打造企业的核心竞争力范文1
[关键词] 核心竞争力 途径 战略规划 企业文化
企业的核心竞争力是企业在与环境的互动过程中，以顾客的利益为指向，在企业内长期积累起来的、特殊知识和技能有机结合而形成的、独树一帜的能力，是一种可持续性地支撑企业竞争优势的能力。核心竞争力是企业竞争优势的根基所在；是企业内各种知识、技术、技能、价值观念的有机综合体；其终极指向是为了顾客的利益，具有不可模仿性、持久性和可延展性。它有别于竞争力，竞争力的许多因素可以通过市场过程获得，而核心竞争力形成的最可靠、最现实的途径则是企业自身的积累和构建。构建核心竞争力有多种途径，本文仅从以下几方面阐述我国企业打造核心竞争力的途径。
一、制定企业核心的战略规划
制定计划的目的就是要对企业的前景有所展望，也就是说给企业制定一个努力的目标。企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，企业要想提升自己的核心竞争力，就必须建立提升核心竞争力的战略目标。
1.企业成长阶段要通过专业化战略打造核心竞争力
核心竞争力的培养需要一个长期的过程，企业在取得一定成绩时，要特别注意掌握核心技术，形成知识和技术优势，进而形成自己的核心竞争力。企业在出现较好开局的情况下，要避免盲目走多元化的道路，而应抓住培养核心竞争力的大好时机，夯实基础，走专业化道路，把回笼的资金用于市场的精耕细作、产品的改进和技术的研发上，从而培育出与众不同的核心竞争力。
2.企业成熟阶段应围绕核心竞争力，选择再进入的领域
企业在发展到较为成熟和强大的阶段时，最重要的工作是创新，促进产品和技术的更新换代，同时可以考虑选择多元化的发展战略，多元化可以充分利用企业积累起来的各种资源，获得范围经济效益。但是，企业应该注意要围绕自己的核心竞争力，慎重选择再进入领域。相关多元化特别是同心多元化是企业较好的多元化选择，因为相关多元化可以利用企业已经建立起来的核心竞争力，在新领域成功的可能性较大；另一方面，相关多元化又会使企业进一步巩固自己的核心竞争力，使企业步入良性发展的轨道。
二、营造企业文化，实施人本管理
企业文化是孕育企业和核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。企业文化具有导向、凝聚、激励、规范等功能。一个企业能够不断发展、壮大、巩固和提升自己的核心竞争力，企业文化因素至关重要。优秀的企业文化是现代企业的精神支柱，也是企业核心竞争力的重要表现。营造企业文化，要把企业和员工利益的一致性作为营造企业文化的关键。只有当企业全体员工把自身利益同企业经营的好坏紧密地联系在一起，才能极大地焕发他们的工作热情，激发全体员工的能动性和创新精神，培育起企业的核心竞争力。
三、通过技术创新，构建企业核心竞争力
技术是决定企业核心竞争力的一个重要因素。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效性能否充分发挥，主要依靠核心技术。要打造和提升核心竞争力，企业必须先要拥有己的核心技术，同时必须不断对现有的专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发和改造，使之形成具有自主知识产权的核心技术。同时，要善于运用高新技术改造传统产业，以“产、学、研”一体化形式，创建高规格的技术研发中心。要制定政策，鼓励创新。
四、构建核心制度，实现企业规范化运作
构建切合实际的、动态创新的企业管理制度是提升企业核心竞争力的保障。核心竞争力的形成和提升需要有一个良好的制度环境。同时，好的制度本身就是企业核心竞争力的重要组成部分。要按照建立现代企业制度和法人治理结构的要求，尽快健全和完善企业内部核心制度体系、组织制度、人事用工制度、分配制 度和监控制度。要重点强化制度的执行、检查和落实，防止有章不循，形同虚设。要继续深化人事、劳动和分配制度的改革，促使企业真正建立起管理人员竞聘上 岗、能上能下，职工择优录用、能进能出，收入能增能减、有效激励等“三个机制”。
五、提高市场预见及应对能力
对市场的远见卓识是企业成功的必要条件之一 。它能使企业具备开发和维护核心竞争力和开创未来的能力，使公司把握行业的趋势，从容面对未来的竞争。预见能力是建立在对人口、经济、法律、政策、社会文化、技术、行业环境和竞争对手现状和发展趋势进行认真分析基础之上的。一旦企业能较他人先预见到未来的趋势，便有可能抓住发展机会，成就商机。企业必须努力培养自己的应对能力，以便其生产经营活动随市场的变化而变化，从容面对未来的竞争。
参考文献：
[1]孟凡涛逯云丽:企业核心竞争力构建的主要途径.山东经济，2002（11）:65～68
[2]卢丹张炜:企业核心竞争力的应用与打造.科技进步与对策，2004（2）：141～143
打造企业的核心竞争力范文2
[ 关键词 ] 核心竞争力 供应链 OEM
一、竞合时代与企业核心竞争力
20世纪90年代以前的企业经营竞争的战略多是以企业内部分析、竞争对手分析为企业经营的起点,即其认为特定企业应该采取扬长避短的方式在特定行业中与竞争对手展开竞争。可以说这种观点主要将企业假定为完全独立的个体。然而现实的情况却是任何企业在经营竞争中与其他相关企业的联系越来越紧密。直到今天,决定特定企业经营成败的关键因素已经演变成了由不同企业之间所构成的那条从研发开始,直到客户服务为止的一整条供应链,这条链的经营效率决定了链上所有企业的效率。 由于参与供应链,特定企业的经营范围有所收缩,但带来的优点是企业可以在特定的链接点上集中资源,从而迅速提高其在此结点上的技术实力,并进一步形成自身的核心竞争力。由此可见,一个企业真正生存、成长的基础并非外部的经营范围,而在于是否拥有或保持其自身的核心能力(核心竞争力)。
1.核心竞争力特点。核心竞争力指企业在研发、设计、制造、营销服务等一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的独特能力。它主要体现为一种将不同资源、能力加以整合从而实现1加1大于2 的效果的一系列技能。
2.核心竞争力对现阶段我国制造业企业的意义。当前全球化浪潮席卷范围越来越广,不同国家的企业之间已经开始了基于更有效的满足客户需求的供应链合作。对于中国的制造企业而言,当前的主要问题在于其在供应链中处在节点利润较少的位置,也就是代工、组装的位置。因此如何改变这种不利局面,实现向供应链上游技术节点或者是下游有利节点转移是我们面临的挑战。然而要想占据供应链上越是有利的节点,越要求企业具备独一无二的核心能力。
我国制造业企业必须摒弃一味做大做全的经营理念,而采取专一化战略构想:进行自身所在行业的价值链拆分,从中选择符合自己当前优势的节点,以此为切入点,专心一致地做精、做强,为自己创造生存空间。然后各节点上的优势企业,强强携手,共同灵捷地应对多变市场、共享彼此优势竞争力。这才是中国企业真正发展途径。
二、核心竞争力培育和保持的有效途径――OEM生产方式
1.现实分析。制定我国制造业企业的发展战略,要正确分析企业所在产业链中各环节资源优劣,从技术标准制定的上游到原材料、零部件、整体生产装配直至销售服务的整条价值链,企业竞争优势何在。就现阶段我国企业而言,企业比较优势多半为劳动力便宜,以及配套能力较强。以IT产业为例,该产业上游为技术标准制定厂商,即硬件方面的Intel,软件方面微软,这些企业之所以能稳居价值链顶端是因为其技术力量雄厚、研发能力无人能及;而产业链下游,即为IT产品品牌销售服务企业,要在这些节点上立足,必须建立完备、高效的销售网络,拥有雄厚的资金进行品牌的市场运作,因此门槛极高。应对此种情况,我国企业进入市场的切入点,只能是主动进入整体加工制造,以及零部件生产的价值链中游,即依附上游向下游提供优质产品。在这个环节,由于技术日益标准化,所以企业只需拥有先进生产线便有了生存的机会。而一旦真正与上游、下游企业优势组合的动态同盟后,企业一方面由于专业化生产、资源集中利用;另一方面由于可从上下游企业获得宝贵的技术以及工艺方面指导,尤其以下游品牌商所提供的技术、工艺类提供为甚。如此企业有可能在此环节上逐渐积累、学习,(形成自身在制造工艺、技术以及流程设计方面的核心能力。从而真正将外在的劳动力资源优势转化为内在的核心优势。
2. OEM生产。OEM生产即Original Equipment manufacture指企业从外部购买产品或部件并冠以自身品牌进行再加工或直接销售的行为。具体而言,就是中游生产商向下游品牌品,下游品牌商冠以自己品牌并凭借其销售渠道优势进行市场销售,以扩大产品市场份额、达到中游、下游共同分享市场。我国企业为知名大企业进行OEM生产的例子比比皆是,国外市场上从日用百货到高新产品中,均可发现“make in China”字样,可以说这是一种能够并正给我国企业带到生存机遇的生产方式。然而我们不能仅满足于OEM方式带来的菲薄利润上,而要深入发挥OEM能给予的深层次好处:专业化生产,财力、人力、技术资源相对集中于生产、加工这一较小领域,使得企业可以积累该方面经验、培养资技术人才、改造生产工艺流程,以及从下游品牌商所提品高技术要求以及配套的技术援助方面给予的推力。以上种种均能使企业真正成为一种动态的“学习型”企业,使企业逐渐在些领域掌握有自己的核心技术形成核心竞争力。
3.带来的机遇。以OEM方式拥有核心竞争力后,不但使企业处于相对灵活的地位,同时由于其延展性特点,其作用非限于制造一两种产品,而是可以满足客户某一类型或类似价值需要的能力,即它使企业可参与多个价值链的合成。从而具有相对稳定市场,并且随着企业的发展、产业环境可能出现的重大变化,可使企业凭借核心竞争力优势进行上、下游跳跃式发展。此中尤以IT行业为最,如IT行业与消费性电子工业日益结合的市场趋势可能为拥有网络技术、应用软件开发等核心技术的企业提供广泛的市场前景――绕过传统工厂品牌商的限制,直接在全新领域中(如网络家电)与之平等竞争。
三、结束语
选择若干环节培育并增强其竞争能力构建自己优势地位。从而达到发展内部核心优势和利用外部产业链上其他企业的资源优势的强势结合,共同分享产品市场,形成能为企业带来长远优势的核心竞争力,这是我国当前制造业企业的可行发展途径。
参考文献:
[1]毛蕴诗:我国OEM企业升级的动态分析框架和实证研究, [J]. 《学术研究》. 2010.1
打造企业的核心竞争力范文3
关键词：饭店企业 品牌 竞争力
品牌专家戴维森于1997年提出“品牌的冰山”理论，称品牌是冰山的一角，意即品牌的显性部分是很小的，但品牌的影响却是实在而强大的。品牌特色越鲜明，就越容易获得顾客的认知，越能增强顾客的购买信心和顾客忠诚度。一个好品牌是提升饭店竞争能力，打造核心竞争力最为有利的武器。
1 我国饭店品牌塑造的现状
经济全球化的深入发展，使得企业之间的竞争成为真正意义上的国际竞争。与此同时，很多国际饭店集团的运作取得了很大成功。圣达特、洲际、万豪、雅高、希尔顿、喜达屋等著名饭店集团以品牌为依托，在世界市场上展开了激烈角逐，并且正以超常规的速度进入中国市场。各知名的饭店集团都已形成了自己的标准化管理模式，许多饭店集团甚至主要依靠输出管理、输出品牌来谋取利润。
虽然自20世纪80年代以来，我国的饭店集团也有了一定程度的发展，目前全国有星级饭店1.4万余家，其中五星级607家，虽然出现了像锦江、建国、金陵等做得比较出色的饭店集团，走出国门跨向世界的品牌几乎没有。就算是在国内，饭店之间的竞争还停留在主要依靠价格和关系上，我们与世界著名跨国饭店在品牌领域的竞争明显处于劣势，因为我们没有打造出自己的个性鲜明、高威望、高价值感、高美誉度与忠诚度的强势大品牌。由于缺乏品牌优势，中国饭店的整体竞争力水平较弱。
2 我国饭店品牌塑造过程中出现的问题
2.1 品牌定位不明确 目前多数饭店品牌定位不明确，在定位过程中未进行市场调研，以自我为中心，忽视消费者的心理感受，导致脱离市场、脱离消费者，从而使品牌形象苍白无力。饭店企业应该根据自己所选定的目标市场的竞争状况和自身条件，确定本企业在目标市场上的特色和形象，并准确地传递给顾客，以获得顾客的认同。
2.2 饭店产品的质量有待提高 稳定可靠而且特色鲜明的饭店产品是品牌塑造的基础，产品的硬件方面，我国的饭店业不会逊色于国外同行，但就整体服务水平而言，差距却是实实在在的，令人担忧。服务不规范、服务意识不强、服务失误频繁出现、饭店产品的规格质量标准与消费者之间存在差距等问题尤为明显。饭店品牌是硬件设施、服务水平、员工面貌、饭店设计等一系列要素的综合体现，应该把饭店的功能性和形象性有机地结合起来。
2.3 品牌营销手段较为单一 品牌推广和营销的重点是在广大消费者心目中树立良好的形象，不仅要扩大知名度，更重要的是提高美誉度。中国的市场经济起步不久，品牌成长所需要的市场条件还不很成熟，企业往往在品牌推广的过程中求名逐利、随波逐流，仅靠降价、广告等相同的手段来应付竞争，这种做法往往对品牌的持久发展不利。
2.4 缺乏完善的品牌塑造支持系统 品牌的塑造需要管理模式、人力资源、客户关系管理、采购供给等方面有完善的支持体系。纵观中外品牌管理较好的饭店，基本上都拥有成熟的中央预定系统、独立的采购配送中心、OA办公自动化系统、校企合作联办项目等，为品牌的有效扩张提供支持。我国饭店业品牌建设过程中，硬件设施的建设进度明显，但相关软件系统尤其是人力资源严重缺乏，品牌管理人员的专业知识和实践经验相对欠缺，没有成熟的培养相关人才的机制。
3 我国饭店品牌建设的策略分析
3.1 进行鲜明的饭店品牌定位 饭店要在明确目标市场和自身竞争优势的基础上，为自己的产品和服务确立鲜明的特色，并且时刻关注消费者需求的变化，将此鲜明的个性诉求与消费者的心理需要保持一致，这样的定位才能得到顾客的认可，最终塑造出具有旺盛生命力和持久竞争力的饭店品牌。
3.2 饭店的标准化运作 确立品牌优势，一项基础工作就是饭店的标准化建设。而这些标准化的文件及其不折不扣的实施，正是饭店品牌优势的第一要义。饭店提供的食宿，是人类最基本的两项需求，因此也带有很普通的共性，卫生、舒适、安全、尊重、便利、亲切等都是必须达到的。而达到这些要求的最根本的保证就是标准化。世界上任何有品牌优势的饭店集团都有全面、严格和细致的服务标准和制度作为质量保障。
3.3 提供个性化服务，培育顾客忠诚 饭店确立独特鲜明的个性要以稳定可靠、独树一帜的个性化服务为基础，饭店要赢得赞誉无一例外地也要归于细致、周到、个性化的服务。首先，注重细节，服务细腻。有品牌力的饭店服务就显得细致、细腻、细化；其次，彰显自己的特色。有品牌优势的饭店还设置了有特色的、也是客人需要的服务项目；第三，挖掘客人的情感需求。为客人着想，向客人注入亲切感、便利感和自尊感，就能起到“随风潜入夜，润物细无声”的情感吸引的功效；此外，饭店应对顾客的意见、建议和投诉等给予充分重视。
3.4 采用多种营销手段推广饭店品牌 饭店品牌营销的设计者向消费者传递的不仅是某个产品，更重要的是整个品牌的形象气息。可联合使用大众传播、服务传播、人际传播、公关传播等方式，持续地与消费者交流，促进消费者的理解和认可。需要注意的是，饭店管理者选择的传播方式，应该符合自身特点，不仅行之有效而且要相对经济。
到目前为止，我国已成立的饭店和饭店集团中，主要是以硬件和资产为纽带，而国际饭店集团则主要以软件为纽带。国际国内饭店集团的发展实践证明，走软件发展的道路是成功的，而走硬件发展的道路代价太大。我国饭店业的发展应吸取国际饭店集团的成功经验，打造品牌，不断提升其核心竞争力。这是饭店业发展的必由之路。
参考文献：
[1]王海鹰.品牌竞争力：企业掌握市场“活语权”的关键.当代经济.2005年24期.
[2]我国1.4万余家星级饭店将实施新的星级评定.百度文库.专业文献.
[3]刘沙.我国饭店品牌塑造存在的问题及对策研究.商场现代化.2009.2(中旬刊).
打造企业的核心竞争力范文4
［关键词］建筑施工企业;核心竞争力;优势
文章探讨了企业核心竞争力的概念和特点，分析了建筑施工企业在信息时代背景下的核心竞争力构成内容，阐述了建筑企业对于培养企业核心竞争力需要注意的各个方面内容，以保证企业能够长期在行业竞争中占有优势。
1建筑施工企业核心竞争力的定义和特点
1．1建筑企业核心竞争力的定义
建筑施工核心竞争力可定义为:建筑企业长期形成的，蕴涵于企业内部的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动竞争的能力。
1．2建筑企业核心竞争力的特点
根据以上对建筑企业核心竞争力的定义，我们可以认为建筑企业的核心竞争力具有以下几个特点:(1)长期价值性，建筑产品生产周期长，建筑企业的创建与经营具有长期性和稳定性。因此，建筑施工企业需要长期积累才可能在市场上立足。由于这一特性，建筑施工企业的核心竞争力在具备价值性的同时，还应具有长期性，才能帮助企业开拓市场和形成持续的竞争优势，才能使企业存活于市场;(2)独特性，核心竞争力是竞争者难以复制模仿的，难以被替代的，且是稀缺的，但并不是说核心竞争力只有一家企业独享，而是指该企业拥有的某一竞争力水平比其他竞争企业都强，这一竞争力也可以是普遍存在的技能;(3)整合性，核心竞争力并不是指企业单一的构成要素，而是几个要素优化组合而成。虽然其中的某一要素可以外购，但外购得到的要素只有通过企业各方面的磨合，且适应企业长远发展之后才能形成核心竞争力。
2建筑施工企业核心竞争力的打造
建筑企业核心竞争力是在建筑企业发展过程中长期培育和积淀而成的。建筑企业核心竞争力体系分为三个层次:企业核心竞争力中心层(质量、成本)、企业核心竞争力中间层(管理、技术、企业文化等)和企业核心竞争力外部层(工期、业主满意度)。
2．1建筑施工企业核心竞争力中心层的打造
(1)质量的打造。建筑质量的打造是关系到人民生命财产安全的大事，也是企业发展的命脉。整个工程项目的质量控制包括原材料的质量控制、施工过程的质量控制、成品保护的质量控制，每一步都严重影响建筑的最终质量。但是我们很容易忽略关键的一步:打造建筑施工质量的最终目的———打造建筑品牌。品牌是建筑企业打造质量体系的最终归属，也表现了业主对建筑产品的认可。产品质量是品牌的基本要素，因此在建筑领域中得到了广泛的重视。(2)成本的打造。成本就是效益，建筑工程项目的直接工程费用由人工、材料和机械使用费构成，所以，降低工程成本通常会从降低人工、材料和机械使用费入手，而制定最佳的施工组织设计或施工方案、采用新技术和新工艺、使用新的建筑材料，也是控制工程成本的有效途径。从原料、人工和机械使用费中降低成本是最直接的方法，而勇于且巧于使用新型建筑材料、新型技术和新型工艺才是在这个时代取得竞争优势的有效方法。
2．2建筑施工企业核心竞争力中间层的打造
(1)管理的打造。项目管理已经成为企业生产经营活动的基础。项目管理的目的，就是通过对工程项目进行全过程的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定时间和预算内按照质量要求，得到最终的建筑产品。要实现对企业管理的打造，在建设过程中，施工企业应以人为本，强化施工企业员工的素质;以施工班组为重点，强化企业的组织和管理;以技术为指导，强化施工的效益。(2)技术的打造。越来越多的应用现代新技术和新工艺，是目前使建筑工程质量和管理水平得以提高的必然因素，也是使工程成本得以降低的必然趋势。在市场竞争逐渐激烈的当今，加强建筑工程施工技术管理具有十分重要的现实意义，也是建筑施工企业寻求长期稳定发展的必由之路。(3)企业文化的打造。企业没有一定的企业文化做支撑，发展和壮大就难以实现。企业的长期持续发展战略规划当中应该充分融入企业文化，在企业经营和管理的每一个具体环节使其深入渗透。随着建筑企业走向的不断发展和变化，最终通过在建筑市场中形成自己独特的品牌，增强企业竞争优势。
2．3建筑施工企业核心竞争力外部层的打造
(1)工期进度的打造。进度打造的目的是要求承包企业按照合同规定的施工进度要求完成工程建设任务。施工进度计划是合理安排施工过程中各主体、各工序的顺利衔接与配合，并合理配置人力和物力资源，保证各分部分项工程按计划要求完成施工。施工进度计划的控制具有周期性，即编制进度计划、实施进度计划、检查计划执行情况，最后是纠正计划的实施，并根据项目进行情况对工程采取措施纠正偏差，然后进入下一个循环。(2)业主满意度的打造。信息时代，建筑施工企业已经越来越多的把注意力转向业主，转向围绕“获得和保持客户”理念下的竞争力打造。业主对建筑产品的满意度就是企业服务能力的体现。核心竞争力中心层和中间层的打造是建筑企业打造业主满意度的基础，而外部层业主满意度的打造则是中心层和中间层打造后所产生效应的外在表现。
3结语
综上所述，信息时代背景下的企业发展战略将围绕企业的核心竞争力展开。随着建筑企业之间竞争的不断升级和愈发激烈，只有认真分析企业的核心竞争力，创造企业自身的竞争优势，采用合理的竞争手段和战略，才能够使企业在市场竞争中立于不败之地，使企业具备持续前进和发展的原动力。
作者:郝东东 单位:山西省霍州市白龙矿云厦公司土建分公司
参考文献:
打造企业的核心竞争力范文5
【关键词】企业；核心竞争力；现状分析
一、什么是核心竞争力
对于企业核心竞争力的描述可以追溯到该理论的创始人普拉哈拉德和哈默那里，两人在《核心竞争力》一文中的定义是企业核心能力是一个组织中的积累性学识。特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，国内学者基于西方学者关于核心竞争力的观点也提出了自己的理解。国务院发展研究中心副主席陈清泰1999年在上海财富青年会上说：“核心竞争力是指一个企业不断服务以适应市场的能力，不断创新营销手段的能力。”
中国社会科学院副院长陈佳贵认为，核心竞争力主要是指企业在生产经营过程中的积累性知识和能力，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和能力，并据此创造出超越其它竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。刘世锦研究员等则把企业核心竞争力中最为基础的，是整个企业具有长期稳定的竞争优势和高于平均水平收益的竞争力称为企业的核心竞争力。
我国企业界对核心竞争力也有独到的见解，如联想创始人柳传志认为，联想的核心竞争力就是制定出能不断产生经验的东西的战略。根据以上中外学者和企业家对核心竞争力的理念。我们可以将核心竞争力定义为：核心竞争力是在企业知识和技能的基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是在企业在其生产经营的价值链活动形成的一种适应于市场变化且不易被对手模仿的能力。
二、企业核心竞争力在我国的现状
我国自从加入WTO以来，随着贸易壁垒的逐步消除，国内市场与国际市场将逐步趋于融合，而国际市场的需求、法制环境、贸易制度以及风俗习惯等都与国内市场有较大差异。另一方面，由于加入WTO后的国内市场国际化的步伐加快，原本企业所熟悉的国内市场环境也将发生重大的变化。在这种情况下，企业不能只满足于在原本较小的且受保护的市场上占有优势，而要建立在国际国内广阔市场上打拼的战略思想，从自身状况出发，考虑企业市场战略调整和发展问题，实施恰当的市场战略定位，以保持和提升企业核心竞争力。信息优势产业的不断加深，企业所面临的压力不断加大，若想在激烈竞争力的市场占一席地，就是要培养和提高企业的核心竞争力。
上世纪时期，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。在以后的日子里建立了全国最好的售后服务，成功的企业可学习的地方很多，我们现在只从一个侧面谈谈海尔的服务战略。关于海尔的服务战略，国内著名的战略管理专家姜汝祥曾做一番精妙的分析：海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为服务之争。通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，获得高额回报。对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。
对于创业者来说，开发新顾客需要投入大量的人才、物力和财力。所以把手头的几个老客户服务好，保持企业的稳定，在此基础上再有计划有目标的开发新顾客不失为一种上策。
许多公司往往忽视了那些觉得钱花得值，而继续光顾下去的老顾客。更有甚者觉得老顾客很麻烦，要求越来越多、越来越过分，这只能说明我们的服务做的还没有到位。
在各行各业中，总有一些企业一方面很好地照顾了顾客的各方面的需求，另一方面业务还蒸蒸日上，收入可观。这些公司之所以出类拔萃，是因为他们投下精力和财力去实践一个理念——良好的服务就代表成功。
三、我国企业打造自己的核心竞争力的途径
（一）企业打造核心竞争力的内部途径
（1）企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认识到企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养；（2）要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素,打造企业核心竞争力；（3）加强技术创新是打造企业核心竞争力的关键；（4）在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打（下转第68页）（上接第23页）造提供制度保证；5.塑造独特的企业文化；6.独特的营销广告策略。90年代中期以来，全国瓶装水市场激烈竞争，在广告战烽烟四起的氛围中，浙江“娃哈哈”矿泉水与“乐百氏”纯净水先后脱颖而出，成为全国性的著名饮品品牌。
（二）企业打造核心竞争力的外部途径
打造企业的核心竞争力范文6
很多企业认为专利、技术是企业的核心竞争力，也有些专家认为是人才和管理，究竟什么是才是企业的核心竞争力，好像也没有明确的定义。柳传志认为联想的核心竞争力是学习能力，李东生认为TCL的核心竞争力是创新能力，张瑞敏也认为创新是海尔的核心竞争力。企业家们也没有统一的定义。
笔者认为，核心竞争力是存在的，但关键是我们以前认为的那种“学不走、偷不走、带不走”的定义有问题，核心竞争力是相对的、动态的，是企业相对持久的竞争能力，而非一成不变的竞争能力，核心竞争能力更体现为一种持续创新、持续学习的能力，是不易模仿，而非不能模仿。
核心竞争力构造模型。
核心竞争力的打造，需要构建一个三维模型：技术、机制和文化。核心竞争力就是这三股力量的融合。
首先，技术是核心竞争力的灵魂。这里指的技术，既包括如专利这样的受法律保护技术，也包括企业的管理、营销等方面的技术。管理、营销技术表现为企业的持续创新，持续变革，拥有极强的速度和效率，让对手眼花缭乱、应接不暇，比如DELL，并没有多少核心专利技术，但是他的直销模式作为一种管理和营销技术，从而拥有了核心竞争力。INTEL依靠其强有力的技术研发体系，在业内保持了绝对的领先地位。在信息社会里，只有依靠技术创新，才能使企业获得飞跃性发展。这对于传统制造业、服务业同样适用。联想并购IMB笔记本业务、TCL的系列国际并购，目的都在于此。
其次，机制是核心竞争力的保障。任何核心竞争力都是动态的，不可能长生不衰，即使象茅台酒这样拥有独家秘方的百年老店，如果缺乏了创新机制，一样会被淘汰，因此，机制能够保持企业的持续创新，不断地创造领先优势。
最后，文化是核心竞争力的摇篮。企业文化是个综合的概念，是企业家个性、领导风格、管理模式、企业制度的综合体现，企业文化的核心是激发员工的工作热情，让企业与员工目标一致，实现双赢。如果说技术与机制是硬性的管理的话，那么文化就是软性的管理。企业只有塑造一种学习文化、创新文化，才能成为卓越的企业。
企业竞争力的转变。
随着中国经济的转型，机会导向型的企业将越来越难于生存，企业竞争力将逐渐向战略导向型和能力导向型转变，最高层次是文化导向型。
目前的很多企业还都处于机会导向型的阶段，就是寄希望于市场出现的机会，对手出现的失误，自身出现的奇迹。但现实的情况是，客户需求变化越来越快，等你感觉那是个机会的时候，已经人满为患，充满了恶性竞争，不再是机会；对手也跟你一样在苦苦寻找机会，甚至不惜运用各种手段来蚕食你的市场、客户和你的员工，连国美的老总都感慨，“如果可以重来，再也不愿意做电器行业”。
机会导向的观念使企业每天都疲于奔命，因为他们没有核心，没有专长，结果总是在价格竞争的边缘徘徊，每天都去学“海尔”，但越学越失望；每天都盯着销售数字，却发现增长越来越缓慢，前景越来越黯淡。
中国的一批企业已经开始了由机会导向型向战略与能力导向型的企业转型，这无疑是一场企业界的革命。TCL最初依靠抓住市场机遇在彩电行业获得了突破，后来是手机，再后来是开发东南亚等海外电视市场，这是机会导向型的表现，哪里有机会哪里就有我们，但不幸的是，彩电行业遭遇持续的低温，高端产品无力推出；手机产品持续下滑，高管集体跳槽到长虹，风云人物万明坚被迫离职。机会导向型让TCL象当年的蒙古大军，打下了市场，却守不住，后来TCL并购汤姆逊、施耐德，都是一种战略的转型，即打造自己的核心能力。但这条路并不平坦，以技术为核心能力能让TCL一路高歌吗？还需要从核心竞争力的构建方法进行审视。
我们发现联想也在走同样一条路，自己无力发展核心技术，于是采取了并购的方法，希望能够通过并购获得IBM的核心技术，狮子能否吞了大象，我们并不乐观；乐凯与柯达的合资，也是希望获得核心技术，但股价大跌、业绩乏力似乎又说明了核心竞争力不等于核心技术那么简单；海尔的核心竞争力究竟是什么，技术还是文化？为什么海尔依靠自己的品牌能够打入国际市场？要回答这些问题就要深刻理解企业发展思想的转型。
能力导向与文化导向。
苹果公司当年由于过分注重技术忽略了消费者需求而导致了在个人电脑方面的失败，但是不要忘记，就是这样的一种文化，这样的一种技术导向型，让苹果公司的标志产品苹果机广泛应用于设计等领域，成为那个细分市场的老大；同样的，创新的苹果文化让他们与时代同步，紧紧抓住了互联网经济的脉搏，他们的网络数字播放器让SONY公司黯然失色，而SONY公司也是一家以注重核心技术闻名的企业，但他们在创新方面输给了苹果，他们落后了，但是SONY公司高层集体辞职，并由一个外国的CEO空降下来以改组SONY，这样的文化企业怎么能不成功呢？反观我们国内的企业，业绩不好，往往总是归咎于人、埋怨外界，涉及到内部变革，总是望而却步，又怎么能培育出自己的核心能力呢？
核心竞争力主要要依靠内部的培养，奇瑞汽车依靠独立的研发力量，拥有了自己的核心竞争优势，比国内其他许多合资汽车厂商，日子过得好的多。依靠并购想获得核心竞争力是比较困难的，根据核心竞争力构造模型，技术、机制都比较容易复制，但文化是很难融合的，这也是很多企业并购失败的主要原因，也是核心竞争力很难并购成功的原因。TCL并购阿尔卡特已经失败，明基并购西门子手机业务大家也并不看好。
