供应管理和供应链管理范文1
【关键词】供应链战略联盟；和谐管理；机制
一、导论
1987年，西安交通大学席酉民教授根据对有关组织系统和谐运行机制的思考提出了“和谐理论”，其理论研究的对象是有可持续发展特性的组织。和谐管理理论将将“人的能动作用”对应为“和”，而“优化设计”对应于“谐”。其中“谐则”定义为有关“优化设计”的机理、规律或者主张；“和则”定义为有关“人的能动作用”的机理、规律或者主张。“优化设计”与“人的能动作用”对应的工具和方法分别称为“谐则工具库”与“和则工具库”。同时将和则、谐则围绕和谐主题在不同层次间的关联互动定义为和谐耦合。[1]
二、供应链战略联盟和谐的机理分析
供应链战略联盟和谐管理作为和谐理论在供应链领域的运用，要解决三个问题：即供应链战略联盟系统在运行过程中，是否存在一个使该系统实现均衡的和谐机制？如果有这个机制，该机制是如何运转的？该机制的运转能否达到预期的供应链战略联盟效益？
根据和谐理论，供应链战略联盟系统的和谐运转必须要求联盟系统在供应链和谐主题的统领下，在促协力场和协同力场的共同作用下，以供应链战略联盟系统的和则与谐则作为控制手段，来保障供应链战略联盟系统的和谐运转。供应链战略联盟系统的促协力场就是影响供应链战略联盟系统契约约束；协同力场是指供应链战略联盟系统内部影响联盟运行的文化、联盟精神供应链理念等和激励供应链战略联盟运行的各种措施。而供应链战略联盟谐则就是有关优化供应链战略联盟系统设计的制度和规则，供应链战略联盟和则就是联盟系统中促使各联盟成员发挥能动作用的价值理念。[2]
具体地讲，从供应链战略联盟系统的内部来说，联盟核心企业是推动供应链内部各个子系统和谐发展的决定力量。我们知道，供应链战略联盟核心企业的经营水平、供应链中的商品、供应链费用、生产技术水平都会对联盟结构、供应链方式、供应链渠道、供应链体制、供应链条件等供应链战略联盟子系统产生影响，但是对供应链战略联盟各子系统起直接作用的是供应链战略联盟核心企业经营能力的变化。只有供应链战略核心企业对不同商品束的经营水平发生转化，才会导致联盟运营条件的变化，进而导致供应链方式发生改变，从而造成供应链联盟结构的变动，最终引起供应链战略联盟效益的变化。从供应链战略联盟内部系统同外部系统的和谐来看，供应链战略联盟核心企业同样是影响联盟系统与外部系统和谐的根本因素。
三、供应链战略联盟和谐的基本内容
供应链战略联盟和谐可以分为供应链战略联盟系统的内部和谐与外部和谐两个部分。[3]其中供应链战略联盟内部和谐又可分为联盟要素和谐、结构和谐、组织和谐；外部和谐包括供应链战略联盟与经济增长的和谐、供应链战略联盟与自然的和谐等两个部分。
（一）供应链战略联盟内部和谐
供应链战略联盟内部和谐是指供应链战略联盟系统内部各子系统之间的均衡与协调。它主要包括供应链战略联盟要素和谐、组织和谐。
（1）供应链战略联盟要素和谐
供应链战略联盟要素是指完成供应链战略联盟所需要的基本要件。它包括供应链战略联盟核心企业、供应链战略联盟客体、供应链战略联盟手段三个方面。所谓联盟核心企业，就是指从事供应链战略联盟活动的行为核心企业。所谓联盟客体，是指在生产领域与消费领域之间运动着的供应链物，即供应链战略联盟运营中的商品。供应链战略联盟手段是指商品供应链正常运行的所必须借助的工具，它包括两个因素：货币和信息。供应链战略联盟要素的和谐就是要求在联盟管理过程中要实现物流、资金流与信息流的协调一致。
（2）供应链战略联盟组织和谐
供应链战略联盟组织是指联盟内部各企业间相互关系所构成的组织结构状态及其发展变化过程。在供应链战略联盟内部，企业之间存在着交易关系、竞争关系、协作关系，而这些关系可以通过市场结构、市场行为、市场绩效来表现出来。市场结构是决定供应链组织竞争性质的基本因素，市场行为是指供应链核心企业为了获得更多的利润和更高的市场占有率所采取的策略性行动，它包括价格策略、产品策略、促销策略、渠道策略等。
（二）供应链外部和谐
供应链战略联盟外部的和谐是指供应链战略联盟系统与外部系统之间的协调与均衡。它主要包括供应链战略联盟与行业增长的和谐、供应链战略联盟与自然环境的和谐。
（1）供应链战略联盟与行业增长的和谐
供应链响应速度的加快和供应链费用的节约对经济增长发挥着关键作用。因此，供应链战略联盟发展水平的高低，对供应链行业增长具有重要作用。随着均衡分工水平的提高，社会的均衡综合生产力也提高。
（2）供应链战略联盟与自然环境的和谐
实现供应链战略联盟与自然环境的和谐，就必须发展绿色供应链。绿色供应链不同于一般的和传统的商品供应链。传统的商品供应链活动集中在满足某一经济核心企业的经济利益上。而绿色供应链则又加上了节约资源、保护环境这一既具有经济属性、又有人文属性的目标。节约资源、保护环境与经济利益从长远的和宏观的角度是一致的，但对于特定的供应链战略联盟核心企业而言，二者往往又是矛盾的。因此，如何把二者协调好就成为绿色供应链所要处理和解决好的一个中心问题。
四、小结
和谐管理理论注意到，管理问题的有效解决无法简单地将主观情感的一面归结或转化为客观科学的一面。也就是说，管理必须遵循两个规则，用优化思路解决客观科学的一面，用减少不确定性的思路解决主观情感的一面，并设法使二者有机地结合起来，互动作用，实现整体的一致性和更高的绩效。而本文将和谐管理理论引入供应链战略联盟管理中，分析了其运作机理，阐述了供应链战略联盟和谐的基本内容，为供应链战略联盟持续运营及发展提供新的管理思维，具有理论及实践意义。
参考文献：
[1]席酉民，韩巍，尚玉钒.面向复杂性：和谐管理理论的概念、原则及框架[J]，管理科学学报，2003，（8）
供应管理和供应链管理范文2
关键词：企业供应链；供应链管理；国际贸易融资；中小企业融资
1 企业供应链和供应链管理
供应链管理（Supply Chain Management）是近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的管理方法。企业供应链管理，是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，统一整合企业的制造过程、库存系统和供应商产生的数据，对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理。企业供应链管理的目的在于增加企业对市场的预测性，减少库存，提高发货供货能力；减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本，减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度，保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方，确保顾客满意，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商，产品服务商以及往来银行结合为一体，从而有效分配资源，提高工作效率，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，增强竞争力，提高供应链中各成员的效率和效益。
企业供应链管理可以分为如下几个部分：
计划部分：企业设定一个策略来管理所有的资源，以满足客户对所生产产品的需求。这一部分的目的在于建立一系列的方法监控供应链，使之能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购部分：这一部分的任务是选择可以为企业的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商之间建立一套定价、配送和付款的流程，包括提货、核实货单、转送货物到本企业的制造部门并批准对供应商的付款等。在这一部分，企业还要制定对供应商提供的货品和服务的管理流程，对之实行监控，针对其中的问题加以改进。
制造部分：这一部分是指安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动。在这部分中，企业要测量供应链中质量水平、产品产量和工人的生产效率等内容。
配送部分：也就是我们通常所说的“物流”部分，这一部分要做的工作是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货部分：指建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持，也就是供应链中的问题处理部分。
供应链管理是企业适应日趋激烈的全球竞争的一种有效途径，供应链管理可为企业带来如下的效益：
（1）降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。
（2）使供应商随时掌握企业的存货情况，根据需求及时组织生产，由此降低企业的存货水平。
（3）方便供应商及时取得存货和采购信息，减少采购管理的人员，降低采购成本；
（4）便于企业准确及时地预测市场变化，根据市场需求生产出需要的产品，减少生产时间。
2 国际贸易融资与中小企业的发展
国际贸易融资是指在商品交易中，运用结构性短期融资工具，进出口商选择的国际结算为依托、基于商品交易中的存货、预付款、应收账款等资产，以在国际结算的相关环节上提供的资金融通，以加速企业的资金周转，解决企业应收账款或对外付款所面临的资金困境。国际贸易融资可以改变企业的资金流，影响企业资信调查、催收账款、信用担保等财务管理。国际贸易融资的方式可以同时服务于两个市场，使外贸企业对内、对外业务的资金链实现对接。
随着我国经济体制改革的深入和市场经济的发展，中小企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用。国家取消对公有制经济对外贸经营权的垄断以后，越来越多的中小企业获得外贸经营权，成为我国外贸领域一支生力军。但是在过去的一段时间内，虽然中小企业在经营方式和市场开拓方面较为灵活，但是受经营规模和自有资金规模所限，在发展中常常遇到资金短缺的约束造成这一问题的主要原因是：
（1）银行出于资金安全的考虑，对中小企业融资条件苛刻：我国中小企业数量众多、但是质量良莠不齐。
（2）银行出于对利润最大化的考虑，对中小企业贷款的积极性不高。相对于大型企业来说，大多数中小企业对信贷需求量小、次数多，贷款的机会成本较高。
（3）针对中小企业融资的适用金融产品、信贷评价体系和担保体系普遍缺乏，我国传统的金融政策和融资体系是以国有企业特别是国有大型企业为主要对象设计实施的，普遍缺乏针对中小企业融资的适用金融产品、信贷评价体系和担保体系。如果银行参照针对大企业的财务指标标准，那么众多有融资需求的中小企业将达不到要求，企业也就无法得到贷款。
中小企业融资往往具有金额小、次数多、周转速度快等特点，而贸易融资则具有高流动性、短期性和重复性的特点，强调针对资金流和物流的操作控制，淡化财务分析和准入控制，有利于动态把握风险，规避中小企业经营不稳定的特点，相对于普通的流动资金贷款，国际贸易融资具备风险度、银行准入门槛、审批流程速度等方面的优势：
（1）在银行传统的流动资金贷款过程中，银行要对企业的规模、净资产、负债率、盈利能力及担保方式等情况进行严格的审查，中小企业往往因为财务指标达不到银行标准而无法融资。在国际贸易融资过程中，银行重点考察的是企业单笔贸易的真实背景及进出口企业的历史信誉状况，无需采用传统的评价体系。银行通过封闭式运作资金，通过确保每笔真实业务发生后的资金回笼来控制风险。因财务指标达不到银行标准而难以获得融资贷款的中小企业，可以通过真实交易的单笔国际贸易业务来获得贷款，进而通过滚动循环来获取企业发展所需要的资金，在一定程度上解决融资困难。
供应管理和供应链管理范文3
关键词：商业保理 供应链管理 角色 意义
据《中国商业保理行业发展报告2015》显示，截至2015年底，全国注册成立商业保理公司及分公司共计2514家，其中2015年注册成立商业保理公司1294家，同比增长44%，是2012年成立公司数量的27.52倍。2015年全国商业保理业务量超过2000亿元人民币，融资余额约为500亿元人民币，同比增幅均在150%左右。种种迹象表明，保理行业正在迎来蓬勃发展的时期。
2016年2月4日，H商业保理有限公司在天津东疆保税港区注册成立，标志着H集团在建设贸易金融及供应链综合管理体系的道路上又迈出了重要一步。H商业保理有限公司是H集团有限公司与H的香港投资平台B钢铁国际控股有限公司共同出资成立的外商投资企业，注册资本5亿元人民币，H集团有限公司出资3.5亿元持股70%，B钢铁国际控股有限公司出资1.5亿元持股30%，注册资金一次全部到位。
一、H集团开展保理业务的可行性与必要性
作为产能规模全球第二、国内第一的世界500强钢铁企业集团，H集团天然具备开展商业保理业务的独特优势。
第一，H集团本身就是一个巨大的商圈，对于整个黑色产业链有着专业金融机构难以比拟的深刻认知；H集团拥有成熟稳定且规模庞大的供应链上下游企业，并且还处于商圈内供应链上的核心地位。通过保理的形式进行供应链管理，开展供应链金融服务，不仅能够获取金融服务收益，更为重要的是能够扩大H对供应链的影响力与控制力，为难以获得银行或其他金融机构贷款的上下游企业提供资金支持，构建H与供应链上其他企业的价值共享机制。
第二，H集团除了钢铁主业，还涉及矿山资源、国际贸易、物流港口、能源化工、医院医疗、装备制造、证券金融等多个板块，借助商业保理可以让各板块之间的衔接更为紧密，引导集团资源实现更为优化的配置，以便更好地发挥集团整体协同效应。
第三，商业保理公司是H集团金融板块的重要基石。目前H集团已经有财务公司、财达证券、融资租赁公司等金融企业，可配合保理公司开展多种形式的保理业务；同时控制瑞士德高公司和香港国贸公司作为贸易融资平台；参股了Z财险和B省多家地方商业银行。商业保理是H在金融领域的又一重要布局，对于H集团的金融服务体系建设意义深远。
二、H商业保理公司的主要业务形式
（一）普通债权保理业务
普通债权保理业务，是指债权人（卖方）将因交易而产生的对债务人（买方）的应收账款债权转让给商业保理公司，商业保理公司受让该应收账款为债权人（卖方）提供一定额度的资金支持。
根据是否通知债务人分为公开型保理和隐蔽型保理。公开型保理需要告知债务人，隐蔽型保理不需要告知债务人。
根据是否附有追索，保理可分为有追索权保理和无追索权保理。有追索权保理是指在应收账款到期无法从基础交易的债务人处收回时，保理商可以向债权人反转让应收账款、要求债权人回购应收账款或归还融资。无追索权保理是指基础交易应收账款在无商业纠纷等情况下无法得到清偿的、由保理商承担应收账款的坏账风险。无追索权保理又称买断型保理。
根据目前我国的司法规定以及商业保理公司的风险管理需求，现阶段H保理公司仅开展公开型附有追索权的保理业务。
（二）跟票商业保理业务
跟票商业保理业务，是指在开展保理业务的同时，基础交易的债权人需要将其持有的商业汇票转让或者质押给商业保理公司。由于票据具有无因性，因此基于商业汇票受让的跟票保理具有开展商业保理的天然优势，或者可以理解为跟票保理是附带票据形式的一种附有追索的隐蔽型保理业务。
根据商业汇票的风险不同，可以分为银行承兑汇票、银行担保或者银行保贴商业承兑汇票、财务公司承兑和一般商业承兑汇票。
1.银行承兑汇票
银行承兑汇票是银行承兑的商业汇票，由于其本身以银行信用作为担保，因此风险较低，且流动性较好。H商业保理公司自成立以来积极开展该项业务，结合集团整体票据池，增加集团票据池总体额度，为H成员企业签发银行承兑汇票提供了额度支持。
另外，保理公司还将银行承兑汇票保理业务配合集团总体的现金管理，实现票据结构与集团资金安排的同步，提高集团总体存量资金持有收益。
2.银行担保和银行保贴的商业承兑汇票
银行担保和银行保贴项下的商业承兑汇票的风险接近银行承兑汇票，整体风险较低，且由于商业银行额度和风险控制的需要，目前市场具有信用利差，是良好的保理标的资产。
H商业保理公司对于银行担保和银行保贴的质押保理融资或者转让保理融资基本不限制额度，是主要开展的业务类型。
3.财务公司承兑和一般商业承兑票据保理业务
财务公司承兑汇票是企业集团财务公司承兑的商业汇票，虽然财务公司属于金融机构，但是从风险的角度来讲其仍然属于商业信用；一般商业承兑汇票是非金融企业承兑的商业汇票，由于其本身以商业信用作为担保，因此风险较高。
H商业保理公司以集团内部企业签发的商业承兑汇票为该项保理业务的重点，实现集团内部的供应链金融创效。
三、H商业保理公司的资金来源
（一）境内贷款
境内银行贷款，是一种传统的由商业保理公司向境内银行拆借资金的融资方式。
（二）境外融资
借助天津自贸区政策优势，H商业保理公司将积极拓展境外融资渠道，主要包括内保外贷、境外直接贷款、境外发债等形式。
H商业保理公司是H集团与H香港公司共同发起设立，是外商投资企业，具有天然的差，外债额度充裕。H商业保理公司成立后，结合跨国公司外汇资金集中管理框架，将H商业保理公司的外汇资金、外债额度，统一纳入集团外币资金池，提高集团公司境内外外汇资金的双向流动性；实现外汇资金、外债额度、外汇汇率风险集中管理。
此外，注册地天津自贸区具有外债外汇政策便利，商业保理公司具有境外融资的政策便利。
（三）资产证券化
企业的资产证券化主要是指通过专项资管计划来保理资产，现金流较为稳定，债权债务关系相对简单，是最适宜的资产证券化标的资产之一。同时资产证券化募集资金有助于商业保理公司向资本市场直接融资，扩大市场认知度和影响力，逐步建立起与金融机构的多元化资本合作关系。同时该融资方式具有融资成本较低、募集资金使用灵活等优势。
因此H商业保理公司在成立伊始就将资产证券化作为重要的融资方式。目前已经在开展资产证券化的设计与准备阶段，力争成为国内第一家通过专项资管计划募集资金的产业类保理公司。H商业保理公司与证券公司正在筹备设立的专项资管计划如图所示。
四、H商业保理公司的未来发展方向
作为一个刚成立的公司，H商业保理公司还有很长的路要走。H商业保理公司将借助雄厚的股东背景，培养专业的人才队伍，创新业务模式，努力将自身打造为最贴近供应链的商业保理公司。
为实现这一目标，H商业保理公司对于未来的发展方向进行了初步梳理，大致有如下发展方向。
1.积极与各大企业财务公司开展合作
H商业保理公司计划与国内各大型企业集团的财务公司建立业务合作关系，开展针对大型企业集团内部财务公司承兑或者担保的跟票保理业务。企业集团财务公司是面临央行、银监会的严格监管，财务管理水平普遍较高；另外，国内财务公司普遍信用质量较高，信用评级多数可以达到AA以上级别，是优质的保理标的资产。
2.融入互联网金融元素
互联网化是商业保理行业的发展方向，包括资金端，资产端，以及整个商业保理行业的风控基础。我国现在电子商务、互联网金融的发展非常快，国家整体政策比较宽松，所以保理行业的信息化与互联网化还有很大提升空间。借助互联网技术，在资产端商业保理可以为客户提供更为快捷高效的服务，从而降低保理双方整体的交易成本；在资金端保理实现与各类资管、信托、基金以及P2P平台的对接，为保理业务提供崭新的融资渠道；在风险控制方面，可以实现与电子发票、电票系统、中登网等征信平台的数据交换，实现更为便捷有效的风险控制系统。
3.开展跨境应收账款融资与保理服务
供应管理和供应链管理范文4
关键词：乳制品 供应链 供应链管理
一、引言
从1999年开始，呼和浩特市政府对农业产业结构大刀阔斧地进行改革，从面积上缩减粮食作物，增加经济作物，扩大牧草种植，突出发展奶业，全面实施“奶业兴市”战略，形成了具有本地特色的优势产业。在伊利、蒙牛两制品加工企业的带动下，呼和浩特市奶业迅速发展，奶牛数量急剧增加，产奶量、人均奶类产品占有量等指标都有了很快的提高。
供应链管理(Supply chain management，SCM)是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。近年来。随着乳制品行业竞争日趋激烈，特别是液态奶市场的竞争，大型乳制品企业在供应链中的核心作用也日益凸显。大型生产企业在乳制品供应链上架起了农牧民和消费者之间的桥梁，是供应链中的核心企业，起到了重要的带动作用，也引导了供应链的方向。
二、呼和浩特乳制品供应链管理现状
从以伊利、蒙牛为核心的乳制品供应链看，呼和浩特地区乳制品供应链系统的基本模型结构见图1。
按乳制品供应链结构图流程可以把乳制品供应分为以下环节：
(一)原料奶生产环节
呼和浩特目前的奶牛饲养以小规模生产、分散农户饲养为主。户均饲养规模为3头～5头，饲养奶牛的数量在20头以上的规模经营不到1/5。在奶生产组织上较松散，奶农与企业之间的利益、信用机制还不稳定和完善。上述现状造成的直接结果是原料奶质量存在较为明显的问题。
(二)供应链加工环节
呼和浩特乳制品企业生产加工的乳制品主要有液态奶和固态乳制品两类，其中液态奶包括饮用鲜奶、酸奶和其他花色奶。固态乳制品主要是全脂和脱脂奶粉，黄油、乳酪等深加工产品比例较低。目前呼和浩特市乳制品供应链中几家加丁企业均属大型乳制品加工企业，在管理水平、技术设备、包装档次和质量控制等方面均能够满足食品安全的要求。两制品公司伊利集团、蒙牛公司都采用了国际上最先进的牛奶加工设备，并先后通过了IS09000、9002质量体系认证，蒙牛公司还获得了英国本土NQA质量体系认证，伊利公司正在公司所属各事业部全面推广中华人民共和国卫生部制定的“危害分析关键控制点”即HACCP体系，产品逐步实现在线化验。因此，从加工环节看，乳制品的安全生产是有保障的。
(三)销售环节
从原料奶物流的销售来看，呼和浩特地区的原料奶配送中心(即奶站)大多为私人承包奶站，在原料奶进入到加工企业的物流过程中对乳制品原料把关并不很严格，容易影响到乳制品质量。从产品物流来看，呼和浩特大部分企业使用乙方物流，大型企业一般具有较高物流整合度，拥有专门的物流部门，甚至较为独立的物流公司，其中存在一些问题。加工企业与下游的整合在本地市场定位很广泛，从超市到零售店规模不等，面向终端用户的物流一般由商完成。
三、乳制品供应链管理中存在的问题
(一)供应链源头存在的问题
长期以来，呼和浩特乳制品生产企业为了巩固品牌地位、抢占市场份额，竞争的焦点主要集中在奶源、价格、质量方面。但其中大企业从单体出发，强调的是对资源的占有甚至垄断，做法是依靠投资牧场或者与农户签约来控制源头。然而在企业与农户的合约中，农产属于弱势一方，原料奶的收购价格与数量绝对掌握在生产企业手中，生产企业将市场风险转嫁给上游农牧民，其中不乏在同一条供应链结点企业间的利润转移，这也是典型的中国式供应链存在的问题。这与国外(主要是美国)倡导的供应链概念有所差距，美国的供应链管理理论强调的是从源头到末端所涉及的所有企业的整体，供应链管理的核心是强调供应链中所有结点企业的合作与共享以及供应链各环节有效衔接。
在源头，呼和浩特的奶源本身也存在着不容忽视的问题，因大量的散户饲养导致饲养管理方式落后，饲养环境不合要求，饲料配比不符合科学饲养规定，疾病防疫、治疗体系不完善等问题的出现，这些都容易影响到原料奶质量。
(二)原料奶运输环节存在的问题
从原料奶被挤出到运往加工工厂车间的每一个环节都不可避免地受到微生物的污染。微生物污染会降低原料奶的品质，从而影响到生产企业的产品质量。原料奶被挤出到运往加工工厂的这些环节几乎全都发生在奶站，所以奶站作为原料奶物流的中转环节，对质量有着很大的影响。据Jasmina和王茂祥研究，奶牛受微生物的污染主要有三个途径：1 来源于牛内；2 来源于牛表面；3 来源于挤奶和储藏设备。这些途径都与奶站有着密切的关系。牛内的微生物需要奶站加以检验，表面和挤奶、贮藏设备中的微生物都由奶站直接控制。目前呼和浩特地区奶站环节中的挤奶设备、贮奶设备、运奶没备对原料奶质量的影响不是十分明显，出现问题较多的是，首先，挤奶时奶牛的清洁，绝大多数的奶站只提供水清洁，这样奶牛所沾有的各类细菌不能被彻底清除，极有可能被带入原料奶中，而且多头奶牛共用一块毛巾，极易造成奶牛疾病的交叉感染；其次，奶牛刚挤出的奶含菌量明显高于之后的，属不洁奶，按照原料奶生产规定应该丢弃，但据笔者调研发现有63％的奶站不舍弃前三把奶，而是在清洁后直接开始挤奶，这样牛奶中的细菌含量就会增加很多，影响原料奶质量；再次，在收购时多数奶站因原料奶供应不足不对原料奶含菌量、微生物等指标进行检测，也使原料奶质量无法保证。
(三)乳制品供应链分销商管理库存存在的问题
乳制品分销链中由分销商管理库存，每个分销商根据市场需求预测向上一级供应商定货，由于存在提前期，需要经过一段时间产品才能送到分销商手中；而为了有效满足顾客的需求，各个分销商不得不增加预测加大库存来应付，同时制造商为了缩短提前期也不得不增加库存来满足客户要求，这就产生了整条供应链上的需求放大效应。无论是分销商还是制造商，对于一个突然到来的订单只有通过增加库存和人员来满足客户需求。在需求旺季，核心企业、各级分销商采用压货的办法加大库存应付顾客的需求；在需求淡季，对于库存即将到期商品，核心企业采取降价促销、分销商采取甩货、蹿货的方法销售，不仅使乳制品供应链条成本增加，而且破坏了整个链条的正常运转。
(四)配送管理中存在的问题
1 乳制品物流信息传递手段落后。乳制品供应链的物流管理信息传递手段落后，产品流通时间拉长，难以快速满足消费者的需求。目前呼和浩特乳制品分销链配送中需求信息的传递采用电话、传真等方式，由于销售通道的层级较多，统计数据报送到上级配送中心速度慢，且数据不够准确。于是经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不在产品到期前回流厂家另作处理的情况，造成同一时期供应链上断货和压货并存的现象。信息传递手段落后、缺乏准确性和及时性的数据，严重影响整条供应链上各主体的正确决策。
2 乳制品物流成本居高不下。这是因为乳制品的保质期短，而每一个终端的要货都是小批量，比如个别大型超市零售商，自己不设仓库，而把物流成本转移给了供应商，对于牛奶这样的快速消费品，早上要5箱，就只能送去5箱，晚上又要5箱，只好再送去5箱，这必然造成物流成本的增加。另外，乳制品中绝大多数必须用冷藏车运输，冷藏车的成本肯定比一般卡车高，如果终端没有冷链条件，还要提供冷链系统。越是保鲜程度高的产品，物流成本越高。
四、乳制品供应链物流管理的建议
(一)从借鉴的角度出发，呼和浩特乳制品供应链应主要解决以下问题：
一是要本着系统性、全局性、长远利益的原则加强供应链各环节有效衔接、加强合作。二是加强安全保障和追溯体系的健全和完善。奶源是供应链的起点，也是后续生产和销售环节的保障，同时，对牧民而言，生产企业也是其生存的依靠。两者之间是相互依存关系，按供应链管理的原理来讲，这两个环节之间的关系应该是平等互利的联盟关系，至少不能因为短期或者个体利益损害到另一方的利益。如果生产企业完全不承担风险，并将市场风险完全转移给上游源头，则危害巨大，长期以往供应链的稳定性就会降低，相应的质量不能保证、成本增高、效率也会降低，也就更谈不上有效衔接和长期发展。因此，处于供应链核心地位的生产企业应该与上游的牧民形成更紧密和稳固的关系，加强供应链间不同环节的协作性，这在整个供应链控制中显得十分重要。
从安全角度讲，需要解决的问题是对源头质量的控制，政府应当加大对奶户的培训力度，通过请专家深入农户讲解、组织养殖户学习参观、分发科学养殖手册等方式对奶户进行科学养殖培训，从产前棚圈的建设、奶牛的购入、犊牛的生产到饲养技术、疫病预防、疾病的防治、新技术的推广进行系统培训，转变农户对原料奶的食品安全意识，提高原料奶质量。
(二)针对奶站环节易造成的对原料奶质量安全的影响，企业应加大奖惩力度，使奶站主动把控制原料奶质量作为自己工作的主要目标
奶站自身应加强经营者及管理、工作人员的原料奶食品安全意识，只有认识到其重要性。他们才会积极主动地控制原料奶质量，保障其安全。
(三)提高物流信息管理效率，消除需求放大效应
乳制品供应链的各参与主体可积极获得需求信息并实现需求信息的适度共享，提高物流的有效性和需求预测的准确性，降低库存水平和无效回流物流水平，采取有效的补货战略。乳制品供应链中的经销商、大卖场、超市、直销店以及有条件的分销商等需求方在销售产品中可运用条码技术进行单品的数据采集，需求方将采集到的数据汇总后通过EDI或IN7ERNE7等传给相应的供应商和生产商，供应商和生产商将实时需求信息分析后做出预测，根据需求信息安排补货计划、生产计划、辅助生产和调度业务，消除需求放大效应，降低各级供应商的库存水平，提高对消费者需求的反映度。
(四)提高物流信息技术水平
供应管理和供应链管理范文5
关键词： 鸟巢；服务供应链；运营管理模式；场馆赛后运营
中图分类号： G 80-05文章编号：1009-783X（2013）02-0110-04文献标志码： A
自从2008年北京成功举办奥运会后，奥运场馆以及鸟巢的赛后运营已经成为政府、投资者和运营商的共同关注点，同时也是目前学术界研究的热点问题。
1国内外有关大型体育场馆运营的研究文献综述
从国内外已有的研究成果来看，关于大型体育场馆赛后运营的理论研究基本都是从体育场馆的建筑设计、投资运营以及经营策略3个视角进行的，很少站在服务运营的角度，对大型体育场馆服务供应链进行研究。相关的研究成果归纳起来，大体上可分为以下几方面[1-11]。
1）关于某个大型体育场馆赛后经营管理的现状及其改革对策的研究。主要是从体育场馆企业管理体制的角度，针对国内体育场馆企业在不同管理体制下的经营现状及其存在的问题进行了分析，并针对目前存在的问题，提出了以市场化或企业化改革为取向的改革对策和建议。
2）从大型体育场馆企业经营模式的角度， 并通过对比国外大型体育场馆企业在不同历史时期、不同发展阶段的经营模式的特点，归纳了当前某个大型体育场馆企业主要的经营管理模式及其适用问题，提出了一些适合大型体育场馆企业的运营模式的建议。
3）从某个大型体育场馆企业经营管理效益评估的角度，对场馆企业的经营管理进行评估。主要是参考国内外管理效益评价的相关研究成果， 运用经济学理论、可持续发展理论、财务管理理论、系统论等，并立足于场馆企业实际的运营管理情况，研究体育场馆企业赛后经营管理效益评价的要素及主要内容。
4）从大型体育场馆企业市场开发与利用的角度，研究场馆企业经营模式的适用性。学者们从市场开发的层面和营销策略的视角，对赛后体育场馆企业可持续利用的诸多因素、市场开发特征、开发原则、内容及经营思路以及存在的问题等方面进行了研究。
5）从大型体育场馆投资、融资模式的角度，研究因大型体育场馆投融资主体的不同而对场馆企业赛后经营管理模式的影响。
国内外专家学者的研究对本文的研究具有积极的指导和借鉴意义，然而，纵观国内外文献，主要存在以下问题。1） 在对大型体育场馆运营管理的研究方面，研究视角基本都是基于大型体育场馆建筑类型、投融资方式、经营策略，很少针对大型体育场馆的服务运营，更少对大型体育场馆的服务供应链进行研究。2） 对于大型体育场馆企业和大型体育场馆建筑这2个概念的界定比较模糊。目前，研究文献所涉及的大型体育场馆有时是指大型体育场馆产权的所有者或者产权所有者委托的相关组织机构，即大型体育场馆企业，有时又是指大型体育场馆建筑本身。3） 目前的研究文献过于强调大型体育场馆的经营管理体制和投融资方式对运营管理的影响作用。4） 在研究视角上，基本是基于还原论的方法，对大型体育场馆运营管理系统进行分解研究，只注重研究局部系统的运营管理，并经常以局部系统的研究代替全局系统的研究，而得出最终全局系统运营管理的结论。很少从系统科学的视角去研究运营管理过程中系统各构成要素的相互作用和相互协作关系。
然而，事实上，无论大型体育场馆的投融资方式对其运营的管理体制如何影响，也无论大型体育场馆的运营管理环节在其经营中处于何种地位，众所周知，大型体育场馆的运营离不开“服务”（包括公益服务和专业服务），对其运营管理的研究也需要围绕“如何才能提供优质、高效的服务”这个主题；因此，本文从系统科学的视角，运用管理学理论、供应链理论、价值链理论、服务理论、复杂适应系统理论、系统工程方法等理论和方法，提出了基于服务供应链的鸟巢赛后运营管理模式。
2基于服务供应链的鸟巢赛后运营管理模式的构建
2.1鸟巢及运营管理相关概念的研究与界定
鸟巢是指国家体育场。鸟巢建筑与鸟巢运营企业的概念是不同的。鸟巢建筑一般是指鸟巢建筑这个资源，具体包括鸟巢的软件资源和硬件资源。而鸟巢运营企业则是一个组织，是从事体育场馆经营活动，以场馆服务满足社会需要的组织。鸟巢运营企业可以通过对鸟巢中的软、硬件资源的规划、组织、控制、整合等活动，为客户提供满意、优质、高效的体育场馆服务。
运营管理是指对企业生产、交付或者服务的系统进行设计、运作以及改进[12]。据此可知，所谓的运营管理是由企业设计出来的、能够对其所拥有的软硬件资源进行高效利用，以为客户提供优质服务的管理系统。运营管理的主体是企业，运营管理的客体是资源，运营管理的媒介是运营管理系统。
因此，鸟巢的运营管理是指对鸟巢运营企业服务创造和服务提供的系统进行设计、运作以及改进。同时，鸟巢的运营管理也是指鸟巢运营企业为了完成其服务的创造和为客户提供满意、优质、高效的服务，而对其所拥有的体育场及相关的各种资源等进行规划、整合、组织、控制、优化等的过程。鸟巢运营管理的主体是鸟巢运营企业，客体是体育场及相关的各种资源，媒介是鸟巢运营管理系统。
综上，鸟巢运营管理的关键是设计高效的运营管理系统，核心是能够充分、有效地利用体育场及相关的各种资源，其目标是为客户提供优质、高效的服务（包括公益服务和专业服务，以下都简称服务）。
2.2鸟巢运营的服务供应链
鸟巢运营企业为了完成其运营管理的目标，即为客户提供优质、高效的服务，必须拥有一个高效的运营管理系统，以便充分、最大限度地利用体育场及相关的各种资源，来为客户提供优质的服务。
纵观鸟巢运营企业的运营可以发现，其服务运营过程主要包括鸟巢服务的采购、鸟巢服务的集成、鸟巢服务的销售、鸟巢服务的保障这4步相互关联的链式过程。这个链式运营过程再加上最终享受鸟巢场馆服务的客户，就构成了鸟巢运营的服务供应链。
其中，鸟巢服务的采购主要是指对体育场馆产业相关服务的采购，例如体育竞赛表演服务、体育俱乐部健身服务、全民健身公共服务、体育休闲旅游服务、体育培训服务、体育健身指导服务、体育比赛服务、体育健身用品销售服务等服务的采购。鸟巢服务的销售是指对鸟巢相关的各种服务进行市场开发和销售，具体包括鸟巢无形资产的开发与销售、鸟巢服务的营销广告、鸟巢服务的营销策划等。鸟巢服务的保障主要是指为鸟巢服务提供支撑的服务，具体包括洗浴服务、餐饮服务、日用品销售、停车服务、票务服务、信息网络服务、鸟巢维修服务、体育场馆产业人才的租赁服务、体育场馆器材的租赁服务、鸟巢服务的预定等。而鸟巢服务的集成是指鸟巢运营企业本身的运营管理，主要是对逐渐聚集到鸟巢服务供应链上的各种体育场馆服务企业所提供的服务进行有计划、有步骤的整合，并为这些企业提供一个良好的运行环境，进一步对各种体育场馆服务企业围绕鸟巢服务供应链形成鸟巢场馆服务产业集群的演化过程进行合理的引导和支持。
2.3基于服务供应链的鸟巢运营管理模式
供应链管理是目前运营管理的一种先进模式，随着第三产业的快速发展，供应链管理的应用范围由最初的制造业扩展到了服务业，服务供应链已成为服务业运营管理的一种新模式。
综上所述，鸟巢的服务运营是由鸟巢服务采购、鸟巢服务集成、鸟巢服务销售、鸟巢服务保障这四步链式关联的服务供应链完成的；因此，本文提出的基于服务供应链的鸟巢运营管理模式是将鸟巢的服务供应链看作是一个能够整合体育场馆服务产业的运营平台（体育场馆服务产业园），而鸟巢服务集成商（鸟巢运营企业）就像是一个体育场馆服务产业园区的运营管理机构，它通过对体育场馆服务产业运营平台的规划、组织、协调、控制、整合等活动，吸引大量的鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商以及提供鸟巢服务保障的商家等各类体育场馆产业相关的企业，充分、高效利用鸟巢及相关的各种资源，在鸟巢服务供应链这个运营平台上进行相互协作、相互竞争，最终形成鸟巢场馆服务产业的集群效应，为客户提供更高质量的体育场馆服务。
3以服务供应链为运营管理模式的鸟巢服务运营管理系统框架
任何一种运营管理模式都需要高效的运营管理系统来支持。基于服务供应链的鸟巢运营管理模式也不例外，它也需要一个高效的，以服务供应链为运营模式的运营管理系统来支撑。
在鸟巢以服务供应链为媒介进行服务运营的过程中，围绕着鸟巢服务这个目标，所有提供鸟巢服务的服务提供商、销售鸟巢服务的销售商，以及保障鸟巢服务的保障商都会在鸟巢服务集成商（鸟巢运营企业）的运营战略和运营管理策略引导下、以鸟巢资源的高效利用为核心，不断地进行相互协作、相互竞争，并逐渐演化成鸟巢场馆服务产业集群。
由此可知，在基于服务供应链的鸟巢运营管理模式中，其服务运营的关键是设计一个高效运转的运营管理系统，以便合理地组织和充分地利用鸟巢资源，并协调好鸟巢服务供应链中各服务企业之间的协作和竞争关系，为鸟巢场馆服务产业集群的演化发展提供良好的政策环境和运行环境，从而，更好地为广大客户提供优质的体育场馆服务。
因此，以服务供应链为运营管理模式的鸟巢服务运营管理系统的主要功能应包括：1） 合理地组织和充分地利用鸟巢及相关的各种资源；2） 通过公平、公正的服务运营战略和服务运营管理策略，有效地组织和协调鸟巢服务供应链中各企业之间的相互协作和相互竞争关系；3） 合理地规划和整合鸟巢服务供应链上的服务提供商、服务销售商、服务保障商所提供的服务；4） 为鸟巢场馆服务产业集群的演化发展提供良好的政策环境和运行环境；5） 为广大客户提供优质的体育场馆服务。
按目前传统的基于还原论的设计思想，要设计具有上述功能的鸟巢服务运营管理系统，需要将整个运营管理系统逐层进行功能分解，并依据分解的功能设置相应的功能管理模块实施相应的管理。其研究的重点在于整体运营管理系统的功能分解。研究方法一般采用自顶向下的方法，从运营管理系统的顶层功能开始进行逐层分解，逐层设计。
然而，众所周知，虽然一个系统是由许多基本元素所组成的，但是，反过来，将这些基本元素堆放在一起时，却未必能还原出这个系统。这是因为系统构建的充分条件是这些基本元素的相互作用。同样道理，即使我们能够准确地分解并设置鸟巢运营管理系统的所有管理子模块，但是，离开了这些管理子模块的相互作用，也同样无法还原出鸟巢运营管理的系统。
由贝塔朗菲一般系统论中的定义“系统是相互联系相互作用的诸元素的综合体”可知，基于还原论所设计的鸟巢运营管理系统忽略了系统构成元素之间的相互作用及系统对元素的整合作用；因此，鸟巢运营管理系统的构建应该采用自底向上的系统构建方法，并考虑到由系统中相互关联的诸元素进行的相互作用。
本文拟从系统科学的视角，运用复杂适应系统理论和方法[13-16]，提出如下观点：1）鸟巢服务运营管理系统是一个服务供应链运营管理系统；2）该服务供应链运营管理系统是由鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商、鸟巢运营企业这4类行为主体相互作用、相互协作所动态演化出来的，这4类行为主体是鸟巢运营管理系统的构成元素；3）在服务供应链运营管理系统中，各行为主体之间的相互作用是非线性的；4）在服务供应链运营管理系统中，各种类型的行为主体都具有决策能力和自适应能力，能够进行分析决策和学习提高，并能通过自身的适应能力去优化自己的战略或改变自己的运行策略；5）鸟巢服务供应链运营管理系统是由上述4种类型的行为主体不断地进行行为主体之间以及行为主体与环境之间的相互作用、相互协作、相互竞争而演化发展出来的动态系统，这个演化出来的鸟巢服务运营管理系统是一个复杂的自适应系统。
据此，鸟巢服务供应链运营管理系统是由鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商、鸟巢运营企业这4类行为主体元素相互作用、相互协作而动态演化出来的。而研究的重点是鸟巢运营企业应该如何设计合理的服务运营战略和服务运营管理策略，才能有效地组织和协调鸟巢运营企业服务供应商、鸟巢运营企业服务销售商、鸟巢运营企业服务保障商在服务供应链上的非线性作用关系，并演化成鸟巢场馆产业集群。研究方法采用自底向上的系统构建方法。自底向上的系统构建方法的步骤为：首先，研究和分析鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商这3类行为主体的服务供给策略、供给方式以及相互之间的交互规则；其次，研究并规划鸟巢运营企业应该采用的运营战略和运营管理策略；第三，研究并规划鸟巢运营企业与其他3类行为主体之间的相互作用规则；最后，通过对系统中这些微观组成元素的相互作用，构建动态的鸟巢服务供应链运营管理系统。
4鸟巢服务供应链运营管理模式的分析
4.1鸟巢运营现状
鸟巢，即国家体育场为第29届奥运会的主会场，它位于北京奥林匹克公园内，建筑面积25.8 万m2。目前，鸟巢已经被北京市政府收回，由国家体育场有限责任公司进行运营管理，属于事业单位企业化运营，隶属于北京市国资公司，并且不作任何冠名。作为市民眼中的北京市地标性建筑，鸟巢的运营不仅要考虑到经济效益，还要兼顾社会效益，主要是公益效益。这就对鸟巢提出了一个很艰巨的任务。
由相关的调研可知：目前鸟巢场馆的运营团队有110人左右，一直致力于打造3个世界级：世界级品牌、世界级景观和世界级活动。已举办了诸如国际足球邀请赛、图兰朵大型文艺演出、鸟巢冰雪节以及鸟巢嘉年华等活动。同时，鸟巢还在以下4个方面积极策划相关产业的开发：1）鸟巢旅游，包括场馆旅游、奥运旅游和建筑旅游。主要目的是增加鸟巢的内涵和娱乐性。2）紧随其后的鸟巢旅游产业链的开发，其中包括酒店、餐饮、纪念品等项目。其目的是辅助鸟巢旅游业，以吸引游客。3）鸟巢文化表演，也就是之前谈到的大型文艺演出或者演会唱等。4）体育赛事，其中包括鸟巢策划的重大赛事，也包括租场活动。另外，鸟巢还进行无形资产的开发策划，包括合作伙伴关系的建立、包厢开发和公益活动的举行等。
4.2鸟巢服务供应链运营管理模式分析
从鸟巢的运营现状来看，鸟巢场馆的运营已经初步具有了服务供应链运营管理模式的雏形。然而，在构建由国家体育场有限责任公司（以下简称国家体育场公司）、鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商这4类行为主体相互作用、相互协作的服务供应链动态运营管理系统的过程中，负责运营的国家体育场公司还没跳出传统的场馆运营模式，只是重点经营文化表演、体育赛事、会展、场馆租赁、传统旅游等传统的场馆业务，没有立足于体育场馆服务产业去经营更多的体育场馆相关的服务，以突出体育场馆服务产业的特色，形成鸟巢的核心竞争力，加快形成体育场馆服务产业的集群效应，致使鸟巢陷入到与表演业、会展业、传统旅游业、零售业等其他服务产业激烈竞争的红海之中；而且，在鸟巢服务运营管理的过程中，由于缺乏完善、有效、合理的服务运营战略和服务运营管理策略，也无法更好地整合和集成大量的鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商等企业到服务供应链上，以形成鸟巢场馆服务产业的集群效应。
4.3关于优化鸟巢服务供应链运营管理模式的建议
本文依据鸟巢服务供应链运营管理系统的理论框架，对于鸟巢服务供应链运营管理模式的优化提出如下建议。
1）构建鸟巢服务供应链运营管理的网络信息服务平台，以便能通过计算机网络技术来系统地整合鸟巢服务供应链运营管理中的服务流、信息流、资金流。
2）构建鸟巢服务供应链运营管理的仿真平台。通过计算机仿真技术来对鸟巢服务供应链运营管理系统中的服务运营战略、服务运行管理策略，以及服务供应链中各行为主体的非线性关系等进行仿真研究，从而能够有效避免鸟巢在实施相关的服务运营战略和服务运行管理策略上的盲目性。
3）在对体育产业的服务市场进行详细分析和调研的基础上，尽快找到体育场馆服务的蓝海。
4）逐步将鸟巢场馆服务采购的重点转移到体育产业相关的服务上来，比如：对体育竞赛表演、体育休闲、体育旅游、全民健身，体育俱乐部活动、体育培训、体育健身指导、各企事业单位的体育比赛服务、体育健身用品销售等服务的采购。
5）加强鸟巢服务供应链中的服务保障环节。吸引更多优质的进行鸟巢场馆服务保障的企业，加快形成鸟巢场馆服务的产业链效应。鸟巢场馆服务的保障主要包括洗浴服务、餐饮服务、日用品销售、停车服务、票务服务、信息网络服务、鸟巢场馆维修服务、体育场馆产业人才的租赁服务、体育场馆器材的租赁服务、鸟巢服务的预定等。
6）集中力量，研究并设计合理的服务供应链运行环境，大力吸引更多进行鸟巢服务销售的企业集聚到鸟巢的服务供应链上，依靠专业销售公司的力量，来推销鸟巢场馆的各项服务。鸟巢场馆服务的销售主要包括鸟巢无形资产的开发与销售、鸟巢服务的营销广告、鸟巢服务的营销划等。
7）鸟巢经营业务的重点应该转移到对体育场馆服务产业的整合与集成上。要对逐渐聚集到鸟巢服务供应链上的各种体育场馆服务企业所提供的服务进行有计划、有步骤的整合和集成，并为这些企业提供一个良好的运行环境，进一步，对各企业围绕鸟巢服务供应链形成鸟巢场馆服务产业集群的演化过程进行合理的引导和支持。
8）鸟巢运营企业应该尽快设计合理的鸟巢服务盈利模式，以减轻高额运营维护费用的负担。
5结束语
本文从系统科学的视角，运用管理学理论、供应链理论、价值链理论、服务理论、蓝海战略理论、复杂适应系统理论、系统工程方法等理论和方法，提出了基于服务供应链的鸟巢赛后运营管理模式，并构建了相应的基于服务供应链的鸟巢赛后运营管理系统的理论框架。最后，通过对鸟巢基于服务供应链运营管理模式的实证分析，得出以下结论：目前，鸟巢场馆的服务运营已经初步具有了服务供应链运营管理模式的雏形；然而，鸟巢运营企业在吸引文化表演、体育赛事、会展、场馆租赁、传统旅游等业务进行服务供应链构建及管理的过程中，没有立足于体育场馆服务产业去吸引更多体育场馆相关的服务，以突出体育场馆服务业务的特色，加快形成体育场馆服务产业的集群效应。因此，鸟巢应该尽快从与表演业、会展业、传统旅游业、零售业等服务产业激烈竞争的红海中突围出来，找到体育场馆服务的蓝海。同时，还需建立完善、有效、合理的蓝海服务运营战略和服务运营管理策略，更好地整合和集成大量的鸟巢服务供应商、鸟巢服务销售商、鸟巢服务保障商等企业到服务供应链上，以形成鸟巢场馆服务产业的集群效应。
参考文献：
[1]王刚.关于公共体育场馆设施的建设和引入BOT投资方式的探讨[J].广州体育学院学报，2002（3）：24-26.
[2]倪刚.BOT融资方式参与体育场馆建设的实用性研究[J].成都体育学院学报，2003（2）：11-14.
[3]鲍明晓，林显鹏，刘欣葵，等.奥运举办城市体育场馆建设、运营与管理[J].体育科研，2006，27（5）：1-10.
[4]李文生.对中外体育场馆的经营管理比较研究[J].南京体育学院学报，2005（12）：27-28.
[5]曹可强.上海市公共体育场馆经营管理现状与对策研究[J].沈阳体育学院学报，2003（4）：22-25.
[6]朱永强，陈元欣.梳理与借鉴：优化我国体育场馆经营模式的构想[J].南京体育学院学报，2006（4）：75-76.
[7]韩开成，刘杰.论大型体育场馆的营销创新[J].山西师范大学体育学院学报，2005（12）：7-8.
[8]韩开成，顾长海，云欣.大型体育场馆经营管理中存在的问题及发展对策[J].山东体育学院学报，2005（4）：32-34.
[9]张元文，叶玮玮.华东地区大型公共体育场（馆）运营现状的调查与分析[J].体育科研，2003（5）：19-21.
[10]闵健，柳伯力，胡艳，等.大型公共体育场（馆）经营管理体制研究[J].体育科学，2006，（9）：6-12.
[11]张大超，彭金洲，张瑞江.中外大型体育场馆管理体制的比较[J].体育学刊，2004，（3）：120-123.
[12]Richird C.运营管理[M].北京：机械工程出版社，2007：5-6.
[13]陈禹.复杂性研究的新动向：基于主体的建模方法及其启迪[J].系统辩证学学报， 2003（1）：43-50.
[14]霍兰.隐秩序：适应性造就复杂性[M].周晓牧， 韩晖，译.上海：上海科技教育出版社， 2000：47-51.
[15]霍兰.涌现[M].陈禹，译.上海：上海科学出版社，2001：52-54.
[16]Wikipedia.Agent Based Modeling[EB/OL].[2012-12-28].http：///wiki/Agent-based_model.
供应管理和供应链管理范文6
在工业互联网时代，不管是制造业还是零售业，对于供应链管理的重视性和需求都是直线上升的，商业全球化意味着供应链全球化，全球化的供应链服务需要实现社会化协同。价值在于创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理体系建设的核心就是对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流要素所进行的重构优化管理。
本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
什么是协同管理与供应链协同体系？
协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。
供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。
供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。
那么，构建供应链协同管理的意义在哪？
首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。
其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。
再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。
最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。
供应链协同管理体系还面临四个问题
传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：
传统商业模式陈旧造成盈利能力下降
供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。
目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。
组织结构层级复杂管理协同难度加大
供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。
供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。
业务流程不畅带来整体运营成本增加
部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。
同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。
信息孤岛不对称带来市场反应的降低
传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。
同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。
供应链协同体系怎么建设？
为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。
供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。
供应链协同体系建设的主要方法如下：
供应链战略目标协同体系
供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。
协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。
供应链组织结构协同体系
供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。
供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。
供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。
供应链业务流程协同体系
供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。
供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。
供应链信息共享协同体系
供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。
数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。
供应链信任机制协同体系
供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。
供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。
供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。
供应链财务结算协同体系
供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。
资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。
在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。
随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。
供应链金融资本协同体系
供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。
高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。
供应链物流支撑协同体系
供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。
传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。
供应链线上线下协同体系
供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。
线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。
打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。
供应链需求预测协同体系
需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。
是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。
需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。
供应链产品研发协同体系
供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。
客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。
供应链采购管理协同体系
供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。
在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。
传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。
供应链库存管理协同体系
供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。
供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调， 将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施， 而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。
传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。
供应链制造管理协同体系
制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。
供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。
协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。
供应链销售服务协同体系
销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。
销售服务协同不是传统的渠道体系优化，是供应链升级迭代协同运作创新的转变，满足了客户驱动的渠道融合和客户交互，提升消费理解与敏捷反馈，是供应链客户之间的战略合作一体化的直接体现，建立销售服务协同体系是供应链协同的重要手段之一。
