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如何搭建供应链管理体系范文1
我国企业进出口贸易管理体系现状
根据我国企业开展进出口贸易的现状，可大致将进出口贸易管理体系分为如下四类：
第一类，企业没有专设的进出口贸易管理机构，进出口业务基本上采取业务流程服务外包（BPO）运营模式进行。也就是说，从市场调查、客户资信调查到进出口贸易合同签订，从进出口贸易合同履行（包括外贸融资、报关、报检、保险、物流、外汇收付、缴纳税费、退税办理、外汇核销等）到合同纠纷处理、保险理赔等全部委托专业的公司进行。此类企业进出口贸易管理体系存在五个重大缺陷，一是由于专业的贸易机构不可能是企业所处行业的“市场分析与预测专家”，因此不可能对贸易国的行业保护政策的使用力度分析透彻，不可能洞察到贸易国有可能发生的“突发事件”，存在贸易国“贸易壁垒”、“国家违约”等发生使我国企业进出口贸易蒙受损失的风险。二是由于企业的进出口业务流程外包，实施进出口贸易全过程“信用管理”难度大，落实机构、岗位、职责设置的“相互制衡原则”、“不相容原则”难度大，存在因业务流程当事人（包括本企业员工）不当操作、不规范操作、不法操作使企业进出口业务蒙受损失的风险。三是企业的进出口业务流程没有实现计算机信息管理，存在监督与被监督之间、监控与被监控之间因“信息不对称”使企业蒙受损失的风险。四是缺少企业文化建设管理体系或企业进出口专业系统子文化建设体系，存在不能以先进的价值观引领员工思潮，导致不能抓住最佳进出口贸易时机或无寻找最佳贸易时机的意识，使企业蒙受“机会损失”的风险；五是缺少风险识别、风险控制、风险监督、风险考核与评价管理子体系，难以及时发现有关进出口组织架构、人力资源、业务运营、供应链管理、子文化建设等方面的风险并及时采取应对措施。我国大部分小型企业、微型企业和部分中型企业一般建立的是此类进出口贸易管理体系，我们称其为C类“企业进出口贸易管理体系”。
第二类，企业设立有进出口贸易机构，为该机构及其下属机构分配了相应职责、建立了相应的规章制度，但是没有形成体制上的相互制衡、制度上的相互制衡。例如：进出口机构缺少专设的市场分析科室及信用（风险）管理科室，进出口贸易活动除合同结算外全部由进出口机构下属的外贸科室负责，结算由其下属的财务科室负责，杂务由其下属的综合科室负责。此类进出口贸易管理体系与C类体系的区别仅仅是全部业务流程由企业自己运作，但是没有形成实质意义的体制上的制衡和机制上的制衡以及岗位设置上的“不相容设置”，所以存在的重大缺陷与C类体系基本相同。我国大部分中型企业及部分大型企业建立的是此类进出口贸易管理体系，我们称其为B类“企业进出口贸易管理体系”。
第三类，在企业层级或企业的进出口业务部门内部设立了信用（风险）管理机构及市场分析机构，在管理体制上、运行机制上、管理职责及岗位职责分配上均体现了“相互制衡”、“不相容设置”的原则。能够对进出口贸易业务实施“事前、事中、事后”全过程信用管理，能够根据市场的变化及时调整企业的进出口贸易策略。建立健全了考核、评价、激励机制。但是，进出口业务风险识别、控制、监督及考核评价子体系不完善，存在部分风险不能化解的风险；没有建立计算机管理信息系统，缺少信息化与业务流程的有机融合，存在因“信息不对称”产生风险的可能性；缺少进出口业务系统“企业子文化建设”管理体系，存在不能始终以先进的企业子文化引领员工思潮、不能最大限度地调动员工主观能动性的风险。我国大部分大型企业或企业集团建立的是此类进出口贸易管理体系，我们称其为A类“企业进出口贸易管理体系”。
第四类，在A类“企业进出口贸易管理体系”的基础上完善了风险管理控制子体系，对涉及进出口业务的各类风险进行识别、控制、监督及考核与评价。建立了计算机管理信息系统，实现了全部业务流程的电子信息化处理，降低了因“信息不对称”产生的风险。建立了进出口业务系统“企业子文化建设”管理体系，以先进的进出口业务系统子文化潜移默化员工的作业活动，以先进的核心价值观引领员工思潮。我国极少部分企业或企业集团建立的是此类进出口贸易管理体系，我们称其为A+类“企业进出口贸易管理体系”。
如何构建符合企业实际的进出口贸易管理体系
企业应该从进出口贸易层面的治理结构、管理体制、运营机制入手，以业务流程电子信息化为平台，以分析市场、紧跟市场、把握市场为运营导向，以规避、降低及化解风险为运营重心，以人为本、创新创效为运营核心，以稳健经营为运营目标，构建符合企业实际的进出口贸易管理体系。
1科学的进出口贸易组织架构是基础
科学的组织架构主要包括科学的治理结构、管理体制及运营机制等，通过设计并运行合理的组织架构降低进出口贸易运营风险。应建立健全董事会领导下的进出口贸易发展战略决策制度，建立健全管理层领导下的市场分析及预测制度、信息建设及传递制度、内部市场模拟外部市场运行制度、信用（风险）管理制度、供应链风险内部控制制度、考核评价及激励制度、效能监察制度、企业文化及企业子文化建设制度等。对于大中型企业应根据“相互制衡”和“不相容”原则进行组织机构、职责的设计。例如：在进出口贸易机构下至少应分别设置市场（信息）科、信用（风险）管理科、外贸科、综合科等科室，对于大型企业集团在进出口机构下至少还应设置财务科室。市场（信息）科的主要职责为：对信用（风险）管理科提出的进出口业务预警或警报实施风险控制并实时进行信息反馈。对包括“引言”中所述的各种进出口贸易市场环境进行动态分析，形成分析及预测报告，为董事会调整进出口贸易发展战略提供决策参考，为管理层调整进出口贸易策略提供参考，为外贸科实施进出口贸易操作、原料保值、产品保值提供参考，为信用（风险）管理科实施进出口贸易全过程（事前、事中、事后）信用（风险）控制提供信息参考，为财务科实施货币保值提供“汇率变动”参考。根据市场及订单情况编制或调整出口贸易计划，根据生产计划编制进口贸易及供应计划等。负责根据汇率变动预测制定货币保值方案（通过外汇期货交易，或远期结售汇，或外汇掉期等），负责根据市场行情预测制定原料及产品保值方案（通过产品期货交易或相关性产品期货交易等），负责进出口贸易全过程的计算机信息管理，负责整个供应链的价格、成本及收益的跟踪、为管理层提供实时的进出口运营效果数据等。信用（风险）管理科的主要职责为：对与进出口业务有关的组织架构、人力资源、业务运营、供应链管理、子文化建设等方面的风险进行识别、控制、监督、考核与评价并将此信息反馈至企业层级的风险管控体系。审核市场（信息）科编制的进出口贸易计划，复核进出口贸易客户的资质、审核及鉴证进出口贸易合同、审核贸易合同项下的结算单据，审核信用证（付汇）条款，会签产品出库单。对客户的资信状况进行动态跟踪，根据客户的履约情况对其实施信用等级评定，根据客户的信用等级评定结果对其授予不同的“信用结算条件”。对进出口贸易全过程实施信用（风险）监督、监控、预警和警报，追缴逾期半年以上一年以内的应收货款，配合相关部门实施逾期一年以上应收货款的追缴及其他合同违约处理、合同仲裁或法律诉讼等。对外贸科室、综合科室、财务科室等科室的对外往来业务实施全方位监督与监控，对客户的满意度实施测评以维护企业对外信誉等。外贸科室的主要职责为：对信用（风险）管理科提出的进出口业务预警或警报实施风险控制并实时进行信息反馈。执行进出口贸易计划，对客户进行资信调查、获取客户有关资质证明等书面材料并实施审核。签订并履行合同、为信用管理科提供贸易合同及其项下的有关单据，提出信用证开据条款，开具产品出库单等。催缴逾期半年以内的应收货款，配合信用管理科实施合同违约处理、合同仲裁或法律诉讼等。执行经上级有关部门及最高管理层集体批准的进口原料及出口产品保值方案。根据信用管理科动态跟踪的结果，对存在较大以上问题的合同中止或终止合同履行。最大可能地满足客户的合理要求并努力提升其满意度。综合科室的主要职责为：对信用（风险）管理科提出的进出口业务预警或警报实施风险控制并实时进行信息反馈。配合企业相关部门，对进出口货物依据合同约定（例如国际标准或货物到达地国家标准，或行业标准，或合同约定标准）实施验收、未经验收的货物不得放行（入库或出库）。根据信用管理科动态跟踪的结果，对存在较大问题的合同中止或终止原料入库或产品出库验收手续。负责其他科室经济责任制的考核、评价及激励，负责进出口专业系统企业子文化的建设管理等。财务科室的主要职责为：对信用（风险）管理科提出的进出口业务预警或警报实施风险控制并实时进行信息反馈。复核合同项下的“信用结算条件”是否与信用管理科的授予条件相一致，会签合同审批单、产品出库单，复核贸易项下的结算单据等。根据合同约定收汇或付汇（复核信用证条款、办理信用证或其他付汇手续）。根据信用管理科动态跟踪的结果，对存在较大以上问题的合同中止或终止会签产品出库手续、中止或终止支付货款等。执行经上级有关部门及最高管理层批准的债务及资产（汇率变动）保值方案。
2建设企业层级互联的进出口贸易计算机管理信息系统平台
建设进出口贸易计算机管理信息系统，是提高进出口贸易运营效率、降低人为因素、降低信息传递不对称风险的必要手段。注意其必须实现与企业网的互联及信息传递、处理流畅，切忌搭建进出口贸易计算机信息管理系统的“孤岛”，在进出口机构内部和企业层级，实现进出口业务流程处理无障碍电子信息化，实现监督与被监督、监控与被监控的“信息传递对称”。在企业互联网层级上，通过企业层级的计算机管理信息系统，实现整个供应链的“信息传递对称”，实现管理层与部门之间、部门与部门之间有关进出口业务“信息传递对称”。从而最大限度地降低由于信息传递不对称使进出口贸易运营蒙受损失的风险。
3做好市场分析及预测
进行市场分析及预测的主要目的，一是为巩固原有市场、开拓新的市场、扩大企业的市场占有率、提高企业品牌的知名度及美誉度提供决策参考信息；二是为企业在原料、物资设备进口市场抓住价格低位、在产品出口市场抓住价格高位提供决策参考信息；三是为原材料进口保值、产品出口保值提供决策参考信息。市场分析及预测应该坚持“五位一体”原则：一是通过供求关系变化（要关注宏观政策，如财政、金融、产业政策等可能对供求关系产生的影响）进行市场分析及预测；二是通过周期性规律变化对原料市场、产品市场进行技术图形分析及预测；三是通过相关产品市场或相关衍生品市场的相关性变化规律进行分析及预测；四是密切关注世界范围内大型基金对市场的炒作（基金的短期炒作往往不以供求关系为题材，可能抓住某一短期题材或制造某一短期题材进行炒作以达到其目的）；五是分析“预判突发事件（例如预判可能发生战争、动乱、罢工等）”及“已发生突发事件（例如已经发生的战争、动乱、罢工等）”可能对市场产生的影响，须将此五方面的分析统筹考虑，方可得出综合后的分析预测结果。同时，依据分析预测结果制定出原材料进口及产品出口保值方案或应对措施并上报。
4做好风险识别、控制、监督、考核与评价
进行风险识别、控制、监督、考核与评价的主要目的，是防范包括“引言”中所述的“五类风险”在内的各种风险，规避、降低各种风险造成的企业债务增加或资产受损。风险识别、控制、监督、考核与评价主要有五大步骤：第一步，通过各类官方、非官方渠道获得各类有关风险信息，例如：可以通过政府商务网站或行业协会网站获得行业（产业）预警信息，通过国家驻外机构网站获得进出口贸易所在国的预警信息、政策信息，通过国内外金融机构网站获得有关金融政策变化、汇率变化可能带来的收、付汇风险信息，通过有偿或无偿信息服务机构获取有关风险信息，在情况紧急时还须进行实地考察、走访获取有关风险信息等。对进出口客户合同履约情况进行动态跟踪及监控，发现合同履约过程的风险信息等；第二步，归纳、整理、分类上述获取的有关风险信息，进行风险识别，制定出风险控制方案或风险应对措施；第三步，根据识别出的风险向有关科室发出风险预警或风险警报，并监督、监控其风险控制过程直至风险预警或风险警报解除；第四步，对各科室的风险控制进行月、季、年考核与评价，其结果作为经济责任制考核的重要指标；第五步，要求各业务科室通过计算机管理信息系统实时向信用（风险）管理科传递风险管控动态，保证进出口机构内部有关风险管控信息传递的对称，定期向企业层级的风险识别、控制、监督、考核与评价体系传递有关管控信息，保证企业层级有关进出口业务管控信息传递的对称。
5构建企业内部供应链互动联动及风险控制运营机制
企业运营的效果与进口环节、生产环节、质量保证环节、出口环节等环节息息相关，整个供应链环节贯穿了一系列重要环节，直接关系到企业运营的好与坏。换句话说，进口环节也好，出口环节也好，都应该与生产等环节形成互动与联动，形成一个以市场为导向的有机整体。建立供应链互动联动机制，及风险管控机制的目的正是将市场变化迅速传递到生产等环节，采取各种应对措施以规避或降低进出口业务涉及的市场价格波动风险、供应链运营风险及其他风险。企业应着重从供应链互动联动机制的建立、内部市场模拟外部市场运作、供应链内部环境，供应链内部控制活动，供应链活动监督、考核、评估与评价，供应链运营机制持续改进等几方面入手，抓好供应链运营机制的建设[11][12]。
6构建企业进出口系统子文化及内部供应链系统子文化建设体系
从企业文化的生成来看，企业文化是根植于社会文化之上的子（亚）文化。与企业文化是社会文化的子文化一样，每一个下级企业同样具有根植于企业文化之上，但是又具有自己文化差异的企业子文化。同样，由于各专业管理体系（生产管理体系、质量管理体系、技术创新管理体系、安全管理体系、进出口管理体系、计量检验管理体系、供应链管理体系等）的管理理念和运营模式的更加细化，导致各专业管理体系同样具有自身特征的专业管理体系子文化。而此阶段建设活动的成效如何，直接关系到企业文化建设活动能否与企业的制度建设、企业的生产运营机制建设相辅相成、互为促进。换句话说，要通过先进的子文化体系建设潜移默化员工的业务运作，最大可能地调动员工创新、创效的主观能动性。3.7做好进出口贸易管理体系的监督、考核与评价，保证体系的适宜、充分、有效及持续改进企业的进出口贸易管理体系的监督、考核与评价应该从四个方面开展：一是自我监督、考核与评价，主要是指进出口机构下设的信用（风险）管理科室定期对其他业务科室开展的监督、考核与评价（应该每月开展）；二是企业上级部门和企业分管领导依据管理制度定期对进出口管理机构开展的监督、考核与评价（至少每季度开展一次）；三是企业效能监察部门依据效能监察制度定期对进出口管理系统或供应链系统开展的监督、考核与评价（至少每年度开展一次）；四是董事会财经审计部门定期开展的监督、考核与评价（至少每三年一次）。从而，上述四个方面的监督、考核与评价形成了保证进出口贸易管理体系有效运行、持续改进的立体监督、考核与评价机制[13][14][15]。
如何搭建供应链管理体系范文2
1国外的应用情况
随着供应链从储运管理发展到物流管理，再发展到供应链管理，以及最新的供需链管理和价值链管理，其内涵发生了很大变化，供应链的KPI考核体系也在不断发展。在国外，KPI考核系统已经作为决策分析系统的重要支撑系统嵌入到企业的核心管理系统中，帮助企业更好、更准确地掌握企业的动态，实时地分析企业的发展状况，帮助企业管理者及时准确的调整企业的发展方向，并不断的进行改进，使企业持续的发展。自1990年美国哈弗商学院教授RobrrtS.Kaplan与著名的管理大师DavidP.Norton推动KPI考核体系以来，美国大型企业开始使用KPI管理体系，随着KPI管理体系的不断发展，KPI考核系统开始进入一些大型的企业代替原有的手工分析工具，成为KPI管理体系中重要的组成部分。企业各层面的负责人如何随时动态地抓取各种KPI指标，并快速地作出正确的决策和反应，对企业的供应链运营乃至整个公司经营有着重大意义。传统企业的供应链KPI考核指标包括对供应链管理的时间、质量、成本、安全、合规等因素的考核，如原材料缺货率、到货及时率、采购质量合格率、采购计划完成率、采购成本降低率、采购计划预测精确率、采购订单履行率、采购供应提前期、库存周转率、库存精确性、物流安全事故次数等。自从平衡计分卡引入后，围绕财务（Financial）、客户（Cus-tomer）、内部运营（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）这四项关键战略目标，供应链KPI考核指标体系也随之扩充，如CarlChen提出，供应链管理的终极目标是取得卓越的成本效益（CostEffectiveness）和有效的顾客响应（CustomerResponsiveness）的静态和动态平衡，以提高效率、降低成本。Gartner在2012年全球供应链卓越管理排名中，对供应链的定量评估采用了3个指标，分别为ROA（资产收益率）、ITO（库存周转率）和RG（销售收入增长率）。
2国内的应用情况
国内大多数企业对KPI考核体系以及信息化配套工具并没有深入的理解，只是一成不变的套用国外的一些KPI考核指标的模板对本企业的物流业务进行月度或者年度考核，不能真实有效地反映出企业物流各个岗位的作业情况。
二KPI考核系统评价指标设置：以广东中烟烟草物流KPI为例
1广东中烟工业有限公司烟草物流简介
广东中烟利用现代信息技术和物联网技术，借鉴和应用先进的物流管理思想，以运输业务流程为主线，对公司本部、各卷烟厂、合作生产单位的物流业务进行全面的梳理和优化，在全公司搭建一套集运输计划、运输调度、运输作业、费用管理、KPI考评、资源管理、报表管理等功能于一体的专业物流管理系统，全面运用信息化手段整合广东中烟成品、原料、辅料、配香、半成品、广告品等运输业务，同时利用系统的灵活性和简便性提升整体工作效率，满足企业物流的全程可视化、关键节点可控化、信息共享化、运作协同化的需要，最终实现烟草物流效益最大化、效率最高化、综合成本最低化的目标。通过规范信息数据的一致性和业务流程的协调性，实现了物流信息管理系统与SAP系统、一号工程、国家在途系统、OA系统的业务数据交换和流程协同，为广东中烟的整体企业信息化事业添砖加瓦。同时在系统作业的各个环节统计相应的数据，进行各个作业岗位及作业部门KPI考核，帮助物流中心及相关部门的管理者实时分析各个关键指标的优劣程度，协助物流中心及相关部门的决策者快速的做出决策，及时调整岗位的人员及承运商。
2KPI考核系统评价指标体系构建
广东中烟的物流管理系统对每个作业环节和单据处理均进行信息记录，根据中烟的管理规范和要求，用户可以通过系统设置相应的KPI考核指标体系，同时用户可以分阶段在系统内对各项KPI进行计算、评分等操作；由于广东中烟所有运输任务都外包给第三方物流公司，所以主要设置了承运商考核模块、物流调度人员考核模块、仓库作业人员考核模块。
2.1承运商考核指标
（1）货损率。货损率是考核承运商运输作业质量的一个重要指标，货损率越高，表示运输作业质量越低，运输过程中存在的问题越严重，反之则表示运输作业质量越高，运输过程中存在的问题越少。运输货损率通常作为服务质量的一个重要指标。货损率=货损单数×货物单价/总货物价值，货损是指在运输过程中造成的货物短少、残损和外包装破损等。
（2）回单及时率。回单及时率是衡量承运商运输作业效率的一个指标，回单及时率越高一定程度上反映运输作业效率越高，反之则越低；回单一般作为运输企业的结算依据。合格的签收单据必须具备：收货单位公章、收货人签名、收货日期、实收件数、要求的份数、及时返回。回单及时率=及时回单单数/总回单数。
（3）客户满意度。客户满意度是考核物流业务服务质量的一个综合指标，此指标主要由客户进行主观打分，主要考察在提货、送货、搬运、捆绑等作业时，作业人员是否有不规范作业行为；是否出现员工打骂人现象；是否在做信息反馈时提供虚假信息或者延时反馈等。客户打分主要考核员工素质、信息反馈及时性、员工工作效率、解决疑难问题的能力等。
（4）提货及时率。提货及时率越高，表示运输作业质量越高，反之则越低。提货及时率=按时提货单数/总单数，按时提货单数是指承运商接到物流订单后，根据要求的提货时间及时安排提货车辆到达仓库提货的单数。
（5）准时配送率。准时配送率是衡量承运商运输服务质量的一项重要指标，准时配送率越高表示服务质量越高，反之则越低。准时配送率=准时配送单数/物流总订单数。
（6）安全间隔里程。安全间隔里程是考核司机安全运输质量的一个重要指标，安全间隔里程越大，说明司机安全运输质量越高，反之则越低。安全间隔里程同时也可以作为单个车辆性能的参考指标。安全间隔里程=每次事故发生时的行驶里程-上次事故发生时的行驶里程。
（7）异常情况及时反馈率。异常情况及时反馈率是考核承运商信息反馈作业效率的一个重要指标，异常情况及时反馈率越高表示承运商信息反馈作业效率越高，同时也说明承运商信息传递能力越强，反之则表示承运商信息反馈作业效率越低，信息传递能力越低。异常情况是指运输过程中发生的如在途坏车、车辆被扣、货物残损、货物丢失、客户拒收、回单丢失等情况。异常情况及时反馈率=及时准确反馈异常情况物流订单数／异常情况物流订单数。
（8）信息保密。信息保密是考核承运商信息安全的一个重要指标，主要通过人工进行判定，承运商不得将运输物资的信息向任何第三方公司或者个人泄露。人工评价：保密或不保密。
2.2调度人员考核指标。
（1）分单及时率。分单及时率主要是考核调度人员是否按时完成调度分单任务，将需要运输的订单合理的分配给相应的承运商，是考核调度人员作业及时率的一项重要指标。分单及时率=及时分单单数/总订单数。
（2）调度审核及时率。调度审核及时率主要是考核调度人员有没有及时审核承运商所配载的车辆及装载量，是考核物流中心调度人员调度作业及时率的一项重要指标。调度审核及时率=按时调度订单数/总订单数。
2.3仓库管理人员考核模块
因为仓库管理人员对于运输业务的影响主要在装卸货方面，所以本项目的考核主要针对仓库管理人员考核装货及时率、卸货及时率以及系统数据录入及时率。
（1）装货及时率。装货及时率主要是考核在车辆按时到库的情况下，是否按时按量的将货物装上承运商车辆，此指标主要是考核仓库作业对运输业务影响的程度。装货及时率=及时装货单数/总装货单数。
（2）卸货及时率。卸货及时率主要是考核仓库管理人员在车辆按时按量的将货物运输到指定仓库之后，仓库管理人员是否能按时进行卸货，此指标主要是考核仓库作业对运输业务中回程的影响程度。卸货及时率=及时卸货单数/需要卸货的总单数。
（3）系统数据录入及时率。系统数据录入及时率主要考核仓库管理人员信息及时录入系统的程度。系统数据录入及时率=及时录入数据的单数/需录入数据总单数。
三KPI考核系统
在广东中烟烟草物流管理中的应用
1KPI考核系统
是广东中烟物流管理系统的一个子系统，主要对物流承运商、物流调度人员、仓库管理人员进行考核，成为物流中心管理和考核承运商以及物流调度softVisualStudio2010安装和配置较为方便，在安装过程中，很容易安装到位，并且无需设置环境变量。Qt4.8.6由于是作为插件安装，因此需要先安装Qt4.8.6，其次安装Qt-VS-addin，之后还需要配置系统环境变量。数据库的连接是通过开发平台中自己编写函数接口实现。该系统运行服务器端为英特尔奔腾双核处理器，8GB内存，操作系统为Windows7，并安装MicrosoftVisualStudio2010、Qt4.8.6和SQLServer2008企业版。
2系统实现该系统
根据内部设定的用户名和登录密码为相应的操作人员提供使用权限，通过验证成功后，用户可以进行相应的操作。用户可根据具体需求点击进入不同的功能模块。当系统初次运行时，需要对穿梭车环境配置进行初始化，为之后的道口及穿梭车的位置确定提供参考；其次是穿梭车在轨道上的运行方向（顺时针或是逆时针），穿梭车在轨道上运行必须是按照同一个方向运行的。然后就是道口数据、穿梭车数据的初步加载；最后就是系统的调度运行。由于系统的调度是相应时间的连续反馈（即每隔多少时间间隔调度重新分配一次），当任务由上位机下达之后，调度系统根据穿梭车的位置，是否可用等参数数值以及道口的位置等参数，反馈调度结果给下位机，下位机根据反馈的结果控制PLC运行调度分配任务。以上步骤在不暂停的前提下，不断进行工作。由于调度计算时间与下位机、上位机反馈时间总和有关，因此时间的确定以及系统的配置都需要严格要求。
五结束语
如何搭建供应链管理体系范文3
1995年，刚刚从香港来到内地的安利（中国）大中华区储运/店铺营运总监许绍明，面对大陆市场却一筹莫展。他本以为自己是从小河游到了大海里发展，然而来到大海才惊讶地发现，这里竟然什么也没有。
在一次仓库考察中，当国营企业的仓库负责人用手摇动把手打开仓库门的那一瞬间，许绍明吓了一跳：“这个乌灯瞎火、破旧不堪的地方就是仓库？”原来在那个年代人们的观念里，仓库仅仅是一个存放东西的地方，是谈不上有什么布局的。几番辗转，许绍明终于在广州员村科技工业园找到一个10，000平方米由一家传真机厂房改造而成的美式仓库。
摆在面前的不仅是落后的仓库硬件设施，还有薄弱的物流运输市场。“车型少，符合我要求的封闭厢式车更少，车源严重不足。最大的困扰还在于缺乏现代化物流管理经验的人才。”为此，许绍明一方面争取公司从美国、台湾、香港等各地抽调物流管理人员到中国内地工作，另一方面，他耐心细致地对基层员工进行培训、指导，一步一步培训出自己的现代物流人才。
2003年1月，安利（中国）物流中心正式投入使用。2004年7月，安利推出复合式家居送货服务。2006年，安利又设立了家居送货配送中心，目前已覆盖全国31个省/自治区/直辖市，656个城市都能享受到复合式家居送货服务。2014年，安利（中国）荣获由美国供应链管理专业协会（CSCMP）授予的“中国供应链管理示范企业”称号。
短短二十年，许绍明带领团队从一片白茫茫大地上打造出了一套精益的物流管理体系。
前瞻设计 着眼未来
安利物流供应链环节中，经过工厂检验合格的产品首先存放在物流中心，然后根据市场需求将产品从物流中心发往各地外仓。在安利的产成品供应链，物流中心是其源头，而物流中心仓库则是产品的聚散中心。
在很多人看来，对于物流业来说，成本控制应当摆在第一位。但安利偏偏反其道而行，为了建设物流中心，总投资高达5500万元。不少人感到疑惑：物流是要节约运营成本的，为何反而要在这里花费如此高的支出？事实证明，许绍明的着眼点更加长远：“安利公司要在中国市场有所建树，其中一个关键性的因素就在于物流体系要畅通。”
早在2003年物流中心建成以前，安利的仓库还设在员村科技工业园。那里地势低洼，每逢暴雨，仓库就会面临雨水倒灌的情形。“如何及时的抢救货物，将损失降到最低，水浸后如何清理现场，灾后如何防虫、灭蚁等等工作，都是我们需要考虑的问题。”
为了避免这些让人头疼的难题，许绍明特别将新的物流中心选取在了一座地势较高的小山头上。在削山建楼的过程中，特别预留1.3米的地基作为底层。如此一来，既避免了水淹的危机，还方便了车辆运货，而无需多建货台。这样的设计，看似在最初成本更高，但从长远来看可谓益处良多。
类似的设计还有很多。行走在这座物流中心的仓库里，会觉得通道似乎比一般的仓库要宽敞一些。许绍明介绍说：“一般仓库的通道是3米，我的是3.3米。”从过往经验来看，通道越窄，仓位就越多，成本也就越低，为什么许绍明却要刻意“浪费”一些空间？“从我的工作经验来看，通道越窄，员工在控制叉车的时候就要很小心。他担心碰到其他的产品，速度也就会降慢很多。我觉得，用速度换回效率，比省0.3米更有价值。”
尽管国内的物流公司数不胜数，但由于固有的组织架构、管理模式与资源分配方式，它们大都处于松散状态，随着业务量的增长，“效益背反”现象频现，极大地降低了物流服务效率与效益。
许绍明认为：“物流的发展必将朝着精益型、数字型的方向发展。粗放型的传统管理最终将被这一趋势取代。”正是出于长远效益的考虑，安利物流中心尽管看似成本很高，但其速度、效率和精准程度都是以往无法比拟的。
精益管理 保质保量
强大的销售业绩背后离不开先进的物流系统的支持。在供应链管理方面，直销模式对供应链有着极高的要求。
在中国，安利设有25个外仓和32个配送中心。外仓和配送中心均采用外包管理模式，在成本和管理上易于有效控制，由安利中国物流中心统筹、监控。“对于店铺来说，最重要的就是库存补给。货不可以太多，又不能太少。太多你地方不够，太少你会脱销。”如何才能检测最好的库存状态？许绍明给出的答案是“有效的电脑系统”。“我们利用这些系统的接驳，提供更有利的数字环境，为我们的营销人员提供优良的支持。”
正因为此，分布各省市的外仓和配送中心补货配送可及时、快速反应，同时也可以有效地应对各种因气候、自然灾害、运输条件等原因而导致的交通受阻的突况。
从安利中国物流中心发货至各地配送中心，配送中心接收家居订单，分拣、打包、发货配送，至顾客签收完成，整个流程在系统上都有实时数据反映，对各时段的工作流程时效，安利总部均可即时监察，顾客也可以随时查询物件的到货情况。
在库存上，进行了外仓资源的整合；在效率上，安利配备有先进的、全自动的产品分拣系统，以加快分拣速度，降低分拣错误。在物流中心旁边的家居配送中心，记者看到，一箱货物在装好之后，会由机器来进行测重。如果重量误差超过5g，货品就会自动返回上一流程，开箱检验货单是否一致。整个过程无需人手去操作，完全由系统依据程序进行操作。如果出现货物和订单不一致的情况，系统就会自动将货品剔除出来。
安利的产品线比较丰富，从营养保健品、美容化妆品、家居日用品，到净水器、空气净化器、皇后锅等家居科技产品一应俱全。为了应对不同产品对仓储和物流的不同需求，安利在物流体系中也进行了相应的差异化设置。
许绍明举了纽崔莱的例子：“纽崔莱产品与其他产品是分开存放的，因为它们的温度需求不一样。纽崔莱需要保持在18～24℃的温度里面，所以我们配备了恒温仓，装备大型空调，专门存放这些对温度有特殊需求的产品，而那些允许在24℃以上存放的产品就放在外面的区域。我们不单在产品存放的时候有要求，当我们产品离开我们的仓库，对运输也要求很高。”在运输上，会根据不同产品的运输要求，选择不同类型的车辆进行配送，如普通车、恒温车和危险品等，以确保产品品质。仓储与运输的密切配合，确保了安利的产品不论在存储或运输的过程中，均能保持最佳品质。
“供应链如同人体的血液循环系统，如何在企业飞速发展的同时，持续保持高效的供应链运作，获得更好的管理绩效，为企业提供相匹配的、强劲的和稳定的血液，将是安利物流战略的核心。”许绍明如是说。
灵活创新 与时俱进
随着互联网深入人心，中国正式迎来了网购的新时代。安利物流与时俱进，于2012年在原来家居送货的平台上推出了网购服务。迄今为止，复合家居送货服务有多达六种下单渠道：安利店铺现场下单、传真订单，易联网订单、商务随行、数码港、微信购货。营销人员可以在家里，在路上，在任何有wifi的地方，随时通过网络下订单购买产品，并享受足不出户的送货服务。
短短几年，安利产品的网购比例已从2010年的0.69%蹿升到今天的29.9%。为应对日渐增长的网络购货，安利在物流方面也进行了一系列资源优化。
“安利物流今后的重点将投放在家居送货服务方面，借以家居配送和快递方式送货上门。”在打造家居送货服务之初，安利就在不同省份建立了外仓。这些仓库除了为店铺供应库存之外，还为“最后一公里”的送货服务提供了基本保障。“现在‘最后一公里’是物流竞争的重点目标，而外仓的设计就是为了让我们的送货速度可以跟得上现在的节奏。如果外仓比较少，那么跨省送货的时间就会偏长。所以我们需要25个外仓，其中有的比较大，有的比较小，都是根据当地的销售状况来设立的。”
“在货物运方面，我们提供灵活的送货方式。”对于一些边远地区，安利已经开设了自提点的服务，“在未来还将结合快递公司的快捷运作模式，为网购提供优质的送货上门服务。全方位的资源整合为网购业务从1年多前的个位数占比到现在占总业务量的20%提供了有力的支持。”
“未来企业供应链管理趋势，将是实体店铺营运与网购配送相结合的模式不断深化发展。”因此，根据公司的发展方向，安利将进一步深化当前的商业智能应用，在供应链管理方面引入更为智能化的数据挖掘技术，统筹考虑各种相互约束的条件，将合适的产品在合适的时间，以合适的数量通过合适的运输工具，送达合适的仓库和店铺等，实现对复杂市场环境的快速反应，从而进一步提高企业的市场竞争力。
谈到这些创新尝试，许绍明颇有感慨：“物流的有趣之处在于，它没有一个固定的方程式。由于公司性质不同，产品和渠道的差异，物流渠道的建设方法也会不一样。我要把以前从书本上学到的知识，从不同行业里积累的经验融会贯通，打造一套能够应对中国物流发展的工具，来实现业务发展的目的。”
对话：Q：新营销 A：许绍明 安利大中华区储运副总裁
Q ：您是1994年入职安利香港的，距今也刚刚过20年，而安利（中国）今年也是开业20周年，可以说您这20年的职业生涯是与安利在中国的发展是重叠在一起的，您最难忘的时刻有哪些？
A ：难忘的事件可谓数不胜数，如一定要选几个有代表性的，我觉得有三个。第一个是1995年，初到安利（中国），大陆市场刚刚起步，一切百废待兴。我们的配套设施还非常稚嫩，这对于习惯了香港先进物流方式的我来说，是一项非常大的挑战。但也唯有迎难而上，一步一步地把架子搭建起来，期间的奔波疲惫虽然难以尽述，但看着安利的物流方阵从无到有，从有到优，还是相当欣慰难忘的；第二个是2003年物流中心的落成启用，我们采用极富挑战性的“全方位物流战略”，即在物流运作采用“安利团队加第三方物流供应商”的模式，有效解决诸如物流资讯缺乏、物流基建落后、第三方物流公司素质参差不齐等实际困难。由于注重对物流效益的追求，那时安利（中国）的储运成本远远低于同行企业，这个成绩非常难得；第三个是2014年公司战略转型，上海体验中心的落成并投入使用，这对已经支持安利（中国）走过十几年，在安利（中国）业务飞速发展的时代提供了强大支持的实体店铺营运模式是一个历史性的改变。那里有店铺，有产品和企业文化展示，以及惬意的洽谈区等，消费者不仅可以一边品着香浓的咖啡一边直接体验安利产品，还可以带着家人、顾客、朋友去聚会，参加各种兴趣沙龙，这是安利对顾客体验模式的全新探索。
Q ：近几年开始，安利公司开始推进体验战略，上海、深圳已经相继开设了体验馆，未来也将在很多地方开设体验馆，这给安利的仓储物流体系带来了怎样的挑战？未来将做出什么样的改变来践行体验战略？
A ：体验馆的相继开设，传统店铺的相对减少，某程度上对安利的仓储及物流提出了更高要求。作为直销行业的龙头，安利深谙物流对于企业的重要性，唯有强大的物流系统才能支撑这项战略转型的运作。安利根据中国本土实际情况，采用 “核心团队+第三方供应商”的物流策略，形成了一套各取所长、因地制宜的动态组合。我们会还逐步摸索出一套全新的，针对旗舰体验馆、体验馆、体验店和迷你体验店等不同类型店铺的补货模式，以配合公司未来的发展。
Q ：您具有超过30年的物流管理经验。作为一个物流管理的专家，您如何看待过去20年中国物流行业的发展？目前还存在哪些问题？
A ：过去20年，中国物流业的基础设施建设迅猛增长，交通设施及工具、仓储设施、商业网点、配送体系和信息技术、配套服务设施等方面均已取得了长足进步。东部地区及东南沿海的物流“硬件”在许多方面已接近或达到世界先进水平。但严格来说，中国物流业发展仍相对落后，主要表现在：
1）从整个国民经济运行质量和国民经济发展的要求来看，对物流业的投入仍属不足。今后首先要解决的是投资效益的准确计算、东西部协调发展和现有设备的充分利用问题。
2）物流一体化程度不够，行政分割、行业垄断严重。物流交易系统分内贸外贸，运输行业分属数个部、委、局机关，流通受地方保护主义限制，各行业、各地区用尽一切办法进行物流垄断和不正当竞争。重复布点、重复投资带来严重浪费，而市场垄断又导致物流服务低质量和低效益。
3）物流观念略显淡薄。目前，现代物流的观念只在学术界讨论，“第三方物流”仅靠少数企业推动，供应链管理几乎寸步难行。许多决策人士对物流的重视只是停留在加大基础设施建设的投资上。结果，重复投资给物流发展往往带来了更多的麻烦。
如何搭建供应链管理体系范文4
关键词：计算机技术；煤矿；物资供应；管理系统
1 概述
自我国改革开放以来，国内政治、经济、文化、社、法律等诸多环境逐渐得以完善，给当代国内发展提供了良好的氛围。在这一时代背景的影响下，各行业的发展均得到了巨大的发展契机。煤矿开采企业作为传统工业的企业，其每年都会给社会提供与输送大量的能源，从而为社会主义现代化的建设提供了充足的活力与坚实的基础。然而，在新时代背景的影响下，传统行业的发展却面临了较大挑战，如果依旧坚持传统粗放经济的发展模式，已经不再符合时代的要求与市场的需要。对于煤矿开采企业更是如此，较为恶劣的工作环境、传统的家长式管理模式，以及日常大宗购销中的资金流失等，均给煤矿开采企业未来的发展带来了巨大困境。为此，仅仅跟随时代的需求，针对煤矿开采企业进行现代技术的变革就变得尤为重要。
2 基于电子计算机与互联网技术的煤矿企业思考
煤矿生产与销售企业通常会涉及到大批量产品的供销，并且该销售情况会跟随经济政策、地区定价、季节周期等产生较大的波动变化。因此，及时对市场信息进行获取，并根据企业现存货品库存情况对煤矿企业开采物质进行实时的监控十分重要。而对于较多地区小企业而言，依旧在使用较为传统的人工记账模式，或者是简单的计算机Excel表格来对进销存系统进行使用。这一现状的存在将会增加煤矿生产及销售企业在运作过程中的不确定性，减少了煤矿企业运作时对信息的把握，有可能使企业面临较大的库存成本、资金占用成本等财务风险与压力。随着当代电子计算机与互联网技术的飞速发展，使上述问题的解决变得更为轻松。利用电子计算机与互联网技术，针对现有煤矿生产与销售企业的供应链管理进行ERP系统设计，将可有效实现基于现有企业发展水平的供应链再造，以有效提升整个企业的生产效能，并可利用软件的远程操控功能，对生产工厂内的机械设备进行开关机处理，以更为精准的操控整个企业的生产，不但能够保障供应充分，减少供销合同违约风险，并且可以在一定程度上充分利用现有机械设备提升企业产能，减少由于过量生产带来的库存积压及资金占用，从而实现煤矿开采企业更为科学的供应管理。
3 在煤矿物资供应管理领域中应用计算机技术的对策与建议
在上文当中，作者针对计算机技术与煤矿生产企业供应管理两者的融合开展的可行性研究。经过研究，可以发现，将电子计算机应用于煤矿生产与销售企业整个供应链当中，将可实现供应链管理体系的优化，从而平衡企业的产能，为增加煤矿生产与销售企业整体价值带来巨大帮助。具体可以采用以下的措施与途径：
第一，重视基础数据的质量，提升供应管理信息流动性。基础数据对于供应管理系统平台的搭建至关重要。对于整个煤矿生产及销售单位而言，其进销存系统均需要考虑真实数据的误差几率，该几率越大，就越容易造成供应管理风险的发生。为此，在将计算机技术应用于供应管理领域时，应当重视对原有数据的归集与管理，以促使整个系统数据的高质量。例如：可以利用电子计算机软件来实现对一线员工录入数据的准确核准。就现有供应管理的需要，针对物资的类型、价格等信息进行逻辑归类，并将上述规则引入软件系统当中。一旦一线操作人员由于个人失误或者是经验不足等问题，使最终数据录入出现了差错，就可以在系统中出现及时报警，从而减少了错误数据出现给系统带来的巨大风险。再例如：针对基础数据采用报告、图片、表格等形式给予体现，从而使审计人员能够更为快速发现问题所在，以保障数据库内数据的准确、完整，从而为供应管理提供更为有效的帮助。
第二，把握系统观，优化整体煤矿物资供应管理系统。在进行供应管理系统的建立时，应当充分考虑与把握系统观，就供应管理与销售管理、财务管理、成本管理等多个系统之间的契合性进行充分考虑，以促使多个系统之间协作能力的增强。并且，还应当在此过程中逐渐构建起多个系统之间相互检测、对碰的数据处理模式，以实现整个系统的完整设计与共同运行。除此之外，还应当对系统的使用进行一定的优化，以更为直观科学的报表将上述数据反映到公司决策者的手中，从而使企业内部信息的流动速度更快，使公司高层可以在短时间内进行快速反应以应对来自市场及公司内部的风险。
第三，增强数据的保密性，减少企业资源的流失。供应管理系统当中存在有大量有关合作方联系方式、供应价格等保密信息，这些信息一旦流入竞争对手或其他合作伙伴手中，将会给企业带来巨大风险。因此，在进行电子计算机与互联网技术的应用时，应当严格杜绝上述情况的发生。为此，应当做出两个努力：其一可以使用较为完善的互联网防护软件，定期更新数据库，以实现对网络中病毒的处理，也可提升自身信息传导的质量；其二应当建立保密机制，加强基础保密设备引进，就企业重要信息资源进行管理，并采用奖励惩罚措施严格管控涉及机密信息人员的行为，从而在一定程度上有效提升整个企业的保密水平，增强企业市场竞争能力。
4 结束语
通过上文的研究，可以发现，煤矿物资供应管理领域的发展应当仅仅把握时代契机，引入电子计算机与互联网技术，以实现在原有基础上更为高效、高质管理效能的实现。在本文中，作者首先针对国内传统工业发展的背景与环境进行研究，并在此基础上对煤矿开采企业与现代电子计算机与互联网技术之间融合的契合性进行思考，最终提出了些许有利于提升煤矿行业物资供应管理的对策与建议。谨此希望，能够通过本文的研究，为国内煤矿开采企业的发展带来帮助，并为国内工业企业的转型做出自身贡献。
参考文献
[1]张卫民.新时期煤矿企业如何加强物资供应管理[J].时代金融，2016（27）.
如何搭建供应链管理体系范文5
[关键词]房地产；供应商；管理策略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.42.195
1研究背景
在房地产市场格局发生翻天变化的今天，企业之间的竞争变得更加激烈，许多企业已经意识到在优胜劣汰的环境下站稳脚跟，单靠一己力量是难以完成的，只有靠企业之间的相互依靠、资源优势的相互填补，才能增加整个竞争链条的竞争实力。很多大型的房地产企业已经开始渐渐地摒弃了“大而求全”、“小而不精”的纵向一体化传统管理模式，取而代之的是新型经营模式――横向一体化，即为供应链企业协作运行。
由于房地产项目的开发和交易需要较长时间，并且需要很多管理流程并行，所以尤其对一个大中型房地产企业来说，如何缩短建筑产品的建设周期和提高收益就成为所有企业的关注焦点。而其管理是关键环节，也是整个房地产链条正常运行的重要保障[1]。
2供应商管理现状
2.1房地产公司内部实施供应商管理软件ERP
房地产公司的ERP供应商管理系统录入的信息主要有两大方面：供应商的基本信息和交易信息。在ERP供应商管理系统中，详细记录着供应商的基本信息，如公司名称、地址、税号、开户行、账号、联系人、联系电话、邮件等，很容易调用库中任何供应商的相关资料。
2.2供应商的原始资料的收集及入库
房地产公司供应商的原始资料的收集及入库囊括两大类工作，一是供应商的开发和对其初步考核，二是合格供应商资料的入库。房地产公司供应商开发与初步考核一般是由若干部门协同完成，首先是工程部按照建设项目的总体规划提出初步设想和下发初级要求；其次是设计部门按照图纸、规范要求提出所需建筑材料的采购、机械设备的租赁和建成产品性能的进一步要求；再次是由物业部提出建成品的服务和配套设施的细节要求；最后由成本合同部依据如上各部门的要求设定采购要求和标准，对供应商展开初步甄选。
2.3供应商的评测管理
对于进入房地产ERP供应商管理系统中的候选名单中的供应商，并不意味着是房地产公司最终的供应商，还需要这些供应商按照房地产公司提供的建筑图纸和相关要求提供相关材料或产成品大样，并给出相应批次建筑产品或设备的基础报价、优惠策略以及应对市场变化的应急预案。其次，再由公司的专家小组对这批候选供应商正式评测，秉承公平公正的原则，根据候选供应商的实际情况打分，并且对自己的评分负法律责任。最后，评分结束后，通过加权汇总，按照得分由高到低的顺序选择最终合作供应商。
2.4供应商的绩效考核
供应商的绩效考核由各权责部门（采购部门）集中负责，针对供应商考核期内生产能力、质量控制、安全环保、工厂规模加以考核，考核周期为每年一次。房地产公司每年由采购部门依据供应商交货实际情况打分并汇总填入《供应商考核实绩表》，并且采购部门的评测人员与被评测的供应商要没有任何利益关系。
3供应商管理存在的问题分析
3.1供应商指标体系、选择方法不够完善
从房地产公司现状可以看出，非常重视供应商的开发和准入环节，在这个阶段房地产公司花费了大量的精力，包括通过ERP供应商管理集成软件录入、组织专家评审小组考察等，但是在对供应商的评估方面却不够完善。从对供应商的选择来看，采用的评价方法是简单的线性权重法[2]，该方法虽然简单，但是对供应商的评价却过于单一，所以导致最终从候选名单中选择的供应商不具备综合的供应能力，维持短期的合作是可以的，但是无法与其进行长久、可持续性合作，针对其他项目产品的供应，企业还要重新选择，这样就会给自身带来不必要的麻烦，所以在设置指标方面存在很大漏洞[3]。
3.2供应商绩效考核程序缺乏规范性
房地产公司对供应商的前期选拔做得十分到位，例如：开发、选拔和录用程序，但是却缺乏规范的供应商绩效考核评估体系，目前是由采购部全权负责，凭借采购专员与供应商的合作情况做出决策，按照这种考核方式进行的供应商绩效考核如同供应商选择流程一样，存在很大地片面性，基本上由采购人员来决定，很容易滋生腐败的现象，通过观察发现房地产公司很大一部分“不合格”供应商的产生都是出于重大的供应事故。
另外，各项考核指标在统计上也比较模糊[4]。对于不同情况下的供应商进行绩效考评时，应建立不同的考核办法或规则，否则将不能正确估量供应商的实际能力。
3.3供应商的关系管理不够完善
房地产公司经营理念虽然在持续改进，但是始终围绕在如何发展客户、如何获取最大经营利润上，而对处理与供应商之间的关系方面却投入了很少的精力和时间，与供应商建立的合作关系主要着眼于眼前利益。由于房地产公司在供应链条中处于核心位置，其对供应商的选择有严格的控制权，但是严格的准入制度任意剔除出价相对较高但综合供应能力较强的供应商企业，通过搭建与供应商之间的短期合作来谋求更大的利润。在房地产公司的三类供应商中，与一级供应商建立的是长期战略合作伙伴的关系，而与二级和三级供应商签署的是短期合同，建立的是临时合作关系[5]。这种明确的分类关系，很难在短时间内建立协同共享，利益纷争意识远大于合作共享意识，因此，虽然房地产公司在短期内可以攫取高额利益，但是从长远角度来看，短期的合作方式会给公司带来高昂的经营成本，从而影响公司的发展效益。
3.4电子信息系统不够完善
房地产公司引入的集成化ERP供应商管理系统能够很好地开发、选择以及评价供应商，但是对整个链条的管理问题上却存在系统纰漏。
一方面，房地产公司采取策略是甲方供材，采购的清单是由各相关使用部门拟定，统一上报到房地产公司，由房地产公司集中采购。由于从采购清单到补给清单的拟定都是由总包和各个分包单位全权负责，这样容易出现虚报或者谎报库存量的问题，造成采购资源的浪费；或者采购部需要集中采购，导致有些分包单位原有的库存不能满足需要，由于建筑材料不能满足施工进度，势必造成进而影响整条供应链的运转[6]。另一方面，在实际操作中，房地产公司只是单纯侧重于对供应商信息的录入和保存，没有很好地利用该系统进行供应商管理，ERP软件管理系统有很大的改进空间。
4协同下的供应商管理策略
4.1树立与供应商“协同”的理念
面对复杂的竞争环境，只有房地产公司供应链上的节点企业都发挥良好的作用，才能使公司具有竞争优势，正确处理好与供应商企业的合作关系，首先要改变合作理念――从独立到协同，这就需要房地产公司不再把与其合作的供应商企业看作对立群体，而是要将其视为自己企业的一部分，建立战略合作伙伴关系，共同承担风险，把满足客户的需求作为供应链的共同目标，使房地产链条的各个节点企业都相互扶持、共同发展，最终达到“共赢”的目的[7]。房地产公司应该充分利用信息平台，重视信息共享和信息交流，根据企业自身的长远规划、目标计划及其在生产中出现的变更情况、生产过程中出现的问题等，各个相关部门都要予以充分重视，加强沟通、协作，将可能发生的问题及时遏制在摇篮中。综上，房地产公司只有具备与供应商“协同”的理念，才能提高供应链的整体效益。
4.2建立协同中的适度竞争策略
虽然房地产公司的规模过大，但是其采购的规模却是一定的，如果同类建筑材料、设备及服务的供应商数量过多，那么分配到每一位供应商上的采购量必然减少，除了房地产公司的一类战略型供应商会考虑到长期合作伙伴，会在价格、工期、服务上予以优惠外，针对二、三类数量之庞大的供应商来说，既没有相应的激励措施，从订单数量来判定，房地产公司对于他们来说也绝对不属于大客户，势必得不到这两大类供应商在价格和服务上最优的待遇。所以，房地产公司只有合理地缩减二、三类供应商的数量，通过系统共享采购信息，集中批次采购二、三类供应的建筑材料（设备），在集中采购中若发现建筑材料或设备的质量不能达到标准等级，或者由于建筑材料供应方原因而拖延进场，导致施工进度拖延、造成经济损失，房地产公司也应予以经济处罚，并且把该合作单位从此类供应商中除名，以保障二、三类供应商的质量[8]。
4.3加强供应商绩效管理力度
双方确立合作伙伴关系仅仅是一个开端，保持长期合作关系才是达成共赢的重要保障。保持长期合作关系的实质便是使企业达到预期的效果，通过有效地供应商管理机制能够使双方在“共赢”理念上保持一致，所以，加强供应商的管理力度，规范各类供应商的管理机制就变得尤为重要[9]。
第一类供应商，通常为战略型供应商（总包单位），他们主要负责建设项目的主体结构，所以只有把第一类供应商管理好，工程的质量才能有所保障。第二、三类供应商，通常为普通供应商和短期合作供应商，主要聚焦在材料供应商和服务类供应商。对于服务类供应商，一般涉及勘察、设计单位和咨询单位，他们若能准确地提交工作结果（地质勘查结果、工程预算结果），将有助于工程项目的顺利进行。
4.4加强采购流程的协同电子化
房地产公司可以考虑在ERP供应商管理系统中设置安全库存，一旦出现库存量小于安全库存的时候，就会自动给公司的采购部门发出预警信息，另外，也可以对战略型供应商开放ERP供应商管理系统平台，使得这类供应商可以随时查看库存材料的变化情况，以做好货物的补给准备。
房地产公司还要随时更新ERP供应商管理系统，使得充分利用该系统，能够精准记录每条交易中出现的变更情况，比如：哪些订单是完全符合合同要求的“合格订单”，哪些订单是让步接收的订单或者哪些是退货处理的[10]。另外，ERP供应商管理系统中增加对供应商的绩效考核过程，要全面系统地对符合要求的供应商进行系统考核。
参考文献：
[1]敖毅斌.HI公司基于供应链管理环境下的供应商管理研究[D].杭州：浙江工业大学，2012.
[2]赵永全，董涛.制造业供应商选择――基于熵权与TOPSIS法的分析[J].经管研究，2012（12）：78-80.
如何搭建供应链管理体系范文6
供应链结构及外包
作为制造企业，供应链环境下的物流活动涉及到整个供应链系统，内容包括从原材料及零部件采购运输、制造加工、成品运输、仓储配送等业务。从所处阶段的不同，这些活动可分为采购（进厂）物流、生产物流、销售（出厂）物流等环节，由此构成供应链环境下的物流链（见图1）:
基于上述的认识，我们再将汽车制造企业的全部业务分类进行分析可以得到图2:
由此可见，对于从供应商处采购原材料或零部件的采购调达物流业务和从仓库、线边存货区向生产线提供所需零部件的内制调达业务，以及整车销售物流业务均属于业务外包的内容，对此类业务可以采取委托第三方物流服务商运作的方式。采取这种方式可以让制造企业将主要精力放在产品的设计研发与制造的核心业务上，通过对调达物流、销售物流等非核心业务的外包与管控，企业将会逐步构建起高效的供应链网络，同时再实施供应链协同管理策略，就可以达到链上各节点的紧密联合，实现供应链一体化运作，进而获得汽车制造企业供应链的竞争优势。
在上述供应链管理的思路指引下，国内很多制造企业都进行了非核心业务的外包工作。仅在东风公司集团内部，从2004年以来，其下属的几家公司都分别对零部件调达物流业务进行了外包，并形成了相应的模式。如:
位于广州市花都区的东风汽车有限公司乘用车公司在2005年就将其调达物流委托给第三方物流服务商进行运作，构建了零部件调达物流模式。
位于湖北省武汉市的神龙汽车有限公司于2005年度开展了其零部件供应商设在武汉地区的中转仓库整合工作，经过近两年的运作，该公司已逐步搭建起二级配送网络，形成了该公司的调达物流模式。
位于湖北省襄樊市的东风康明斯发动机有限公司同样于2005年开始进行调达物流改善，通过选取试点单位进行模拟运作，于2006年开始分地区分品种地实施送货制向取货制的转变，现已初步形成该公司的调达物流模式，有效地降低了供应链库存。
应该看到，这三家公司在合资后运用现代物流管理的理念和方法，打破了原有的传统管理模式，通过实施非核心业务的外包策略，构建了适合本公司发展的调达物流模式。也就是说，他们通过委托第三方物流服务商采取集配运输的方式进行零部件采购运输，降低了零部件的运输成本和工厂的库存量，同时也有效降低了各公司的总的物流成本和库存资金占用。以乘用车公司为例，该公司在调达物流模式中导入“多频次交货”方式在2006年度就将工厂线边库存由原有的3天降至4小时。目前，该公司已在围绕本年度商品规划做进一步的物流改善工作，以期优化后的调达物流系统更好地为生产服务，为公司创造更大的利润。
上述公司的业务外包事实表明，从现代汽车制造企业的发展角度出发，构建调达物流模式是非常必要的。那么，作为原属一个大家庭的东风商用车公司是否也建立了自己的调达物流模式呢?现状又如何呢?
调达物流管理现状
东风商用车公司本部所属的各工厂都是1969年建成的老厂，经过39年的成长壮大，早已经形成了采购、生产、销售的固定模式。到目前为止，公司所采用的物流方式仍然是分散的。具体到零部件采购运输业务可以归纳为以下两点:
采购物流体系繁杂。仅就零部件采购而言，与商用车公司主机厂配套的厂家就多达数百家，再加上如此庞大的零部件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次复杂、结构复杂的采购物流体系。而且商用车公司这些年来一直依靠零部件供应商分散的物流能力进行物流作业活动，这必然导致了工作效率低、物流成本高。
业务协同效应低。由于商用车公司当前未形成一个优化的调达物流模式，零部件在采购过程中所发生的物流费用仍然含在采购价格中，属于不可控费用。为了改变这一状况，目前采购部门已开始要求新品的零部件供应商在报价中体现运输、包装等物流费用，并由物流部门进行核定。但是在当前采购物流业务的运作模式没有改变的前提下，物流部门只能沿用现在物流方式进行测算，无法达到物流费用最低的目标。同时，财务部门也未增设零部件采购的相关物流费用财务科目，即便是物流费用从采购价格分离出来，也无法在财务报表中体现。
因此，从公司发展的角度考虑，我们要构建东风商用车零部件调达物流模式。
明确业务外包范围
从供应商采购零部件的采购调达物流业务和由仓库、线边存货区向生产线提供所需零部件的内制调达业务。
由图3可见，东风商用车公司要构建的零部件调达物流模式是这样的:
对于异地供应商可视其地域分布、产品特性及需求量的大小分别采取循环取货①和直接送货②的方式先进入区域物流中心，经其集货发送到十堰配送中心，再配送至工厂仓库（或线边⑤）的方式。对于一些质量稳定、包装体积较大且直接可以上线、生产计划准确的零部件可以采取同步供货的方式直接送达工厂线边③。对于在十堰本地的零部件供应商可以采取循环取货的方式送至工厂见图4。
优势是公司已基本形成物流管理体系框架;各工厂的物流改善工作效果明显;物流从业人员业务素质明显提高;2004年合资后导入了许多新的物流理念、物流方式、改善方法与工具;物流资源丰富。
劣势是物流方式落后,未形成一个高效的调达物流系统;运输及仓储资源未得到有效利用，物流运行效率低，运营成本高;零部件的运输价格未从其采购价格中分离出来，相关物流费用不可控。
机会是公司正在构建东风商用车生产方式（即DCPW）;本地第三方物流产业正在迅速发展;生产管理信息系统重建项目正在开发。
风险是利益主体的变更:一旦商用车调达物流模式形成，将改变以往由供应商送货的模式，零部件入厂前的质量、运输、保管等风险全部转移至商用车公司，这对商用车公司的物流管理是个挑战。
效益滞后:物流的本质是服务，本身并不创造产品的有形效用，而是产生空间效用与时间效用。因此，商用车调达物流系统构建后，还将经过很长的运作时间，其为企业所创造的效益，如工厂库存的降低，采购周期的缩短，生产方式的柔性化的提高才能逐渐体现出来。
构建步骤
任何一个物流系统都包括作业系统和信息系统两个部分。因此，在构建东风商用车零部件调达物流模式的过程中，我们将从这两方面入手:
首先构建商用车零部件调达物流作业系统。
设立十堰配送中心。这里分三步走:第一步，在选择完毕第三方物流服务商并确定了配送中心的地理位置及个数后，各零部件供应商的送货方式在一段时间内暂不改变。但是，对于异地零部件供应商要求其送货至指定的十堰配送中心;对于十堰本地的零部件供应商可采取直接送货至工厂仓库的方式。此阶段运行稳定后即可实施第二步:即在十堰地区对单批次零部件供货量小、能混装的供应商实施循环取货（Milkrun）方式。这种方式在今后调达物流运作中将被广泛采用。它的特点是多频次、小批量、定时性。通过提高零部件的送货频次，来降低运输成本及其他潜在成本，是降低整个供应链库存的有效控制手段。同时这种循环取货方式能降低周转箱数量，平衡零部件接收，提高装卸货效率，减少零部件直接搬运的需求，并取消了中间储存及堆垛。在这种方式下我们还能及时解决供应商质量问题，同时对承运商质量与配送方面的绩效具有很强的控制性。
在这个阶段，我们将要确定各类零部件的交货方式，如表1所示:
设立区域物流中心。在十堰配送中心设立并正常运作一段时间后，我们可以在供应商相对集中的地区设立区域物流中心，根据要货指令提前对区域内的供货方按照循环取货（Milkrun）方式送至区域中心，再由区域物流中心整车批量运输至十堰配送中心实施对商用车公司所属工厂的配送运作。
其次是搭建商用车零部件调达物流信息平台:
十堰配送中心和区域物流中心要通过其仓储管理信息系统和调达物流管理信息系统与商用车公司进行库存量、取货时间、取货量、取货地、交货地、交货时间等相关信息的传递;商用车公司与零部件供应商之间要通过订货处理信息系统进行零部件订单、要货、发货、到货等信息的传递与处理。
到此，商用车零部件调达物流系统构建完毕，上述实施步骤可以概括如图4所示:
实施关键点
在构建调达物流模式的过程中，有两个关键点需要把握:
对第三方物流服务商的选择。即在建立十堰本地配送中心和区域物流中心的过程中，要采取招标的方式选择专业化、社会化的第三方物流服务商，同时对中转仓库的选址要科学。
对零部件调达物流方式的确定及运作方法。概况起来，零部件的调达物流方式可以分为三类:直供、转供、循环取货制供货。无论采取哪种方式，在具体运作中都要按照“生产线是物流改善的基点，包装是物流改善的原点”的方法来考虑各类零部件的包装SNP、送货频次和到货时间等要素。比如可以按照图5的基本思路去考虑:
建立保证体系
要保证商用车零部件调达物流系统良好地运作，更好地为生产服务，必须有以下几方面做保证:
业务流程保证。商用车零部件调达物流模式建立后，当前物流管理的业务流程必须重新进行梳理与规范，要参照标准的供应链流程参考模型SCOR（Supply-chain Operations Reference-model），从供应链的整体角度去考虑调达物流系统所涉及到的合作伙伴关系、组织结构、人力资源、信息系统等方面的流程修改或再造问题。也就是说，要通过业务流程再造，分清调达物流系统上各物流节点的物流责任、明确相关部门职责，促进商用车公司、零部件供应商、第三方物流服务商相互之间，以及商用车内部各部门的协调发展。
质量体系保证。要保证商用车零部件调达物流系统运行的稳定，建立相应的调达物流质量体系是非常必要的，这也是基于业务流程再造的需要。
对零部件供应商而言，我们要建立供应商平台、供应商目录、供应商日常综合评价（QCDDS）系统;对第三方物流服务商而言，我们要建立风险防范机制、日常综合评价（QCDDS）管理制度、开放式交流机制;同时还要在第三方物流服务商与零部件供应商之间要建立日常互评制度来保障调达物流系统运作的安全性与可靠性。
