供应链管理的方向范文1
l、为创造附加值而存在的供应链成员之间的合作是通过关系
协约达成的(引自Macneil 980),而且通常是相互依赖的结构性供应者关系所导致的结果,这种关系使各个组织为达到商业的发展而提出共同的目标、付出共同的努力(引自Fungl 999)。
2、发展精干型组织结构以便在供应链中实现高效的商业运作过程(引自Elfrm1991)。
3、侧重于最终消费者,把供应链看作一个单独的实体(Houlihan1985)。最终用户所要求的质量特征的整体性在有竞争力的客户服务中是一个重要的决定因素。相应的,采购、运作和配送等功能具有了更广义的内容,在这里,各种有关结构性供应者关系、精干商业组织和有竞争力的客户服务等问题的信息性决策、运作性决策和战略性决策得以作出。
这种现在被称为供应链管理的综合整体与供应链中的综合物流是同义的(引自c/f Cooper and Pagh,1997)。表略
现在,在先进的企业中,综合物流管理的功能范围越来越广泛,我们在这里提出一个改进综合物流有效的方法。
表四:改进综合物流的方法纲要 略
供应链管理方法侧重于最终产品和关键组成部分,也包括总成本评估内、外供应链成员所带来的产品和过程成本也包括在内。
供应链管理的方向范文2
一、引言
20世纪中后期以来伴随着市场竞争的升级，企业不得不面对以生产工艺复杂化、主体交流信息化、消费者需求个性化为特点的买方市场。此时，企业继续奉行“纵向一体化”的组织模式，难以适应迅速变化的市场环境。在新形势下，越来越多的企业建立了以供应链为基础的战略联盟，即采用了“横向一体化”的组织模式。为适应企业组织模式的变化，管理会计呈现由单维管理向多维管理转变的发展趋势，探讨新的组织模式下管理会计的发展问题成为广大学者关注的热点之一。现有文献大多探讨供应链管理在特定管理会计工具中的应用问题，如供应链业绩评价[ 1 ]、供应链成本管理[ 2 ]等，鲜有文献站在管理会计发展的角度对供应链管理在管理会计中的应用现状进行综述。因此，本文以Lindquist & Smith[ 3 ]提出的管理会计研究的三大领域为主线，结合供应链管理研究的现状，提出了本文的研究框架(见图1)。在此基础上，探讨供应链管理在管理会计中的应用问题，分析当前研究的不足，提出未来可能的研究方向，以期对未来的研究有所启示。
二、基于供应链的管理控制
(一)基于供应链的业绩评价
在市场竞争更多的体现为供应链间竞争的环境下，链上企业休戚相关，企业需要突破单一主体的定式思维，及时、准确地评估供应链上各环节及供应链整体情况，以达到控制成本、提高供应链整体效率的目标(Beamon， 1999;Shepherd，2006)。就现有文献来看，对供应链绩效评价的研究主要聚焦于两个领域：绩效评价指标体系的构建和供应链绩效评价模型的研究。
绩效评价指标是绩效评价思想的直接体现，是业绩评价系统的基石(陆庆平和刘志辉，2003)，国内外学者从不同角度提出了反映供应链运行情况的绩效评价指标(见表1)。值得注意的是，供应链管理必然涉及企业间的交流与合作，一个缺乏企业间良好合作关系的供应链难以发挥其最大功效。因此，在供应链绩效评价指标体系构建过程中，企业间关系指标是研究的焦点之一。然而，不同于对财务状况的评价，企业间关系难以直观计量。不同学者从不同角度提出了量化企业间关系的标准，如企业间知识共享程度(Jones & Towill，1997)、协同成本节约措施(Thomas，1996)、互助解决问题的努力程度(Maloni & Benton，1997)。对于各要素错综复杂的供应链业绩评价，仅依靠指标体系的构建并不能全面刻画供应链整体运行情况，为此学者们进一步探讨了业绩评价模型在供应链业绩中的应用，如绩效测量矩阵模型(Keegan et al.，1989;Hoek，1998)、平衡计分卡模型(Brewer & Speh，2001;马士华，2002)、多层次评价模型(Shepherd & Gunter，2006;Li，2010)、绩效棱柱模型(Neely et al.，2000)。虽然平衡计分卡并非是针对供应链绩效评价而设计，但平衡计分卡模型所具有的特点使其能很好地适用于供应链业绩评价中，也是学者研究供应链绩效评价的主要模型(Lockamy et al.，2004;Hwang et al.，2008)。
可以看出，供应链绩效评价体系突破了单一会计主体的限制，突出了企业间关系要素的重要性。基于供应链的业绩评价指标，不仅包括传统的以评价企业自身财务状况、生产和服务能力为主的对内业绩评价指标，还包括对企业合作、客户满意程度进行评价的对外业绩评价指标，总体呈现多元、面向顾客、财务与非财务数据并重的特点。基于供应链的业绩评价模型以平衡计分卡的应用研究为主，强调了在实现供应链整体利益最大化的基础上谋求企业的长期发展，体现了评价主体由单一企业向企业联盟扩展、评价维度由简单向复杂递进、评价目标由提高经济效益向提高顾客满意程度转变的趋势。
(二)基于供应链的激励机制
尽管供应链联盟将供应商和销售商联系到了一起，但各企业仍是独立存在的市场主体，道德风险、逆向选择、合作关系不稳定等问题在供应链联盟中时有发生。按照经济学理论及管理会计逻辑，解决此类问题需要制定一套合理的激励机制。目前对于供应链激励机制的研究主要集中于影响因素研究和激励策略研究。
正确界定影响供应链激励机制的因素是构建激励机制的首要问题，学者从不同的研究视角提出了不同的影响因素，现有文献的研究视角可以总结为：交易、文化及关系、制度及环境三个方面，主要内容见表2。供应链激励机制的本质是通过激励链上企业的信息共享促进收益共享，最终实现增强供应链整体竞争力的目标，其中信息共享是前提，收益共享是保证，提高供应链整体绩效是目的。因此，供应链激励策略的研究主要集中于信息共享激励和收益共享激励。进行供应链整合首先需要解决的问题是信息共享问题(Olorunniwo & Li，2010)[ 8 ]。信息共享激励可以让供应链上的企业掌握更多、更真实的信息，使企业及时了解市场需求的变动。已有大量文献论证了信息共享对供应链运行的积极作用：有助于商业流程的整合(Helo & Szekely，2005)、促进合作(Hsu et al.，2009)、降低成本(Choi & Sethi，2010)。虽然信息共享有助于实现整体利益的最大化但不能保证单一企业利益的最大化，在一定情况下企业就会有保留私有信息的动机，这时就需要科学的激励机制来诱导企业实现信息共享。现有文献从定性和定量两方面对供应链信息共享激励机制进行探讨。定性研究探讨了信息共享激励机制的一般方法，如增强团队信任、加强不同文化间的沟通、增加沉没成本、设立利益再分配制度(杨国栋和王兆君，2005;陈国庆和黄培清，2007)。多数学者以定量研究为主，且多以契约理论为切入点来研究信息共享激励问题。学者就订货契约(Tsay，1999;谭文超，2008)、回购契约(周伟刚等，2011)、收入共享契约(Koulamas，2006)、批发价格契约(Groznik，2010)、数量折扣契约(金强，2006)对供应链信息共享的作用分别展开研究，得出一致结论：科学、合理的设计这些供应链协调契约可以激励企业进行信息共享。但不同契约对信息共享的激励程度及企业应该采用哪种契约以实现信息共享，目前尚未达成一致观点(Yao et al.，2008;Cachon，2010)。虽然信息共享激励的理想目标是实现供应链上信息的完全共享，但现实中或多或少都会存在信息不对称问题，在这样的情况下就需要补充收益共享激励来调整供应链上的利润分配，达到增强链上企业信息共享和提高供应链整体业绩的目标。现有文献对供应链收益共享激励的探讨以单渠道环境下的研究为主。单渠道下，学者们对一对一供应链结构(Mortimer，2000;曹武军，2007)、一对多供应链结构(贾俊秀和唐奇良，2008)、三级供应链结构[ 9 ]三种供应链运行环境下的收益共享激励展开研究，得出一致结论：在不同环境下合理的收入共享激励能够促进供应链企业间的信息共享及提高供应链整体业绩。
总而言之，基于供应链的激励机制是为了实现供应链整体竞争力的目的，强调了以往管理会计研究中所忽视的跨企业组织能力及企业间协调能力对企业绩效的影响。供应链激励机制相对于传统激励机制而言，激励对象由员工发展为企业，激励目标由员工承诺最大化上升为企业协同化。目前对供应链激励机制的研究多借助数学模型展开，通常以节点企业的完全理性为前提假设，这一约束性很强的假设在现实中往往不能成立;此外，目前对于供应链收益共享激励的研究多集中于相对简单的单渠道研究，但现实中许多企业开展的是多渠道经营，因此更加符合现实情况的探讨还有待未来研究的进一步深入。
三、基于供应链的成本管理
进行供应链成本管理，管理者关注的焦点不再局限于传统成本管理所关注的如何生产的问题，谁来生产、为谁生产、和谁生产等传统成本管理所忽略的诸多问题也需要纳入考虑范围。现有研究对于作业成本法和目标成本法在供应链成本管理中的应用探讨较多。
尽管作业成本法产生于单一企业内部成本管理的环境下，但其却能很好地适应供应链成本管理的要求(孙清华，2008)。现有文献对于供应链作业成本法的研究从内容来分，可分为理论框架研究、整体成本管理和部分成本管理三类。本文梳理了一条供应链作业成本法框架研究的发展路径，介绍如下：第一阶段，Lalonde & Pohlen[ 10 ]较早提出了供应链成本管理的概念，构建了供应链管理下作业成本法的六个流程;第二阶段，在前一阶段提出的流程之上，Seuring(2002)以流程和成本动因为核心进一步提出了供应链作业成本法实施的三步骤;第三阶段，Bache(2004)对前一阶段的三步骤提出了质疑，认为不是每一个供应链上的企业都会把敏感信息进行共享，因此提出了供应链作业成本法三阶段模型。除了探讨理论框架外，现有文献还从供应链整体成本管理和供应链部分成本管理两方面研究了供应链作业成本法的应用(见图2)。基于供应链的作业成本法虽然在一定程度上提供了一套供应链成本管理的有效工具，但其割裂了成本与市场的关系，而供应链管理的特点之一即为面向市场，因此直接立足于最终顾客需求的目标成本法成为学者关注的重点之一。国外对于供应链目标成本法的研究文献可以划分为供应商视角、供应链视角、供应链及其外部环境视角三个逐渐递进的层次(见表3)，这三个层次的研究，范围由窄逐渐向宽过渡，考虑因素由少逐渐向多发展。国内对于供应链目标成本法的研究，虽然起步较晚，但发展较快，学者从多角度(蒋卫东等，2003;韩庆兰，2004)、分阶段(张建斌，2010;张云玲，2010)、跨行业[ 12 ]进行了供应链目标成本法的研究。
总体看来，供应链成本管理是管理会计管理和控制内容的进一步扩展。供应链成本管理直接面向市场，不仅包括传统意义上的生产成本管理，还强调虽然不直接创造价值但对企业竞争起重要作用的交易成本管理，不但要夯实物质资源的管理还需要积极拓展非物质资源的管理。目前文献对供应链作业成本法和供应链目标成本法的框架体系研究已取得一定成果，对核算流程也进行了初步探索，但现有研究多为理论层次的探讨，且对于成本科目设置及账务处理等成本核算环节的研究较少;同时，针对制造业企业的供应链成本管理方法研究较多，对服务业企业的供应链成本管理方法研究较少，从而使得现有研究成果还不能直接指导企业进行供应链成本管理。
四、基于供应链的其他管理
转移定价可以协调供应链中的利益冲突，保障整个供应链的有效运行(Boyac & Gallego，2002)。供应链上的转移定价是一种介于市场定价和内部定价之间的定价方式，兼具市场价和成本价二重性，这决定了供应链上转移定价的复杂性。现有文献对于供应链转移定价的研究根据转移定价决策权的归属不同，可分为供应商掌握转移定价权的研究和销售商掌握转移定价权的研究。
早期对于供应链转移定价的研究，反映供应商是供应链的主导者而销售商为价格追随者这一历史事实，是供应商掌握转移定价权下的研究。Lee & Rosenblatt (1986)以制造商批发定价为切入点，认为制造商采用数量折扣的定价方法将增加自身的利益;Padmanabhan & Png(1995)以回购契约为切入点，考虑到销售商打折销售积压商品将给制造商带来不利影响，制造商可以在定价时考虑回购价格以避免可能的品牌损失。Eppen & Iyer(1997)认为供应商可以与销售商签订补偿协议，规定销售商超预定数量提货时，需要向供应商支付一定的补偿金。近年来，为顺应时展，涌现了许多销售商主导供应链转移定价权的研究文献，其主要研究成果见表4。总体看来，采用转移价格对企业间交易进行核算，强化了管理会计的跨组织协调职能，促进了供应链环境下分工协作制度的有效运行，是对管理会计功能的一大突破。现有研究文献多借助博弈论和数学模型研究供应链转移定价，普遍认同的观点是：不存在一个适用于所用情况的方法，只能因地制宜地选择不同的供应链转移定价策略。
五、总结及展望
管理会计是企业管理的重要工具，管理会计关注和反映的内容应该体现企业实践活动的客观需要。在供应链竞争的形势下如何应对实务需要对于管理会计提出挑战，谋求管理会计在新环境下的创新与繁荣是管理会计研究的一大主题。从现有研究来看，目前基于供应链的管理会计研究，成果相对松散且各研究之间相互割裂，没有形成一套内在紧密联系的体系;以博弈论和数学模型为方法的研究，设立了较多的前提假设，但供应链管理具有复杂性和多变性的特点，因此很多研究只是理论层次的探讨。对于这一处于不断发展的研究领域，许多问题还有待于未来进一步研究。
(一)重视企业间关系
供应链是由多企业相互合作组成的战略联盟，供应链上企业间良好的合作关系对于加强供应链协作，降低交易成本，实现共赢起着至关重要的作用。然而现有的管理会计研究对于企业间关系这一主题的探讨相对较少，这一领域的研究还有待未来进一步深入。
(二)贯彻供应链整体思想
目前许多文献虽然探讨了供应链管理在管理会计中的应用，但其立足点最终可归集为供应链上的某一主体而非供应链整体，这与供应链管理的思想相违背，以后的研究还需要将研究立足点进一步扩展至供应链整体。
(三)构建供应链管理会计
在供应链管理的环境下，传统会计理论中的四大会计假设及基于单一企业的会计管理模式已然不适用，虽然有学者对供应链管理会计进行了一些探讨，但也仅局限于对供应链管理会计的特点、原则进行阐述，对于供应链管理会计的构建研究尚少。
供应链管理的方向范文3
关键词：供应链 电子商务 WEB 虚拟供应链
随着电子商务理念的出现，企业的竞争环境发生了很大的变化。如何在电子商务的环境下构建快速、敏捷、动态的供应链是很多企业所面临的一个课题。本文通过对电子商务环境下的供应链特点和构建原则的研究，拟对电子商务环境下的供应链体系结构作一探讨。
电子商务环境下供应链发展的特点
在电子商务的环境中，企业的供应链具有如下一些特点：
从职能管理转向过程管理
传统供应链中的经营管理以职能管理为主，各个企业仅仅追求自身的最大效益，然而一个系统的产出速度和产出量取决于系统的瓶颈环节，各企业的最优之和并不等于整体的最优，因而注重各个职能的管理很难实现供应链整体效益的最大化。同时在供应链的整个运作过程中，信息的传递也是从一个企业到另一个企业，再在企业内部从上到下的传递，严重的影响了信息的传递效率。
在电子商务的环境中，为了加快信息的传播速度、扩大信息的共享度和减少信息的失真度，供应链管理逐渐摒弃了面向职能的管理方法，转为面向过程的管理。面向过程的管理使得企业把工作的重点放在能够给企业创造价值的价值流上，而删减在传统企业职能“筒仓”中广泛存在的多余流程，使得整个供应链中的信息流、物流和资金流能够通畅的传递。
从产品管理转向顾客管理
随着自动化设备和信息技术在企业中的不断应用，企业的生产效率已被提到了相当高的程度，生产制造过程和技术工艺本身对提高整个产品竞争力的潜力已得到比较充分的挖掘，为了进一步开拓市场，提高企业的核心竞争力，整个供应链的重点逐渐从提高产品的质量和降低产品的成本转向对客户需求的挖掘和对客户个性化服务的提供上。同时，在电子商务的环境中，整个市场逐渐转变为买方市场。从而更促使整个供应链从产品管理转向了顾客管理。基于顾客管理的供应链是由顾客驱动的，整个供应链起始于客户需求的提出，中止于客户需求的满足。从产品管理转向顾客管理的趋势也加速了供应链管理和客户关系管理的整合。
从物质管理转向信息管理
在传统供应链中，物流占据了主导地位，供应链优化的重点经常放在减少物流成本和加快物质配送速度上，但随着电子商务的出现，信息在整个供应链逐渐占据了最重要的地位，供应链也逐渐从物资管理转向了信息管理。
在供应链中信息有两个流向，从客户流向上游供应商的为需求信息流，而从上游供应商流向下游客户的为供应信息流。需求信息流将物流引入下游，把资金流从下游引回上游；而供应信息流则把物流从上游引入，导出资金流。因而信息流主导了物流和资金流的流向和效率，加强对供应链中的信息管理，可以有效的降低供应链中的成本和提升物流和资金流的运转速度。
从纵向解式转向横向解式
传统企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其它企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的纵向解式（Vertical Solution）生产组织模式。这种组织模式在电子商务迅速发展、全球经济环境发生重大变化的90年代，逐渐暴露出许多严重的问题。
于是许多企业的生产模式开始由纵向解式过渡到横向解式(Horizontal Solution )。在横向解式的管理模式下，为顾客提供完整服务的供应链是由很多企业共同完成的，各个企业只将精力集中于本企业的价值增值链上具有相对竞争优势的战略环节上，重视自身核心竞争能力的提高，并可以减少业务转型的风险，更好的适应多变的市场。
从实有资源管理转向虚拟资源管理
随着全球竞争的日趋激烈，市场的新需求和企业新技术的采用促使供应链中的物流和资金流加速。企业的库存成本和运输费用占总成本中的比例越来越大。根据特里西韦教授的研究，在一个企业中，库存费用约为销售额的3％，运输费用约为销售额的3％，采购成本占销售收入的40％-60％左右。为了减少这些成本，企业逐渐从对实有资源的管理转向对虚拟资源的管理，利用信息驱动物质的流动，从而有效的减少库存，甚至可以达到零库存。对虚拟资源的管理也包括对企业外部资源的管理，通过适当的业务外包，可以大大节约采购成本，并充分利用全球的廉价生产要素，从而大大减少了生产成本。
电子商务环境下优化供应链的方法和原则
根据供应链在电子商务环境下的特点，有必要对传统的供应链进行重新设计和改造，构建供应链的新模式。在重新设计供应链的过程中，本文提出以下几个方法和原则：
建立基于供应链的动态联盟
在需求的不确定性大大增加的电子商务环境下，企业的供应链必须具有足够的柔性，随时支持用新的平台和新的方式来获取原材料、生产产品、取悦顾客并完成最后的配送工作。
而建立动态联盟可以极大的提高供应链的柔性。供应链从面向职能到面向过程的转变，使得企业抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过对集成化供应链的有效管理，整条供应链将达到全局动态最优目标。供应链集成的最高层次是企业间的战略协作问题，当企业以动态联盟的形式加入供应链时，即展开了合作对策的过程，企业之间通过一种协商机制，谋求一种双赢或多赢的目标。
构建统一的信息平台
电子商务环境下，顾客需求的不确定性大大增加，也增加了供应链构建的风险。构建统一的信息平台，增加各供应链节点之间的交流，将有效的防止“信息延迟”，减少供应链的“波动放大性”，增加供应链的响应速度，从而降低供应链构建的风险。
统一管理“虚拟贸易社区”
尽管通过信息技术可以实现供应链信息的共享，但供应链伙伴仍然有一些敏感信息不愿意与别人共享，信息不对称的问题依然存在。建立集成化的管理信息系统，统一管理“虚拟贸易社区”，加强企业间的协调，保证供应链伙伴信息的安全性，才能有效的实现供应链中关键信息的充分共享，从而提高整个供应链的管理效率，实现供应链价值的最大化。
密切关注顾客的需求和重视顾客服务
供应链从产品管理转向顾客管理，以及顾客需求拉动的特点，使得企业更加密切的关注顾客的需求，并通过数据仓库和数据挖掘等技术，增加对顾客需求理解的精确程度。在理解顾客需求的基础上，通过大规模定制等技术，为顾客提供一对一的个性化服务。
改造企业内部业务流程
在传统企业“筒仓式”组织结构中，信息的传递效率极其低下，导致企业内部业务效率难以提高，只有对企业内部的组织结构进行改造，打破原来的职能化组织结构形式，尽量实现组织结构的扁平化，减少信息流的传递环节；重新设计企业的业务流程，减少整个业务流程的环节，从而提高组织的业务效率。
电子商务环境下的供应链体系结构
根据上文对电子商务环境下供应链特点以及供应链优化的方法和原则的分析，建立电子商务环境下的供应链体系结构，如图1所示。整个体系结构以结算中心、物流中心、虚拟供应链服务系统和INTERNET为支撑平台，通过信息流引导资金流和物流，良好的解决了整个供应链的资金流、信息流和物流问题。通过该支撑平台的支持，企业可以专注于自身竞争能力的提高，并在此平台上构建供应链的动态联盟。
该体系结构具有以下三个特点：
基于WEB的供应链支撑平台
电子商务时代的供应链要求有快速的信息传递、资金流转和物流的配送，基于WEB的供应链支撑平台良好的解决了供应链中的信息流问题，并通过信息流引导资金流和物流，使供应链中的资金快速到位，物流配送的效率也大大提高。
通过中立的支撑平台的支持，供应链中的各个企业可以专注于自己的核心业务，有效利用自身资源提高竞争力，构建竞争优势。同时也极大的加强了各企业之间的交流，保证了关键信息的共享并减少了企业通讯成本。
虚拟供应链的服务系统
虚拟供应链的服务系统由专门的中立的信息服务中心提供技术支持和服务，这样既有利于提高服务质量和效率，降低供应链运作成本，又使供应链合作伙伴感到平等和安全。同时虚拟供应链的服务系统为整个供应链支撑平台的正常运作提供了基础，并通过统一处理供应链中的信息，增加了供应链伙伴之间获得信息的及时性和可见度。
整合了供应链与客户关系管理系统（CRM）
要密切关注顾客的需求和重视顾客服务，在供应链管理中以顾客需求为导向，因此，有必要将CRM与供应链上下游的运作结合起来。通过CRM对顾客进行分析，并根据分析结果来指导企业建立自身的目标战略，以及进行动态供应链的构建，同时通过将分析结果在整个供应链中共享，促进供应链伙伴以顾客为中心，为顾客提供令其满意的服务，从而提高顾客的满意度。
参考文献：
1.马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京: 机械工业出版社,2000
2.蓝伯雄, 郑晓娜, 徐心. 电子商务时代的供应链管理[J]. 中国管理科学, 2000.8
3.鲁晓春，郭树东. 电子商务技术对供应链模式的影响[J]. 中国物资流通，2001.5
供应链管理的方向范文4
供应链管理对中小企业带来的转变主要体现在五个方面：从功能管理向过程管理的转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变。“五个转变”对中小企业战略价值的提升带来了深远的影响。对中小企业的战略价值
促进现代流通方式的创新和变革。供应链管理是现代流通方式的创新，也是企业新的利润源。供应链上下游企业间形成了战略联盟，关系相对稳定，利用供应链信息共享，形成双赢关系，从而实现社会资源的最佳配置，有效降低企业总成本。加速现代生产方式的产生和发展。供应链管理作为现代流通方式新的管理办法，其水平的不断提升和完善，加速了现代生产方式的发展。
改变现代社会竞争的方式和格局。现代供应链管理促进了社会竞争方式的转变，从企业间竞争转为供应链之间的竞争，企业间的竞争由你死我活到互助共赢的根本转变。优化企业组织结构并对供应链进行重构。企业内部重构要敢于冲破“大而全”、“小而全”的传统生产和流通方式，以提升企业核心竞争力为指导。企业外部的供应链重构要优先选择和确定好企业的战略联盟伙伴，规范联盟间的程序和技术，并对风险和利益进行合理评估、分配。
加快现代信息技术在企业中的应用。在供应链管理的主要方法EClK和QR中，广泛运用了EDI、POS、自动补货（cAO）、预先发货通知（ASN）、厂家管理库存（VMI）等信息技术，促进了供应链管理的成熟和发展。
对中小企业的战略提升
加快中小企业供应链整合，促进产业升级。对中小企业供应链整合，主要是对业务流程的优化，并通过现代信息技术加强对企业的管理，不断加强核心业务，将非核心业务外包，使企业内部供应链外化，提高企业核心竞争力。
供应链管理的方向范文5
关键词：基于时间竞争；IC生产模式；敏捷供应链
中图分类号：F253，9
文献标识码：A
文章编号：1002―0594(2007)01―0076―04
收稿日期：2006-06-22
一、引言
目前，对于许多行业，例如汽车、服装等行业，实现产品和服务的低价格和高质量曾经是赢得竞争的手段，现在低价格和高质量已成为进人这些行业或在这些行业立足的基本要求，在这些行业，定制已经成为和正在成为企业新的竞争手段。调查结果表明，越来越多的企业希望提供定制产品，已经实施定制生产的企业，希望进一步提高定制的程度。与此同时，生活节奏的加快使得时间走向了前沿，时间已经成为企业竞争的一种新的关键资源。此外，由于持续增长的激烈竞争，企业也希望持续不断地降低成本。现在，定制、快速响应甚至即时交付产品和服务、低成本已经成为企业希望实现的目标。但是，现有的生产模式和管理方法已难以使他们在当今市场竞争条件下实现这个目标。
正是这样的环境压力孕育着企业的下一个生产经营模式――即使顾客化定制(Instant Customerization，Ic)。IC生产模式提供了定制产品的一种先进制造模式，其目的是解决长期困惑制造业的“三难”问题，就是既要使产品满足顾客个性化的要求，又要使产品的成本和对顾客需求的响应时间与大批量生产的产品相同或相接近。IC不仅仅是一个新的设计方法、制造过程、物流系统或营销战略，它将会成为21世纪企业的组织原则，就象大批量生产是20世纪的组织原则一样。
尽管IC生产模式是一个刚刚才提出的概念，但要想推广即时顾客化定制生产模式(IC)，首先必须解决IC生产面临的一些关键问题和重要技术。IC生产模式的成功实施和推广，需要面向IC生产的技术条件、管理条件、人员条件、产品条件和市场条件等方面的保障。IC生产模式面临的一些关键性研究课题包括面向IC生产的产品开发设计技术、面向IC生产的制造技术、面向IC生产的管理技术、面向IC生产的信息技术等等，其中面向IC生产模式的供应链管理是保证IC生产模式有效运作的一个关键因素。
二、IC生产模式对供应链提出的新要求
(一)传统供应链存在的缺陷与面临的挑战供应链(supply Chain)概念在20世纪80年代才出现，那时人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，因此其主要的工作任务就是管理库存和运输。这种传统供应链管理是以生产为中心，力图尽量提高生产率，降低单件成本获得利润。在销售方面，则采用促销方式试图将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地流向顾客。但是，过去的市场竞争远没有像今天企业所面临的这样严峻的局面，因此传统供应链系统在当时的环境下并没有反映出不适应性。然而，进人21世纪后，经济全球化、市场竞争全球化等浪潮一浪高过一浪，传统供应链所存在的种种弊端和面临的挑战开始显现出来。
1，传统供应链存在的缺陷。
(1)传统供应链存在的战略目标问题。传统的供应链管理方式把计划预测、生产制造、储存销售、顾客服务各个过程独立对待，独立地考虑每个过程，相互之间的信息不能共享，从而导致局部最优而非全局最优。
(2)传统供应链存在的信息问题。传统供应链的信息问题在于一方面供应链各个成员之间不愿意与他人分享自己的商业信息，另一方面信息的处理方式仍然以手工和半自动化为主，按照功能划分的信息系统像岛屿的分布一样，顾客服务、会计结算、制造和分销系统分别通过各自的系统，影响了信息的共享性。
2，传统供应链面临的挑战。
传统的供应链结构偏重于企业内部的从采购到零部件的生产转换过程和配送到销售用户的过程，目前它面临的挑战有：
(1)强调与企业外部的合作，而不是仅仅关注企业内部的优化：
(2)降低成本的要求日增：
(3)库存压力，强调低库存甚至零库存：
(4)顾客化服务要求的提高：
(5)最大顾客化服务与大生产力的矛盾：
(6)产品生命周期缩短：
(7)复杂的间接销售渠道：
(8)供应链管理的发展趋势明显地呈现出全球化、虚拟化和敏捷化。
随着顾客需求变化日益迅速，供应链企业要想获取更高的市场份额，赢得更大的利润，就必须采取以时间和顾客化服务为中心的生产方式。供应商、制造商、零售商、顾客之间需要有更及时、更准确的信息，然而在传统的供应链管理中，虽然信息流也是供应链管理的一部分，但是从根本上而言，它更注重的是产品流，信息流只是伴随产品流而出现的。这显然不能适应目前的供应链管理模式和市场变化。因此，在供应链企业从大规模生产向速度与顾客化服务生产转化的过程中，供应链管理模式也必须相应地出现了新的变化。
(二)IC生产模式对供应链提出的要求不可能有全能的企业，只有充分发挥各个企业的核心优势，组建动态联盟，才能解决“即时响应、以较低成本生产和满足顾客个性化要求的产品”的难题。这就要求在企业中实施即时顾客化定制生产模式，实现买方和卖方的“双赢”。这样的制造企业不再是孤立的个体，而是社会化大系统中的一个成员，并作为动态的制造环境中一个可使用的制造个体资源，以企业集成的形式，通过合作与竞争，参与敏捷供应链。因此，企业的集成范围正在逐渐的扩大，其主要的趋势是向供应商和最终顾客扩展，其变化如图1所示。
在即时顾客化定制环境下，各企业在敏捷供应链中各尽其力，共享利润。所以，为了增强竞争优势，各企业就会将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其它活动交给别的企业处理。这样。尽管敏捷中的企业间存在一定的竞争，但更多的是合作，所以企业的竞争在一定程度上说已经转化为整个企业联盟和其它企业联盟的竞争或者说是企业供应链与供应链之间的竞争。
由上面的论述可知，IC生产模式的提出对供应链问题赋予了新的涵义和要求。因此，为了实现即时顾客化定制生产必须依靠敏捷供应链，我们应该提升对供应链的管理，提出一种新的敏捷供应链系统，即面向Ic的敏捷供应链系统。
三、面向IC敏捷供应链的体系结构
在对敏捷供应链功能需求分析和即时顾客化定制生产对供应链提出的要求的基础上，本文提出了面向IC敏捷供应链系统的体系结构，如图2所示。从图2可以看出，面向IC敏捷供应链是一个跨企业的网络结构，是一个多用户基于Internet／Intranet集成信息平台同时进行运作的系统。供应链中各节点
企业通过Internet技术相互连接，加强信息在各节点之间的相互传递和共享，使从顾客个性化需求信息的获取到定制生产的分配能够在瞬间完成，从而提高供应链的敏捷性和即时性。面向IC敏捷供应链的核心就是在“零时间战略”指导下，完成面向IC敏捷供应链的设计与构建，在运行战略的指导下，围绕供应链的生产计划，以低成本、零交货期和定制化服务的竞争优势参与市场竞争。
其中，在宏观战略方面：零时间战略(zero TimeStrategy，ZTS)为供应链的核心思想，它是IC融入敏捷供应链中的充分体现；组织结构选择(OrganiseForm Selecting，OFS)是确定供应链采用的组织形式，如网络组织结构；合作协调机制(CooperativeCorresponding Mechanism，CCM)为供应链体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用，保证供应链组织的协调稳定；利益分配机制(ProfitAssigning Mechanism，PAM)为供应链确定利益与风险分配模式以及激励策略，为企业之间的合作提供了保证；信息战略规划(Information StrategyPlan，ISP)为供应链采用Internet信息技术、计算机技术、通讯技术提供了保证；市场战略规划(MarketStrategy Plan，MSP)为供应链进入市场和占领市场的规划决策。如追求顾客份额的市场占领战略；产品战略规划(Product Strategy Plan，PSP)一般主要由供应链中的核心企业根据市场战略进行制定实施的。在运行战略方面：精细生产(Lean Production，LP)强调供应链中各个环节按照增值原则进行设置，保证了供应链以低成本进行生产；敏捷供应(Agile Supply，AS)保证了供应链中各节点企业之间或环节之间的产品能够快速满足顾客需求：需求驱动(Demand Driving，DD)为供应链以最终顾客的个性化需求为驱动而进行生产；柔性反应(FlexibleResponse，FR)保证了供应链能够在产品品种上满足顾客个性化需求；动态联盟(Virtue Enterprise，VE)保证了供应链能够敏捷地进行重构，实现即时联盟；即时响应(Instant Response，IR)保证了供应链能够以零顾客订货提前期满足最终顾客的需求。
面向IC的敏捷供应链的目标是：通过敏捷供应链，实现以大量定制的成本即时地生产出顾客定制要求的产品。它的基本思想：将顾客个性化定制产品的需求信息，通过敏捷供应链快速、准确获取和高效传递给业务合适的生产个体和供应个体，通过动态的企业联盟来共同承担定制生产的压力，最终实现大量定制生产的效率和效益，并以即时响应最终顾客个性化需求和零交货期的需求。
(一)面向IC敏捷供应链的特点面向IC敏捷供应链系统区别于一般供应链系统的最大特点在于，它不但可以动态联盟的形成和解散进行快速的重构与调整，而且将“零时间”概念引入为顾客提供满意服务的供应链全过程中，追求对顾客个性化需求响应时间“零”的极限的目标。面向IC敏捷供应链还具有以下主要特点：
1，面向IC敏捷供应链结构的虚拟性。因为顾客需求驱动把面向IC敏捷供应链与最终顾客连接起来，所以它必然随着顾客需求而经常变动。一般来说，IC生产模式的面对的市场呈现出个性化、易变性等特点，企业为了抓住市场机遇，会根据自身的核心能力，选择与之有着资源和能力方面互补的供应商结成联盟，共同来满足最终顾客的个性化需求。而当市场中的顾客个性化需求发生改变和原来的供应商无法满足需求时，企业会寻找新的供应商而结成新的联盟。由此可知，面向IC的敏捷供应链结构的稳定程度与市场中顾客个性化需求变化的程度有着直接的关系。因此，面向IC的敏捷供应链的结构是不稳定的，实际上它是一个虚拟的供应链。
2，面向IC敏捷供应链结构的复杂性。面向IC敏捷供应链系统的复杂性表现在两个方面：①复杂网状式的组织结构。面向IC敏捷供应链是一个跨企业的网络结构，是一个多用户基于Internet／Intranet集成信息平台同时进行运作的系统。供应链中各节点企业通过Internet技术相互连接。在这个网状式的组织网络中，有些合作伙伴是长期稳定的基于合作的双赢(或多赢)关系，有些合作伙伴是为了敏捷地获得某一市场机遇而暂时联合起来的。网络中的各个节点企业相互依赖，各环节环环相扣。共同构成了一个不可分割的有机系统。②面向IC敏捷供应链协调运行的复杂性。面向IC敏捷供应链上的利益分配与风险共担，节点企业成员的合作意识与合作程度，不同的企业文化、管理模式、价值观的管理特点，甚至个人的情感、意志、领导风格等也会对面向IC敏捷供应链的运行管理造成极大影响，从而使面向IC敏捷供应链的协调运行具有很大的复杂性。
3，即时响应的供应链。面向IC敏捷供应链是基于某一具有增值价值和战略意义的市场机会而形成的以对个性化顾客需求的即时响应为特征的供应链，有明确的目标及要求。它对环境的变化具有快速的响应能力，目标是追求对顾客需求响应时间的“零时间”极限，也就是说，面向IC敏捷供应链的信息流响应时间等于“零”，物流响应时间等于“零”。
4，动态可重构性、集成性和开放性。动态可重构性是指面向IC敏捷供应链能够快速适应市场需求和企业联盟组织的变化，从而根据要求进行供应链的动态重构；集成性是指面向IC敏捷供应链可以有效实现联盟各企业之间信息共享与交流，并能有效支持联盟各企业之间的功能互操作，即体现了信息的集成性和功能操作的集成性；开放性是指面向lC敏捷供应链不依赖于实现环境，即不因计算机硬件、系统软件、网络模式等信息系统环境的不同而改变，同时开放性还表现在敏捷供应链具有很好地融合新技术的能力。
5，信息强化的供应链。在面向IC敏捷供应链中，为了保证信息能流畅地传递，必须建立基于Internet网络的信息共享平台，即供应链中各节点企业通过Intemet技术相互连接。事实上，面向IC敏捷供应链各节点企业信息系统的功能、服务、内部数据结构各异，系统中包含了不同的操作系统、数据库及应用软件。基于Intemet／Intranet的信息网络接口将供应链链节中的其他节点企业连接起来。企业内网的浏览器就能成功地访问其他节点企业的信息系统。其他节点企业，即供应商、供应商的供应商、顾客、顾客的顾客的信息系统也采用基于Web的体系结构。这种系统结构将能满足供应链信息网上实时动态信息输入、输出、查询的要求，成功地做到异构兼容。因此，这种信息平台使得各成员之间实现了真正意义上的无缝连接，从而使得来自顾客需求信息(销售信息)同时向面向IC敏捷供应链中供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务提供商等各成员传递，各成员由此决定向上游企业的订货量。
(二)面向IC敏捷供应链与传统供应链的比较分析本文从供应链的拓扑结构、战略目标、决策策略、能动性、交货期、产品的个性化程度、信息共享、跨组织参与的广度、伙伴关系和敏捷性及稳定性等十个方面，对面向IC敏捷供应链与传统供应链进行对比分析，对比结果如表1所示。
从表1可以看出，面向IC的敏捷供应链在10个度量指标的比较中都具有显著的特点，这些特点更能够适应新的市场环境的竞争要求。
四、结束语
大规模生产、大量定制生产与IC生产之间存在着巨大的差异，所以，面向大规模生产和大量定制生产的集成化供应链管理的模式并不适用于IC生产模式。国外许多企业在从大规模生产转变为大量定制生产的过程中，由于没有建立起适合大量定制的供应链管理模式而导致成本的大幅度增加和效率的大幅下降，最后以失败告终。因此，尽管IC生产模式是一个刚刚才提出的概念，但是要想成功推广和有效实施IC生产模式必须有相应的供应链管理模式的支持，以区别于面向大规模生产的供应链。
供应链管理的方向范文6
关键词：供应链质量管理；SCOR；集成
1供应链质量管理
1.1供应链质量的形成过程
在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。
1.2供应链质量管理的内容及特点
供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。因此，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力，能对用户和市场的需求快速响应，并提供优质的产品和服务，是供应链质量管理的主要内容。但是，供应链环境下质量管理与单个企业内的质量管理有很大的不同。主要有以下几方面的特征：
(1)供应链质量管理立足于供应链的高度，从建立供应链质量体系的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动质量信息的集成”；
(2)核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业组织和构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程；
(3)成员企业本身都具有完整的质量保证体系，但是在基于特定产品的供应链中扮演着不同的角色，承担着不同的质量职能；
(4)成员企业是独立的实体，相互之间没有行政隶属关系，是共同合作的关系；
(5)成员企业地理位置分散，信息交流将主要依赖于网络技术和计算机技术，加入供应链实际上对成员企业本身的信息化建设提出了要求；
(6)专门的运输企业作为运输服务提供者加入了供应链，他们的服务水平是保证整个供应链中物流通畅的重要环节。
随着用户需求、市场环境，以及成员企业自身的不断变化，供应链竞争能力和质量保证能力也在不断地变化。为了保持持续的竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，并不断优化整个供应链范围的业务流程。因此，供应链的组织结构和业务流程与单个企业相比，存在明显的动态性，供应链环境下质量管理的手段与方法应能适应其动态性。
2SCOR模型
2.1SCOR模型的定义
供应链运作参考模型(SupplychainOperationReferenceModel，简称SCOR)是由国际供应链委员会(SupplyChainCouncilInternational，简称SCC)开发的体系结构模型。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模式，它能使企业间能准确地交流供应链问题，客观地评价其绩效，确定绩效的改进目标。它按流程定义可分为三个等级:顶级、配置级、流程要素级，每一级都叫用于分析供应链的运作。同时根据各企业的特有流程，第三级以下还可以由第四、第五等更详细的级来描述层次，但这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。
2.2SCOR模型的等级划分
SCOR模型中等级的描述具体如下：
(1)顶级，列出了供应链管理的5项基本流程(如图1所示)：计划、采购、生产、发送和退货，它定义SCOR的范围和内容，设立了绩效竞争目标的基础。
(2)配置级，主要定义标准的供应链核心流程，依此对供应链的流程划分种类。企业可以从第二级定义的多种流程种类中根据需要选择构造自己的供应链，据此实施运作战略。
(3)流程要素级，将配置级所定义的流程进一步分解为连续的流程单元。第三级中定义了企业在它所选择的市场中成功竞争的能力，包括:流程要素定义、流程要素信息输入与输出、标杆应用、最好实施方案和支持实施方案的系统能力。在第三级中，企业可以微调它们的运作战略。
(4)实施级，流程要素分解，企业实施特定的供应链管理系统，第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。
衡量公司的供应链绩效水平和了解供应链如何与了解供应链如何运行同等重要，因此需要一个和公司的业务目标相一致的衡量系统，可重复执行，并且为改善公司供应链运作提供指导。
2.3SCOR模型的评价指标
对于SCOR模型每一层的每一个过程都有明确定义的业绩表现衡量指标，第一层的衡量指标如表1所示。供应链业绩表现的特征分为可靠性、反应能力、柔性、成本、资产利用率几个方面。将企业衡量指标与SCOR记分卡相结合，与行业一般水平、先进水平以及企业的目标水平相比较，用于供应链差距分析和标杆管理。SCOR模型的每一个标准过程都给出可以相比较的最佳业绩表现特征。2.4SCOR模型的作用
(1)SCOR模型应用标准术语和符号，提供了一种方便易用的描述工具和思想方法，用于支持理解供应链的运作过程，以整个组织所有职能部门都能沟通的方式确立流程，明确整个供应链中各参与主体的相互关系；
(2)SCOR模型将具体作业与性能衡量指标相结合，定量分析整个供应链的运作性能，提供了供应链评价及快速确定改进机会的工具，并为最佳表现及其特征描述提供了一系列可供参照的目标；
(3)SCOR模型提供供应链快速建模方法，是供应链设计和再造的工具，支持把企业战略目标与供应链性能指标相结合的方式。
此外，SCOR模型还是企业学习供应链管理的工具。世界各地都有企业成功实施了该模型，并且越来越多的组织正在采用SCOR模型作为改善其供应链的工具。
3集成SCOR的供应链质量管理
在供应链上质量由所有的成员企业共同保证，质量管理由单一的企业质量管理模式转变为多企业协同的质量管理模式。这种协同的质量管理模式要求供应链的质量管理不仅体现在对某一个活动或者某一个产品进行质量控制，而且要对整个供应链上的流程进行控制，没有合理和高效率的流程，客户的服务质量和整个供应链的竞争力难以提高。
供应链中各功能实体负责与产品寿命周期的某部分相关的管理环节，所以供应链的质量管理过程就要集成各个实体的核心业务。除此以外，还要对各个实体之间的衔接工作质量进行控制，例如上游的采购与下游的交付流程的质量水平。质量集成质量系统应该不仅包括实现产品质量所包括的产品生命周期各环节的集成，还应实现与供应链管理模式密切相关的贯穿供应链各层次的集成。这里，将这种集成分为横向集成与纵向集成，如图2所示。
纵向集成是一种层次型集成，即与质量形成有关的信息流和工作流在质量保证体系中的战略层，战术层，运营层和实施层之间的自上而下和自下而上的集成。纵向集成实际上可以认为是供应链管理体系的整体集成在质量系统中的体现和映射。
横向集成是一种环状的过程型集成，起始于获取用户和市场需求分析的规划阶段质量管理，经过产品开发设计质量控制、供应材料质量控制，制造过程质量控制，服务过程质量管理以及在供应链运作过程中的流程的质量控制，最后回到获取用户和市场需求分析的规划阶段质量管理这一质量管理全过程的集成。
纵向集成与横向集成不是相互割裂的，它们分别从供应链的管理体系和产品质量形成过程这两个不同的角度组织集成质量系统。纵向上每个层次内存在横向关系，横向上的每个环节也都与纵向上的相应环节存在纵向关系。在纵向和横向两个角度同时保证集成的实现，可以有效地保证质量系统能够与供应链整体环境真正融合在一起，形成一个有机的整体，实现质量信息在供应链各层次间顺畅地上传下达、质量活动在产品形成过程中的有序进行、质量目标和计划在供应链范围内的有效贯彻。
根据SCOR模型流程定义，供应链流程控制包括计划过程、采购过程、生产过程、发送过程、退货过程，并且侧重于各环节之间的流程质量控制，SCOR流程的绩效性可以控制评价供应链的业务流程质量，而且可以利用标杆法提高企业供应链的流程水平，因此，可以利用SCOR模型对供应链的流程进行质量控制，这也就确定了SCOR在供应链质量管理中的应用。而SCOR作为一种基于流程管理的工具，在供应链支链管理中可以实现科学测评、高效监控，对流程绩效进行实时测评，为企业核心竞争力的培育提供依据。
参考文献
［1］臧艳,方敏,方旭昇.供应链运作参考模型(SCOR)评析［J］.现代管理科学,2002,(09).
［2］李高朋.SCOR供应链运营参考模型［J］.情报杂志,2004,(07).
