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供应链管理战略范文1
【关键词】供应链供应链管理企业发展研究
一、引言
21世纪以来，随着信息技术的迅速发展、市场竞争日益激烈，供应链管理作为现代企业管理的思想和方法不断地发展。供应链管理是同一供应链上的所有结点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所处的供应链中各种资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。供应链管理得到国内外企业的广泛应用，成为企业发展的巨大推动力。
二、供应链管理战略
供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑管理的事关全局的核心问题。认识和制定供应链管理战略，就是要解决企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。
2.1供应链管理从运作层向战略层的转移
供应链管理经过几十年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。人们逐渐认识到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，不能仅仅将其看作是一种操作方法，而应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑。
目前虽然绝大部分制造企业将供应链管理列为关键或重要管理活动，但是只有极少数的企业达到了世界级水平，大约有75%的企业在平均及以下水平。一个主要的原因是，50%的企业虽然大多数有供应链的计划，但没有正规的供应链管理战略。其他原因包括：缺乏应用和集成技术的能力，改革关键流程的阻力，跨职能的障碍，缺乏有效测量供应链绩效的评价指标等。
以上情况反映出一个问题，即供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出的绩效不成比例。产生这些问题的原因并不是供应链管理理论本身有什么大问题，而是企业没有将它看做企业战略的一个组成部分。因此，需要一个从全局的角度进行规划的战略性思考，才能彻底解决上述问题，因为所有这些影响供应链管理绩效的因素都不是哪一个部门能够解决的，也不是一蹴而就的。
2.2建立供应链管理战略系统的主要内容
2.2.1组织战略
供应链管理是一种不同于一般管理的模式。虽然这里用了“管理”一词，但是其含义与过去只在一个企业内部发生的管理行为不一样。供应链管理是同一供应链上的所有结点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所处的供应链中各种资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。如果发生在一个大的集团公司内，公司总部将起到计划和协调的作用。
2.2.2改革企业的经营思想
创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，而且是一种战略思想。认识到这一点是改革企业原有经营管理思想和模式的重要前提。供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对企业职能再认识的战略。传统企业管理模式和供应链管理模式的区别主要有：传统企业的目标是为了销售而制造，而供应链企业的目标是按订单安排生产；传统企业的管理目标是减少与优化库存，而供应链管理的目标是创新；传统企业提高生产效率的主要方法是增加批量，而供应链企业提高效率的主要方法是提高企业的柔性。因此实施供应链管理只有在经营思想上提高认识，才能制定出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。
2.2.3共享信息战略
企业能够共享信息是供应链的优势。通过共享竞争信息，使供应链上的企业及时制定及调整它们的生产策略，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商愿意彼此开放，并且愿意及早进入供应链。
2.2.4利用先进技术的战略
企业从物流过程自动化、企业资源计划系统等基本技术做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，随着技术的发展，向新的、更先进的技术推进，为供应链获得优势。
2.2.5绩效度量问题
系统运行绩效是执行层努力的结果，绩效度量是保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂，绩效度量是实施任何一种战略主要内容之一。
2.2.6供应库战略
为了保持企业具有较大的选择余地，与供应商建立广泛的关系就成为战略。通过供应链创造优势的企业清楚地懂得每个供应商在资源组合中的应用，因而把与供应商关系看作是高度战略化的工作。
三、供应链的发展趋势
随着科技的进步和经济的发展，企业所面临的竞争环境已经发生了很大的变化。企业经营模式的进一步发展和通信技术、运输技术的不断进步，使得供应链及供应链管理也在不断的演变和发展。
3.1供应链管理绿色化
供应链管理绿色化，就是要发展绿色供应链。现在非常强调绿色化概念，因此，企业要从整个生命周期来考虑供应链，企业在设计、生产、物流等各个环节要考虑消耗的能源，要减少对环境污染。要让环保理念渗透到整个供应链管理中。
3.2差别化与定制化供应管理
按照顾客的需求来响应、定制化供应链，强调顾客或消费者差别化，企业生产产品定制化，差别化与定制化，把供应链跟别人区别开进行针对性管理。
3.3面向顾客的价值流管理
首先要从顾客考虑，提供给顾客价值是非常重要的，从供应链的时间和成本来考虑，关注顾客的价值流。
3.4集成化供应链动态联盟
在日益激烈的市场竞争中，单个企业难以取胜，往往要多个企业即与本企业经营内容相关的上下游企业结成“联盟”，“盟友”即是供应链上的成员。集成供应链就是这样的企业联盟。目的是在整个供应链中创建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为一个有效的竞争武器。企业要从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标组成的，通过实时信息的共享来实现集成。
四、结束语
随着科技的进步和经济的发展，供应链及供应链管理也在不断演变和发展。供应链管理得到国内外企业的广泛应用，加强和实施供应链管理，可使企业组织简化，提高管理效率，可从经营战略上加强企业的竞争优势。供应链管理能力已经成了企业的核心竞争力，成为企业发展的巨大推动力。
参考文献
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[2] Richard Owens，供应链中的IT应用[J]. IT经理世界，2011，15
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【关键词】供应链;战略优化;企业;管理
1.我国企业供应链管理的现状分析
我国现代供应链管理正处于发展的初步阶段，与欧美日发达资本主义国家近半个世纪的发展相比，我国供应链管理存在着明显差距，而且这种差距已不仅表现在资金、技术上，更多地表现在知识和观念上。很多关于供应链管理的学术著作只是对国外供应链管理知识的简单介绍，缺乏把国外经验、理论与我国企业现状相结合的理论。各界对于供应链管理的理论探索还相当薄弱。此外，我国企业对于供应链的理解也与国外存在很大的偏差。在市场上所谓的物流公司，仅仅只是原来“运输公司”的翻版。供应链这种新型管理方法的应用也少有实际运行成功的案例。因此，在我国企业间建立供应链，实施供应链管理的战略优化是亟待解决的问题。而供应链管理水平的高低，存在很多与我国企业的实际情况不相符的情况，而这些将直接影响到企业的发展。
2.我国企业实施供应链管理中存在的问题
2.1思想观念陈旧
在我国的传统观念中，生产的重要性远远大于流通，受这种传统观念的影响，长期以来，我国流通领域得不到重视，导致对物流业投资少，各种物流基础设施分布分散，装备落后，物流企业运作水平低，多为人工机械化操作，从事物流行业人员整体素质低，供应链管理发展缓慢；由于传统仓储运输企业操作水平低，人工作业、机械化半机械化普遍存在，因此一些企业不愿使用具备专业知识的大学生，而使用具有几十年工作经验的人，这些人学历普遍低，所积累的是在传统运作模式下的经验，缺乏对现代物流运作规律的整体把握，加之缺乏相应的技能培训，即使企业投入资金建设信息平台，多数员工也无法胜任。
2.2管理体制滞后
供应链管理本身是一体化的工程，须解决铁路、公路、港口之间的衔接问题。但在多年计划经济体制下，使原本是一个系统资源的物流业的管理权限被分别划分为若干部门，各部门之间分工又有交叉，造成了物流待业管理中存在的条块分割、部门分割、重复建设等问题，使得供应链不能很好的建立，无法实施链条式管理。比如铁路、公路、航空、海运等运输资源，除了深圳等个别城市统一由运输局管辖外，其它都是分别直属铁路部、交通部、航空总局、海运局等管理。由于条块分割，造成各种基础运输方式之间无法做到高效衔接，造成企业流通效率的低下。
2.3标准化水平低
标准化是促使供应链高度一体化的关键问题之一。在过去的十年中，我国整个供应链的物流标识标准化方面取得了一定的成效，但是仍然存在一些问题。在我国已建立供应链物流标识体系中，除《商品条码》应用较好外，《储运单元条码》、《物流单元条码》的应用的程度和应用的正确率都还很低。同时，货物运输过程中的设备设施标准化程度低，托盘等物流设备的尺寸各不相同，造成运输、仓储、搬运等环节的脱节；另外，我国流通领域各企业为了自己的发展，制定出了自己的标准，缺乏与国际接轨的统一标准。
2.4企业信用缺失
市场经济是“合同”经济，也是“信用”经济。我国企业目前的信用状况不容乐观，不讲信誉的行为时有发生。与国外相比，我国企业信用的缺失远远超出一般信息不对称条件下的失信范围，已经濒临了信用危机或失信泛滥的警戒，严重阻碍了社会经济的发展。在我国现行的市场交易中，供应链中核心企业与其他企业之间，上下游企业之间，企业与消费者之间的关系很不正常，各种合同陷阱比比皆是。诚信原则、商业伦理被严重冲击，如生产商担心供应商供应的原材料不合格、生产企业担心零售商不按时付款，零售商担心运输商不能保质保量地运送商品等等。这些不属于技术范畴的现实问题，严重影响了供应链作为战略利益联盟的初衷，使得交易阻滞堵塞，阻碍“一条龙”式的生产与服务。这些原因的存在导致企业间轻易不敢进行合作，实施供应链管理。
3.我国企业实施供应链管理的战略优化的路径选择
3.1转变观念，重视供应链管理
传统观念固然异常顽固，但是要想实现供应链管理，第一步骤是更新陈旧的观念。要利用外部环境促进企业观念的转变，提高企业间相互合作的意识。改革组织机构，建立面向市场的一体化组织，建立合理的绩效评估体系，从而创建畅通无阻的供应链。供应链管理作为一种新的管理理论，符合我国现代化企业的发展要求。我们应该充分利用各种传播媒体，大力宣传物流，使人们对物流的认识逐步提高。同时，加大各种培训机构的建设，重视人才，真正培养出供应链管理方面的人才。充分发挥核心企业的影响力，通过对核心企业的规范与培植，对供应链上的其它企业产生影响，逐步提高供应链整体水平。
3.2构建专门机构，建立统一标准
在市场经济发展逐渐深入的今天，要实现现代化物流，实施供应链管理，要成立专门的物流管理机构，专门负责管理与物流相关事务的部门，这就需要有政府的引导和支持，建立与国际接轨的统一标准。如条码标准，可由国家先制定出统一的标准，然后在各行业大力推广，并通过零售业的使用促进制造业对条码的重视和利用，从而使制造企业主动解决产品的条码标识问题，为产品进入国际市场打下坚实的基础。同时，我国现行法规也应随国际环境的变化而改变，其中包括政府贷款、技术政策、反垄断法规、税法、税率、进出口法、国际贸易协定等。
3.3借鉴先进的供应链管理经验
为实现供应链的管理，我们必须借鉴美国、日本等国家的先进技术和经验。通过学习成功国家供应链每一环节上先进的管理技术与思想，与我国实际情况相结合，切不可照搬照抄。如：生产厂商加强生产技术，力求在生产中实现零库存，使用标准条码；配送商通过卫星通讯系统GPS的运用，提高服务质量和配送效率；通过实施ERP进行企业内部供应链的管理，把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业分成几个相互协同作业相互支持的子系统，从而对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、生产制造、质量控制、运输、分销、人力资源等进行有效地管理。
3.4建立合理的绩效评估体系
整个供应链要通过信息共享，通过不断降低成本、提升对客户的服务质量，取得竞争优势。在利益分享问题上，合理分配各个环节的收益，真正实现互利共赢。同时各公司应正视供应链中的风险，找出一个降低风险的机制，这需要不断研发新技术、提升组织之间的默契度，使企业能够放心地把有关信息与供应链上的其它所有企业共享。另外，通过建立一个新的绩效评估体系，对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链优化中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上集成最优供应链，从而不断提高供应的整体水平。
3.5制订政策法规，确保物流又好又快发展
物流政策即物流发展产业政策，包括规划和土地管理、财政税收政策、市场准入政策、金融政策速效和通关环境等。这方面可以学习一些发达国家的成功经验。目前中国物流有不同的主管部门，一定要防止各部门针对同一问题，出台不同的政策，使物流企业无所适从。同时，由于物流企业平均利润水平较低，为确保物流产业又好又快发展，制定相应的扶持政策是非常必要的。
【参考文献】
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供应链管理对中小企业带来的转变主要体现在五个方面：从功能管理向过程管理的转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变。“五个转变”对中小企业战略价值的提升带来了深远的影响。对中小企业的战略价值
促进现代流通方式的创新和变革。供应链管理是现代流通方式的创新，也是企业新的利润源。供应链上下游企业间形成了战略联盟，关系相对稳定，利用供应链信息共享，形成双赢关系，从而实现社会资源的最佳配置，有效降低企业总成本。加速现代生产方式的产生和发展。供应链管理作为现代流通方式新的管理办法，其水平的不断提升和完善，加速了现代生产方式的发展。
改变现代社会竞争的方式和格局。现代供应链管理促进了社会竞争方式的转变，从企业间竞争转为供应链之间的竞争，企业间的竞争由你死我活到互助共赢的根本转变。优化企业组织结构并对供应链进行重构。企业内部重构要敢于冲破“大而全”、“小而全”的传统生产和流通方式，以提升企业核心竞争力为指导。企业外部的供应链重构要优先选择和确定好企业的战略联盟伙伴，规范联盟间的程序和技术，并对风险和利益进行合理评估、分配。
加快现代信息技术在企业中的应用。在供应链管理的主要方法EClK和QR中，广泛运用了EDI、POS、自动补货（cAO）、预先发货通知（ASN）、厂家管理库存（VMI）等信息技术，促进了供应链管理的成熟和发展。
对中小企业的战略提升
加快中小企业供应链整合，促进产业升级。对中小企业供应链整合，主要是对业务流程的优化，并通过现代信息技术加强对企业的管理，不断加强核心业务，将非核心业务外包，使企业内部供应链外化，提高企业核心竞争力。
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[Abstract]This paper explains the significance of coordinated development of manufacturing and logistics industries in the context of supply chain management. The status quo of supply chain management in manufacturing industry in Hangzhou is analyzed and the barriers to its coordination with logistics industry are documented, upon which and integrative and coordinating strategy is put forward.
[关键词]供应链管理 制造业 物流业 联动 杭州
[Key words]supply chain management manufacturing industry logistics industry coordination Hangzhou
本文来源:杭州市哲学社会科学常规性规划课题B09GL12
一、供应链管理下现代制造业与物流业联动意义
供应链是从原材料采购开始,经过生产、存储、运输、销售、配送等环节,最终将产品送达消费者的过程,涉及了供应商、制造企业、配送中心、批发商、零售商和各节点单位之间流动的原材料、在制品和产成品,是具有一定流量,环环相扣的“链”。现代制造企业就是处在从生产采购到加工仓储,再到配送销售的一体化管理的供应链系统中,此时企业竞争优势的获取不能仅仅局限在企业内部,而必须考虑上下游乃至整个供应链的协同效应,进行供应链管理。供应链管理的内容包括贯穿整条链的供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向顾客交货等活动。其中,由单个企业向外延伸的物流成为链上企业的合作纽带,物流的高效和现代化成为实现供应链管理的基础和保证。在供应链管理背景下,现代制造业脱离不了物流业,没有现代物流支撑的制造业是血脉不通的制造业,物流业已成为现代制造业发展的加速器。事实上,现代制造业与物流业的融合渗透、联动发展已被国家列为十大振兴规划中的重点工程。
(一)整合资源,突破制造业发展瓶颈
物流业是制造业的引擎,制造业的升级和发展急需物流业协同配合。物流作为第三利润源泉受到制造企业的重视,物流既是生产制造的外部必须条件,以原材料、燃料、零部件的采购和产成品的销售等行为为制造企业正常运转提供保障,同时,物流又是生产制造过程中的组成要素,对生产制造的连续性、衔接性具有重要的支撑保证作用。实践中,大部分的商品在原材料到产成品的产出过程中,90%的时间处于仓储、运输、搬运、包装和配送等物流环节,真正创造产品价值的加工制造时间仅占了10%。而且,80%以上的制造企业将自己不擅长的物流业务一直保留在企业内部,成为一种隐性成本,无法准确核查,更不用说优化。专业的物流供应商,具有专业的物流管理和运作技术,在物流业务方面甚至以物流为主线的供应链管理方面都具有强大的优势。显然,制造企业如果能成功地与物流供应商合作联盟,实施主辅分离、物流业务外包,不仅能跨越企业边界合理配置资源,把资源重点用于发展产品的生产加工、品牌打造及新产品的研发等核心业务,还能降低成本和风险、精简部门和人员,增加企业竞争力,进而实现企业的转型或升级。
(二)释放需求,推动物流业快速成长
现代制造业的快速发展释放了物流的需求,活跃了物流市场。功能性的简单物流服务需求有了较大程度的增长,最近的第六次全国性物流市场问卷调查结果表明,以商贸企业为主要客户群的物流企业所占比重为77.7%,而以工业企业为主要客户群的所占比重为74.7%,即在物流企业主要客户群中,商贸企业总体而言略多于工业企业,但在新增客户群中,工业企业略多于商贸企业,所占比重分别为80%和77.8%,这可以反映出我国制造业物流需求释放的力度正逐步加大。真正能促使物流业从质和量上快速成长的市场,是由现代制造业发展而释放的企业内部的物流管理需求和基于供应链的物流一体化管理需求创造的。越来越多的企业认识到现代物流发展已成为提升制造业核心竞争力、构建制造业产业链的重要组成部分和基础,并开始从战略高度重视物流功能整合,与物流企业加强深度合作,实施流程再造、分离外包等物流业务,从供应链角度整合上下游企业的物流活动。但是,目前制造业物流服务水平偏低,运作效率低、成本高,不能与“制造大国”相匹配,物流企业要适应现代制造业快速发展的新形势,深入了解制造业的供应链模式,提供优化物流管理方案设计和组织运作等综合服务,向现代物流发展。
二、杭州制造业供应链管理及与物流业联动现状
以杭州为例,2009年6月杭州市发改委、市经委、市信息办等部门编制了十大产业的调整振兴行动计划,除了与国家、省规划相衔接,还从杭州的优势、产业特点和产业结构出发,制定了杭州产业发展的重点和调整方向。特别提到了物流业要坚持现代物流方向,以生产性物流为主,倡导制造业与物流业的联动。为此,我们选取了杭州市的一些制造行业,主要是医药制造行业、机械行业、家电行业及化学品制造业等,进行供应链管理及与物流业联动现状的调研。
在此次调研中,私营企业约占企业数量的38.71%,股份公司约占32.26%,这两种企业占了调研企业数量的七成以上,符合私营企业是杭州制造业经济主要力量的现实。
(一)杭州制造业由传统方式逐步转向供应链管理
调研结果显示制造企业的生产方式以大规模生产方式为主,约占51.61%;其次为定制化生产,约占16.13%,还有部分企业大规模制造与定制化生产以及小批量多品种同时进行,这表明杭州市的制造企业基本还处于大规模制造阶段,部分企业已经开始逐步转变生产方式,而且正在引入供应链管理方式。
1.供应链上下游关系管理受到重视
供应链管理水平直接影响未来制造业的发展水平。科技进步、生产专业化、顾客需求多样化和个性化,加剧了企业在生产成本、产品性能、服务质量乃至新产品的开发速度的全方位竞争。制造企业控制库存成本、物流成本、提高顾客服务水平和服务质量的压力越来越大。企业很难确保企业运作的各个环节都能保持竞争优势,为了提高竞争力,很多企业意识到供应链管理的重要性。杭州市制造企业在回答“是否将供应商视为企业物料规划流程的有机组成部分”的时候,有92.5%的被调查企业回答是肯定的。而且价格不再是选择供应商的唯一评价,企业信用、产品质量、产品是否齐全、采购响应速度、货损率和满足紧急采购的能力等因素都成为选择供应商的重要标准。
企业与供应商合作时间的长短也反映企业对供应商的重视程度。与供应商长时间合作不仅是企业对供应商的信任,也是企业自身发展的需要,因为长时间合作可以使供应商更加紧密地配合企业的生产节拍,从而增加供应链成本的可控性,提升供应链反应速度。杭州目前有58.06%的企业与供应商合作时间超过5年,其中与供应商签订年度合同和长期合同的企业约占78%,还有部分企业依据采购商品的特点,以及新供应商考核期的因素,同时采用临时合同做为补充。显然这些企业充分认识到供应商在供应链中的作用,且有很好的供应商管理制度,以及有继续合作的期望。
2.供应链管理中物流管理深度和广度在逐步扩展
最能体现供应链管理水平的指标是原材料采购和产成品库存控制。据对杭州制造业原材料平均库存周期与采购范围的调研,原材料库存约30天左右的企业超过四成左右,其中又以全国范围内采购的企业为多;其次是原材料库存在10天以下的企业,约占23%,库存周期在三个月的企业也有10%左右。
杭州制造企业的产成品平均库存周期与销售范围的情况与原材料情况类似,杭州制造业成品库存约30天左右的企业将近一半左右,其中又以全国范围内销售的企业为多;其次是成品库存在10天以下的企业,占22.58%,库存周期在三个月的企业只有3.23%。部分企业的销售物流业务,尤其是反应时间方面需要进一步提升,以降低企业成品库存周转时间。
以上调研结果表明整个供应链环节中依然存有超额库存,远未实现供应链管理中的物流一体化,说明供应链上的物流还未得到整合优化。
(二) 物流供应商在供应链管理中的作用日趋重要
社会分工不断细化,供应链上的成员不仅包括供应商、生产商、分销商和零售商,第三方物流服务商业也逐渐成为供应链中不可缺少的一员。第三方物流的专业性、低成本性及其日益提高的服务水平,使越来越多的企业将物流业务外包,而只专注于自己的核心业务。
经调研,60%的杭州制造企业外包了物流业务,同时也有40%的企业拥有自营物流。这种情况主要是由于制造业与物流业联动还没有形成一种氛围,或是两者联动缺乏有效的机制来释放需求潜能;也有部分制造企业还没有面临提升企业核心竞争力的迫切性,虽然他们也认同可以适当地采用外包方式。
在已将物流外包的企业中,外包的程度不断加深。有31.58%的企业外包了80%以上的物流业务,而外包10%以下物流业务的企业仅占10.53%,这表明物流供应商已经逐渐融入杭州市的制造业。
三、杭州制造业与物流业联动中的障碍
(一)制造企业从物流自营到物流外包都需要假以时日
制造企业一般都拥有自己的物流部门和一定数量的自营物流基础设施,习惯于自己采购、自己库存、自己销售,物流功能分散在各个环节,如果实施物流外包,企业的前期投入将会带来巨大的浪费,同时面临工作流程改变重新适应的风险,和安置原物流人员的困难,为此,高额退出成本成为企业在决策是否外包时最为担忧的问题。
另外,制造企业在寻求物流服务的过程中,不仅要考虑到成本,还有物流供应商的能力以及实施过程中的监控。杭州市制造企业没有将物流业外包的主原因:其一外包服务质量差,其二外包服务费用高,还有一个是物流服务的绩效难以考核。
(二)物流社会化程度依然较低
已经进行物流外包的制造企业多数仅停留在运输等供应链末端环节,而不愿意外包供应物流与生产物流的高端物流,导致物流企业都挤在运输环节恶性竞争。根据调研数据,杭州制造业物流外包项目中有36.77%的企业将专线运输项目外包,因为专线运输是最初始的物流功能,也是相对比较容易的物流业务项目,所以是外包最多的项目,随后依次是门到门运输为24.52%、仓储保管为18.39%、包装与流通加工为12.26%,退货回收物流为3.06%,这表明杭州制造业物流的开发程度依然有待提到。
(三) 制造业与物流业的合作伙伴关系尚未成熟
杭州制造企业与物流服务提供商关系正在形成,但还需要时日进行磨合。本次调研主要从制造业与物流业的合作形式以及合同期限来衡量两者关系的稳固程度。结果表明杭州制造企业与物流企业的合作形式主要是签订合同,与物流企业进行战略联盟的仅占4.55%,而与物流企业互相参股的形式没有,这种现象是由于目前物流企业都是中小型企业,没有必要进行参股或没有达到战略联盟的规模,也可能是制造企业需要时间来了解物流企业。合同期限也说明了这一点,杭州制造企业与物流企业签订的合同主要是年度合同,占到85.71%,长期合同(一年期以上的合同)只有9.52%,制造企业对物流企业长期服务的稳定性有一定担心,这与当前我国物流服务提供商的整体服务水平较低有关,杭州市也不例外。
四、杭州制造业与物流业联动发展策略
有效地促进杭州制造业与物流业的有机融合、联动发展,政府层面要创造并优化能形成制造业与物流业协同发展市场机制的政策环境,为制造企业与物流企业积极搭建交流平台,创造合作机会,加强制造业和物流业的信息沟通;制造企业优化物流管理,为物流业发展培育坚实的需求主体;物流企业要提升物流服务水平,满足生产性物流的要求。在联动过程中,要树立合作共赢的理念,探索联动的新型模式,建立合理的物流绩效评价标准体系。
(一)树立合作共赢的理念
制造业要树立与物流业“双赢共享”的观念。制造业在获取物流服务过程中普遍存在一个误区,寻求“第三方利润源”就是不断地压低物流企业价格,把原本属于物流企业的应得利润变成制造企业的“第三利润源泉”,这是对物流是“第三方利润源”的一种曲解。同样情况也出现在供应链管理中对“零库存”的认识,很多制造企业所谓实现 “零库存”是强势企业向上下企业转嫁库存风险而实现的 ,这是对供应链“双赢”原则的违背。在联动过程中倡导、探索的是制造企业与物流企业的共赢合作模式,并非“你赚我亏,我让你赚”的博弈状态。合作共赢模式是物流企业通过向制造企业提供一体化的物流供应链管理服务,真正融入供应链的管理中,为制造企业节约了一部分成本或者帮助企业找回失去的利润,物流企业因此获得相应的赢利。
(二)探索联动的新型模式
根据本土制造业的物流特点,建立新型的联动模式。发达国家的制造业物流模式比较成熟,引入到我国的主要有自营物流模式、双赢物流模式和物流业务外包模式,实践结果并不完全适合我国制造业物流的发展。新型的联动模式需要考虑到制造业自身的状况,要避免不加判断地将物流业务外包,丧失控制权,带来经营风险,因此,需要通过重组、改造和提升制造业的物流运作模式。新型的联动模式包括物流战略联盟模式、物流托管模式、合资模式、物流集成外包模式、物流交易所模式。物流战略联盟模式是制造业与物流业因物流供需而建立的一种有计划的持久合作关系。可以使双方紧密地结合成一体,形成相互信任、共担风险、共享收益的关系。同样可以有多种合作形式:签订长期合作伙伴协议、股权参与、物流系统接管、共同投资建立专用性的资产。物流托管又叫物流业务管理外包,是指企业拥有物流设施的产权,将管理职能外包出去,即将物流设施出租。这种方式解决了很多大中型制造企业物流外包后面临的体制和市场经营方面的困难,通过物流托管可以在短时期内实现市场资源的优化配置,取得制造业与物流业的双赢。合资模式是制造企业整合内部的物流资源,与外方、国内的物流业法人实体组建中外合资或国内的股份制物流公司,可以获得长期高效的服务,物流业可以获得可靠的客户源。集成外包模式适合于更多的小型制造企业,小型制造企业没有能力成为供应链的核心成员来进行供应链集成,而物流企业恰恰可以做到把若干物流需求相近或相同的小企业物流资源整合起来,形成集成外包。物流交易所模式是为物流供需双方提供信息交流平台,公开行业信息与信息共享。
(三)建立合理的物流绩效评价标准体系
在物流介入以制造企业为核心的供应链管理的服务过程中,存在绩效无法界定的难点。供应链优化管理涉及到整个跨企业的合作伙伴,不仅是要说服企业自身的决策者,更重要的是能够让整个供应链上的合作伙伴理解供应链网络优化的整合举措具有长远的战略意义,用量化的结果来告诉合作伙伴的利益所在就很有说服力。同样,物流的运作效果也不能单一地将某个项目的成本降低作为衡量标准,全面的绩效评价标准不仅包括:准时发货率、准时交付率、提货准确率、订货完成率、库存准确率、缺货损失等,还应从企业流动资产周转率、供应链反应时间、供应链总成本三方面进行量化考评。
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供应链管理战略范文5
［关键词］供应链；供应链管理；对策建议
［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）28-0066-02
1 供应链管理的相关理论
1.1 供应链的定义
供应链(Supply Chain,SC)的概念最早来源于彼得•德鲁克提出的“经济链”,而后迈克尔•波特将其发展成为价值链(Value Chain)理论,在此基础上发展演变而来,它是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
1.2 供应链的特点
（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度不同,供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成,所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中节点企业需要动态地更新,这就使得供应链具有明显的动态性。
（3）面向用户需求。供应链的形成、存在和重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
（4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构,增加了协调管理的难度。
1.3 供应链管理
供应链管理(Supply Chain Management,SCM)是一种集成的管理方法,执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。供应链管理主要涉及四个主要领域：供应、计划、物流、需求。
1.4 供应链管理的优势
（1）供应链管理能够实现信息的集成
企业可以通过供应链管理与各方建立起共同利益的伙伴关系,实现信息资源的共享和优势的互补,从而实现共赢的合作关系。这样能使整个链条的信息成本降到最低,并形成一个良性的信息沟通反馈系统。
（2）供应链管理能够实现企业经营的改进
供应链管理使商流、信息流、物流能够快速的在企业内流动,这样就加快了企业对市场的快速反应速度,同时就能更好地满足市场的需要,能提供消费者和经营者更多的可选择性、更高的配送效率、更优质的服务、更低廉的价格、更简化快捷的操作、更准确的决策等。
（3）供应链管理能够减少企业库存,降低成本
在传统的库存管理中,一般采取的是推式战略,所以一般要有一部分的库存,库存成本较高。而在供应链管理中,企业一般采取的是拉式战略,通过和供应商的合作,可以降低原材料的采购成本；同时供应链与市场需求直接挂钩,市场信息的快速流动,能够使企业的零库存管理方式得以实现,从而使企业的管理成本得到大大降低。
（4）供应链管理能够使企业在管理技术方面获得竞争优势
供应链管理改变了传统的事务作业方式,通过应用现代信息管理技术,如商品条码技术、物流条码技术、电子订货系统（EOS）、预先发货清单技术(ASN)、电子支付系统(EFT)、供应商管理的库存(VMI)、快速反应系统(QRS)等,提高了事务处理的准确性和快速性,提高了效率,同时也提高了信息在供应链内的快速流动。
2 中国供应链管理现状研究
2.1 供应链成员企业缺乏信任与长期合作
供应链成员企业间缺乏信任,导致短期合作是我国企业在供应链管理中普遍存在的问题,也是一直制约我国供应链管理发展的最大障碍因素之一。造成这种现象的原因主要在于合作伙伴选择不恰当,供应链成员之间不信任,系统的整体协调程度低,从而很大程度上制约了整个供应链的快速响应速度和供应链的稳定。
2.2 供应链管理信息系统不能满足企业需要
供应链管理信息系统在供应链管理中扮演着极为重要的作用,尤其是对电子商务企业,供应链就是其存活的基础。我国部分企业现在已采取信息系统来辅助供应链的管理,但是由于信息系统没有适合企业的业务流程,严重影响了企业供应链管理的效果。
2.3 供应链管理人才引进和培养不足
企业的竞争是人才之间的竞争。对供应链管理而言,人才也是一个关键问题。目前我国缺乏对供应链管理人才的教育和培养。供应链管理涉及专业技术和管理方法,不仅需要专门的技术人才,且需要大量的既懂供应链技术又精通供应链管理理论及方法的复合型人才。
2.4 企业经营管理制度不适应供应链管理需求
供应链管理不仅仅是解决一个物流问题,而且与企业的战略息息相关。供应链体系建设和发展所需要的制度环境也需要完善,尤其是融资制度、人才使用制度、市场准入和退出制度等,要使这些制度能适应现代供应链管理发展的要求。
2.5 组织结构不适应供应链管理需要
目前,我国大多数企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上,采取传统的“金字塔”形的直线制。但这种组织结构会造成企业内信息流通不畅,各职能部门之间的协调沟通不足,整个企业对市场变化的反应不灵敏,当前的企业管理组织结构难以满足实施供应链管理的需要。供应链不仅仅涉及企业本身,而且还涉及与本企业有关的合作企业,但是很多企业在实施组织结构扁平化、业务流程重组等变革时,仅在企业内部实施,而没有同合作伙伴合作,从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组,对整个供应链的组织结构、合作方式等实施变革,这样就使得企业的各种变革只能取得部分效果,难以推动整个供应链的优化。
2.6 缺乏基于供应链的竞争战略
供应链管理不应该只是企业短期的行为,更应该将其放在企业战略层次。从更高的层次考虑发挥供应链企业成员的整体优势,发挥供应链的速度优势和价值优势。但是企业却由于合作关系不长,没有形成真正的战略联盟,加之外包政策不彻底等原因使企业缺乏基于供应链管理的竞争战略。
3 我国企业供应链管理对策建议
3.1 建立互信机制,形成长期合作关系
（1）精心挑选合作伙伴,建立长期合作关系。在实施供应链管理时,首先要先明确自己的核心竞争力是什么,哪些是企业擅长的、哪些是企业不擅长的。企业的资源是有限的,所以企业应将有限的资源集中在提高核心竞争力上面,所以企业可以将自己不擅长的业务外包给其他的有竞争力、成本低的供应商,并与其建立长期的合作关系,实现企业和其供应商的共赢。
（2）建立供应链绩效评估系统,促进成员企业之间的合作关系。供应链上信息的高度集成与共享,供应链上各节点企业的紧密合作,是实施集成化供应链管理的基础。要建立合理评估激励系统,清楚地认识到供应链中利益与风险分配作用,正确地分辨出供应链各方对整个供应链获利过程中所作出的贡献；设计和采用能反映合作伙伴之间关系的绩效评价指标,把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
3.2 建立健全先进的供应链管理信息系统
充分利用现代信息技术,实现供应链管理的信息化、数字化。建立一个企业、供应商信息共享的平台,与科研单位进行合作,结合本企业发展的战略以及企业的经营的特点,开发适合本企业的供应链管理信息系统。
3.3 实施一体化供应链管理
（1）加强供应链管理人才的引进和培养。政府方面要加强高校供应链管理方面理论的研究和人才的培养,企业同时要进行企业内部供应链人才的培训和外部人才的引进。
（2）实施一体化供应链管理。供应链管理的关键在于合适的人在合适的岗位上干合适的工作,加快整个供应链的速度,因此要优化供应链,必须打破组织之间的壁垒和界限,对组织进行流程的再造,对组织结构实施扁平化改造,实现供应链的一体化。
3.4 重组组织结构和业务流程
企业业务流程再造是指以业务流程为核心，以满足顾客的需要为目的,对公司经营中的基本信息和业务流程进行根本性的再思考和关键性的再设计,以求企业绩效取得显著进步。传统企业的业务流程是建立在专业化分工基础之上的，一个完整的工作往往要跨越多个职能部门,各部门之间可能会存在着诸多协调与沟通问题。所以,实施供应链管理要求企业必须改造现有的业务流程,以客户需要为中心,实施拉式战略。
3.5 实施基于供应链管理的竞争战略
要将供应链管理放在企业的战略层,而不是战术层或者执行层,要从思想上对其进行重视,在制定战略将供应链考虑其中,故在选择合作伙伴时,需要根据公司的总体战略进行选择,联合企业生产链上的上下游企业,进行长期合作,建立战略联盟。将企业有限的资源集中到提高企业核心竞争力上,其他非核心的业务通过外包执行。
3.6 实施全球供应链战略
21世纪是一个竞争激烈的市场,经济的全球化,将市场竞争演变为国内和国际的竞争。经济的全球化加强了资源、资本、人才的流动,供应链管理也开始实现全球化。中国是世界供应链中的非常重要的一环,所以我国企业在实施供应链战略时,要充分利用我国在世界供应链上地位,充分利用国内和国外资源,根据企业自身的战略和状况实施全球化供应链管理。
3.7 推进企业实施供应链管理的宏观措施
供应链管理战略范文6
关键词：供应链 快速反应能力 核心竞争力
一、引言
所谓供应链， 是指商品从加工原料开始直到最终到达消费者手里的整个过程中，参与了该商品价值形成活动的上、下游企业相互连接所形成的网络。
供应链上的各个组成部分之间相互制约、相互影响，组成一个有机整体共同实现供应链的总目标。为优化其性能，供应链的各个环节必须以一种协调方式运作，把供应链看作一个完整的运作过程对其进行管理，这样就可以避免或减少各环节间的延误或浪费，在一定的时间内，用更少的成本，实现价值增值，这就是供应链管理的基本思想。所谓供应链管理是指对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行规划组织、协调及控制。
二、零售企业实施供应链管理的必要性
实施有效的供应链管理，可以有效的提高零售企业竞争力，实现其竞争战略，具体体现在以下六个方面。
1.有利于零售企业实现供应与需求的有机衔接，提高快速反应能力
在零售领域中，存在着供应商——零售商——顾客这样一个最基本的供应链条，实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。
2.有利于零售企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率
降低成本是零售企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于零售企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。
3.有利于零售企业提高管理水平
企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。
4.有利于零售企业加快资金周转
实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40％～60％，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。
5.有利于零售企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量
企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。
6.有利于零售企业成为受欢迎的合作伙伴
实施供应链管理使供应商和零售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，各企业实现信息共享，在共享的基础上，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体， 而是建立在战略发展思维基础上的受欢迎的合作伙伴，实践着双赢的方针，协调彼此的行为。
三、零售企业供应链管理的实施策略
1.转变观念
零售企业要有效的实施供应链管理，企业全体员工都要转变观念、统一思想，理解供应链管理理念，明确认识到满足顾客的期望是企业的最终目的。
2.明确供应链战略，获取战略匹配
实施供应链管理属于企业的长期发展战略，所以在设计和导入供应链管理系统之前，正确的做法往往要求企业制定发展战略规划，在此基础上，企业实施的供应链战略必须与企业的竞争战略相互匹配，也就是说企业的供应链战略与企业的竞争战略拥有相同的目标。获取战略匹配有三个步骤。首先是理解顾客；其次是理解供应链；第三是获取战略匹配。通过实现战略匹配以实现供给与需求之间的微观平衡。
3.科学设置岗位工作流程，重视人才储备
在供应链设计环节，首先我们应科学设置各岗位的工作流程，实现对供应链整个链条各环节的有效、严格控制。其次，人才是关键。从零售企业的现状来看，供应链管理专业人才的短缺最为突出，必须引起高度重视，应加快引进、培养、建立一支精通供应链管理知识的专业人才队伍。 4.企业业务流程的再造、调整和能力整合
首先变革企业内组织结构。即要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效地开展商品开发和运作。其次进行商品品类管理。按照商品类别来建立项目团队，这种组织形式在零售业中运用得最为广泛。
再者采用有效的信息技术系统，如EDI、ERP、INTERNET技术等，实现信息共享，建立统一标准、统一数据格式的信息处理平台，整合了自身信息系统和客户之间的交易数据，努力做到整个业务流程过程中信息交换的准确性和及时性。
5.优化物流配送系统
优化物流配送系统除了前面提到的有效的信息技术系统外，还包括合理控制库存、科学选择、安排运输和仓储设施布局。
6.与供应商建立战略合作伙伴关系
对于零售商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将彼此看成是合作伙伴，而不是视为博弈对手。
四、结束语
供应链管理在美国经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，这对中国零售企业很有借鉴意义。2005年美国物流管理协会更名为“美国供应链管理事业协会”标志着世界物流进入供应链时代。
