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公司并购的案例范文1
1实验室档案的重要性
实验室在运行过程中产生大量的原始信息和资料，这些信息资料在反映实验室能力水平，追溯实验过程中的客观性、真实性方面发挥着越来越重要的作用，主要表现在：一是日常工作的查考凭证；二是实验室资质认定时的鉴证材料；三是科技信息资源。实验室形成的各类档案是实验工作的真实记录，具有原始性、凭证性，是原始的技术史稿和法律书证，是开展调查研究的重要依据。它不仅能客观地反映实验室的管理水平和检验质量，而且对增强领导决策的科学性，提高疾病控制水平，维护检测的声誉和法律地位，都具有重要作用。因此，它是十分珍贵的科技信息，是疾病预防控制档案的重要组成部分。它所产生的档案信息内容复杂，载体形式多。内容包括个人技术档案类、质量控制类、仪器设备类、实验记录类等；载体形式有纸质、光盘、电子、音像、图纸、照片、磁盘等。
2实验室档案管理的内容
实验室档案内容应充分反映实验室的各项工作情况，并能全面、准确地为疾控工作提供信息服务。按照省疾控中心档案分类规定检验类基本分综合类、检验技术类、质量控制类、实验记录类、仪器设备类、个人技术档案类。
2.1综合类档案
涵盖实验室所有管理工作，归档内容包括外部文件和内部文件，外部文件包括上级（国家和省地市）下发的关于实验室工作的法规标准、制度、发展建设规划的文件；内部文件包括实验室的各项规章制度、年度计划总结、基本情况统计报表、考核评估情况、工作人员及变动情况、人员继续教育及培训情况、仪器设备的增减情况、实验室建设与环境条件改变情况等。
2.2检验技术类档案
记录了检验样品的采样、送检、检测、报告的全过程，是对检验过程原始性的描述，具有明显的专业性和成套性。包括检测委托单、样品采集记录单、送检单、检品卡、原始记录、检测报告，可根据检验样品和检验项目的不同，灵活设置不同的原始记录格式，既有统一的报告格式，又有不同形式的原始记录格式。
2.3质量管理体系文件类档案
体现了检验结果的科学准确和检验程序的规范标准。包括由质量手册、程序文件、作业指导书、操作规程、记录格式及受控文件构成的金字塔形结构的质量管理体系文件。质量手册明确实验室的质量方针和目标，是实验室实现质量承诺的基本保证。
2.4仪器设备类档案
是实验室开展检测工作的基础，是获得准确可靠数据的重要资源。包括三部分内容：
2.4.1申购资料购买申请报告、可行性报告、采购计划执行书、采购委托协议、招投标文件、政府采购合同、采购验收单、销售发票复印件、产品确认函、开箱照片、安装验收报告等。
2.4.2随机资料使用说明书、合格证、装箱单、操作维护手册、图纸、附件资料、保修卡、安装调试验收报告、光盘等。
2.4.3运行资料操作规程、使用记录、维护检修记录、检定记录、调拨移交记录、报废鉴定记录等。
2.5个人技术类档案
反映专业技术人员的业务素质和学习经历。包括五类内容： ① 专业技术职务呈报表、专业技术人员任职资格审报表、资格证书、聘书、上岗资格证明、劳动合同等；② 年度考核情况；③ 学历教育情况；④ 继续教育及培训情况、科研成果、论文奖励情况；⑤ 个人业务工作总结及其他。
3存在问题
3.1对档案资料及其归档的重要性认识不够
没有切实可行的措施对实验室的资料收集、整理、归档进行有效的规范，本系统下发的档案管理办法中检验类资料的归档范围较笼统，而实验室的资料内容专业性强，形成过程复杂。在传统习惯上只注重工作过程和检验结果，而忽略资料的全面收集、整理、归档和利用分析。针对各种不同的检验项目、不同的检验方法、不同规范要求的实验室，如何做好资料的收集、整理和归档，如何科学地划分归档范围，如何准确地划定保管期限，这些都是亟待思考和解决的问题。
3.2对档案工作的重要性认识不足
实验室档案管理工作的建设与发展水平跟不上实验室业务工作的建设与发展水平。档案管理工作不是实验室的主流业务，在宣传档案知识、档案法、完善档案制度、档案人员培训、软硬件投入上不能与业务工作相提并论。档案工作虽然不是实验室的主要工作，但是档案能为业务工作提供内容丰富的信息，为正确决策提供依据。利用这些不可再生的原始信息可以探索内在规律，提高现有的工作质量和水平，指导规划今后的工作。主席说过：档案是人类活动的真实记录，是人们认识和把握客观规律的重要依据。借助档案，我们能够更好地了解过去，把握现在，预见未来。
4对策
4.1建立管理网络
从上而下形成以专职档案管理员为主，业务科室兼职档案管理员为辅的管理网络。兼职档案管理人员由实验室专业人员担任，在业务方面有优势是本专业的行家里手，充分利用他们熟悉本科室业务，了解专业知识的优势，并定期进行档案知识培训，不定期地对档案业务进行检查考核，积极发挥他们的工作积极性和主动性。档案管理人员提高自身业务素质，积极主动宣传档案知识，认真了解实验室业务工作流程，协助实验室做好归档工作。
4.2制订科学合理的规章制度、实施细则和操作规范
建立、健全档案自身管理制度，并在工作实践中不断补充、完善，并制订与检验工作协调的档案管理工作规范。实验室开展工作要按规定程序进行，并按规定形成资料，做到实验室档案的完整与准确。同时还要注意全面收集反映实验室职能活动的其他各种资料，如业务工作来往的信函、工作笔记、照片、报纸、刊物及参加会议培训、交流的资料、光盘等等。
4.3建立档案管理数据库系统
使用“规范、先进、实用”的档案管理软件，能提供文字扫描、原文挂接、整理编目、检索查询、辅助管理、安全保密、系统维护等功能。同时加强电子档案的归档，实验室产生电子文档有OA系统下的电子文件、公文形式的电子邮件及实验结果所形成的电子数据。实行纸质文档和电子文档双套制，保证档案资料的完整、齐全、准确、安全。
4.4提供优质服务，加强编研工作
归档的最终目的就是对档案资源的利用和开发，充分利用计算机网络的便捷、迅速，方便用户进行多途径查询，实现档案信息资源共享。档案管理数据库和现有的OA系统实现对接，OA系统的用户可对档案进行条目级的查询，对全文查询设置用户权限。对档案信息进行深层次加工，编制跨专业、跨年度编研材料。办公自动化的发展，提高了工作效率，使档案管理人员从大量繁琐的事务性劳动中解放出来，可以把主要精力和才智用在档案的深层次开发利用上。只有提供优质服务，加强编研工作，才能更好地促进档案工作的发展，使档案具有生命活力，发挥更大作用，使档案工作向着良性循环的方向发展。
公司并购的案例范文2
关键词：港口并购 迪拜世界
2009年11月，曾经领先全球的港口业投资商――迪拜世界（Dubai World）宣布债务重组，“迪拜债务危机”爆发并迅速波及至全球，包括国内天津港、青岛港、烟台港在内的三大港口集团以及中海集运、中国远洋、中远太平洋、新世界发展等上市公司都受此牵连。2005至2006年间，迪拜世界下属的迪拜环球港口（DP world，即“DPW”）先后斥巨资收购了CSX国际集装箱港集团、英国铁行轮船公司（P&O），其中后者的并购案金额高达68亿美元。相对于马士基、和记黄埔这些运营稳健的港口公司，迪拜的激进式扩张虽然实现了公司的快速发展，并在短时期内成长为全球港口业巨头，但其系统性风险与财务风险也随之急剧攀升，并最终引发了债务危机。由此可见，在当前形势下，国内港口业如何采取可行的并购策略，如何在实现企业迅速发展的基础上保持其运营、财务的稳健性，无疑是非常引人关注的。
一、全球港口业并购的历史进程及呈现特点
（一）全球港口业并购的历史进程
1、第一阶段（80年代至90年代中期）
该阶段又被称为起步阶段。在此时期，全球各大港口运营商的经营重点为巩固母港市场，其跨区域或跨国并购交易较少出现。据专业数据库（SDC）资料统计，此期间内全球并购交易额为62.55亿美元，并购交易所涉金额一般较低。
2、第二阶段（90年代中期至2005年）
该阶段又被称为发展阶段。在此期间，HPH（和记黄埔）、PSA（新加坡港务）等港口巨头均加紧了对外扩张步伐，并初步奠定了其市场地位。例如，1999年HPH收购鹿特丹ECT，2001年PSA收购欧洲HNN，均为较典型的并购案例。
3、第二阶段（2005年至今）
该阶段又被称为阶段。在此期间，全球性的港口并购活动空前活跃，并购金额及数量均达到了历史的最高点，迪拜世界（Dubai World）成为了该阶段当之无愧的领军者，这些并购活动时至今日对全球港口业结构产生了重大影响。
（二）全球港口业并购的主要特点
1、以跨国并购为主导
作为承担全球贸易的主要运输方式，航运业是诸多运输方式中全球化程度最为明显的，而服务于航运业的港口，其投资与布局也相应的呈现出全球化趋势。根据Thomson公司并购专业数据库SDC的资料显示，从1980-2007年间全球共发生了1235宗港口并购案例，其中属于跨国并购的为489例，约占40%；而在2005-2007年的港口并购潮中，跨国并购案例为142例，约占该期间港口并购案例的百分之四十以上。由此可见，港口跨国并购参与者的行业地位、交易金额、影响程度等均显著高于国内并购，此期间内许多国内港口企业如上海港等也参与了其中。
2、政治因素影响较深
2006年，迪拜环球港口（DPW）出资68亿美元收购英国铁行港口集团（P&O）的全球业务，其中包括位于美国纽约、新泽西、巴尔的摩、新奥尔良、迈阿密、费城六个港口的业务。但是，该收购进程却遭到了美国国会及六港口所在地州政府的阻扰，虽有时任美国总统布什的鼎力支持，该并购计划最后仍遭到了失败，DPW被迫将其转让与美国本土的公司。由此可见，由于港口的战略意义及区域定位，其收购行为很难绕过政治因素，许多国家对于涉及国家安全的港口、能源、电信等重要基础设施，都设置了严格的审查程序，并且还包括直接出面干涉的可能。
3、并购者日益多元化
据SDC的权威统计，越来越多的港口并购案例实施者并非为港口运营商或船公司等上下游企业，而是金融资本或石油资本，前者近年来在国际港口并购案例中所占的比例为40%，后者则与前者基本持平。以迪拜世界（Dubai World）为例，这是一家业务横跨房地产和港口的企业集团，其经营的港口和运输集团业务遍及全球，并且具有强烈的政府背景以及石油资本作为其依托。此外，近年来欧美地区私人股权投资、养老基金、保险资金等金融机构也开始介入港口并购活动，其资本运作力度超过了业内本身，港口所具有的垄断性、稳定性是吸引其投资的关键。
二、国内港口业并购实施现状及启示性建议
（一）国内港口业并购实施的现状
2006年5月30日，上海港集团旗下的A股上市公司――G上港开始停牌并称将有重大事项公告，这标志着继厦门港、大连港、天津港成功登陆香港联交所主板后，内地港口的领军企业――上海国际港务股份有限公司也基本实现了整体上市。据悉，近年来内地港口因经济向好其投资前景日趋受到关注，“十一五”期间各地港口纷纷加速扩建，“十二五”期间受国家政策影响其整合并购步伐将加快。
目前，国内大小港口的总数量已超过1500个，其中规模居于领先的55个港口已有外资进入，世界上最大的四家港航集团――香港和记黄埔、新加坡港务、丹麦马士基、荷兰铁行渣华都已进入我国，例如和记黄埔已参与经营国内数家集装箱港口，包括上海、厦门、汕头、盐田、北仑、江门等。与此同时，国内港口企业的整合也在加速，由于受到投资主体国有化以及地域保护的限制，这种整合多是出于战略合作的形式，例如2009年山东省内的青岛港、日照港、烟台港结为合作联盟，合力建设东北亚国际航运中心；再如，为争夺长江航运优势，2008年张家港港与重庆港签订了战略合作协议，实现了一次跨区域的合作。从目前来看，以区域内合作为基础，拓展区域外合作、力争国际化合作正成为国内港口业的主流理念。
（二）国内港口并购的启示性建议
从全球港口业并购的历程与特点来看，其成功案例与失败案例是并存的，虽然大多数并购案例最终都实现了双赢，取得了预期的效果，但也有像迪拜世界（Dubai World）此类的前车之鉴。由此可见，任何企业在制定并购决策前，都要进行科学、合理的可行性分析，并根据其财务状况对并购风险进行估测。具体如下：
1、信息不对称的预防
在并购活动实施前，企业首先需全面搜集被并购方信息，通过所有可能的渠道，尽量细致的了解对方的信息，这包括被并购方的核心技术、财务状况、资产质量等等。在此环节中，企业尤其是需对被并购方的真实债务状况、资产担保状况，有无未决诉讼等预计负债进行全面调查，该调查过程尽量采取第三方的形式，通过与被并购企业有合作关系、日常业务往来的企业，来摒弃信息不对称的发生。
2、防范并购融资风险
以迪拜世界（Dubai World）为鉴，国内港口企业在并购活动中应尽量减少其并购融资成本，提高并购资金预测规划的准确性，充分优化并购方的融资结构，有效降低并购所导致的融资压力。当前，国内企业并购融资常采用两种方式，即上市公司股权融资和非上市公司债务融资，这两种融资方式都可充分降低融资成本。此外，港口企业还加强对自有资金的利用，充分挖掘自身潜力以缓解融资压力。
3、注重企业文化整合
在并购完成后，实施并购的港口企业还要注重对被并购企业文化的整合，单纯的物质激励此时只会起到事倍功半的效果。由于不同的企业拥有不同的价值观，这种信仰、处理问题准则的差异极易造成管理成本的空耗，为此必须加以有效的整合。实际上，企业文化整合是否成功也是判断并购成败与否的一项重要标准。
参考文献：
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公司并购的案例范文3
【关键词】新世纪 全球 并购
一、问题的提出
新世纪的到来，对于企业来说，既意味着机遇，更意味着挑战。为了谋求更大的发展空间、争取更多的利润份额，世界各国企业加大了全球扩张的步伐，在世界范围内整合优质资源、重组吞并一定规模的公司，以占领更大的市场甚至取得垄断地位。正如诺贝尔经济学奖获得者乔治・斯蒂格勒在《通向垄断和寡占之路――兼并》中所说，“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象”，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的”。根据《世界投资报告》统计，2005年全球外国直接投资（FDI）达到9160亿美元，其中全球跨国并购总金额为7610亿美元，占当年FDI总量的80%以上。全球性资本流入进入“并购时代”。据《中华工商时报》报道：2007年上半年全球并购总额已经达到了约2万亿美元，比去年同期增长了60%，预计全年并购总额将达到36100亿美元。
作为一种重要的外部扩张方法，中国企业也已经在新世纪跨入跨国并购大国的行列，并购规模在近几年有了很大提高，并购战略更加清晰、资本运作也更加成熟：2003年并购规模达到47亿美元，此后至2006年，年均增长约15%。其中联想收购IBM的PC业务、TCL收购施耐德和法国汤逊公司、台湾明基收购西门子手机业务等案例在全球范围都较有影响力。研究全球企业最近的并购案例，可以清晰的发现大企业扩张的轨迹，把握目前全球企业的发展状况，同时找出并购的得失，为中国企业更好地融入国际市场、加速国际化步伐奠定基础。
二、新世纪全球企业并购典型案例及特点
并购（M＆A）是企业出于某种目的，通过一定的渠道和支付手段购买另一个企业的全部资产或者是一定比例的股份，从而达到对其生产经营权的控制。一般来说，跨国公司通过FDI进行扩张的方式主要有两种：一是采取新建（Greenland）的办法，也称绿地投资；二是通过对多数股权的兼并和收购实现扩张，简称跨国并购。目前全球企业并购主要以跨国并购为主，在世界发达国家，约70%到80%的外商直接投资（FDI）采取的是并购形式，而在中国，这个比例目前只占FDI的10%左右，潜力十分巨大。典型的并购案例有以下内容。
2004年12月，美国第三大无线电话运营商斯普林特以350亿美元兼并在业界排名第五的纳克斯泰尔。
2005年1月，美国宝洁公司并购吉列公司，该项交易金额预计高达570亿美元。
2006年6月，米塔尔钢铁公司以256亿欧元购买了卢森堡的阿塞洛钢铁公司，之后，美国电报电话公司830亿美元收购南方贝尔公司。
2007年5月，私募基金Cerberus最终以55亿欧元成功收购克莱斯勒集团80.1%的股份。
2007年5月，美国媒体巨头新闻集团欲强行并购《华尔街日报》东家道琼斯集团。
2007年5月，苏格兰皇家银行和英国巴克莱（Barclays）银行均欲并购荷兰银行。
2007年9月，纽约银行165亿美元收购梅隆金融集团。
全球企业并购的特点：第一，并购活动涉及行业相对集中。2/3以上的并购案例发生在金融服务业、医疗保健业、电信业、大众传媒业、化学工业和国防航空六大行业。第二，并购规模巨型化，交易金额屡创新高。第三，高科技行业成为并购重点。第四，跨国并购风起云涌。面对全球经济一体化发展趋势和跨国公司经营战略的调整，跨国并购在第五次并购浪潮中得到进一步发展。
三、中国公司参与的典型跨国并购案例
2003年3月，中国海洋石油公司和中国石化各斥资6.15亿美元收购英国天然气集团（BG）的一个项目，最终没有成功。
2004年，米塔尔钢铁公司以3.38亿美元收购了湖南华菱管线公司36.7％股份。
2004年8月，TCL集团以现金5500万欧元获得TCL阿尔卡特合资公司55%的股权。
2005年6月，中海油向美国尤尼科公司发出185亿美元的并购要约，最终由于种种原因而放弃收购行动。
2005年12月，联想集团以12.5亿美元全盘收购IBM PC业务。
2006年8月，中国建设银行收购美银（亚洲），总价为97.1亿港元，美银（亚洲）将更名为“中国建设银行（亚洲）股份有限公司”。
2006年12月，中国银行以9.65亿美元现金收购新加坡飞机租赁有限责任公司。
2007年5月，中司以30亿美元购买了美国PE公司黑石集团10%的股份。
2007年12月，中司再次以50亿美元购买摩根士丹利公司的股份。
四、并购理论及实证分析
一般而言，企业参与并购大多出于以下几方面考虑：构建企业核心竞争力；提高市场占有率，追求规模经济；减少竞争，提高市场控制能力；获得新产品、新技术或新的分销渠道；巩固声誉或获得信赖，增加无形资产；进入新市场开展多元化经营。当然西方并购价值创造理论认为：企业并购所产生的协同效应（包括经营协同、财务协同、管理协同等）是并购活动创造价值的一个重要源泉。汤姆森集团估计，如果它能以170亿美元的价格并购英国路透集团，由此产生的协同效应可为公司每年节约5亿美元的成本。
由于与合资、独资等形式的“绿地投资”相比，并购成本低，所以20世纪80年代跨国并购逐渐取代“绿地投资”而成为FDI的主要方式。目前西方较流行的企业并购的理论包括：规模经济理论、市场势力理论、经理阶层扩张动机论、交易费用理论和资源依赖理论等。
规模经济理论认为，跨国并购使跨国公司的规模和生产能力得以扩大，当企业的规模达到经济规模状态时，可以使生产成本最小，同时可以把属于同一企业经营范围的经济活动整合，在资源利用上取得协同效应，降低平均成本，从而实现最大化利润。
市场势力理论认为，通过并购可以有效降低进入其他市场的壁垒，通过利用目标企业的经营要素，实现企业低成本、低风险的国际扩张，提高市场占有率，当这种能力达到一定程度时，并购企业可以获得垄断利润。
经理阶层扩张动机论认为企业并购可以达到以下目的：追求公司规模的增长，获取更多无形收益；在现有公司规模制约情况下，通过企业并购可以给经理们提供自我实现的机会。
科斯、威廉姆森为代表的交易费用理论认为，企业是市场机制的替代物，通过企业并购，可以将原先的外部市场买卖关系转变为公司内部的协调关系，从而降低交易费用。
20世纪90年代以来，资源依赖理论在跨国公司的扩张方面产生了重要影响。资源依赖理论认为，跨国并购有助于企业在全球范围内拓展其资源基础，以弥补全球竞争环境要求与企业自身资源基础之间的差距。
但是，从国内外企业并购的实际来看，并购的绩效不容乐观。王谦（2006）研究表明：完全的企业并购失败或没有任何效果的并购占总并购活动的比例高达42%-56%，很多企业并购与重组后不能实现1+1>2的协同效应。麦肯锡咨询公司抽样调查了1998年以前《财富》500强、《金融时报》250强中的并购案例发现失败率高达61%。波士顿咨询公司的调查结果显示，1985-2000年，美国发生了277起大宗并购活动，其中64%的并购活动使投资者利益受损。中国国内有关研究显示，中国企业并购的成功率仅为30%左右。明基公司并购的西门子手机业务部门至今业务没有起色，联想收购的IBM PC 业务也没有像料想的那样给联想带来巨大的品牌和现金收益，TCL集团收购的阿尔卡特手机业务也全面亏损。
五、全球企业并购对中国的启示
经过五次全球企业并购浪潮，涌现出如通用汽车、通用电气等一批世界顶级的优秀大企业，全球跨国投资额的90%也是通过跨国并购进行。通过企业并购可以获得规模经济、降低生产成本，获得最终控制权。如今中国已经有一批企业成功走出去，但是大多通过对外直接投资形式，在全球企业并购活动活跃的大背景下，中国企业应该积极参与对外并购活动，获取品牌、技术、资源和更广阔的市场。2006年，中国企业的跨国并购交易共有103起，总价值达到207亿美元。这同2004年的38亿美元相比突飞猛进。当然在并购活动中，必须意识到：跨国并购中，看似令人满意的价格后面，往往是以品牌的消亡、技术的严格控制、销售渠道和资源的被充分占有为代价的。跨国公司已经在中国不少行业处于绝对垄断地位。根据中国工商总局调查，美国微软占有中国电脑操作系统市场的95%，瑞典利乐公司占有中国软件包装产品市场的95%，美国柯达占有中国感光材料市场至少50%的份额，法国米其林占有中国子午线轮胎市场的70%，国际啤酒巨头也把中国啤酒市场瓜分得差不多了。外资并购中国企业的遗害有：容易造成垄断；对中国产业结构升级带来深层次影响；可能造成国有资产和国有品牌的流失；威胁到国家安全。对此中国应当用立法手段规范企业并购活动，创建多部门联合的并购审查机制，对于战略性产业和重要企业，对外资进入方式和比例要明确界定。2007年8月30日，十界人大经表决通过《反垄断法》，将自2008年8月1日起施行。按照规定，外资并购涉及国家安全的，除依照反垄断法进行经营者集中审查外，还应当按照国家有关规定进行国家安全审查。
对中国企业开展海外并购的建议：第一，国家应当进一步改善企业并购环境；第二，企业自身要制定明确的收购计划；第三，企业并购要循序渐进，讲究策略：2003-2004年，中国内地企业在香港直接并购香港企业近2000家，占“走出去”的比例最大，这些企业通常以香港为跳板走出去，最终展开海外并购。第四，聘请行业内知名的专业投资银行和咨询公司参与并购活动。达能强行并购娃哈哈的教训值得吸取；第五，熟悉目标企业所在国的经济法律环境；第六，建立包容的企业文化，避免文化冲突；第七，打造能留住海外人才的温床：联想收购IBM个人电脑业务时，将CEO的位置让给IBM高级副总裁以挽留IBM个人电脑业务的经营和管理人才，这无疑是一次很好的尝试；第八，设立并购的止损线：几乎所有的海外并购企业都抱有美好的幻想，但如果目标不能迅速实现，并购成本超出预期，止损出局才是最佳选择。总之，中国企业在收购和整合国外公司时常常会遇到挑战，因此，企业必须有明确的战略目的，充分估计并购过程中的风险，制定相应的对策并加以实施，提高管理水平与控制能力，这样走出去才可能成功。
【参考文献】
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公司并购的案例范文4
摘 要 随着医药制造行业的洗牌，比较有实力的医药制造企业开始扩充实力，单靠自身积累不足以支撑在短时间内扩大，很多企业开始并购经营不善的医药制造企业，弥补自身的生产线的短缺，同时也规避了医药制造的行业壁垒—GMP认证。在并购中出现很多失败的案例，通过对众多的并购失败的案例进行分析，可以揭示出我国民营企业在并购过程中存在的一系列的问题，本文以某制药股份有限公司为例来剖析我国民营企业并购中存在的问题。
关键词 企业并购 问题 建议
企业并购是现代经济生活中一个非常重要的现象，是市场经济高速发展的产物。企业并购既是中国经济适应世界经济发展规律的需要，也是自身经济发展的必然要求。运用资本市场，大力推动企业间的并购，对企业进行战略性改组，是我国企业改革的必然选择。而目前大多数民营企业在并购过程中的操作并不规范，导致众多并购失败的情况，本文以某制药股份有限公司为例来剖析我国民营企业并购中存在的问题。
一、企业简介及并购案例介绍
（一）某制药股份有限公司简介
该公司成立于1997年主营范围颗粒剂，硬胶囊剂、中药饮片（含毒性饮片）。颗粒剂生产线一条，毒性饮片生产线一条，年销售产值1亿，销售网络分布河南、河北、山东、安徽、四川、重庆、湖北、浙江，其他省份相对较少，主要产品乳安片年销售产值4000万元。
（二）案例介绍
2006年该公司销售部门考虑扩大销售范围，目标公司为一家制药厂，该制药公司情况如下：拥有一条口服液生产线，产品属于大众化产品，且附加值不高；该公司有股东5人组成，原控股股东因涉案在狱中服刑，在服刑期间另一名股东变更了公司的法人代表并注资成为实际控制人，且股东不和；该公司因经营不善企业无法持续经营，且在2008年又面临GMP认证的考验。
在决定接手该药厂前，公司董事长召集开会对其进行了讨论，认为目标公司生产线没有问题，接手可以进行生产；目标公司产品属于大众产品，附加值不高，技术没有问题；目标公司生产线可弥补公司销售单一的现状，解决公司销售队伍不稳定的困境，年可增加销售产值1500万元。但该公司生产线情况如何，没有进一步考查，并购的方式没有确定，启动资金没有解决，因意见未统一，没有得出是否并购的结果。但负责销售的部门认为应该接手该公司，无奈公司于2007年4月正式接手该目标公司。
并购完成后，发现：正式合同没有签订，草拟合同确定承包费年150万元；该公司生产线不适合大生产使用，整个生产线进行改造总投资200万元；该公司流动资金不足，投入流动资金400万元，造成本公司流动资金极度紧张；原公司的职工融入困难，形成两派，导致不和等等。
二、企业并购过程中存在的问题
根据上述的一个并购的案例介绍，可以发现诸多问题，而这些问题在我国大多数的民营企业并购过程中都是普遍存在的，综合考虑一下，可以总结出以下几点普遍存在的问题。
（一）企业并购的对象多为困境企业，缺少强强联合
在我国的民营企业并购中，往往为了实现自身价值最大化和增强自身竞争实力的并购比较少，反而优帮劣、强管弱、富扶贫的强弱型并购比较多，这种情况实际上是用优势企业的利润弥补了劣势企业的亏损，而整体经济效益并没有得到提高。如上述案例中的情况，该目标公司因经营不善导致企业无法持续经营，面临一系列的问题，而并购后，势必会分摊购买公司的一些优势资源，从而影响整体的经济效益。
（二）可行性分析不全面、不深入
任何一个企业要想并购成功，必须要做好并购前的可行性分析，对并购条件、并购方式、并购双方的现状，以及并购后企业的发展前景和经济效益进行认真调查，仔细分析和论证，并且从技术、财务和管理各个方面加以通盘考虑。并购的可行性分析是一项涉及面广、难度极大的工作。只有完整、系统、科学的进行分析评价，才能得出正确结论，以确保并购的成功。现实中一些民营企业对可行性分析的重要性认识不足，对一些具体数据不做深入细致的调查，仅凭感觉和想象确定；对企业内外部条件、并购双方的具体情况不做认真分析，可行性分析简单、数据不真实等等，从而导致决策失误和并购失败。如上述案例中的情况，没有进行深入的可行性分析，仅仅根据销售部门的要求就仓促的进行并购，这是不妥当的；同时，并购后发现一系列的问题，有公司的环保问题没有解决、公司生产线不适合大生产使用、口服液的瓶盖技术部门没有解决等等，这些问题也势必会影响并购后的继续经营。
（三）忽略了并购后的整合工作
近十几年来，国内外的并购实践与实证研究表明，并购失败的可能性要大于成功的可能性，而并购失败的一个重要原因在于并购后的整合不成功。并购的价值创造源于后期的整合工作，并购后整合工作是决定并购成败的关键因素。就我国民营企业并购的实际情况来看，往往是流于形式，而没有实实在在地按并购程序处理，很多民营企业的并购只停留在表面，单纯重视规模扩大而忽视并购后的整合，很多企业在并购后仅是同一个冠名，业务仍然是分道扬镳，缺少实际的整合。如上述案例中，没有重视并购后的整合，导致原公司的职工融入困难，形成两派，导致不和，这也势必会影响整个公司的正常运营。
三、解决企业并购存在问题的相关对策
（一）大力推行战略性并购，加大同行业强强联合的力度
在全球经济一体化的格局下，产业整合和发展成为全球并购的主题。通过产业整合产生协同效应，实现资源的最优配置，增强产业核心竞争力成为并购的内在动因。在产业集中度上，我国产业分散、企业规模小，面对全球竞争，我国企业参与国际化竞争的惟一出路就是实行产业整合，以此来提高企业的竞争能力。通过并购来进行的产业整合不但能提高企业的市场占有率，而且能有效地消灭竞争对手，提高产业集中度，优化产业组织结构，使产业组织朝着有利于企业发展的方向转变。可见，在当前，中国大力推行战略性并购也是适应全球产业竞争的客观需要。
（二）进行充分的可行性分析，选择合适的并购对象
企业在并购前，应对目标企业进行详细的审查和评价，分析并购方存在的优势和劣势，对目标企业进行缜密的财务分析，评估企业的文化和价值观，同时并聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，对目标企业的行业发展前景、财务状况和经营能力进行全面分析，进而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测，并在此基础上对目标企业进行合理估价。
（三）重视企业并购后的整合
并购过程中的最后一个阶段就是并购双方的整合。这是整个并购中最关键的一部分。整合的目的是使并购发挥作用，整合的成功与否，在企业并购中起着至关重要的作用。并购后的整合包括四个方面：一是人力资本的整合，主要包括：对被收购企业中管理人才和技术人才的评估：对有用人才恰当地安排和聘用；防止核心人才的涣散和出走；对具有潜质的员工进行有针对的培训；二是经营战略的整合，主要包括经营发展战略、产品结构战略、市场营销战略、资本运作战略等方面的重构和协调，以及与之相配套的组织结构、生产流程等方面的重组和再造；三是财务方面的整合，财务整合是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径；四是企业文化整合。
四、总结
一般来说，在经济发展较快，即宏观经济处于十分景气的阶段，并购发生的数量会较多，因为并购是进行经济结构和企业调整的一个十分市场化的方式。我国经济连年高速增长为中国企业跨国并购提供了客观基础。不过企业并购是把“双刃剑”，如果事先不经过周密的计划。使用不当不仅增加不了利润，反之会加速企业亏损甚至破产。
参考文献：
公司并购的案例范文5
[关键词]中国民航；跨国并购；竞争力；市场主导
[中图分类号]F562 [文献标识码]A [文章编号]1006—5024（2013）09—0101—06
一、我国民航业跨国并购现状及分析
随着全球航空运输业自由化进程的推进，越来越多的大型航空公司参与到跨国并购的活动中，我国目前对航空公司间的跨国并购活动还处在探索阶段。国内的航空公司对跨国并购尝试比较多的当属海航。
我国最早发生的民航业跨国并购案例为海航计划收购匈牙利航空公司（简称“匈航”）。虽然该并购计划最终没有实施，但无疑为我国航空公司跨国并购提供了一定的借鉴意义。2004年8月，海航正式开通至匈牙利首都布达佩斯的首条洲际航线，也是中国首条连接东欧的航线。而此时的匈牙利航空公司已经连年亏损濒临破产倒闭，于是匈牙利政府邀请海航参与重组匈牙利航空公司。对于首次将并购重组延伸至国外的海航来说，这无疑既是机遇又是挑战。重组匈航，可以为海航进军欧洲市场做准备，同时也可以扩充自身国际航线，扩大其在东欧的市场。然而权衡利弊，海航最终主动放弃了这次并购，主要原因在于：（1）虽然海航已开通至匈牙利的国际航线，但其在欧洲尚不具备完善的航线网络，即便并购成功也无法发挥在布达佩斯的中转优势；（2）当时海航的资产负债率高于行业平均水平，而收购一家已经连年亏损的航空公司无疑会使该种情况雪上加霜。由于无法带来利好的形势，我国民航业首次跨国并购的尝试以失败告终。
其后，海航集团又尝试收购立陶宛集团公司（下属Starl航空公司和Star假日酒店），最终也以失败告终。终于，2012年10月23日，海航集团宣布以4000万美元收购法国蓝鹰航空公司48%的股权，成为该公司的第二大股东，集团以海航为主体完成整个收购过程，收购完成后，海航占据最高管理机构——5名执行委员会的2个席位，此外，海航有权指派一名执行委员兼任蓝鹰航空副总裁和一名副财务总裁。该起跨国并购案也成为我国航空公司首次成功并购国外航空公司的案例。蓝鹰航空公司是法国第三大航空公司，主营法国国内及意大利、葡萄牙等国的定期国际航线，航线网络涉及30多个航点，且以区域性的中短途航线为主。此次跨国并购的成功实施无疑使其获得了更好的资源。首先，两者具有良好的航线互补性。海航目前开通了布鲁塞尔、柏林、莫斯科等多条欧洲直达航线，蓝鹰航空主要运营北非、法国国内航线，通过并购两者可以构建连接亚、欧、非的航线网络。其次，通过并购可以使海航获得期待已久的国际黄金航线航权，并购完成后，海航可以蓝鹰航空名义向法国交通部申请“巴黎一北京”航线的经营权，实现以法国为辐射点，继而以点到面的“曲线国际化”战略，同时提高海航在欧洲尤其是在西欧航线的竞争力。在世界航空运输市场一体化的今天，我国航空公司的首例海外并购终于打开了我国民航业跨国并购的大门，本次并购具有划时代的重大意义。
二、民航业跨国并购背景
（一）政府取消多种政策限制，逐渐开放天空市场
随着全球一体化的不断深入，各国垄断政策都有所放松。航空运输业发展初期各国民航业施行管制政策，20世纪90年代起各国政府逐步施行天空开放政策，此时一系列航空公司跨国并购案频频活跃在世界航空运输业的舞台上。以航空公司跨国并购案最活跃的欧洲为例，第二次世界大战以后，欧洲国家和美国基本以双边协议的方式界定航空航线，协议中有诸多限制，欧盟航空公司的飞机只能从本国机场飞往美国而不能从欧盟其他成员国机场起飞。20世纪90年代前后欧盟分三次颁布实施了一揽子自由化规定，分阶段逐步完成了欧盟航空运输市场的一体化和自由化改革。该规定赋予了共同体航空承运人完全的自主定价权，促进了欧盟一体化和欧盟民航业从管制走向自由化。1997年欧盟放松管制彻底实现，欧洲航空公司在欧盟国家范围内取得了完全的航线准入权。在此背景下，法航和荷航的跨国合并掀开了世界民航业跨国并购的序幕。
（二）航空运输自由化已经成为世界民航业发展趋势，各航空公司不断争抢世界航空运输市场争取成为超级航空网络承运人
随着经济全球化和天空开放政策的不断深入，航空运输自由化已经成为世界航空运输业不可逆转的发展趋势，各国航空公司除面对本土航空公司竞争外，还面临来自国外航空公司以及低成本航空公司的激烈竞争。在航空公司业市场化程度越来越高以及竞争越来越激烈的情况下，航空公司都在努力争抢世界航空运输市场以成为超级航空网络承运人。民航业是以垄断为主要特征的行业，在市场化程度越来越高的背景下，迅速扩大规模以取得规模经济是航空公司能够继续生存的必由之道。无疑并购重组能够使航空公司短时间内迅速扩大规模，因此，世界民航运输业的发展历程其实就是民航并购重组发展的过程。近年来，世界上的航空公司在经历一系列的并购重组后，已经形成了数家超级网络承运人。而欧美的天空开放协议更加剧了跨洲型大型网络承运人的进程，未来全球可能会被几家大型网络型航空公司所掌控。
三、民航业跨国并购特点
（一）跨国并购集中在欧盟等发达国家
《世界投资报告》指出10亿美元以上的大宗跨国并购案几乎均发生在发达国家，且是以欧盟各国和北美国家为主，如荷兰、法国、德国、英国、加拿大、瑞士等国家。民航业中的跨国并购同样主要活跃在欧盟和北美等国家（表1），如法荷航合并（法国、荷兰）、汉莎先后并购瑞士国际航空、英伦航、奥地利航等、英航与伊比利亚航合并（英国、伊比利亚）、加勒比航并购牙买加航（北美）等。20世纪90年代后，欧盟实施了一揽子自由化规定，逐步放开了天空市场，该规定在促进了欧盟一体化的同时实现了欧盟民航业从管制走向自由化，由此为欧盟民航业跨国并购奠定了基础。欧盟作为一个共同体系有其特殊性，天空市场可作为一个共同的开放的市场，欧盟各国为应对全球一体化和世界化带来的民航业的激烈竞争，争夺世界超级承运人地位，跨国并购作为迅速扩大规模实现规模经济的捷径成为其必选途径。国外民航业中跨国并购案例欧盟国家占到了将近70%。
（二）以谋求双赢或多赢的战略性并购为动机
民航业中跨国并购并非完全是因为经营不善或效益不好，也不全是单纯地利用国际资本市场投机以牟取短期利益，更不是简单地完全吃掉竞争对手。其并购目的主要在于在共同的发展前景和市场利益下迅速获得各自所需要的资源、市场、航线以及机队规模、人员等，以形成更为强大的核心能力以及着眼于全球市场化和共同发展的共同需求下的企业竞争能力。以法荷航的合并为例，合并之前，法航规模是欧洲第二大的航空公司，虽然其已经保持了连续6年盈利的业绩，但面临着全球化和天空开放带来的民航业越来越激烈的竞争，以及欧洲高速列车等其他交通运输方式不断抢占本土和跨英吉利海峡等运输市场；荷航是欧洲第四大航空公司，由于近年来油价上涨、成本上扬、客源不足等情况，其运营状况不尽如人意。而法荷航的成功合并使其成为欧洲第一大和全球营业额最大的航空公司，市场份额迅速上升，两家公司在节省成本、提高效益、提高载运量的同时，可以更好地迎接来自全球化和低成本航空公司的强大竞争。民航业中航空公司的强强联合、跨国并购行为反映了全球竞争时代航空公司经营战略的变化，已经从主要是国内并购逐渐演化为以谋求双赢或多赢的战略性并购为主的跨国并购。
（三）联盟内跨国并购
随着全球一体化和国际化越来越深入以及各国对天空开放政策的支持，世界民航业发展迅速，逐渐进入了一个联合做强的时代，各国航空公司在积极寻求合作伙伴的同时逐步结束了单打独斗的时代，航空联盟由此应运而生。航空联盟是两家或以上的航空公司为谋求共同发展，应对其他航空公司竞争所达成的合作协议，目前全球最大的航空联盟分别是星空联盟、天合联盟和寰宇一家。航空联盟提供了全球航空网络，加强了国际联系，并使跨国旅客在转机时更方便。汉莎航空与其先后并购的奥地利航空、瑞士国家航空、布鲁塞尔航空公司等同属于星空联盟；法国航空公司和其合并的荷兰皇家航空公司同属于天合联盟；英国航空和其收购的西班牙伊比利亚航空公司同属于寰宇一家。
四、法荷航并购案例分析
随着世界民航业的发展，航空公司间跨国并购案例也在不断增加。但是，无论是规模还是并购后的协同效应都无法与法荷航合并相比较，可以说，法荷航的成功合并是民航界跨国并购案例中最值得研究和借鉴的案例，加之整个民航界跨国并购案例较少，因此，本文以法荷航为例研究其并购前后的绩效和并购效果。
（一）法国航空公司
法国航空公司（Air France）简称法航，天合联盟创始成员国之一，成立于1933年10月7日，是法国政府控股的欧洲最大的航空公司、全球第三大客运航空公司和全球第四大货运航空公司（图1）。虽然法航运营良好，但是，其同时也面临着内外的困境：首先，高速列车和欧洲之星列车的迅速投入使用使得法航在本土和跨英吉利海峡的运输市场几乎全部沦陷。来自其他交通运输方式的竞争使得法航不得不转战国际航空市场，于是法航将“飞得更高更远”作为自己摆脱困境的现实选择。其次，除了本土其他交通运输方式的竞争外，法航与欧洲其他航空公司的竞争也不是一帆风顺。虽然是欧洲最大的航空公司，但是法航同时也面临着来自欧洲第二大航空公司汉莎和第三大航空公司英航的竞争，特别是在美国航空市场上，其营运收入仅占法航营运收入15.8%，根本无法与英航相抗衡。最后，随着航空自由化浪潮的出现，低成本航空公司也迅速发展。来自低成本航空公司的竞争压力也迫使法航不得不扩大规模以获取协同效应，降低成本。
（二）荷兰皇家航空公司
荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines）简称“荷航”，创立于1919年10月7日，是欧洲第四大航空公司。其以有“欧洲第一港”之称的阿姆斯特丹史基普机场为枢纽，运营通向欧洲各地、非洲、亚洲、美洲等131个目的地的航线网络。合并之前，荷航一直饱受运营状况不佳的困扰（图3）。加之受其时“9·11”事件、伊拉克战争以及亚洲非典影响，油价上涨、成本上扬、客源不足，导致荷航的财务危机日甚一日，连续2年亏损（图4）。面对财务危机和运营困境，荷航希望通过行业整合来解决自己运营能力过剩、利润萎靡的情况，其后一直致力于寻求通过合并来解决窘境。2000年，荷航尝试与英国航空公司合并，但未能达成一致，此后与意大利航空公司合并谈判再度触礁，先后2次的合并谈判失败使荷航的经营状况更加雪上加霜。2002年，荷航被迫宣布裁员4500人，2003年初起便有近3000人离职。此时若与法航联姻成功，除了能迅速摆脱财政危机和经营窘境，还能使自己卖个好价钱，合并对于荷航来说无疑是件求之不得之事。
（三）合并结果
法航和荷航的强强联合催生了一家巨无霸航空集团——法荷航集团，这是欧洲大航空公司间的首次跨境合作，合并后新集团成为欧洲规模最大的航空公司，服务范围覆盖欧洲、美洲、亚洲、非洲等全球200多个航空点。从法荷航成立后的运营数据（图5）和财务数据（图6、7）可以看出其在世界航空公司中的地位迅速提高，不管是从旅客运输量和运输总周转量等指标来看，还是从营业利润、净利润等指标来看，都显示法荷航已经成长为世界航空公司的一方霸主，其在欧洲的地位更是无可替代。
法荷航的运营数据如下图：
（四）合并案例绩效研究
本文基于民航业资金、人员、技术密集型的行业特点出发，首次从财务和非财务角度全面衡量法荷航并购前后的绩效状况。从财务层次出发，主要分析法荷航并购前后的经营业绩和效率。从非财务层次出发，主要分析法荷航的核心竞争能力是否提高。
（五）基于非财务数据的绩效分析
航空公司竞争力的强弱与其运营规模、运营管理、生产效益等方面都有密不可分的关系。因此本文从以上几个指标来逐步分析法荷航并购前后其竞争力是否得到提高。
以法荷航2003年至2010年的非财务数据为分析对象，分别从运营规模、运营管理和生产效率三个方面选出可以综合体现该方面实力的5个指标：运输总周转量、劳动生产率、飞机生产率、单位吨公里成本、单位吨公里收入等。以该五个指标做因子分析，并以合并前一年的得分为基数，求出合并后每年的综合得分如表3：
从上表可以看出，法荷航并购之后的各年综合得分均高于并购之前的得分，说明并购提高了新集团的竞争能力，从该层面讲法荷航的合并是有效的且成功的。
（六）基于财务数据的绩效分析
基于财务数据的实证分析主要是研究法荷航并购前后公司的经营业绩与效率是否提高。公司的经营业绩可以通过公司的盈利能力和成长能力来体现，公司的效率可以通过公司对资产负债的管理能力来体现。因此本文选取盈利能力、成长能力、资产管理能力、偿债能力4个指标来分析法荷航并购前后的绩效。
1.本文选取财务数据的7个指标即净资产收益率、营业利润率、总资产净利润率、速动比率、现金流动负债比率、资产现金回收率、资本累积率，建立评价指标体系，表4为法荷航并购前一年即2003年至2010年的7个财务指标。
2.采用因子分析法对数据进行分析，分析结果如下。根据各个因子得分函数可以计算各个样本的因子得分。由于因子在非常大程度上反映了原有变量的绝大部分信息，其累积贡献率达到90%以上，因此，可以各个因子的方差贡献率为权重，计算样本的综合得分，并以合并前一年的得分为基数，求出合并后每年的综合得分如表5。
从2003年—2010年综合得分可以看出，法荷航在合并后4年的绩效提高明显，2008年起绩效下降，2010年状况逐渐好转。对应其当年营业情况可以看出，法荷航在2008年和2009年现亏损状态，是其绩效下降的直接表现，分析其原因应是国际大环境下民航业不景气等主要原因造成的。2008年爆发的金融危机波及全球、影响力巨大，是造成民航业不景气的主要原因。但是，从2010年的得分可以看出，这种情况正在逐渐好转。因此，从财务数据可以看出，法荷航的并购效果非常明显。
五、法荷航成功合并对我国民航业跨国并购的启示
（一）航空公司间整合很重要
航空公司并购之后面临的一个长期问题就是公司的企业文化和政策不同给整合带来的效率低下，因此，公司应立足于未来可持续发展带来的效益，更好地整合企业文化和政策。法荷航的整合可以说是非常成功的，这得益于法航和荷航的共同努力。法航最初的收购经验在很大程度上决定了其收购荷航的态度和方法。法航认为自己的收购是一个可见的握手式的收购过程，而不是一种掠夺式的接管。法航认为直接吸收合并荷航将造成不必要的冲突，因此着手创建两种截然不同的具有共同基础和核心价值观的航空公司。
（二）规模经济产生的协同效应是航空公司的生存基础
目前，全球航空格局还不足以使航空公司拥有定价权，以欧洲市场为例，前8家航空公司的市场份额占到60%左右，并且随着越来越多的航空公司以及低成本航空公司加入竞争，其市场份额会越来越少，而如果航空公司不能控制一定区域的市场份额，就将引发行业价格战即恶性竞争。因此，唯一提高盈利的方法就是不断做大，以产生规模经济，降低航空公司成本。大型航空公司间的联合重组就是其改善经营、提高盈利的方式，通过并购提高其控制航空运输市场的能力，实现规模经济和协同效应，降低公司成本，同时也可以更好地迎接来自低成本航空公司的竞争。
（三）并购双方应以航线互补为出发点
法荷航成功合并的一个根本原因是两者的航线具有很好的互补性。在两者106条长途航线上，只有36条是两者共有的，因此合并之后，集团的协同效应得以更好的发挥。航空公司在航线的布点上也应有一定的互补性，如法航在南欧有较强的控制力，而荷航在北欧与北大西洋航线上有较强控制力。因此，选择并购的双方航空公司航线重合度也不能过高，应以互补为主。
六、我国民航业跨国并购的对策及建议
（一）积极推进走出去战略，做强我国民航业，提高航空公司国际竞争力
提高我国民航业的国际地位和竞争力，应审慎推进“走出去”战略，循序推进民航企业跨国兼并和收购，提高我国民航的国际地位和竞争力。除了合理引导企业联合重组、提高我国在国际上的话语权、提高服务能力和效率外，还要审慎推进“走出去”战略。要充分考虑民航企业跨国投资的重要性和紧迫性，进一步规范国内航空运输市场，以国内经营业务绩效为参考起点，突出我国民航企业的比较优势、核心竞争力、国际化管理水平和人才，循序推进民航企业跨国兼并和收购，培养2—3家国际知名的跨国航空企业。
（二）发挥市场与政府的相互作用
为了应对航空自由化带来的挑战以及国外大型航空公司不断争抢国际市场的压力，我国应首先提高航空公司国际竞争能力，通过国内航空公司间并购重组以及跨国并购迅速扩大规模产生规模效应。在此过程中，要有效发挥市场和政府的相互作用。政府部门首先应当继续支持航空运输业的进一步并购重组，鼓励航空公司根据自身实力和战略规划，通过并购重组以及跨国并购提高市场集中度，获取规模经济等效益，避免过度竞争，最终形成一定的国际竞争力。为了形成规范、有序、高效的民航并购重组以及跨国并购秩序，需要有健全的法律和系统的配套政策措施作保证。但是，由于目前我国有关民航跨国并购的案例发生较少，关于跨国并购的法律法规也并不健全。因此，政府部门应致力于提供一个良好的竞争环境，促进民航业跨国并购，完善航空运输与跨国并购相关的制度和法规，实现我国通过“走出去”战略转变为民航强国的战略构想。
公司并购的案例范文6
兼并市场的总规模正在大幅度缩小。当经济不景气、股市低迷的时候，也是投资银行家日子不好过之时。融资机会大幅度减少，兼并案例骤减。例如，2001年头11个月，环球兼并业务的龙头老大高盛所顾问的并购案总金额仅为4820亿美元，较去年同期7917亿美元下降39％。2000年此项排名第一的摩根士丹利所顾问的并购案总量由2000年的265个下降为2001年的242个，总金额更由2000年的8429亿美元降为3536亿美元，跌幅为58％，其排名也滑至第三。
由于大环境恶化，投资银行之间竞争白热化，过去不大能引起投资银行太大兴趣的小型并购案，现在开始变得抢手起来。根据彭博社（Bloomberg）的数据，2001年从1月到11月并购案的平均交易额下降39％，由2000年的平均2.28亿美元降为1.38亿美元。有些银行家们预测，以往那种集中力量抢大并购案的做法恐怕一去不复返了，取而代之的应该是众多的小型并购，尽管这种并购为投资银行带来的利润根本无法与以往相比。通常，较大的投资银行过去所承接的并购案平均为投资银行赚进两三千万美元的顾问费，几百万美元收入的小案例大公司一般根本不感兴趣。但今非昔比，几百万美元进账的案例照样十分抢手。
以现金完成并购的案例大幅上升。传统的并购案中用股票作收购占有举足轻重的地位，但在股票市场低迷的条件下，纯粹依赖发行股票而完成的并购不仅增加风险而且加大了投资银行的难度。为了降低风险，提高并购的可靠性，并购案越来越多地采用现金。2001年头11个月当中，完全的现金并购占并购总案例的比重从2000年的42％上升为60％。
并购案越来越多地采用现金，也与投资银行的结构性变化有关。近年来，由于美国投资银行领域逐步放松了从30年代以来奉行的投资银行与商业银行分业经营格局，允许商业银行拥有和经营投资银行业务，使美国的投资银行产生了结构性变化。从目前来看，过去曾经在华尔街名字十分响亮的投资银行大多有了新主人，而这些新主人除了传统的保险公司，大部分是原来曾被禁止涉足投资银行业务的商业银行。他们加盟并购市场的优势正是其庞大的资产负债表。于是，联合贷款在并购中较股票发行的地位有很大提高，成为一种重要的并购融资方法。对那些手头比较紧的公司来说，这种混合银行极有吸引力。这些银行不仅提供与并购相关的服务，而且为日后的常规运营提供适当的资金来源。最大的三家混合银行当属花旗集团、摩根大通银行和美洲银行，他们在并购市场上的潜力正在显示出来。当然，这种银行参与资本市场的运作也暴露出了一些问题，例如，联合贷款的风险控制问题。美国安然（Enron）公司倒闭案对花旗和摩根大通的影响就是双重的：一方面，他们以投资银行的身份试图帮助安然找买主；另一方面，作为安然最大的债权人之一，他们也为贷出款项能否收回而忐忑不安。
