物流的运作，有助于供应链服务的创新，以更好地处理供应链上企业间竞争与合作关系，更有效的为经济的发展，特别是服务行业的发展提供应用价值。
参考文献：
[1]闫国庆编著.第四方物流[M].北京：清华大学出版社，2011.
[2]冯耕中，刘伟编著.物流与供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
供应链的计划管理范文6
关键词：商业房地产：供应链；集成化供应链管理
作者简介：康耀江(1965－)，男，河北邯郸人，天津大学管理学院博士研究生，主要从事商业房地产及集成化供应链管理研究。
中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1006－1096(2007)03－0069－04 收稿日期：2007－02－07
一、商业房地产供应链分类
根据供应链的集合程度，商业房地产开发企业的供应链组合可以分为5种类型，分别是地产开发型、房产开发型、物业持有型、金融投资型和综合开发型。在这5种类型中，作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着国家土地管理政策的调整和土地“招拍挂”制度的全面实施，企业的主导权逐渐丧失，政府主导的趋势越来越明显。因此，这类房地产开发商已经越来越少；综合运作型是综合了地产开发型和房产开发型两种供应链模式，由于地产开发部分少了，所以该种模式已经逐渐变成了房产开发型。所以，目前商业房地产企业的供应链组合方式主要就是房产开发型、物业持有型和金融投资型3种(丁烈云、毛鹤琴，2004)，其模式分别如下图所示。
本文的研究对象是商业房地产开发型供应链，主要原因在于商业房地产开发商在整个过程中深度参与每个关键环节，全面地把握商业房地产产品“制造”的流程，能够从全局的角度把握商业房地产发展的方向。
二、商业房地产开发流程
在国内的一般性教科书上，根据中国的国情和实际情况，将房地产开发分为可行性研究、前期工作、建设实施、营销和服务等4个阶段(赵世强，2003)，如下图所示：
按照国际上传统的经典房地产著作，一般将房地产开发分为以下8个阶段：
三、商业房地产集成化供应链管理模型
依照上述两个房地产开发模型并基于对其的分析，结合集成化供应链管理理论，建立如下图所示商业房地产集成化供应链管理模型：
(一)模型基本说明
该模型不是直线供应链，而是横向和纵向交叉的网络供应链模型，决策、计划和营销不仅是供应链中的一个环节或流程，而且这个流程对其他3个流程始终产生影响。4个流程在职能内容上是紧密相关的，不仅互为补充，而且在一些情况下甚至是互相渗透的。所以，4个流程虽处在供应链上的不同位置，但是他们之间互相“牵引”，形成了一个有机的管理创造系统，从而生产出符合市场需要的有价值的商业房地产产品。
(二)模型的四个基本流程
模型包括4个基本流程模块：土地和资金的获取、工程建设管理和运营管理，这3个流程通过决策、计划和营销这个流程进行协调和统一。
决策、计划和营销：指的是商业房地产项目开发的整体决策和营销管理活动，包含开发方式的决策；产品创意；开发流程与合作伙伴的确定；销售策略的制定等。其中也包含支持性运作管理，如：确定商业房地产房型结构，布置方式和数量；具体开发计划进度；销售方式等。
土地和资金的获取：指的是土地和资金的获取方式。土地的获取主要是根据土地出让方的要求来决定；资金的融通更加复杂，随着我国金融市场的完善，资金来源渠道的多样化，采用何种方式获取资金是房地产企业急待研究的问题。土地和资金可以看作是房地产产品的“原材料”，如何“采购”至为关键。
工程建设管理：指的是项目的勘查、规划设计和工程施工管理。勘查包括地形测量、工程地质和水文勘查；规划设计包括项目的整体布局，造型选择，与周边配套设施的结合，施工图设计等；施工：包括施工单位、监理单位的选择，质量、进度和资金的控制，竣工验收和移交等。相对来说这个流程技术性最强，也是比较容易控制。
运营管理：可以用四个统一来概括，就是统一招商、统一营销、统一服务监督和统一物业管理。这个流程处于整个流程的末端，但远不意味着结束。商业房地产开发的价值不仅体现在房地产产品的制造上，而且很大一部分体现在对项目的管理经营上，所以运营管理流程是非常重要的。
(三)四个基本流程之间的关系分析
1．从时间上看
从时间上看4个流程具有很明显的时间顺序，这就要求在进行商业房地产开发的时候，开发公司要遵循一定的规律，不能盲目。比如在决策不确定的情况下就不能逾越这个阶段开展工程建设。房地产行业是失败不起的行业，商业房地产更是如此，严格执行投资建设程序，环环相扣，才能确保项目实施的稳定性、可控性，才能实现投资效益。但是实际的开发过程并不是沿直线一步一步地向前进行的，因此模型并不是直线型的，而是循环网络型；开发是一门艺术，它是非常复杂且具有创造性的活动，开发中的有些做法不是完全合乎逻辑的，因此，不能完全依赖于抽象的模型。在每一个阶段，不能仅仅考虑下一个阶段，要始终从全局的角度来考虑。
2．从内容上看
(1)决策、计划和营销
这个流程内的管理活动贯穿整个供应链，“管理就是决策”，因此决策和计划在任何管理中都是贯穿始终的活动，而且是最总要的管理活动。
现代营销管理理论已经把营销管理活动视为企业发展的关键因素，占有统领性的地位。中国房地产行业前期经历了一个飞速发展的过程，已经进入“买方”市场，“顾客是上帝”的时代已经来临，因此营销管理的重要性日渐突出。将营销管理视作贯穿始终的管理活动，并作为衡量其他管理活动是否有效的标准，可以将商业房地产开发的产品始终与市场需求保持一致，大大降低开发风险，提高项目成功的概率。
(2)土地和资金
这个流程是4个环节中技术含量最多的，也是相对最易于控制的管理环节，属于产品“制造”阶段，执行的特色最明
显，但是并不是说这个管理环节就容易、简单和不重要。房地产产品和一般性产品不同，具有一次性，而且要经得住长时间的检验(至少20年以上)。规划、设计和建造不仅要满足现代需要，而且要符合未来时展的要求。
土地和资金作为房地产开发的“原材料”，是影响商业房地产开发最重要的两个要素。房产依附在土地之上，资金是项目开发的血液，两者与其他环节的关系是非常重要的。
(3)工程建设管理
工程建设管理是决策的结果，依赖于土地和资金的支持，同时对后期的运营管理有直接的影响，为了便于后期的运营管理，在这个阶段就应该安排运营管理阶段的相关机构和人员进来参与决策。所以工程建设管理与其他管理模块的交叉管理也是最多的。
(4)运营管理
运营管理是商业房地产开发的最后一个阶段，但是对商业房地产项目本身来说则意味着一个新的开始。运营管理是在前面3个流程管理的基础上开展的，因此处在最为被动的位置。在这个流程管理阶段，除了要完成前面3个环节中没有完成的一些工作外，更为重要的是要通过商业开发实现项目最终的价值。
运营管理是否能够成功根本取决于前面3个阶段的成果，取决于整个战略和策略是否正确，运营管理在一定程度上还可以弥补前面阶段的缺陷，但是对于一个商业房地产项目来说，决不能将成功押在最后的运营管理环节上。
3．从组织结构上看
商业房地产开发，在组织结构上属于典型的网络型组织结构。从图中不难看出，商业房地产开发商的关键职能基本上都是由外部的专业机构来完成的。房地产开发商利用自身优势，通过信息整合，以经济利益为驱动力，建成一个系统的组织网络，将房地产开发的各个环节的复杂职能纳入到自己的管理系统内部，不仅确立了自己的中心地位，而且有效推动了整个系统的有机运转。
四、商业房地产集成化供应链管理模型分析
(一)商业房地产业集成化供应链中企业的角色与相互关系
商业房地产业供应链是种网络结构，开发商是商业房地产项目的开发实施者，是项目的总负责人，承担项目开发成败的经济责任，是供应链的组建者，对供应链的运作起主导作用。所以，开发商是供应链的核心企业；是集成化供应链的管理者。由开发商提出以满足客户需求为目的的供应链分工措施，对各种资源进行整合；由开发商对战略性问题和支持性运作问题做出决策，在项目实施前完成市场分析、费用测算、经济评价和风险评估的过程，做出开发计划并在项目实施过程中对计划进行调整。
(二)商业房地产业集成化供应链管理的实现方式
首先，开发商要从传统的局部性思维转换到整体性的系统思维。在观念上，开发商要充分尊重链中的供应商，一流的供应商造就一流的企业，抛弃以往哪些“非此即彼”、“你死我活”、“极力压价”的竞争式的方式，努力营造相互合作的双赢或多赢的新局面，从竞争走向竞合，努力提高供应链整体的竞争能力，从而提高供应链的绩效，为链中企业创造更好的绩效水平。
其次，集成化供应链管理也不仅仅是合作伙伴的选择，开发商要建立相应的生产计划与控制体系、采购体系、信息技术支撑体系、价值观共享及风险共担体系、链中企业的激励制度等支持系统，包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。以此来保证供应链的稳定高效运作。
第三，链中企业建立互信关系是进行有效合作的纽带与保证。开发商要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。节点企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，开发商才能赢得长久的竞争优势。
(三)商业房地产集成化供应链管理博弈分析
对于商业房地产开发商来讲，作为供应链的核心企业，进行集成化供应链管理，不仅仅是从自身的利益最大化的目标出发，而是应在争取供应链利润最大化的基础上，进行链中企业之间的利益协调和分配。供应链的竞争，首先是供应链与供应链之间的竞争，其次才是链中企业之间的分配竞争，它们之间存在博弈关系。下面以开发商和建筑商为例，对他们之间的博弈进行分析。开发商和建筑商都是独立的企业。
1．博弈分析
假设建筑商的单位产品价格为p，产量为q，成本函数为TC1，则利润为
π1=pq-TC1(q)
开发商的产品价格为P2，产量为Q2，除去中间产品(建筑商)的成本函数为TC2，则利润为
π2=P2Q2-TC2(Q2)-pq
总利润为
π=π1+π2=2Q2－(TC2(Q2)+TC1(q))
在只有一家建筑商的情况下，则q=Q2。并且，对于商业房地产的需求曲线满足于
P=f(Q)
在完全信息的条件下，博弈双方轮流出价的讨价还价博弈为G(δl，δ2)，建筑商和开发商获得利润的贴现因子分别为δl和δ2，N={1，2}代表博弈双方，P为中间产品的集合，X∈R+为中间产品的产量空间，T={0，1，2……}为所有的时间集合。双方博弈的规则为：当一方给出中间产品的一个价格，另一方要么接受这个价格，要么拒绝这个价格，若接受这个价格，则根据这个价格选择一个使其利润最大化的中间产品的产量，博弈结束；若拒绝这个价格，博弈进入下一轮，由拒绝方出价，另一方要接受并选择一个其利润最大化的中间产品的产量，要么拒绝，博弈继续下去，直到一方接受对方的出价，达成一致。
在建筑商和开发商都不能决定中间产品的价格的情况下，建筑商选择产量来决定自身的利润最大化，开发商根据商业房地产的市场供求函数来决定利润最大化产量，当双方同时博弈时，建筑商选择产量q使其自身利润最大化化π1则最优化一阶条件为
P=MC1(q)
开发商根据需求函数决定利润最大化，并且q=Q2时，最优化一阶条件为
P=f(q)+qf’(q)-MC2(q)
上两式联立可得博弈均衡解p*，满足
P*=MC1(q*)
P*=f(q*)+q*f’(q*)-MC2(q*)
满足供应链的利润最大化产量q*
f(q*)+f’(q*)q*-MC1(q*)-MC2(q*)=0
这个均衡过程的形成过程与双方的成本函数有密切的关系，但是在传统的合作方式中不可能达到完全信息的条件。建筑商和开发商只有形成战略合作伙伴的关系，对供应链实行集成化管理，双方充分的互相信任，博弈过程是合作博弈，才能达到供应链整体利益最优的水平。
2．合作博弈的帕累托改进
