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建筑企业的核心竞争力范文1
我国加入WTO为国内建筑企业真正走向国际建筑市场打开了通道，但同时也面临着更加严峻的挑战。与发达国家相比，我国建筑企业存在着效率与效益低下，技术落后，经营单一，企业隶属关系上条块分割、政企不分，企业市场定位不明确等问题。建筑企业要想在国际建筑市场站稳脚跟，开拓国际工程承包市场，当务之急就是提升建筑企业的核心竞争力。国内建筑企业与国外一些先进企业的差距不仅表现在装备、技术、产品等“硬件”上，更多的表现在企业的经营理念、发展方向、员工的价值观念等“软件”方面，也就是企业文化的差距。因此构建良好的建筑企业文化，充分发挥这只“看不见的手”的优势，增强企业的凝聚力，是培育和提升建筑企业核心竞争力的基础途径。
一、 提升核心竞争力的着力点
核心竞争力是一种制度化的相互依存、相互联系的知识体系，是企业获取战略性资源的能力以及运用一般资源与战略性资源向顾客提供比竞争对手更具价值的产品和服务的能力的组合。企业的核心竞争力并非是某种单项资源，而是建立在企业核心资源基础之上，具有创新特征的企业人才、技术、品牌、管理、文化等综合优势在市场上的反映。
就建筑企业而言，核心竞争力是指以比较快的速度、比较低的成本、比较高的质量、与业主比较和谐的关系向业主提供优于竞争对手的建筑产品，并能够获得比较大的利润。那些能为建筑企业带来优势竞争力的先进施工技术、无形资产（如企业精神、品牌效应等）、管理组织能力、人力资源、营销能力等都是企业核心竞争力的组成。
核心竞争力的内涵可以分为四个层面：第一层面为基础层，包括企业家的战略思维和企业文化，其主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础；第二层面为目标层，包括企业的战略制定和适应市场变化的战略调整和转移过程，其主要作用是为企业成长提供导向；第三层面为载体层，包括企业技术引进与再创新、管理组织结构创新以及制度创新，其主要作用是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用；第四层面为保障层，包括风险防范机制，其主要作用是保证企业核心竞争力的顺利形成和持续发展。核心竞争力是企业在长期的生产技术实践中以特定方式、沿特定的轨道逐步积累起来的，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印。因此具有很强的独特性，不容易被潜在的竞争对手模仿、转移和占有。
企业的核心竞争力是其文化力的重要表现，蕴藏于企业文化、融合于企业内质之中。因此，企业文化是打造核心竞争能力不可缺少的基本手段，需要加强企业文化建设来对其进行持续不断的创新、发展和培育，才能维持或提升核心竞争力与竞争对手之间的领先距离。一个企业旺盛生命力的最深厚的根源在于企业文化底蕴，是企业长期优胜的关键和保障。
二、 企业文化的内涵
1． 企业文化的一般共性。企业文化是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化渗透在企业的一切活动之中，是企业的灵魂所在。企业文化最初是一个理念，然后通过一定机制，正式变为员工的自觉行为。因此，企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。
企业文化具备以下特点：简明易懂、以理服人，令人心悦诚服；得到广泛认同的价值观；有价值观指导下成功的实践与验证；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，不是最直接的，但却是最持久、最深刻的决定因素。
企业文化是企业核心竞争力的一部分。国际市场上的竞争已不再是单纯产品的竞争而转为理念与文化的竞争。消费者购买的已不仅仅是产品本身，还包括产品所代表的全部。而企业文化的根本在于企业与员工共同的愿景目标以及对企业文化的忠实信仰。管理者必须将其组织统一在一个坚定的意念和共同的愿景下，并在此基础上推行相应的管理。企业文化还具有极强的感染力和影响力，社会大众和客户在接受企业服务的过程中，都会感受到企业文化的震撼力。
2．建筑企业文化的个性。建筑企业是劳动密集型企业，人的因素在生产力构成中的比例较大，劳动者个人的质量意识、协作意识和责任意识都直接对产品的质量构成影响。同时建筑业又是一个资金投入量较大，风险也较高的行业。因此，建筑企业文化作为企业文化的一种，既有企业文化的共同特征，又具有自身行业的特殊内涵和规定性。建筑企业的施工现场分散、劳动强度高、工作环境艰苦、异地施工较多，从而造成建筑企业文化建设的离散性。而建筑企业职工大部分文化水平较低，素质不高，企业的临时用工较多，队伍流动性大，从而加大建筑企业文化建设的复杂程度。
建筑企业文化是维系建筑企业员工的凝聚力和向心力，包括思维模式和行为规范。外在层次为物质文化，如建筑产品和建筑工具；中间层次为制度文化，内在的核心层次为价值观；外在层次为硬件，中间和内在层次为软件，硬件是软件发挥作用的结果和表现形式。工程项目是建筑企业的利润源泉，拥有众多的优秀项目必然显示出企业的雄厚实力和竞争优势，同时企业文化在每个具体的工程项目上都会发挥作用和得到体现。因此，项目文化作为建筑企业文化不可缺少的一部分，占据着重要地位。
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三、 建筑企业文化的建设
1． 基本思路。建筑企业文化的构建应从我国建筑企业的实际出发，同时借鉴国际先进的管理理念。首先需要了解企业的内外环境，把握企业文化建设主体的基本情况；再分析建筑行业的劣势，如市场行为不规范，存在严重的混乱状况等阻碍企业文化建设健康发展的现实问题；然后研究建筑行业的优势，如我国对外承包市场的扩大，关税壁垒的降低将使得对外承包工程成本降低，国外先进的技术、管理和施工模式的引进带来的发展机遇；最后开展实证分析，如传统观念、心理、行为方式、习俗与现代化进程的关系，研究和设计突出个性和特色的建筑企业文化。
2． 具体措施及创新思路。在与具体业务行为相关的操作层面上的建筑企业文化建设，应着力于培育技术文化、质量文化、信用文化。
技术文化是思想、意识和价值观念等在技术进步活动中集中统一的体现，决定企业技术进步机制，并使其有效运行。不同技术和产品之间的竞争不仅是工程成本等经济因素的竞争，而且是科技含量的竞争，只有采用新技术、新材料、新工艺降低成本，提高质量，才能在市场上具有竞争力。注重提高员工的科技意识和科学文化素质，营造有利于发挥员工积极性的技术氛围，形成技术创新的全员意识；质量文化是渗透在质量管理活动中的管理思想和精神理念，包含施工过程中对建筑产品的质量追求和企业质量教育培训。质量是企业的生命，突出质量意识就是突出企业文化的竞争力功能；信用文化是指关于信用的意识、理念、评价、体系、规则和机制等方面的文化积累。市场经济既是法制经济，又是信用经济。建立信用管理机制，形成全员的诚信度，以良好的信用获取市场的通行证。
企业文化本身就是一种不断创新的文化，与时俱进，适时创新，才能保持长久的生机和活力。项目文化是建筑企业文化的重点与特色，应结合起来建设，将新的经营理念与项目管理紧密结合，创建创新的项目文化，确保项目施工过程的全方位控制进而实现管理升级，树立了良好的项目形象才能树立良好的企业形象，从而实现企业文化建设的目标，并且赢得业主、占领市场。创新项目文化可以从以下几方面着手：
（1）项目管理文化创新，夯实管理基础。引入计算机多媒体技术和建筑工程微机管理系统作为项目信息管理的有效工具，实现现场办公的“数字化”、“集成化”、和“无纸化”的项目管理，使施工的整个过程具有可追溯性。
（2）项目制度文化创新，抓住关键问题。专门给项目经理建立一套既能保证项目管理顺利进行又能反映、维系和弘扬项目文化的规章制度，强化他们创建项目文化的责任心和使命感。
（3）项目精神文化创新，实现人心凝聚。以人为本，尊重、理解项目人，充分调动项目人的积极性，尽可能最大利用他们的创造性使之为项目尽职尽责；适时加强岗位培训和文化教育，提高项目人的综合素质。
（4）项目业主文化创新，产生品牌效应。将项目文化积极向业主延伸，工程竣工后主动配合业主的善后工作，有效宣传自己的优势，树立企业的良好形象；全面实施无投诉回访制度，建立与业主之间的密切联系。
四、 结束语
企业文化是一个企业精神的集中体现，是企业不断开拓创新的根基，更是企业进步发展的灵魂。企业有了文化的魅力，才会有经济的活力。企业的竞争归根到底是人才的竞争。企业文化通过突出以人为本的价值观，注重企业群体理想培育，珍惜和培养人的感情，激发人的潜能，使企业员工逐步形成一致的价值观念和共同的思维方式，从而促进企业的团结，关注全方位效益的提高，构筑双赢品牌效应，增强企业的凝聚力。
建筑企业文化建设需要立足企业自身的实际，准确把握企业目前的状况和今后的发展目标，明确企业的文化类型，确定具有鲜明个性的企业理念，以培育企业精神、增强企业凝聚力为核心，以面向市场、优化经营理念和员工思想行为为着力点，塑造员工和企业的良好形象，将文化力转化为经济力，形成合力，提升建筑企业的核心竞争力。
参考文献
1．万守杰，胡韫频，饶欣．建筑企业的企业文化建设．山西建筑，2004，（15）：113-114．
建筑企业的核心竞争力范文2
【关键词】哈尔滨银行 小企业信贷系统 主要特点 系统创新 效益评估
哈尔滨银行小企业信贷系统建设项目于2011年4月份正式启动，历经系统架构设计、需求整理、系统研发、整体测试、全员培训、上线演练等阶段，于今年4月7日正式切换上线，投入生产运营。上线后系统整体运行良好，数据安全稳定。新系统的成功上线，为哈尔滨银行小企业金融业务发展提供了强有力的科技支撑，为实现哈尔滨银行的战略规划创造了条件。
一、系统主要功能
哈尔滨银行小企业信贷系统集成业界先进技术，全面运用风险分析决策模型、规则管理等技术建立及时的风险识别和预警功能，增强哈尔滨银行小企业信贷风险管理能力。系统实现了以小企业客户为中心采集信息、处理业务和进行风险管理，构建了哈尔滨银行小企业信贷业务处理和管理的全新操作平台，为实现哈尔滨银行小企业客户授信业务统一控管、小企业信贷业务风险智能识别处理提出了相对完整的解决方案。系统不仅拥有友好的系统界面，人性化的操作方式，而且系统涵盖了从贷款申请、贷款审批、合同签订、出账申请、放款管理、还款管理的整个贷款业务的处理流程，流程设计简洁优化，通过调审报告自动生成、报表导入等众多细节功能的启用大大减轻了工作人员的劳动强度，提高哈尔滨银行小企业信贷操作流程的整体效率。
二、系统主要特点
（一）先进性
以效率为核心：提升信贷全流程时效；提高系统操作效率；提升全行整体系统效率。
促进知情决策：全流程风险识别和预警；实现全方位多维数据查询。
以客户为中心：全面储存客户信息；提供客户信息综合视图。
（二）全面性
系统面向哈行小企业信贷工作和管理，完成各级机构的授信调查、授信审批、贷款发放、贷后监控以及在线风险等级评定、独立的账务核算，减轻核心系统负担，全面满足业务处理流程和信贷管理需要。
（三）开放性
系统充分考虑与哈行现有的和未来开发的小企业评级工具等其他风险工具的契合，并充分考虑业务发展需要，预留外部接口，增强系统扩容性，为今后其他系统的开发打下良好基础。
（四）灵活性
系统充分考虑小企业信贷产品和哈行小企业信贷业务流程特殊性，以配置化设计思想指导系统设计，包括产品配置、流程配置、规则配置和参数配置，满足系统灵活性要求。
（五）实用性
系统支持对借款人的自动财务分析，提供导入模板支持对客户财务报表的导入，提供多种还款方式灵活定制，实现全方位多维度数据查询，最大程度减少业务操作人员工作量。
（六）简洁性
系统支持针对不同业务类型配置不同路径流程，并在系统首页设置快速定位按钮，减少冗余程序，提供工作效率。
（七）谨慎性
系统充分考虑与哈行的外部经营环境和内部人员素质相适应，适当安排兼顾先进性和实用性的过渡设计，使系统实施具备谨慎性。
三、系统创新
（一）创新启用客户关联视图，实现关联信息联动分析
系统实现客户综合视图功能，登录系统选择客户后可查看客户信息、客户关联视图、客户全景视图、客户资金流向表，其中客户关联视图将与客户企业有关联关系的法人客户、自然人客户，以关系网的形式展示出来。系统此处的“关联客户”不是传统银行业务中定义的“关联客户”，而是广义概念上的“关联”，即包括一般“关联”信息，展示客户作为实际控制人、法定代表人、股东的其他企业贷款信息外，还包括客户配偶发生的贷款信息、客户正在承担连带保证责任的贷款信息、客户名下资产正在进行贷款业务抵押的贷款信息、上下游企业信息等。但这种广义“关联”又不是过于广泛而技术上无法支持的，关联信息的展现以在哈尔滨银行发生贷款业务为前提（通过与核心系统、公司信贷系统接口获得完整的哈尔滨银行客户信息），这样既保证了系统技术上的可实现性，同时实现了对客户信贷风险的全方位把控。
（二）运用影像流及工作流技术，实现审贷流程无纸化、电子化管理
系统运用影像流技术及工作流技术调阅影像资料，全面覆盖贷款全流程，支持所有业务品种和授权授信控制，针对不同业务品种和不同的业务特性设置不同的审批权限和不同的审批路线，提供为各级审批定制的个性化审批工作台，数字化文档自动流转。系统从授信申请到贷款收回整个业务处理全流程都创新设计多种功能，实现系统快捷、高效运作。
（三）创新配置产品管理模块，强化业务规范化和服务产品化
目前同业信贷系统多以业务品种、利率设置等参数设置形式在系统管理中进行设置，然后通过流程设置来体现产品或信贷服务。这种传统的业务配置方式，容易使系统在业务描述上形成交叉、混淆、不清晰、不稳定的状况，造成业务应变能力差、流程体系臃肿或后期维护困难、升级周期短等后果。小企业信贷系统产品管理模块是将小企业信贷每一款产品从借款人基本条件、贷款额度、贷款期限、贷款利率、还款方式、担保方式、风险防范措施等所有产品政策中可以量化的规则抽离并嵌入系统，将产品制度固化在系统中，实现对业务操作的刚性控制，同时通过变动产品配置参数驱动新产品开发，提高新产品推出速度。
建筑企业的核心竞争力范文3
［关键词］EPC；建筑企业；核心竞争力
引言
随着全球化经济格局的变换，传统的工程承包模式已经遇到了极大的挑战，同时建筑行业所要求的专业化程度越来越高、建设项目的规模和复杂性也有所提高，因此一个工程项目的参与方也有所增加。在这个大环境下，EPC模式由于自身具备适应建筑业发展和业主需求的能力而逐渐被业界接纳并推广。但其发展仍然受到了诸多因素的阻碍，我国建筑企业总体实力也距国际水平有很大的差距，尤其是缺乏能保证企业生存与发展源泉的核心竞争力。
1EPC模式建筑企业核心竞争力内涵
EPC总承包模式，是指由业主选择一家集设计、采购、施工以及试运行为一体的贯穿建设项目的总承包商来完成建设项目的一种模式。EPC模式建筑企业的核心竞争力是建筑企业为了满足业主需求，在建设项目建造的全过程中，所表现出的明显优于其他模式且不易被模仿的独特性质，它是企业保持长期发展优势的源动力，对企业至关重要。它是将企业的各种知识、资产、技能、运行机制等相融合的一种组织能力，以及将不同行业领域技能和技术的集成能力。在加强企业核心竞争力的同时还会有降低成本等诸多方面优势，这能保证企业在激烈的行业竞争中拥有他人不易模仿的竞争优势，从而使企业得到更多的利润，实现持续发展。
2EPC模式核心竞争力特性分析
2.1低成本性
EPC模式总承包与传统承包模式相比，它把设计、采购、施工这几个在建设项目建造中最主要的价值活动联系在了一起，这条值链的设计使得设计部门更加注重在设计阶段节约成本，并与施工部门随时沟通，使其在技术条件允许的情况下设计出最低造价的施工方案。同时，EPC模式价值链中直接与材料、设备供应商及施工单位联系也可以提高企业利润。将设计采购等部门集合于一个企业中，使他们可以共用一个平台，减少基础设施的构建和人力资源的占用，通过建筑企业功能的整合节约了企业成本。
2.2独特性
EPC模式下建筑企业的核心竞争力最首要的特点就是其自身的独特性，这个特性有利于EPC模式企业与其他建筑企业产生某种竞争隔离机制，使其不易在竞争市场上丧失领先优势。核心竞争力是该企业在经营过程中通过不断的吸取教训与摸索找到的最适合本企业发展的方式，一般都拥有特定的技术创新轨迹，而正是这些不同于其他竞争企业且难以被替代的价值活动才能保持企业的活力，形成在行业市场中的核心竞争优势。
2.3延展性
建筑行业处在一个实时变化的动态环境中，市场结构的变化、技术领域的进步等都可能使原有的核心竞争力丧失其在行业中的主导地位，一成不变、缺乏弹性的核心竞争力轨迹必然会随着时间的推移而被行业所淘汰。因此，建筑企业要想保证持续的发展，必须使其核心竞争力拥有动态性和不断提升的潜能。
3EPC模式建筑企业提升核心竞争力的有效途径
3.1培养行业环境分析与适应能力
EPC模式建筑企业是建筑行业的一个部分，建筑行业的发展趋势很大程度上决定了EPC模式企业的自我定位。因此，只有培育良好的市场分析与应变能力，建筑企业才能在竞争中实现蓬勃发展。当前我国总承包企业数量众多，但行业整体集中度低，这就造成了盈利空间的有限性性，而造成这个现象的重要原因就是当前建筑业组织结构不合理，因此有效优化组织结构是保持核心优势的重点工作之一。
3.2明确企业定位，采取差异化竞争
虽然现有经济体制的大环境相比过去已经对建筑企业的生存放宽了要求，但整体建筑行业中各企业的竞争仍处在一个低端、同质化的层面上。经济全球化已经带动了建筑市场的国际化，因此，如何凭借自身资源优势在差异化竞争中保证自己的一席之地，做出正确的战略定位是企业生存与发展所面临的首要问题。EPC模式建筑企业可以应用行业内战略群体分析等方法，对企业进行剖析制定出企业的总体战略，结合相应成本管理方法制定出成本策略，通过市场和内部环境分析明确企业定位，针对自身特有资源实施差异化竞争。
3.3强化企业价值链管理
企业核心竞争力不是单指某个领域的专业技术，同时也指一种对各种资源有效融合的运行机制。通过对企业内部价值活动的分析与评价，采取相应的措施，如：对人力资源进行优化配置，消除或弱化不能增值的环节，在保证竞争力的基础之上对企业内部环节进行调整控制，降低成本，扩大其在市场中的竞争优势。任何企业所进行的价值活动都是其所在行业价值活动的组成部分，事实上，只有少数企业的价值链可以涵盖所在行业的所有活动，因此，企业应充分利用不同领域间的联系，有效拓宽行业价值链。EPC模式建筑企业在价值活动中能接触到银行、设计、原材料供应商等行业，可充分利用这些资源，在扩宽自己业务范围的同时增加服务手段，如通过进行技术服务与延伸从中获取利润。
3.4提高企业核心技术创新能力
核心技术不同于一般资源设备消耗品，它具备报酬持续上涨的特征。国内外大型企业虽发展道路不同，但归根结底都极具创新能力，并通过长期积累形成了无可复制的核心竞争力。因此，EPC模式建筑企业要想发展必须大力投资于技术研发，培养科技人员的创新能力。无疑，各企业都是通过拥有核心技术在行业竞争中获得超额利润，但我国技术水平还比较薄弱，特别是对于传统建筑行业，因此应设法改变现有的被动局面，努力提升自身的核心竞争力。当然，核心竞争力的培育是一个动态过程，应不断对企业内外环境进行分析，及时纠正过程中出现的偏差，在不断学习和创新中进行提升。
3.5培育良好的企业文化
良好的企业文化和职业道德是所有企业生存与发展的基础，企业文化会渗透到管理理念、员工的敬业与忠诚度等方方面面，当一个企业培育了正确的价值观和良好的企业文化后，不但会为企业自身创造更多的利润，更能有效地造福社会，在适应本行业发展的同时适应社会的需要，实现良性发展。良好的企业文化可以团结建筑企业内外部所有工作人员，增强他们的诚信法治意识，提高他们的科学文化水平，凝聚所有力量以共同实现企业目标，同时还可以树立良好的公司形象，扩大公司知名度。共同认知价值观的形成会对企业员工产生激励作用，并因此形成其他企业无可替代的核心竞争力。3.6积极培养和引进科技和管理人才21世纪的竞争是知识的竞争、人才的竞争，EPC模式建筑企业必须拥有一支技术精湛、精于管理的创新型人才队伍，构建稳定的企业知识架构，从而形成企业的核心竞争力。但我国工程总承包人才还比较缺乏，再加上跨国企业对人才的竞争，因此建筑企业应加紧步伐从各个途径培育并引进人才。对当今的建筑企业而言，应把人才战略放在企业发展的首位，建立科学有效的激励机制，在留住人才的同时积极调动他们的积极性与创造性。
4结语
EPC模式有着明显优于传统建筑模式和不易被模仿的独特优势，因此我国的建筑企业应及时抓住该发展机遇，进行企业组织结构的变革，尽快完成由传统模式向EPC总承包模式的过渡，通过对建筑业组织体制的变革，解决行业中观念陈旧、管理混乱等问题，从而提高EPC模式建筑总承包企业的核心竞争力。
主要参考文献
［1］王敏.国际工程总承包环境及EPC总承包的现状浅析［J］.山西建筑,2010(16).
［2］程志刚,王娅.EPC模式下的总承包商索赔管理分析［J］.科技信息,2009(23).
［3］兰定筠,李世蓉,何万钟.业主工程项目采购模式与代建制制度创新的研究［J］.土木工程学报,2008(7).
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［5］芮明杰,陈晓静,王国荣.公司核心竞争力培育［M］.上海:格致出版社,2008.
建筑企业的核心竞争力范文4
【关键词】 建筑业核心竞争力 服务业 管理创新
中国建筑业的国际市场占有率低，一方面表现为中国建筑业占有的国际市场份额较小，另一方面表现为中国国际承包商承接国际工程的能力较弱。提高中国建筑业企业的核心竞争力，是扩大中国建筑业市场占有份额的迫切要求。不同的企业拥有各自的竞争力去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有三个基本特征：一是提供了进入多元化市场的潜能；二是对它所服务的顾客体现出的价值；三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为由三部分组成：市场营销能力、服务创新能力、项目管理能力和企业资源整合能力，市场营销能力和服务创新能力是构成建筑业企业核心竞争力的重要组成部分。因此，提高中国建筑业企业的市场营销能力和服务创新能力，对提升中国建筑业企业的核心竞争力是至关重要的。
一、提高中国建筑业企业的市场营销能力
市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力、企业的信誉和品牌服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。业主在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量，因此企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力和工程质量保证能力以及履约能力。中国建筑企业应了解业主的追求、业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要。中国国际工程承包商应在国际工程承包市场上树立良好的企业信誉和品牌服务能力，在国际工程施工中应加强与业主的沟通和交流，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。中国建筑企业应从以下几点做起。
1、树立良好的国际信誉
中国建筑企业应注重海外精品工程的创建，树立长远目标，不局限于短期利益，以外交部、商务部驻外领事馆、经商处新建（改建）工程为突破口，通过提供优质的产品和完善的服务，树立良好的国际形象。
2、加强与业务的双向交流与互动
通过互联网及其他一切可利用的渠道，加强与业主的沟通与交流，准确了解业主的意图，并把企业独特见解、设计理念和个性化的服务传达给业主，引导业主的个性化需求。
二、提高中国建筑业企业的服务创新能力
服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此，服务创新能力成为企业竞争力的不可分割的组成部分。制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化，人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。中国建筑业企业应充分发挥设计院所、建筑大师、结构大师、有丰富经验的管理人员、项目经理、咨询工程师等的作用，提高企业的竞争力。制度的创新表达了企业的战略选择、经营观念、组织体制、管理方式以及对人的价值的理解，企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段等，都可以融人到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛，在把低成本作为竞争优势的纯粹施工企业则应有严密控制的精细生产文化。中国建筑业企业应注重企业自身的“文化营销”，具体表现为：激发企业成员的创造性思维和持续创新的能力、加强企业的团队精神和企业成员之间的协作能力、促进服务模式优化升级的能力。中国建筑业企业在关注营业额增长的同时，应更加关注核心竞争力的提升。
三、加强企业人才管理
厉以宁教授曾经说过，“在发展中求稳定，才是真正的稳定；在动态中求平衡，才是真正的平衡。”中国建筑业要发展必然离不开技术创新，尤其是人才培养的创新。随着建筑业竞争的加剧、工程项目管理体制的进一步完善和建筑业政策法规的先后出台，建筑业的竞争日益趋于规范化和制度化。了解国际上与建筑业相关的法律和法规、熟悉国际上常用的工程项目管理模式、掌握建筑业的国际惯例等均对中国建筑业人才的培养提出了新的要求。国际工程项目管理已由传统的建筑师、工程师项目管理模式向设计-总包模式、工程项目总包也称为“交钥匙”（Turn-key）承包、CM模式和BOT模式转变，培养新型的国际工程管理人才，学习工程项目管理的新思想、新方法和新经验，促进中国建筑业工程项目管理的科学化、规范化，是中国建筑业亟待解决的问题。因此，中国在建筑业人才培养上应注意以下几个方面：第一，抓好建筑业职工队伍建设。根据建筑业的产业特点，大力抓好职工队伍的教育和培训，把提高文化素质和技能水平、增强企业的凝聚力和企业文化建设结合起来，以提高企业的整体素质。对不同岗位的职工进行专业技能培训，并进行定期的考核，成绩不合格者，不能上岗工作，在工资待遇上逐步拉开技术工人和非技术工人的差距。第二，提高管理人员素质。强化现有国际工程管理专业的教育，形成一流的国际工程管理人才培养体系，加强国际建筑业人力资源规划、开发与管理的研究。注重培养懂技术、懂经济、懂法律、懂外语和精通国际商务的复合型管理人才。
四、加强企业财务管理
从资金力综合评价的结果，我们可以得出：中国建筑业在固定资产上具有明显优势，但市场利润额不尽人意。对中国建筑业进行资产结构优化，提高安徽建筑业的资金利用率，积极地开拓海外市场，是增强中国建筑业资金力的可行之举。而熟悉国际工程招投标制及国际常用的工程管理方法，加强中国国际工程承包商的融资能力，是中国建筑业开拓海外市场的迫切需要。
1、对中国建筑企业进行资产清算，进一步优化资产结构
中国建筑企业应明确区分核心业务与非核心业务，结束或出售企业的非核心业务，收缩不善长的业务领域，进一步加强核心业务。对非核心业务的资产通过资产剥离、资产重组等方法进行处理。第一，确定核心业务。在明确企业战略目标后，围绕着战略目标的实现，确定企业的核心业务。加强核心业务领域资金、人员等投入，加强企业的核心竞争力。第二，对非核心业务进行资产外理。一方面进行资产剥离，以出售资产换取现金，或以实物换取投资股权等手段进行资产剥离；另一方面进行资产重组，将非核心业务的资产进行重组，成立一个全资公司，或与其他公司成立合资公司。
2、加大中国对国际承包商的金融支持
从中国建筑业的现状看，承包商的资金困难和资金的低利用率是同时并存的，而国际工程项目承包又对承包商资金实力提出了更高的要求。因此，中国政府应加大对国际承包商的金融支持，鼓励中国国际承包商积极地承建海外工程。过去，中国对外承包工程企业在国际工程市场上多从事较为简单的工程施工项目，对银行的金融支持要求也相对简单，主要是招投标过程中的保函和一些流动资金贷款。随着中国承包商实力的增强，一些国际工程承包企业已具备了进一步发展对外承包工程的能力和条件，更希望参与竞争附加值高的大型成套交钥匙工程项目。加之近年来国际承包工程市场形势发生了较大的变化，东道国政府采用BOT、BOO、BOOT和BOOM等方式建设大型工程项目日益增多，项目承包形式也更加多样化，竞争加剧，对承包商在管理、技术，尤其是资金及风险承担方面的要求愈加苛刻，资金实力在国际竞争中显得越来越重要，没有雄厚的资金支持就无法获得大型的项目。因此，与之相应，国际承包工程企业对银行的金融支持也提出了进一步的要求。为了提高中国建筑企业的国际竞争力，中国应加强银行与企业合作，即加强金融机构与国际承包公司的合作，增强公司的国际融资能力。国际建筑业同行的一些做法是非常值得借鉴的，国际一些大型承包商非常注重产业资本和金融资本的结合，为企业持续发展创造稳定基础。日本的大承包商在这方面更为明显。以大成建设为例，其资金来源就一直是靠富士银行等十家大银行提供支持。产业资本和金融资本的有机融合，是这些大企业蓬勃发展的基本动力。结合中国的实际情况，提出如下建议：第一，允许承包商以有价合同抵押方式贷款，使中国承包商承揽BOT项目成为可能，增强中国承包商在承揽海外工程中竞争力。第二，重视建筑企业的资本运营，推进产业资本与金融资本的紧密结合。建筑企业如果仅仅局限于生产经营，发展的路子只会越走越窄，就不可能取得超常规的跳跃式发展。从国内的情况看，推进产业资本和金融资本的结合，既需要企业自身的努力，也需要金融机构的改革配合，更需要国家政策的引导和支持。
【参考文献】
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建筑企业的核心竞争力范文5
关键词：企业文化；建筑企业；创新
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2013年10月10日
哈佛商学院著名教授约翰·科特曾在《企业文化与经营业绩》著作中指出：企业文化是决定企业兴衰的关键因素。企业文化的概念从20世纪八十年代传入我国，它是企业在长期实践中所形成的反映企业自身特点的价值观念、经营哲学、规章制度、行为准则等精神财富和物质形态的总和，其实质是企业制度安排和战略选择在企业价值理念上的认同，对企业成员的思想和行为起着潜移默化的作用，对增强企业品牌形象，提高核心竞争力，实现企业长远发展有非常重要的作用。
一、创新建筑企业文化SWOT分析
随着我国经济的发展和国家对房地产业的宏观调控持续推行，建筑业正面临内忧外患的市场竞争困境，需要建筑企业创造性地开展工作，而任何创新行为都起源于创新思想和创新观念，都与企业文化所提供和创造的企业文化环境密切相关，因此，创新建筑企业文化，挖掘企业发展必需的内在动力，是当下众多建筑企业的迫切需要，我们有必要通过分析宏观环境、行业环境信息和公司内部信息，建筑企业优势与劣势、机会与威胁，来寻找创新建筑企业文化的路径和对策。（表1）
充分竞争的市场运行机制和公平竞争的市场环境是建筑企业培育企业文化和企业精神的外部条件，政府应承担这项公共管理责任，给市场放权，改行政准入壁垒为资金、技术、信誉的市场经济自然准入壁垒，实行执（职）业资格属地注册制度，加强行业协会的管理作用，进一步推进建筑业企业和从业人员信誉信用档案、信息公示制度建设，建立市场信用约束机制，强化淘汰机制。除此之外，建筑企业为了在日趋激烈的市场竞争中求得生存和保持企业优势，必须以文化为依托，重构新的企业文化结构，发挥企业文化对企业竞争优势形成的作用，形成良好的企业内部环境，促进企业不断壮大发展。
二、创新建筑企业文化的途径和对策
企业文化决定价值观，价值观决定战略，战略决定流程，流程决定组织架构，组织架构匹配相应的人员，相应的人员生产出相应的产品和提供相关的服务。当前，建筑市场的竞争已不再是单纯产品和服务的竞争而转为理念与文化的竞争。消费者在购买产品和服务的同时，还会感受到其中体现的企业文化的力量。企业文化创新就是要解决企业价值观念、经营理念与各种制度和战略脱节的问题，为实现企业战略目标提供重要的思想保障。
（一）构筑基于企业家精神的企业核心价值观体系。企业文化作为企业核心竞争力以企业共同价值观为基础，企业家精神是企业文化的根，它起始于危机意识，是企业家具有的某些特征、特殊技能（包括精神和技巧）的集合，包括道德价值、实业运营、创新能力、前向思维等诸多方面，其中创新是企业家精神的灵魂，冒险是企业家精神的天性，合作是企业家精神的精华，执著是企业家精神的本色，诚信是企业家精神的基石，建筑企业应以此为基础构筑基于企业家精神的企业核心价值观体系。
1、确立永续型企业的战略目标。企业家是企业文化的倡导者和实践者，企业家精神是企业健康长寿的基因和成功的精神支柱。建筑企业家们要克服机会主义、暴利思想，建立基于信用意识、评价体系、规则机制等方面的信用文化理念，以良好的信用获取市场，以长期持续经营为思路，构建诚信、坚韧、敬业、责任、创新、敢于冒险的建筑企业价值观体系，使企业成为具有自我约束、自我调节、自我创新和自我发展机制的永续型企业。
2、选择正确的经营模式。建筑企业的经营模式应切合市场有效需求和市场需求发展趋势，处理好企业当前利益和长远利益、企业自身利益与社会利益以及企业发展与消费者的主体地位之间的关系，有效运营企业的有形资产和无形资产，才能使企业价值最大化。在中国，企业投资扩张冲动是一种常态，选择专业化经营的建筑企业较少，盲目多元化在规避经营风险的同时也拖后了企业和产业升级的步伐，建筑企业应根据企业所在的生命周期阶段选择正确的经营模式。
3、构建企业核心团队。发展和传承企业文化和企业精神，需要一个稳定可靠的核心团队。处于创业时期的建筑企业团队核心成员一般都较少，可从相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡甚至亲属中选择，根据每个成员的能力特点做出合理分工，有利于迅速形成向心力、凝聚力和战斗力。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。建筑企业核心团体对形成和落实企业价值观具有关键作用。
（二）推进项目文化建设，健全项目管理制度。工程项目是建筑企业经济效益的来源和生存发展的基础，项目文化是以建筑企业为主体，以工程建设项目为载体的一种文化，包括与工程项目使命相融通的文化理念、针对工程项目建设而颁布和执行的管理制度、行为规范、工程项目现场营造的对工程项目有积极影响作用的环境、以工程项目为窗口而展现的企业形象的总和。
1、以项目CIS系统为载体，凝练项目文化理念和精神。项目管理的风险很多都来自过程的粗放和文化意识的滞后，企业文化CIS系统（包括理念识别系统MIS、行为识别系统BIS、视觉识别系统VIS）是企业对内凝聚人气、激励斗志，对外塑造品牌、展示形象的重要载体和鲜明标志，是企业文化建设的主要内容。建筑企业应把企业文化与工地的形象宣传、安全教育和文明施工管理有机结合在一起，培育不辱使命的负责精神、勇挑重担的拼搏精神、求真务实的科学精神、团结协作的大局精神，创建安全文明的施工环境，在完成工程质量、工期、成本、安全指标的同时，实现资源节约、环境保护、职业健康的目标。
2、实施项目精细化管理，提升企业核心竞争力。核心竞争力是企业获取战略性资源的能力以及运用一般资源与战略性资源向顾客提供比竞争对手更具价值的产品和服务的能力的组合。就建筑企业而言，核心竞争力是指以较快的速度、较低的成本、较高的质量、与业主较和谐的关系向业主提供优于竞争对手的建筑产品，并获得较大的利润的能力。为建筑企业带来竞争优势的先进施工技术、无形资产（如企业精神、品牌效应等）、管理组织能力、人力资源、营销能力等都是企业核心竞争力的组成部分。建筑企业应促进工程项目的精细化管理，在项目采购、资金管理、成本管理、工程价款结算等管理过程中，运用项目管理专业工具进行精细化管理，建立标准化作业流程和评价体系，塑造优势品牌和专业规范的企业形象，提高企业核心竞争能力。
3、引进第三方评价机制，推进企业文化建设。建筑业产品生产过程复杂，其标准涉及勘察、设计、建筑材料、施工、环境、安全等方面，而企业标准又参差不齐，迎检与创优是一个通过第三方对企业的产品有一个全面中立公开评价的好时机，对企业文化和企业精神具有显著的强化作用，建筑企业应抓住迎检与创优的良好契机，推进企业文化建设。
4、创建学习型项目部，促进员工与企业共同成长。提倡上至项目部负责人下至普通员工的全员学习，让吸收新知识成为每个人的自觉需要，通过创建学习型组织，逐步提升项目部人员综合素质，促进企业的人力资本不断增值。为优秀人才提供良好的职业生涯发展通道，让员工分享企业的发展成果，使员工与企业共同成长。
（三）以人为本，实施柔性管理。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，通过在人们心目中产生一种潜在的说服力，把组织的意志变为人们自觉行动的管理方式。与传统的制度约束、纪律监督、奖惩手段等“以规章制度为中心”的刚性管理相比，柔性管理强调“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化氛围进行人格化管理。
1、营造以人文关怀为基点的“家”文化氛围。“家”文化体系是企业柔性管理的载体，其主要元素包括：和谐、平等、理解、互助、创新、坚持、自我，是一种“爱的文化”（“LOVE文化”）：爱公司、爱团队、爱客户，其内核包括：Learning（学习态度）、Operate（执行能力）、Valued（价值创造）、Effective（效能评估）。建筑企业项目分散、人员流动性大，尤其需要营造一种“家”的文化氛围，让员工感受到公司的“人文关怀”，体会到“家”的温暖。
2、以人为本，尊重和善待员工。行业竞争力的提升取决于以人为本的良性循环，与传统“物本”经济理论用物质资源和实物商品关系来解释经济现象和经济规律，只把人看作只受经济利益驱动的理性“经济人”有本质的区别。正如英国建筑业提出的实现“对人的承诺”，建立以人为本的良性循环，建筑企业应建立一种以相互依赖和信任（而不是相互指责）为基础的企业文化。（图1）
3、用企业领导者的人格魅力引导员工。除了通过各种方式把企业文化和企业精神宣传贯彻到员工去之外，建筑企业领导者的人格魅力和模范行为更是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用，具有不可替代的导向作用，使企业精神深入人心，并在企业员工的行为中自觉或不自觉地表现出来。
三、压力与契机
目前，建筑企业机遇与危机并存，只有认清形势抓住机会，发挥建筑企业优势，创新建筑企业文化和企业精神，形成真正基于内部能力的企业核心竞争力，建筑企业才能在未来的竞争中脱颖而出、立于不败之地。
主要参考文献：
[1]丁栋虹.企业家精神[M].清华大学出版社，2010.1.
[2]魏杰，赵俊超.如何构建新时期的企业文化[J].中国经济快讯，2001.21.
[3]崔元丽，董瑞兴.论我国中小企业如何构建自身的企业文化[J].改革与开放，2010.7.
[4]刘先明.重视项目文化建设、发挥项目文化作用.价值中国网站，http：//，2010.11.9.
[5]袁媛，王孟钧.基于核心竞争力的建筑企业文化建设[J].现代管理科学，2006.3.9.
[6]闫秀敏，黄小晏.现代企业柔性管理析论[J].科技管理研究，2008.26.
[7]安应民，郝冬梅.企业柔性管理：获取竞争优势的工具[M].人民出版社，2008.9.
建筑企业的核心竞争力范文6
关键词：房地产企业；核心竞争力；提升途径
Abstract: this article from the real estate development of enterprise strategy, enterprise culture, resource integration, brand ability, innovation ability and put forward ascension of the core competence for real estate enterprises, countermeasures for the development of China's real estate enterprise to provide the reference.
Keywords: real estate enterprise; Core competitiveness; Ascension way
中图分类号： C29 文献标识码：A 文章编号：
在房地产行业限购、限贷的双重压力下，房地产市场的竞争也越来越激烈。在新的形势下，如何增强房地产企业的竞争力，已成为我国房地企业关注的热点。房地产企业若想从激烈的竞争环境中脱颖而出，就必须找出企业发展的瓶颈，提升企业的核心竞争力。
1 房地产企业核心竞争力的内涵
1990年，普拉哈拉德教授和加里•哈默尔教授在其合著的《公司核心竞争力》中最先提出核心竞争力的概念。他们认为：“核心竞争力是一种知识和技能，尤其是协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”[1]。
房地产企业的核心竞争力是企业长期形成的，企业独有的，支撑企业的生产和经营，并使企业在竞争环境中取得主动的核心能力。房地产企业应根据行业发展趋势，通过实施价值链管理和企业发展战略，整合企业战略性资源，使企业不断获取持续竞争的能力[2]。
2 提升房地产企业核心竞争力的途径
2.1 确定发展战略
清晰科学的发展战略是提升房地产企业核心竞争力的前提，制定房地产企业的发展战略应充分分析行业发展状况，并结合企业自身经营条件，明确企业的定位和中长期的发展目标，为企业的经营发展指明方向[3]。
房地产企业通过制定发展战略，展望企业中长期的发展愿景，确立企业的使命和目标，使企业员工树立信心。同时，美好的发展愿景能够增加合作伙伴的信心，房地产企业应结合自身优势，与具有核心竞争力的关联企业形成战略合作伙伴关系，在合作中寻求双赢和多赢。房地产企业可以通过实施企业联盟战略、品牌文化战略、人力资本战略、技术创新战略、资本运营战略、流程再造战略以及精品战略等，不断挖掘和发挥企业自身的竞争潜力，从而不断提高企业的竞争能力与竞争优势。
2.2 注重企业文化
企业文化是企业的精神支柱，是企业核心竞争力的源动力，对推动企业发展起着重要的作用。企业文化渗透于企业生产经营管理行为之中，影响着企业产品的开发，技术的创新，经营行为的发生及企业形象和品牌的建立[4]。
房地产企业文化通常代表一系列依存关系的价值观念和行为方式的总和，是企业长时间积累沉淀所留存下来的文化精髓，它将为员工所接纳和继续传承[5]。企业文化对于企业员工具有导向作用，凝聚作用、激励作用和约束作用，企业文化对核心竞争力其它要素的影响通过企业员工来实现。因此，房地产企业应坚持以人为本，为员工营造一个良好的文化氛围，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的工作环境，为员工发挥自身潜能和聪明才智提供平等发展的空间，实现企业与员工的共同发展。
2.3 强化资源整合
整合优势资源是提升房地产企业核心竞争力的有效途径。房地产企业的资源整合包括企业内部资源整合和企业外部资源整合。企业内部资源整合是对企业内部资源进行优化配置，将企业具有优势条件的土地、技术、人力、资金等，通过创造性的融合，向消费者呈现高品质的产品，以提高企业的市场占有率。同时，可以形成良好的品牌效应。
外部资源整合是房地产企业在实施价值链管理过程中，与具有核心竞争力的咨询、设计、施工、销售、物业等关联企业形成战略合作伙伴关系，从而增强企业竞争力。房地产企业通过与产品上下游企业形成战略合作伙伴关系，可以使产品、信息的流通渠道达到最短，从而将消费者需求信息沿价值链逆向准确、迅速地反馈到房地产企业，房地产企业可以根据信息提供符合消费者需求的产品[6]。同时，房地产企业也可以充分发挥战略伙伴之间的资源优势和低成本优势，为消费者提供高性价比的产品。
2.4 重视品牌建设
品牌是一种无形资产，是提高企业核心竞争力的一种文化力。房地产企业品牌建设是指房地产企业对自身品牌进行设计、宣传和维护，并在此基础上提高消费者的认知度，构建企业知名度。
在房地产企业品牌建设过程中，应以诚信为基础，不断提高企业产品质量和产品特色，增加消费者对企业的认知度和提高企业产品的市场占有率。房地产企业在经营运作中，应高度重视社会效益、环境效益，履行社会责任，为社会服务，对消费者负责，树立良好的品牌形象[3]。
2.5 提高创新能力
创新是企业核心竞争力的重要部分，是企业生命力的源泉。企业只有积极创新才能极大地提高竞争能力，保持企业的可持续性发展。
房地产企业要特别注重产品和管理的创新。随着人们生活水平和居住水平的提高，房地产企业应不断创新出一部分科技含量高、附加值不断增加的房地产产品，以满足消费者的需求，如：绿色建筑、低碳建筑、智能小区。企业管理方式的创新有利于维持企业竞争优势，从而保持和提升企业核心竞争力。房地产企业应不断完善管理制度，大力推进标准化、信息化管理，以适应企业外部环境的发展变化。同时，在管理创新过程中，可以借助于相关领域的专家、咨询顾问、媒体机构来共同推进企业的管理创新。
3 结束语
在当前竞争形势下，房地产企业必须明确企业发展战略、注重企业文化建设、强化战略资源整合、重视企业品牌建设、提高企业创新能力，充分发挥企业自身优势，提升企业核心竞争力，以使得企业能够在激烈的竞争环境中保持持续发展。
参考文献：
[1] 张昊，杨红清. 中国项目管理公司核心竞争力探究[J].建筑经济，2008.308（6）：72-74.
[2] 王莹，徐文凯. 现阶段房地产开发企业构建核心竞争力的途径[J].经济大视野，2008（7）：104-106.
[3] 章华强.论我国房地产开发企业核心竞争力[D].重庆：重庆大学，2008.11.
[4] 万守杰，毛明芳. 企业文化：企业核心竞争力的源动力[J].科技管理研究，2006（9）：88-90.
[5] 程菲、贾生华. 房地产开发企业核心竞争力要素分析[J].现代经济信息，2011（19）：78-81.
