供应链管理的动因范文1
关键词：供应链管理 企业竞争力 局部最优 全面最优
随着供应链管理在市场经济中地位日益显著，企业市场竞争力的评价指标又增加了一个重要因素。如果企业无法在供应链竞争中培育起自己的独特优势，将无法有效地整合供应链资源。资源是企业生存和发展所必须的动力，是企业市场竞争力得到体现的重要保证。因而，探讨供应链管理与企业市场竞争力的关系对企业健康持续发展具有很大意义。
供应链管理的发展及对企业的影响
供应链管理理念的产生发展及基本思想
供应链管理理念近年来成为企业管理中的一个热点，其产业原因反映出供应链管理对企业的重要意义：传统企业的一个重要目标是利润最大化，为了降低成本，企业在内部管理上引入了TQC 、 MPRII、 ERP。在内部管理比较规范的大型企业，依靠内部控制进一步降低成本的潜力已经不大，而在供应链整合的模式下，在零部件供应管理和产成品的流通配送环节却有很大的节约成本潜力值得关注，因而供应链管理应运而生。
市场竞争的加剧，使得缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期成为提高竞争力的一个重要方面，而这些取决于从产品开发周期、采购供应周期、加工制造周期直至流通配送周期全过程的缩短，关注整个供应链上物流和信息流的快速流动成为必要。
激烈竞争所带来的不确定性给组织带来巨大的生存压力，促使了协作网络观点的出现。企业只有联合起来，共同分享稀缺的资源，才能变得更有竞争力。合作关系取代了供应链上原来的买卖关系和交易对手的观念，新的供应链管理理念开始形成。
供应链管理理念的发展是有一个过程的：华中科技大学博导马士华认为，“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。” 在传统的企业管理中，一条“链”上的各个企业互相只把对方看作“买卖关系”、“交易对手”，各自只关注自己企业内部的运作与管理。
近年来，SCM一词的运用日益频繁。Ellram＆Copper（1990）较早地从理论上探讨SCM的含义和研究范畴，将SCM视为一种理念，提出供应链是“由企业所构成的网络”；Christopher强调了供应链是通过上游与下游间的联合而形成的价值创造网络。供应链管理作为一种管理理念，拓展了传统的战略联盟、伙伴关系的概念范畴，关注的是上下游之间的同步协作，是一种跨企业集成管理的新型思想。
从Jones and Riley（1985）的“供应链管理是对从供应商到最终客户的物料流进行计划和控制的一种综合方法”到Stevens（1989）的“供应链管理的目标是实现顾客需求和供应商物料流程的同步化”；从Ellram（1991）的“SCM是企业组成的网络，这些企业通过相互作用来实现产品和服务向最终客户的传输，并且将原材料供应到最终配送等好多联合起来”到Kopczak（1997）认为供应链管理是一系列实体的管理，包括供应商、物流服务提供商、制造商、分销商和批发商，在此过程中贯穿着物流、产品和信息流。
纵观不同的概念，目前供应链管理的定义大致是三方面：将供应链管理视为一种系统理念，一种流程管理，以及运作管理的拓展。
由此可以看出供应链包括的三方面基本思想：双赢的思想，变传统企业之间你死我活的竞争力为大家都能得到的合作；核心竞争力的思想，供应链产生的前提是消除“小而全、大而全”的观点，合作伙伴都集中于精力和资源在各自的核心能力上，只有建立了自己的核心能力，才有资格加入供应链；系统的思想，各个合作企业在形式上是相互独立的，都有自己的利益，但在围绕市场机会而相互合作时，整个供应链就是一个整体。
供应链管理理念对企业的影响
供应链的网络理念观强调了价值的创造。集成的供应链有助于成员企业的协调与合作，从而加强物流、信息流在原料供应商和最终客户之间的流转，使得供应链能够以更低的成本、更低的库存来生产更高质量的产品。这个集成和统一的过程，是企业降低成本、价值创造过程。
供应链管理理念强调了以客户需求为导向的思想。Holcomb(1992)提出“SCM的目标应该是通过所有渠道成员运动的同步性来创造顾客价值”。在价值创造的过程中，理解客户需求是至关重要的。这种理念推动了供应链成员普遍接受“顾客中心化”的观点，使供应链成员意识到客户在整个供应链中的地位是非常重要的，有利于企业服务意识和“顾客中心化”意识的加强。
供应链管理是一种集成的理念。指导供应链成员在目标和行为统一的基础上，重视通过协调活动来创造独特的、个性化的客户服务价值，从而提高顾客的满意度。
供应链管理与企业市场竞争力的关系
供应链管理的科学有效性能够提高企业的市场竞争力，增加企业对市场反应的灵敏度。通过供应链上多个合作企业的信息分享，可以全方位地对市场情况作出响应，因此提高了企业的反应速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品或零部件的加工时间，减少物流时间，实现供应链的及时销售、及时生产和及时供应，将消费者的订货提前期降低到最低限度。
突出企业的核心竞争力，加强企业的竞争优势。供应链是由核心企业根据市场机会来寻找那些在不同业务上具有比较优势的企业组成，大多数企业都集中于自己的核心业务，而将不擅长或者成本降不下来的业务采取外包的策略由其他在此项业务上有特长的企业来完成。由于所有的合作者都采取这种策略，都集中精力和资源在自己的核心能力上，就有利于核心能力的发展，从而加强了企业的竞争优势。
减少库存，降低成本。供应链库存的减少和降低主要在于以下四个方面：首先，供应链是顾客需求确定后由核心企业组建的，因此整个供应链的活动都是围绕顾客的需求来运转的，最终产品的库存降到最低限度甚至没有库存。其次，通过对供应链整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。再次， 由于供应链各个企业之间是一种合作关系而不是竞争关系，因此避免了不必要的恶性竞争，消除了上下游企业之间的成本转嫁，从整体上降低了成本，使得各个企业可以将更多的精力和资源用于产品的开发与市场的开拓上，从而又为整个供应链带来了更多的市场机会。此外，加入供应链后，企业很多业务都采取了业务外包的策略，因此可以精简一些不必要或者实力不强的部门，从而降低了企业的运作成本。
提高产品的生产和服务质量。供应链各企业都将精力和资源集中于各自的核心能力，就可以在各自的业务上购买最先进的设备，采用最先进的技术，不断更新工艺方案，开拓新产品。因此各企业都在自己的核心能力上处于同行业的领先地位，从而在产品的质量和服务方面具有比较优势。
核心企业可以很好地整合供应链资源，在供应链管理中进行较好的同步协作。SCM中包括多个不同的企业，他们在供应链中的角色各不相同，为了实现企业的高绩效以及供应链的高效率，企业必须通过具体的管理实践来实现该目标。在供应链中，核心企业被作为供应链构建中的主体而存在。在供应链竞争中，核心企业将承载供应链组织者与协调者的功能，他们选择供应链成员伙伴，协调供应链网络中不同企业间的行为，挖掘供应链潜力并实现集成优势。没有核心企业的作用，供应链竞争难以维系。核心企业之所以能够承担供应链的资源组合与集成功能，源自于它在合作竞争中形成的企业权威。所以参与到供应链中的成员企业，必须通过共同的努力才能实现供应链绩效的优化，而整个供应链的管理活动，也依赖于参与企业的共同努力。
企业的核心竞争力决定了企业的长远竞争优势，因而有市场竞争力的企业能够较好地构建高效的供应链，整合市场中的有利资源，同时在构建供应链中，可以依靠其强竞争力的信誉获得有市场竞争力的上下游企业的合作，通过强强联手构建具有强竞争力的供应链，并通过对供应链的有效管理协同上下游企业实现资源优化。
供应链管理实施中存在的问题
虽然供应链管理引起企业界的很大重视，但供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节。
供应链中各成员的利益分配。由于供应链管理主要考虑的是企业的长远利益，但在企业运作中对长远利益与短期利益并没有明确的划分。每个企业对利益的长远估价可能存在不同，运作时间的不确定性给供应链管理带来一些问题。
供应链管理的维护。供应链是一个动态的、开放的组织，并不是固定不变的，而是要根据环境的变化、市场机会的变化以及各成员的发展情况随时作出新的调整。供应链上的各个企业可以同时是几条供应链上的成员，他们在各个供应链上的地位是不一样的，这里没有强制的制度来强迫其实施供应链管理，只有利益驱动他们来维护供应链关系。我国市场经济的不太完善以及企业之间的竞争并非为完全竞争，市场也是一个动态的市场，供应链合作又是一个动态的过程，随时都有拆分的可能，这样供应链的维护就成为一个主要的问题。
供应链的信息沟通。供应链是产业分工的再一次分工，是一种合作的分工，各个上下链的企业都有自己的商业目标，同时也有自己的商业秘密。而供应链的合作是信息资源的共享，但企业本身的赢利性又使得采购、供应双方都不进行有效的信息沟通。供应链中的非信息对称的博弈过程，得到的结果不一定是双方希望的结果。
因而针对以上问题，我国企业在供应链管理中应该把握好以下几点：
把握供应链管理的特点和发展趋势，构建供应链基础上的合作模式，培育企业的核心能力，形成竞争优势。
在供应链合作上选择有实力的伙伴，与供应链上下链建立相互依赖、相互依存、相互承诺的长期稳定关系。同时建立一套有效的管理机制，对供应链各企业进行有效的管理。
供应链管理需要以信息技术为基础，否则难以实现以客户为中心的高效率货物流动。供应链各成员要建立良好的信息沟通，构建一个沟通平台，做到信息共享，同时企业要善于把新的信息技术用于供应链管理过程中，以提高供应链的反应速度和效率，从而减少供应链中各成员之间的交易成本和价值损失。达到整体最优，真正实现供应链管理的作用。
参考文献：
1.陈荣秋，周水银.生产运作管理的理论与实践.中国人民大学出版社，2002
2.刘丽文编著.生产运作与管理.清华大学出版社，2004
供应链管理的动因范文2
关键词 供应链管理 物流行业 重要作用和意义
一、前言
鉴于物流行业的快速发展，物流行业要想快速健康发展，就要在发展模式和发展手段上进行创新和优化。结合物流行业的发展实际，供应链管理是重要的发展手段，对物流行业发展至关重要。基于这一分析，我们应对供应链管理的作用有足够的认识，应正确分析供应链管理对物流的重要作用和意义，努力加强物流行业的供应链管理，使供应链管理的质量和效果得到进一步提升，达到促进物流行业发展的目的。为此，我们应正确分析供应链管理的概念，以及供应链管理对物流的重要作用和意义，满足物流行业发展需要。
二、供应链管理的概念分析
供应链（Supply Chain）是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树，生产企业就是树根，独家商则是主干，分销商是树梢，满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个结点上，都蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。
供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式，是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果，包括所有参与生产、分配和销售过程的企业，是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程度规模化经营的优势，有机地联结生产和消费，对生产和流通有着直接的导向作用。
从供应链的定义来看，供应链是社会生产发展的产物，供应链的发展代表了社会发展的整体成果。对于社会生产而言，供应链管理涉及的因素较多，管理链条较长，要想提高其管理效果，就要从供应链的每一个环节入手，重点做好供应链的优化工作。对于供应链管理概念的理解，我们应从以下几个方面入手：
1.认清供应链管理涉及的环节和因素
由于供应链主要涉及产品的生产和流通过程，因此要想做好供应链管理工作，就要从产品的生产和流通入手，认识到供应链存在的必要性，从供应链的管理实际出发，认清供应链管理涉及的环节和因素，正确理解供应链管理的意义。
2.认清供应链管理所处的地位和作用
从产品生产和流通过程来看，供应链关系到产品能否顺利在上市并在市场上流通，对于产品本身而言具有重要作用。同时供应链管理的效果，则关系到商品的流通。因此，我们应结合供应链的概念，认清供应链管理所处的地位和作用。
3.加深对供应链管理作用的理解
顾名思义，供应链管理就是利用现代化的管理手段，提高供应链的运行质量，使供应链能够在商品流通中发挥积极作用，满足商品流通的现实需要。为此，我们应从供应链的定义出发，加深对供应链管理作用的理解，满足供应链管理需要。
三、供应链管理对物流的重要作用
从供应链的概念来看，供应链与物流有着重要联系，供应链管理质量对物流也产生了重要影响，同时也对物流产生了重要作用，其作用主要表现在以下几个方面：
1.供应链管理对提高物流的整体效率具有重要作用
通过加强供应链管理，可以对商品的整个流通过程进行全面优化，可以缩短商品的流通路径，使商品能够采取最短的路径及最短的时间达到需方手里，极大的提高物流的整体效率，使物流的快速性得到凸显。在当前物流企业的发展中，运输效率是衡量物流企业的重要指标。从当前物流企业的发展来看，应用了供应链管理理论以后，物流企业在整体工作效率上有了明显提高。为此，我们应对供应链管理的作用有全面正确的认识。
2.供应链管理对促进物流快速健康发展具有重要作用
从社会发展来看，电子商务的发展带动了物流产业的快速发展，物流产业在新的机遇面前如何提高整体水平，实现快速健康发展，成为了物流企业的重要发展目标。基于这一现实需要，物流企业只有积极利用供应链管理这一有力手段，强化供应链流程的管理，使供应链管理成为物流企业的重要支撑，才能保证物流企业获得快速健康发展的局面。为此，我们应认识到供应链管理对物流企业的重要作用和影响，正确运用供应链管理这一有效手段。
3.供应链管理对提升物流行业整体效益具有重要作用
对于物流行业而言，周转链条越长，付出的成本就越大。因此，如何有效缩短物流链条，加快物资流动，成为提升物流行业整体效益的关键。基于这一现实需要，物流行业的发展与供应链管理实现了有效结合，供应链管理成为了推动物流行业发展的重要因素，对缩短物流链条，提高物流效率具有重要的现实作用。所以，我们伊奥认识到供应链管理对提升物流行业整体效益产生的重要作用，做好供应链管理手段的理解和运用。
4.供应链管理对创新物流发展模式具有重要作用
供应链管理手段的应用，改变了物流传统的发展模式，对物流行业的发展起到了积极的促进作用，保证了物流行业能够在激烈的竞争中处于不败之地。考虑到物流行业的发展需要，供应链管理手段的运用对创新物流发展模式具有重要的促进作用，具体表现在对物流发展模式的创新。应用了供应链理论之后，物流发展模式得到了改变，从传统的粗放式发展向集约式方向发展，重视整体运输效率和效益的提高。
四、供应链管理对物流的重要意义
基于供应链管理对物流的重要作用，供应链管理在物流企业中得到应用成为了必然趋势。从这一点来看，供应链管理对物流具有重要的现实意义，是物流管理中的一项重要手段。为此，我们应对供应链管理对物流的意义进行深入分析，加深对供应链管理的理解。目前来看，供应链管理对物流的重要意义主要表现在以下几个方面：
1.供应链管理是物流发展重要的支撑手段
从物流发展实际来看，供应链管理已经成为促进物流发展的重要手段，对物流发展形成了有力的支撑，保证了物流发展的整体效果，使物流发展走上健康快速的发展道路，满足物流发展需要。从这一点来看，供应链管理日益成为物流发展的重要支撑手段，对物流发展起到了积极的推动作用，保证了物流发展的持续性和有效性，使物流发展取得了积极效果。
2.供应链管理对物流企业降本增效具有重要意义
通过采用供应链管理，物流企业的货物流通过程得到了有效优化，物流企业的成本支出进一步减少，对物流企业的效益提升具有重要的促进。所以，对于供应链的理解，我们应重视供应链的作用，并将供应链管理作为物流企业的有效管理手段，使物流企业的经营管理取得积极效果，保证物流企业能够实现将本增效的目标，达到预期发展目标，满足物流企业的发展需要。
3.供应链管理对提升物流企业发展质量具有重要意义
经过对供应链概念的了解，以及物流企业对供应链管理手段的运用，供应链越来越成为物流企业发展的重要支撑手段，供应链对物流企业的发展质量产生的促进作用也得以全面显示。为此，我们应认识到供应链管理对提升物流企业发展质量的重要意义，在实际发展过程中，重点做好供应链的管理工作，使供应链成为满足物流企业发展需要的必要手段，促进物流企业的快速发展。
4.供应链管理对推动物流行业进步具有重要意义
从目前物流行业的发展来看，供应链管理作为重要的管理手段，对降低物流企业成本和提高物流企业整体效益具有重要的促进作用。基于供应链管理的优点，供应链管理成为了推动物流行业进步的重要手段。为此，我们应对供应链管理的意义有足够的重视，应从物流行业的发展实际出发，重点做好供应链的管理工作，使供应链管理成为物流行业发展的重要推动因素。
五、结论
从以上分析可知，供应链管理是物流发展的重要支撑手段，同时也是推动物流行业发展的重要因素。为此，我们应对供应链管理的概念有全面正确的认识，并认识到供应链管理对物流的重要作用和意义，提高供应链管理的实效性，达到推动物流发展的目的。
参考文献：
[1]叶伟龙.供应链管理是为客户创造新的价值.中国储运.2011.08.
[2]陆军，胡雪梅.物流产业振兴与ISO 28000：2007.认证技术.2010.01.
[3]张铭.供应链融资畅想.新理财.2011.07.
供应链管理的动因范文3
移动供应链管理是移动商务和供应链管理的有机结合，是基于供应链管理平台，利用移动通信技术、各种移动设备、计算机技术和互联网技术，对围绕某种共同产品或服务的相关企业的特定关键信息资源进行随时随地的管理，从而帮助实现整个渠道商业流程优化的一种新的供应链管理模式。应用移动供应链管理改变企业的运营方式，将成为供应链管理新的发展趋势。
移动供应链管理的功能
在移动供应链管理模式中，用户通过手持无线设备(如手机、PDA等)、车辆上安装的无线扫描设备等，在采购、制造、配货、销售到逆向物流的全过程中，都能随时随地收发数据、处理业务、查询各种信息、访问网络系统，最终帮助企业降低成本、加快供应链的反应速度，从而增强竞争优势。移动供应链管理集成了移动技术、lT技术、网络技术，取代过去的有线信息系统，可以让客户在任何地点、任何时间获得他们所需要的信息和服务。
移动供应链管理的主要功能如下：
1 移动数据采集和传输服务 利用信息通讯终端、增值服务平台和客户端软件，如二代通信技术GSM(数字蜂窝移动通信)、SMS(收发短息)和传真业务，还有接近三代通信技术的基于宽带技术的CDMA、GPRS通信网络，为企业生产和管理提供相关信息的采集、生产管理信息的下达和查询等功能。信业平台和专用终端可支持采集和传送客户签名、工作场景等图片信息。
2 移动定位服务 过去，货运过程一般是暗箱操作，只要货物已经发出，在途发生什么情况、其结果如何，只有等货物到达目的地才能知道。移动供应链可以通过集成的GPS、GIS和移动LBS接收器，为客户提供定位、轨迹跟踪服务。客户可以准确掌握货物情况，并针对发生的情况及时采取应急措施。发、收货双方都能及时了解和录制货物的情况，在事故发生时可以及时明确事故责任，避免不必要的纠纷。
3 短信查询服务 在移动供应链平台的支持下，移动信息平台可以通过短信形式与移动终端的用户实现准时信息交互，甚至可以使用PDA直接收发邮件。由于现在手机短信收发的实时性、低成本及手机应用的普及，手机将成为移动供应链系统主要的客户端移动设备。
4 语音通话服务 当事务比较复杂，无法用简单的短信进行表达时，专用移动通信终端可以为客户提供语音通话服务。目前已有语音VPN和短号码服务等基础语音服务和增值服务。随着互联网和无线移动网络的技术越来越成熟、服务范围越来越广、通信费用大幅下降，此项功能将给用户带来极大的方便，推动移动供应链的发展。
5 其他功能 移动供应链可实现的功能还有信息服务、调度服务、大客户个性化管理服务、集群电话服务和统计功能服务等。
移动供应链管理的应用模式
移动供应链管理系统可以随时随地收发、存储、处理供应链上各环节的关键信息，实现跨企业的信息交互和共享，不仅可以提高企业与客户之间的沟通效率，还可以提高双方交易的反应速度，使客户真正体会到增值服务所带来的超值感受。此外，移动供应链还能够建立和客户的交互活动，提供服务信息的实时查询、浏览、在线货物的跟踪、联机实现配送路线的规划、物流资源调度、货物检查等。
移动供应链管理的应用主要有移动物流管理、移动供销管理、移动生产制造管理和移动库存管理四大应用领域(见图1)。
移动供应链管理模式主要分三个层次：第一层为用户层，代表实际使用移动供应链管理的用户，包括直接使用移动终端的用户和使用供应链管理平台的企业；第二层为网络层，是移动供应链信息流动的具体通道，包括移动通信服务商、电信网络、集成运营商和Internet网络；第三层为系统平台层，实现移动供应链的具体功能并管理着整个移动供应链管理系统。因此其建立的业务模型就要从这三层去考虑设计。
在此模型中，集成运营商接收用户的信息后先行存储、转换、整合，然后通过网络到移动供应链管理平台，移动供应链管理平台对接收到来自客户的格式化短信，再次进行信息处理、短信调度管理、函件到达短信通知、提供专用短信查询号码、完成短信查询功能等。有些业务(如短信查询)中，用户也可以直接把需求按照格式直接发送到平台，直接和平台进行数据传输。
移动供应链的应用实例
完整的移动供应链一般由固定设备(即公司总部或移动供应链服务商的有线技术设施和设备等)和移动设备组成。例如，在作业现场，可以使用射频识别技术扫描标签，或手机发送标准短信向公司总部或移动供应链服务商进行存储和查询数据。这样用户可以在移动设备允许范围内各处进行作业，并能够及时获得最新信息以及各种问题的解决方案。因此，移动供应链拓宽了原始供应链的应用能力，由于信息的及时性，增强了各企业的信任度，提高了供应链整体抗风险能力，从而提高了供应链的整体竞争力。
为了提高移动供应链的实用性和可靠性，用下面的应用实例进行说明。
建筑行业是一个比较复杂的行业，对建筑工程的控制和管理具有相当难度，需要实时监控系统，并且帮助按时完成工程、进行工程预算。采用移动供应链管理的方式，既可以解决固定、大件设备移动的不方便性，又可以让建筑工地的工程师和管理者及时交流信息，使得工程师能即时把图纸、需求报表、每日报告等向总经理报告，从而消除了建筑时空的隔阂，提高了整体作业效率。此外，报表等的电子化节约了大量成本。通过实践，移动供应链管理的应用实现了如下几个目标：1 继承了原来供应链的优点，并拓展了供应链的功能和范围；2 集成的条形码和PDA系统的使用，提高了建筑现场信息搜集的效率；3 通过与web的对接，增加了总公司和其他公司、供应商的准时信息获取和无线信息交流；4 提供给建筑工地的工程师以最新数据，也使得总经理能动态处理和控制工程进度。
除了建筑行业，物流配送、货物存储管理、特别是利于环保的回收物流等方面都需要及时、准确的信息，又由于其分散性强而难于管理，为移动供应链管理提供了广阔的应用空间。
供应链管理的动因范文4
关键词:供应链;企业流程再造;动态评价
中图分类号:F014.3 文献标识码:A
一、优良供应链设计与几个因素的关系
供应链系统的设计,就是要建立以一个重要的企业为核心、联盟上游企业和下游企业的协调系统。要想提高供应链管理的运作绩效,除了要有一个高效的运行机制外,建立一个优化的供应链系统也是极为重要的一环,供应链的设计则是建立优化的供应链系统的基础。
供应链的构成不是一成不变的,在实际经营中,不可能随意改变供应链上的节点企业。因此,作为供应链管理的一项重要环节,我们必须重视供应链的构建问题。一般说来,设计优良的供应链系统应该考虑处理好以下几个方面的关系:
(一)供应链设计与环境因素的关系
一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样,甚至无法达到设想的要求,这是主观设想与实际效果的差距,原因并不一定是设计或构想的不完美,而是环境因素在起作用。构建和设计一个供应链,一方面要考虑供应链的运行环境(地区,政治,文化,经济等因素),同时还应考虑未来环境的变化对供应链的影响。因此,我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链,无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性,以提高供应链对环境的适应能力。
(二)供应链设计与企业流程再造工程的关系
从企业的角度来看,供应链的设计是一个企业的改造问题。因为供应链管理引进的是一种新的思想,要按照这种思想重构企业的运作框架和战略系统,就要对原有的管理架构进行反思,必要时要进行一些革命性的变革。所以,供应链系统的建设也就是企业或者是企业群体进行业务流程的重构过程。要从管理思想革新的角度,以创新的观念武装企业(比如动态联盟与虚拟企业、精细生产)。
(三)供应链设计与先进制造模式的关系
供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业,也是先进制造模式的客观要求和推动的结果。如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现,集成化供应链的管理思想很难得以实现。正是先进制造模式的资源配置沿着“劳动密集――设备密集――信息密集――知识密集”的方向发展,才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变化,从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成。
(四)供应链与产品的关系
一般来说,企业生产的产品可以分为两大类:功能型产品与创新型产品。功能型产品是指满足基本功能需要的产品,不随时间改变许多,有较为稳定且可以预测的市场需求,生命周期较长,不经常更新换代,竞争激烈,边际利润较低,如日用品。创新型产品是指增加了特殊功能的产品,或技术与外观上有创新的产品,这类产品往往具有较高的边际利润,需求可能无法准确预测,生命周期短,在市场上易被竞争者模仿,从而竞争优势降低,导致边际利润下滑,如时尚品等。供应链的主要功能之一就是有效地传递产品,不同的产品对供应链的需求有所不同。企业对自身产品的分析和判断是供应链设计与完善的前提。不同的产品也需要有不同的供应链策略及其相匹配的供应链。在为企业设计供应链之前,需要考虑企业产品的需求差别。
(五)供应链系统的设计原则
供应链系统是由上游供应商、生产商、销售商等节点组成的有机动态系统,在该系统内存在物流、信息流和资金流三种流动,供应链本身也具有战略、战术和操作层三个层面。所以,在供应链系统的设计过程中,我们应该遵循系统工程和模块化的原则,即自顶而下的设计和自下而上的实施,将供应链系统的战略目标进行层层分解,直至操作层如采购、仓储、生产、运输、供应商关系管理等等具体操作内容这一操作层次,以各单一功能为模块,为该模块设计良好的信息接口及交流渠道,以供应链整体优化为目标,考虑市场与产品未来的可能变化,从而设计出有良好的兼容性、可扩展性、适应性的优化供应链。
二、组建优良供应链联盟的关键工作
要建好供应链,首先要强化合作意识。供应链管理不再孤立地看待各个企业及各个部门,而是要把所有合作企业间的内外联系体――供应商、生产商与销售商等看成是一个有机联系的整体,且供应链中的各企业应变过去的“敌对”关系为紧密合作的伙伴关系。这样,合作企业间就可能借助对方的核心竞争力形成维持甚至强化自己的核心竞争力,并对供应链中增加价值和降低成本有关的所有联系进行积极主动的管理,以完成大家共同的目标――为最终用户及时提供高质量的产品。在此目标下,企业将产生强烈的合作意识,组建供应链联盟就成为企业的内在需求。但要取得联盟的优良效果,先要做好几件关键性事情:
(一)建立明确的供应链战略体系
供应链战略是用于指导整个供应链高效运作并获得可观利益的原则,它需要清晰明确地表达出来,并成为各成员企业行为的统一规范,这是供应链战略联盟得以组建的基础。供应链战略一方面明确了供应链组建的目的及意义,也就是供应链运行最终需要达到的成就,供应链战略联盟各成员企业在战略体系的指导下互相协作。在这方面,供应链战略也可以看作尼尔•瑞克曼在《合作竞争大未来》中提到的“远景”,也是供应链战略联盟的驱动因素。另一方面,在“远景”的规划下,供应链战略又成为了各成员企业行为的规范。各成员企业在供应链战略的指导下,能够很清楚地辨别行为对供应链绩效的危害程度、自身对供应链的适应程度和贡献,以及可供改进的机会等等。因而,一个明确的供应链战略体系对于供应链战略联盟来说是必不可少的。
(二)寻求合适的合作企业
没有合适的合作企业,不仅会侵蚀企业的利润,而且还会使企业失去与其他合适企业合作的机会,从而无形中抑制了企业竞争力的提高。因此,要按照以下原则选择合作企业:
1.合作企业必须拥有各自的可利用的核心竞争力。合作企业间都拥有各自的核心竞争力,并使各自的核心竞争力相结合,才能提高整条供应链的运作效率,从而为企业带来可观的效益。核心竞争力包括:及时准确的市场信息,快速高效的物流,快速的新产品研制,高质量的超值服务,最大限度的成本降低等。
2.合作企业必须拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在:是否存在官僚作风,是否强调资金的快速回收,是否采取长期效应的观点等。战略思想的差异表现在:市场策略是否一致,注重质量还是注重价格等。如果合作企业间的企业价值观及战略思想差距过大,合作必定以失败而告终。
3.合作企业必须少而精。选择合作企业要有强烈的目的性和针对性,过滥的合作可能导致过多的资源机会与成本的浪费。
(三)建立合作企业间的信任机制
信任是合作企业间进行有效合作的纽带与保证。然而,虽然供应链各企业的决策者们也深知合作的重要性,但却往往对“合作条款”缺乏信任度,或处于“观望”和“保留意见”状态,怕本企业在合作过程中“吃亏”,希望尽量将责任风险成本等转嫁给其他合作企业,同时竭尽全力地将利益收归自己的囊中。如果是这样,企业间就无法建立起有效的合作。要改变这种状况,就要在合作企业间建立信任机制。
这种机制一方面使合作企业视他们的“共同产品”――被顾客满意的程度为生命,从而实现合作企业的共同目标;另一方面,使合作企业在制约机制约束下摆正本企业的位置,并自觉遵守“合作条款”。这是合作企业间成功合作的重要基础。合作企业间只有建立了信任机制,整条供应链的运作效率才能得到保证和提高,企业才能赢得长久的竞争优势。
(四)及时解决合作企业间的问题
在瞬息万变的市场环境中一条长长的供应链高速运转不可能是一帆风顺的,“链”中的各企业由于工作目标不尽相同,其工作方法也会因组织管理方式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同,在日程安排、成本的分摊及利益的分配等方面也可能存在分歧。这些问题如得不到及时、圆满的解决,整条供应链的运作效率就将大打折扣。因此,企业最高层领导对于供应链管理要给予足够的重视和支持,要成立专门的小组,灵活、务实、忍耐、宽容的态度,及时协调解决可能发生的各种问题,促进供应链整体目标的实现。强烈的合作意识与良好的供应链,是企业实施供应链管理的重要基础。企业只要能够寻求到合适的合作企业,建立起合作企业间的信任机制,及时解决合作企业间的问题,并投资建设物质技术基础设施,就能为提高供应链绩效打下坚实的基础。
三、建立统一的供应链绩效动态评价系统
只有知道某一战略的成本和实施效果,才能使管理者最后做出有效决策,绩效评价机制是保持战略层和执行层迈向共同目标的粘合剂。供应链管理建立的是一种跨企业的协作,覆盖了从原材料到最终产品的全部过程,同一供应链的厂商之间的协议对各方都有好处。日益激烈的竞争迫使制造者和供应者集中精力开发高效率、高效益的物流资源,消除整个供应链中不必要的动作和消耗。
国外的许多研究表明,高效评估能力的开发和应用与卓越的绩效紧密相关。如早在1985年,A•T•Kearney就指出,进行综合绩效评价的公司,可以提高总体生产率14%-22%。开发和应用供应链管理绩效评价体系主要目的在于追踪过去的供应链管理的绩效和正在进行的工作,并与激励机制结合起来。供应链管理绩效评价是一个管理手段,开展供应链管理绩效评价的目的是为了让供应链各节点企业知道自己在整个供应链中所处的位置和对整个供应链效益的影响,从而促进提高整个供应链的运行效率。供应链管理绩效评价必须从旧的以职能部门为单位的绩效评价转变到以过程为基础的衡量。旧的以职能部门为单位的绩效评价体系,在挖掘企业内部潜能力一面还会有所作为,但当把企业置于供应链的一个环节时,其作用就十分有限。
供应链管理不同于单个企业管理,因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。供应链管理绩效评价必须与企业的激励机制结合起来实施。绩效评价的最终目的是要优化供应链的整个流程,绩效评价的粘合剂作用正是通过激励机制而得到企业各阶层以及供应链各节点企业的重视。此处的激励机制突破了企业内部的范围,扩展到供应链管理各节点企业的相互激励。激励的依据是绩效评价的结果,各节点企业相互激励是共同进步和利益重新分配的过程,通过谈判建立统一的激励标准,或通过用户投票可以实现这一过程。
参考文献
[1]马士华,林勇.供应链管理[M].机械工业出版社,2005.
供应链管理的动因范文5
关键词：供应链；风险管理；主体
Abstract: Supply chain risk is the hot topic of conversation now. this paper probes into three models to establish of risk management subject. One is the core enterprise as the subject; One is a spcial risk management agency set up in SC as the subject; One is the third agency out of the SC as the subject. And then analysis their strong and weak points in details. Finally， states the responsibilities of SC risk management subject and how to do.
Key words: supply chain; risk management; subject
供应链管理作为一种系统化、集成化、敏捷化的现代化管理模式，在国内外一些企业取得了巨大的成功。但随着供应链管理技术在国内外企业的普及，许多重大负面事件的相继发生，给供应链运作管理带来了巨大的冲击，引起国内外产业界、学术界对供应链风险的极大关注。
从检索文献来看，目前供应链风险研究主要集中以下几个方面，供应链风险的来源、分类及其风险影响因素，供应链风险的防范措施，少数对风险的定量评估做了研究，另有一部分对供应链风险中的某一具体风险做了详细分析。而有关供应链风险管理主体确立的研究较少，因此文章就这一方面进行了探讨。
供应链风险管理首先应该是确定风险管理主体，只有风险管理主体确定以后，其他后续工作如风险识别、风险评估及风险防范处理等才能展开。供应链风险在供应链成立之时就已经客观存在，并且伴随供应链的整个生命周期（组建、运行、解体），因此对其管理应该从供应链构建开始，而不是等到供应链某一风险发生后才引起注意，处于被动，所以对于风险管理主体也应该在供应链构建之时确立。
由于供应链是多个相互独立的利益体的结合体，在对整体进行风险管理时有一定的难度，简单的单个企业的风险管理并不一定能保证整个供应链的稳定运行，特别是一些节点企业在规避自身风险的同时可能会损害其他上下游相关企业的利益，给对方带来风险，这样不利于整个供应链的风险管理。如下游分销商为了应对缺货，在有退货的情况下，可能会大量囤积产品来规避缺货风险，而在期末没有销售出的产品则退还给上一级分销商，这样必然会损害上游企业的利益。因此从整体的角度来考虑，有必要成立一个专门的风险管理机构负责整个供应链的风险管理。
1供应链风险管理主体确立的三种模式
供应链的风险管理工作有别于一般企业风险管理，特别是在风险管理主体方面。单一企业其风险管理的主体就是其自身，风险管理的客体（对象）即企业内部的各种风险事件，由于是同一个经济利益体，在目标协调上具有灵活性。而供应链是由多个相互独立的经济实体组成的一个大企业群，风险管理范围广泛，内容复杂，不但要考虑整个供应链的运作，还要顾及链中的每一个节点企业的经营，其风险管理难度也相对较大。
就风险影响面来说，供应链风险管理面向的对象应该是整条供应链而不是单独的某个企业，执行风险管理的组织应该具有管理供应链全局的权力和能力。一般而言，核心企业应该首当其冲担起这个责任，不过这不是唯一的选择，另外还可专门成立供应链风险管理小组或者交由供应链外的第三方来管理，下面分别进行讨论。
1.1核心企业担任风险管理的主体。供应链是围绕核心企业建立而成，一般拥有人才、资金、技术、管理等诸多优势，在整个供应链中占据主导地位。因此在整个风险管理和控制中，应充分发挥其领导作用。核心企业一般是供应链的信息、物流交换中心，上下游所有伙伴企业都围绕其运作，因此有能力也方便获取各方面的信息，并进行相关的协调。另外由于其核心地位，拥有比较优势，有一定的决策和控制权，因此有条件对供应链中一些成员企业诸如不合作的情况采取强制手段。如沃尔玛凭借其在供应链中的核心地位，不断地向供应商施加压力，迫使供应商进行流程改造，使其同沃尔玛一样致力于降低成本的运作；同时沃尔玛依靠其先进独特的营运管理技能，为供应商的人工成本、生产场所、存货控制及管理工作提供咨询，帮助他们降低成本，从中获益。这种做法在通用汽车和丰田汽车等世界著名的供应链管理体系中得到广泛应用。核心企业的影响力在降低节点企业运作低效率等所带来的风险方面有明显的作用。 转贴于
1.2在链内成立专门的风险管理机构。供应链整体风险管理也可像一般企业的风险管理，在供应链内部成立一个专门的供应链风险管理机构或小组。具体的风险管理机构人员，可由对供应链的整体运作有比较重要影响的一些成员企业各自抽调一部分人员组成，这样风险管理人员来自不同的成员企业，因此对每一个企业的详细运作情况比较了解，也容易管理。
1.3链外第三方风险管理机构。除了上述两种形式外，还可以把整个供应链的风险管理交由链外的第三方机构来管理，比如一些专门的供应链管理咨询公司或风险管理组织如保险公司等。这样链中的成员企业都不参与风险管理，也避免了强权控制的出现。
1.4三种模式比较分析。以上三种成立模式有各自的优点和缺点。第一种核心企业来行使风险管理权，可能会造成其他成员企业的不信任，由于核心企业本身处于比较优势的地位，有可能基于自身利益而制定一些强制性的标准或措施，要求其他企业必须服从；或者在行使管理权的过程中处理不公，偏袒一方导致另一方的不利等。第三种由链外的第三方来管理，虽然可以让链中的各企业集中精力搞好自己的业务，但存在很大的商业信息泄露风险，因为第三方要对供应链进行风险管理必然要对链中每一个企业的运行情况掌握清楚，对供应链存在哪些风险或哪些薄弱环节都很了解，这样可能造成对供应链信息的泄露，并且各企业也不一定全愿意与第三方合作，也许会隐瞒一些真实情况。第二种在供应链内部成立专门的风险管理机构，这种方式相对第一种和第三种方式而言弥补了它们的不足，是一种比较好的风险管理方式。至于究竟采用哪一种方式，要视各个供应链的情况而定，并且要综合考虑链中各成员企业的反映，可以让各企业参与讨论共同选定一种方式来管理。
2供应链风险管理主体的职责
不论是哪一种风险管理主体，在供应链的风险管理方面都需要承担以下职责：风险评估、信息传递、流程分析及防范措施的采取。
2.1风险评估。供应链风险评估的目的是对风险产生的原因及其影响进行周期性预计，以便能及时采取措施进行预防。它主要包括两个方面内容：一是对影响供应链运作的主要因素及其后果进行预测，如对经济波动和产业政策波动评估，供应商评估鉴定，自然灾害、战争和突发事件发生概率进行预测等；二是对供应链本身抵御风险的能力进行评估，如供应商的供应能力、物流企业的运输能力、生产和销售企业的库存能力等。需注意的是，风险评估是一个连续不断进行的过程，当出现薄弱环节，应该及时进行协调改进。
2.2风险信息传递。风险评估后，风险管理主体应该及时地将发生预期和影响大小等信息传递给供应链各成员，使它们做好风险防范准备。各成员也要及时地将有关准备情况反馈，使得供应链能够协调一致的行动。
2.3供应链流程分析和防范措施采取。对于不同原因产生的风险，影响范围、环节和后果都不尽相同，采取的措施也相应的不同。风险管理机构必须要对供应链流程进行分析，识别出最容易遭到中断的环节，并及时通知相应的主体采取措施。当某成员企业由于能力限制或其他原因不能顺利执行应急措施时，管理机构必须协调其他主体给予帮助。汽车行业的ContinentalTeves公司对此做出了很好的榜样。该公司拥有一个由采购和物流经理组成的“危机小组（Crisis Team）”。
“9. 11”发生的当天下午，危机小组就把所有顾客、零部件供应商的代表召集在一起，讨论零部件的供应流程，在分析出北美的海运是易发生延迟的环节后，他们立即决定将部分部件改为陆运。在欧洲，Teves公司启动了与Emery等运输公司的应急关系（Contingency Relationship），让它们帮助进行空运。
3供应链风险管理的具体实施
供应链风险管理主体在风险管理具体实施过程中可以集中管理也可分工管理。
3.1供应链风险集中管理。集中管理即风险管理小组成员共同对整个供应链中的每一个成员企业及整个供应链进行风险识别与评估，然后汇总，对于成员企业凭自身难以解决的问题可以共同来研究。
3.2供应链风险分工管理。分工管理，是指把风险管理小组成员分成几个小部分，每一部分负责一个或相关的几个企业的风险管理，或是负责一部分领域或层级的风险具体又有以下几种方式。
（1）按运行环节分工管理。可以分为供应商风险管理小组、制造商风险管理小组、分销商风险管理小组及物流服务商风险管理小组，分别负责供应链运行中的供应环节、生产环节、分销环节及物流运输环节。（2）按内外部风险分工管理。可分为供应链外部风险管理小组和供应链内部风险管理小组。前者主要负责监控和预测供应链系统外部因素，如自然灾害、意外事故、经济政策、市场环境、竞争环境等导致的风险；后者主要是协调供应链内部运作中出现的风险，如信息传递风险、采购风险、价格风险、道德风险、违约风险、合作风险、质量风险及库存风险等。（3）按风险层级性质分工管理。按照风险层级的高低可分为经营决策层风险小组、管理控制层风险小组和执行操作层风险管理小组三个层级。决策层是负责供应链最高层次所产生的风险，如市场预测风险、经营及产品生产决策风险等；管理控制层负责供应链的中间层次风险，如采购过程中供应商的选择风险、分销过程中分销商的选择和零售商的选择风险、组织及文化差异风险等；执行操作层主要负责供应链中诸如运输、配送等具体活动所发生的风险。
4结论
随着供应链管理的普及，相应的风险事件也不断出现，使得供应链成立一个专门的风险管理机构迫在眉睫。文中对此探讨了三种可能的管理模式，并对风险管理主体的职责及具体实施进行了阐述，期望对供应链管理人员有一定帮助。
参考文献：
[1] 郑称德，赵曙明. 面向中断风险防范的准时制供应链——后成本时期供应链管理研究[J]. 生产力研究，2003(6):215－217.
供应链管理的动因范文6
关键词:供应链管理风险控制
供应链管理
供应链概念最早出现在1982年,管理大师Oliver&Webber(1982)对商业战略中流行趋势的变化做出回应,对商业活动的重新定义和合并,特别是物流和以制造业为基础的运营管理的整合,从而为客户提供更好的服务,为股东创造更多的财富。具体来讲,供应链管理(SCM)是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业信息资源,以基于互联网技术的软件产品为工具进行管理,实现整个渠道商业流程优化的一个平台。此过程需要掌握信息资源并认为渠道是关键,而平台则是指能使不同企业进行商业活动的共同软件系统。其作为一种新的管理模式,从本质来看,供应链管理的核心在于,在满足顾客需求的前提下,追求从原料采购、产品制造、分销直至产品送达顾客手中各个环节综合成本的最小化。
经济全球化趋势日益增强,顾客消费理念多样易变,以及科学技术的飞速发展,使得市场表现为高度不确定、变化迅速和难以预测。为了适应瞬息万变的市场环境,企业的生产经营方式也在不断调整和发展,从最初的追求规模经济到现在的供应链管理,更多地利用信息技术,更加注重企业间的合作而不是恶性竞争,把各企业集合成为一个有机联系的整体,追求整体成本最低和快速响应顾客需求的总目标。
供应链风险分析
伴随供应链管理出现的是供应链风险,广义来讲,风险是企业暴露在不确定事件中的程度,具体到供应链管理中,供应链风险有不同的分类方法,如JohnsonME(2001)将供应链风险分为需求风险和供应风险,丁伟东(2003)将供应链风险分为自然风险和社会风险两大类,而朱怀意(2006)将供应链风险分为供应风险、制造过程风险和需求风险等。还可以将供应链作为一个整体来研究,其本身还具有结构性风险,例如由于供应链变动带来的风险和供应链松散性、动态性带来的风险。
构建供应链的目的是为了满足供应链中企业的共同利益需求,以提高供应链整体的竞争优势,为此企业都进行了业务流程改造使得资源和信息共享,此时如果供应链发生变动,即某个企业违背契约或因其他原因退出供应链,那么整条供应链将无法正常运转,其他企业的商业机密还面临被泄露的风险。此外,一般供应链的结构比较松散,缺少统一的权威部门管理,风险协调机制也缺失,这会造成管理不能持续进行或前后不一致,从而降低供应链运行的效率。供应链本身的风险程度取决于链中企业结合的紧密程度、各企业文化、相互信任程度、对价值的认同、企业的信誉度结合方式、彼此的依赖程度等多种因素。
本文认为供应链风险主要分为内部风险、合作风险和系统风险。内部风险更多是由于供应链管理运作过程中制度缺失、内部控制不健全等产生。例如由于采购过程不科学导致无法及时满足客户的需求,由于需求预测不可靠造成存货积压,由于无法有效应对技术进步导致的生产率低于市场平均水平等而产生的风险;合作风险是供应链系统中的各关联企业在运行过程中,由于相互独立决策、企业文化差异、信息不对等、利益分配等与合作有关的不确定性所产生的风险。供应链管理研究的主体不再是单独的一个企业,而是整条供应链,这势必会产生不同企业之间的磨合问题,只有供应链上的企业意识到积极合作才能实现共赢,合作风险才能降低;系统风险是指由外部环境的不确定性对整个供应链系统产生的不利影响,主要是指宏观环境对供应链管理的影响,此类风险一般是企业无法控制的,但是却可以用预警系统进行适当地规避。
不管是哪种分类方法,供应链风险的性质一致。首先供应链风险具有客观性和必然性,不以人的主观意志为转移。例如自然灾害等不可抗力因素,以及经济周期波动造成的系统风险;其次供应链风险具有传递性,不同于以企业为主体的管理,供应链管理关注整条供应链,从原材料的生产、产品的制造、产品的分销到零售,链条上任何一个企业的风险都不再只影响其自身,而是会通过网链结构传递给链条上的其他企业,造成整个供应链的风险加大。再次供应链风险在一定程度上具有可控性,这主要是指内部风险和合作风险两类,它可以通过合理的制度设计,有效的内控执行以及合作的加强来控制,从而降低不确定事件发生的概率,提高供应链的效率。供应链管理对企业的内部控制提出了更高的要求。
供应链合作风险是供应链管理所特有的,所以本文将研究重点聚焦于这类风险。具体来看,供应链的合作风险主要包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商,这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题,整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的,这就导致整个链条有非常强势的部分,也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力,企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险;第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠,一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险,如前所述,供应链的结构具有松散性和动态性等特点,这就要求加强供应链自身的管理,这样才能达到共同的目标,实现共赢。例如可以设置专门的机构来管理供应链本身并制定供应链的整体目标并监督每个企业执行。
供应链风险控制措施
(一)建立企业战略合作伙伴关系,而非一般性合作关系
企业既然要加入供应链管理,必然已经做好长期合作的准备,因为业务流程重组和优化不仅要花费大量的成本,而且其惯性很强,一旦决定了改变的成本很大。如果达不到长期合作的目的,那么企业就会得不偿失。因此,与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系,成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。而建立长期的战略合作伙伴关系要求企业从以下几个方面努力:一是供应链成员要加强信任,信任是合作的前提;二是加强成员间信息的交流与共享,减少信息不对称从而降低不确定性,优化决策过程;三是建立正式的合作机制,以期在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
(二)建立供应链风险管理系统,全面应对供应链风险
风险管理系统包括风险识别、风险评估、风险处理以及反馈等环节。供应链风险识别是指供应链风险管理者,通过对大量的供应链信息、资料、数据现象等进行系统了解分析,认清供应链中存在的各种风险因素,进而确定供应链所面临的风险及其性质。供应链风险既有明显的风险,也有潜在的风险。供应链风险评估是对某一特定供应链风险的测量。一般从两个方面考虑:一是供应链风险发生的概率,二是一旦供应链风险发生,造成损失的程度。供应链风险处理是供应链风险管理的核心,识别供应链风险、评估供应链风险,都是为了有效地处理供应链风险,减少供应链风险发生的概率和造成的损失。对于供应链风险处理的结果,风险管理者要进行评价,检查处理方法的效果,以及需要待进一步改进和提高的地方,评价结果可以作为后续风险处理的借鉴。为了更好地控制处理风险,需要对风险因素的发展变化情况进行跟踪,且对风险处理建立反馈机制,进而有效地对风险进行控制,减少风险发生的概率,减少风险发生的损失。
