逆向盈利的思维模式范文1
如果不想让孩子听你在说些什么，就装着正对他们说(科弗特谈话法则)；如果你顺当地找到停车的地方，那你就会找不着你的车(韦伯法则)；车越破开得越疯(贾斯特交通行为法则)……许多悖论性的心理法则似乎都在间接地证明逆向思维的存在。
这个在日常生活中经常所遇但不见得处处有效的逆向思维法，在投资中却时常管用。当人们习惯于正向思维，尤其处于“山重水复疑无路”的困境时，逆向思维往往会出现“柳暗花明又一村”的美景，帮我们出奇制胜。巴菲特、索罗斯、罗杰斯、芒格、邓普顿这些成功的投资大家都是这个思维理论的倡导者。巴菲特那句：“在市场贪婪的时候需要恐惧，在市场恐惧的时候需要贪婪”，可以说是关于逆向投资最精湛的提示。
那么，逆向思维就是反着做那样简单么?人们都看涨，市场就会立刻下跌?人们都看空，就一定是抄底时机吗?假若该看多时“逆向”看空，而该看空时“逆向”看多，付出的代价是昂贵和深刻的。
反弹琵琶
逆向思维也叫求异思维，它是对司空见惯的似乎已成定论的事物或观点反过来思考的一种思维方式。“人弃我取，人取我弃”，逆向推理能使投资人更清晰地看懂市场“异常”的行为，也能够更好地看清自己所处的位置，消除“只缘身在此山中”的视觉盲区。
曾六次担任美国总统顾问的华尔街传奇人物伯纳德・巴鲁克据说就是采用这个方法的直接受益者。1920年代后期，正值华尔街股市极度疯狂之时，有一天，走在大街上的巴鲁克停下来等待擦皮鞋时发现，尽管擦皮鞋的小男孩手忙脚乱，却仍饶有兴趣地与周围的人聊股票市场赚钱的秘诀。巴鲁克回到办公室就把股票抛售一空，从而在那场全球股市大崩溃中躲过了灭顶之灾。类似的故事传到中国演绎出多个版本，只不过擦鞋男孩换成了证券交易所门口卖报纸的老大娘一类。不管故事怎样叙述，都在说明逆向思维与从众心理是相对应的。在股市中，当少数人看多时，市场还不会发生质变；当发展到多数人都看多时，市场就发生质变了。巴鲁克主张一个非常简单的标准：当人们都为股市欢呼时，你就得果断卖出，别管它还会不会继续涨；当股票便宜到没人想要的时候，你应该敢于买进。这种反其道而行之的逆向思维，与巴菲特的“贪婪与恐惧”、邓普顿的“行情在绝望中诞生、希望中毁灭”如出一辙。
小心走了调
简单理解逆向思维，就是要“反弹琵琶”，在大多数投资者蜂拥入市的时候，要提高警惕。从理论上说，如果股市中大部分的买盘力量都释放了，那么此时就容易进入大跌状态。但关键是如何量化市场买入力量，究竟有多少买入力量已经释放，还剩下多少买人力量在观望?如果无法量化这些指标，又如何与大众唱反调呢?
早些年，股市市场规模有限，且电脑交易量很少，大家都需要到交易所看大盘，这时候诸如“自行车见底法”(即只需看交易所门前自行车的数量就可知道交易的火爆与冷清)直观且有效。但如今市场规模之大，且大多是通过网上交易，再没有及时的大量的交易数据，此类所谓的“逆向选择”就很难实现了。就算周边朋友再多，在这个大市场中也只是一撮小众而已。
逆向盈利的思维模式范文2
[关键词] 逆向营销 比较 借鉴意义 疑问
目前，关于营销的未来发展讨论很多，比较流行的就是“逆向营销”的提法，虽然还没有多少实质的内容，但笔者认为，至少体现了对营销未来发展的思考和探讨。
一、对逆向营销概念的认识
目前而言，营销理论界就有关“逆向营销”还没有统一的定义。有人认为：“逆向思维只是思维的一种形式，大量的例子说明，当按照正常思维模式难以实现目标时，不仿反过来想想，也许能使你获得意外的成功。这就是逆向营销的核心思想，它的最大特点就是逆向思维。”另有观点认为：“反向营销，又叫逆向营销 ”，是指通过与市场环境相异 、与竞争对手相逆或相反的营销概念、产品设计、促销方式和宣传广告等手段达到营销目的的方法。”这个观念实际上是差异营销的翻版 。
美国著名营销学家杰克・特劳特在他的代表作《营销革命》中提出一种营销理论――“自下而上的营销”，这就是逆向营销。在他看来，真正的营销法则应该抛弃那些大而无当的战略，从起点开始发掘并制定出一个实用的战术，围绕这一战术建构起相应的战略。按照这一理论，战略应当自下而上地反向制定，即先找到在局部市场行之有效的战术，在局部战术成功之后，依据成功战术扩张成为总体战略，然后再用战略推动各个局部的战术展开。这种观点是目前我国营销理论界普遍认可的。
二、逆向营销与传统营销之比较
1.营销环境的不同。传统营销是建立在传统的相对狭窄的沟通渠道、传播方式，以及传统的营销方式上的；而逆向营销则是以电子商务、电子邮件、移动电话、传真机、销售与营销的自动化、有线电视为背景的。
2.思维方式不同。传统的营销思维模式是自上而下、由内到外、由远及近，为了长远利益可以牺牲眼前利益；逆向营销的思维模式是自下而上、由外到内、由近及远、坚信只有抓住现在才能把握未来。
3.战略战术的运用不同。传统的营销思维是企业先制定营销战略，后根据市场的实际情况选择相应的战术。而逆向营销理论则认为战略应当自下而上发展而来，即先筛选一个有竞争力的战术，从战术中推导出战略，然后调整市场营销战术，最后是战略计划的制定与推行。
4.战机的把握不同。传统的营销是以我为中心守株待兔式的等待机会；逆向营销则是围绕顾客主动出击，亲临现场，投身于市场之中，收集信息，把握机，进行“机会营销”。
三、逆向营销对我国企业的借鉴意义
1.逆向营销有助于企业建立以顾客为中心的经营理念。国内企业由于受计划经济影响形成了固定的思维，先定目标再由上而下一层层落实，这必然产生企业以自我为中心的产品导向和推销导向观念。而逆向营销是“从市场中来，到市场中去”的思维，即企业要为市场上行之有效的战术而调整自己的产品、服务、定价等营销组合活动，使企业的战略为市场服务，建立以市场为导向的现代营销观。
2.逆向营销有利于企业把握市场机会，在竞争中占得先机。传统的营销思维是先制定战略，并假设市场稳定，影响企业的因素可以估测。今天，企业面临的内外环境日趋复杂，企业间竞争激烈，市场上不确定因素增多，市场瞬息万变、难以预测。顺向思维的静态战略早已不适合市场的动态发展，而逆向思维是一种“摸着石头过河”在市场上寻求机会的思路，顺应了国内市场难以预测性、不稳定的特征。其理论告诉我们：只有抓住现在才能把握未来。
3.逆向营销思维有助于企业制定的特营销战略更具针对性。针对性的营销战略是企业为争夺目标市场而向其潜在顾客提供的具有满足其需要的产品或服务。逆向营销在市场中先找到针对性的战术并以此为中心制订战略，战略反过来促进战术层面的全局化，进而使整个企业营销组合体现出战略化的特色，形成更具针对性的营销战略。
四、对逆向营销的疑问
如同其他营销理论一样，逆向营销存在着固有的缺陷，而且这种缺陷也会给实施企业带来不可避免的市场潜在风险。 因此，我们有理由产生如下疑问：
1.“由顾客主导一切”顾客是否真地相信。企业是以盈利为目的的，这是消费者内心中固有的看法，通过逆向营销的实施可以逐步的使顾客改变对企业的这种看法，但这种怀疑是一直存在的，只有大小之区别。
2.“由顾客主导一切”是以满足顾客需求为假想前提的――与现实存在差距。现实中顾客在很多方面的需求完全是由企业产品所引发的，完全以顾客为中心使企业在产品开发设计方面容易陷入被动的局面，从而影响整个社会生产的前进脚步甚至导致停滞。
3.“由顾客主导一切”可能会“水土不服”。逆向营销将大众市场转变为专属个体的微型和针对性市场。它建立在高度成熟的市场条件基础上的，而我国消费者就总体而言才开始从商品消费转向品牌消费,尚未进入个体化消费阶段,市场发育也不成熟,所以,我国企业盲目引进逆向营销很可能会引起“水土不服”。
五、结束语
逆向营销只是一种新的思维观点，它会给我们一定的启示。由于条件的限制，我国的大部分企业在现阶段仅可将逆向营销作为企业发展的前瞻性思考或小面积的试行,切不可为赶时髦而贸然行动。
参考文献:
逆向盈利的思维模式范文3
奇瑞盈利了。
2014年春天，奇瑞汽车主营业务实现十年来的首次盈利，4月份的盈利金额有1亿元。之前，奇瑞主营业务一直亏损，需要靠政府补贴才勉强有点利润。这次盈利是不是偶然？它能持续多久？
去年，奇瑞的销量跌至自主品牌第四位，陷入近年来的谷底。持续的亏损其实是在为奇瑞的历史埋单。从布局低端快速爆发，到高中低档多品牌全面发力碰一鼻子灰，奇瑞十多年自主品牌领先的意义，只存在于销量规模和更强的市场压迫感。
2011年，奇瑞进行“二次转型”，想悄悄地做减法，减少车型。于外，国内汽车消费升级，低质低价产品在一二级市场逐渐萎缩;于内，奇瑞在多品牌的战略道路上已经力不从心。但是直到2013年奇瑞才痛下决心回归“一个奇瑞”，它花了两年的时间才攒够了公开反省的勇气。
“二次转型”的目的在于收缩战线，“一个奇瑞”才是彻底的变革，后者背后牵扯着开发模式、渠道模式、管理模式的调整。品牌增减交替，渠道数次分合，研发模式不断反思，奇瑞在自主品牌的路上，一路颠簸。告别借鉴模仿的逆向开发模式，在此之后奇瑞或许会驶向一段平坦的道路。
奇瑞是个苦孩子。
成立于1997年，奇瑞的办公室还是几间小草房。又因为初期没有汽车生产许可牌照，它只能以发展汽车零部件的名义暗中鼓捣整车。
在初期，奇瑞买来一辆大众西亚特原车，拆卸后研究并模仿，然后请一家台湾公司做了车身设计，找到相应的零部件之后，又搭载上从福特买来的发动机。模仿、外包加自己动手，1999年12月，奇瑞的首款轿车“风云”下线，以8万多元的价格入市。其实，风云和第二代捷达是相同的底盘，并且许多零件可以与捷达互换，这是它能够迅速切入市场的原因之一。第一代风云一共卖出了3万辆。
在当时，合资品牌桑塔纳、捷达横行中国，每辆车价格都在12万元以上。虽然奇瑞的品质尚无法与桑塔纳、捷达等合资品牌相比，但奇瑞的性价比要高出它们一大截。巨大的低端车市场被合资车的高价围困已久，奇瑞掘开了堤坝上的口子。
奇瑞最初的规划是“先规模，后利润”，想成为韩国现代的翻版。
2003年一年内，奇瑞推出了3款新车，分别为旗云、东方之子和QQ。奇瑞QQ售价3万多元，兼具时尚与廉价，迅速抢占了国内微型车市场。籍此车型，奇瑞得以在自主品牌阵营内，连续10年占据销量第一的江湖地位。之后，奇瑞又推出了A1、A3等车款，逐渐确定了自己的定位――中低端，而且以低端为主。
2007年8月22日，奇瑞第100万辆车下线，成为国内第5家累计产量达百万的汽车厂商，奇瑞正式在自主品牌行列中封王――它已经连续多年位于自主品牌销量第一。
但是有人并不为“100万”感到开心。就在同一个月的15日，奇瑞营销部门因为连续两个月经营不达标，许多员工只拿到了300～500元的工资。这一年，奇瑞虽然维持着全国第四的销量，但并没有完成年初制定的目标，增长势头有所放缓。此时的奇瑞，前有合资品牌的紧逼围剿，后有比亚迪、吉利等自主品牌的追赶，已经有些手忙脚乱。
同时，相比百万辆俱乐部的前四位成员南北大众、上海通用和广汽本田，奇瑞的盈利能力相去甚远。QQ最高曾占据奇瑞总销量的80%，奇瑞也由此掉入了一个低端车困局。它一方面要依靠QQ冲刺销量，另一方面又要极力摆脱这款车给奇瑞带来的低端色彩。
难过的不只是奇瑞的员工，不少车主也频频抱怨质量问题。加上略带山寨色彩的车型外观，奇瑞“民族汽车工业旗帜”逐渐褪色。对一家初创的车企而言，这些缺陷不可避免。但达到100万辆规模，在保证规模与速度之后，奇瑞需要将品质与盈利放到更重要的位置上来。
面对自主品牌第一的位置，奇瑞也是坐立不安。当奇瑞攀上了一个高峰，看到的却是另外一段崎岖和陡峭。
曾经自主品牌老大的奇瑞汽车与合资品牌相比，在知名度、认知度上差距并不大，由于前期美誉度较差，在转化为购买行为时，分数就掉了下去。知道奇瑞的人越多，放弃的比例也越高。
奇瑞决定不和“小兄弟们”一起玩了。
“自主品牌不能总是在低端徘徊，我们推出高端品牌，就是要冲到合资品牌阵营中去，和他们展开全面的竞争”。2009年3月19日，被媒体簇拥的尹同跃一身豪气，正式了中高端威麟和瑞麒。成立12年后，奇瑞进入了多品牌发展阶段。
大体量的销售规模并没有带来高收益。从低端市场切入的奇瑞，品牌溢价能力差，在尹同跃看来，国内市场共分为四个层次：入门车市场、价格市场、溢价市场、豪华车市场。入门车市场在不断缩小，而豪华车市场却在不断扩大。
奇瑞想把高中低市场都抓到手里。
然后，奇瑞开始启动多品牌战略。根据不同的市场定位，奇瑞从低到高确立了四个品牌：微车品牌开瑞和奇瑞，商务车品牌威麟，以及高档轿车品牌瑞麒。2010年，又新增了“奇瑞・旗云”系列，主打经济型轿车。按照尹同跃的计划，“多品牌战略并非简单的品牌叠加式扩展，而是奇瑞品牌战略对接国际的一次全局部署。”奇瑞想用一个品牌矩阵，与合资品牌进行直接交锋。
与之相适应，奇瑞在内部实行了包括事业部制在内的组织架构变革。几番调整后，在2011年最终设立了开瑞、旗云、威麟、奇瑞和瑞麒五大事业部。其中，开瑞、旗云和威麟品牌的产品和运营分别由各个独立事业部负责，奇瑞和瑞麒事业部保持在奇瑞汽车总公司范围内。
奇瑞的想法并没有摆脱“先规模后利润”的框架：大量推出车型，每款车多卖一点，总销量提升，顺便可保住自主品牌销量第一的地位。这就是当时有名的“多生孩子好打架”论调。
为了支撑多品牌战略、进入不同的细分市场，奇瑞投入巨资研发了数十款车型。当年，奇瑞推出了18款车型。之后到2010年，四大品牌又有17款全新或改款车型上市。
但是奇瑞的多品牌战有两个悖论。其一，低端品牌奇瑞推出中高端品牌瑞麒，然后又告诉市场，这款高档车是低档品牌奇瑞生产的，最终结果只是提升了一下奇瑞的知名度，而瑞麒在中高端路线举步维艰。其二，奇瑞有限的资源被分散到多个品牌的众多产品之上，多品牌战略和事业部制并未见成效，也难以让各个品牌都得到有效的品质支撑、渠道支撑――研发各自为战，渠道商则更喜欢卖畅销款，价格向合资品牌看齐的瑞麒性价比并不突出。
这种情况下，剔除QQ的销量后，奇瑞其他车型的销量均不如人意，多品牌战略只停留在奇瑞的领导层。2009 年，高端车型东方之子上牌数销量平均每月两百多辆。瑞麒品牌更为尴尬。根据第三方机构“全国汽车市场研究会”的数据，自诞生到2013年6月，奇瑞总销量为12万台，2013年则只有738辆。其中，代表高端的G5、G6两款车型总计销量不足1400辆――哪怕是花500万欧元请梅西代言也不行。
而且从2004年开始，奇瑞的主营业务一直都在亏损，这种状态一直延续到了2013年底。所有后来的调整与变革，都在为奇瑞的这次多品牌扩张埋单。
2010年3月，第200万辆车下线，2011年7月，尹同跃将一辆瑞麒G6驶下生产线，这是第300万辆――在两年后这款车型和它的品牌将一起消失。
国内市场消费层级非常明显，消费特点多元，奇瑞想用不同品牌来抢占不同市场群体。尹同跃对市场的判断并没有错，可惜他高估了奇瑞的实力。低端品牌往高处走，难。羽翼未丰的奇瑞，用有限的资源养活高中低三个档次的品牌，更难。
在2008年到2013年期间，奇瑞6年亏损累计超过20亿元。在2013年，奇瑞销量也被长城、比亚迪、吉利超越，自主品牌第一的位置已经被取代。长城汽车连续数年实现销量和盈利高速增长，吉利汽车和比亚迪汽车经过深入转型之后，也已经回归到稳定的盈利状态。而奇瑞一直处在无利润、慢增长的转型谷底。
多品牌战略也曾帮助自主品牌车企找到市场突破口，但资源的持续分散会影响车企正常经营。在汽车行业，在没有形成有竞争力的车型前，研发的车型越多、投入就越大，成本就越高。
而且，奇瑞车型更新太快、产品线太长，致使规模效益较低，而且新上市产品又必须增加推广预算。
在多品牌战略执行的第二年，也就是2010年，奇瑞推广费用支出增加近3.5亿元。
奇瑞也开始怀疑多车型策略是否还适合市场形势。奇瑞又开始酝酿新一次转型，但是这一年，奇瑞只是将产品先做了分类梳理，将高中低端的车型进行重新命名梳理。
2011年，奇瑞开始了“二次转型”。此前的130多个新车项目，经过生产部门的成本核算和销售部门的市场预测后，被精简至不到30个。2012年，威麟事业部被撤，威麟品牌逐步停用，旗云销售部门也纳入了奇瑞汽车销售公司，而开瑞事业部则被剥离，合并到了母公司奇瑞集团。2013年2月，旗云事业部被取消。
最终，在2013年4月，奇瑞推出自己新logo的同一天，正式宣布停用瑞麒、威麟和旗云三个品牌，剥离开商用车业务，选择从“多品牌战略”回归到“一个奇瑞”、“一个体系”。所谓“一个奇瑞”，就是回归到奇瑞品牌本身;所谓“一个体系”，就是在奇瑞汽车，研发、采购、制造、质量、人事、财务等诸多事务都在一个体系之内，不再各自独立、自成体系。
奇瑞原有的20多款产品被进一步缩减到9款，最终只剩下艾瑞泽、风云、瑞虎和QQ四个产品系列。放弃多品牌，采取收缩战线，集中优势资源打造精品车型，奇瑞的品质提升开始替代规模扩张成为主题。
不过奇瑞并没有放弃中高端品牌，它用了另外一种方式。2007年，奇瑞与以色列控股集团合作，双方各出资50%，成立了观致汽车。观致是独立于奇瑞的中高端品牌，主要车型对标大众和丰田。之后，奇瑞又在2012年与路虎捷豹合作，成立奇瑞路虎，意在路虎捷豹的国产化中分一半利润。
上世纪60年代，丰田用小型车进入了美国汽车市场，丰田由此背上了“廉价、低档车”的名声，最终高档车皇冠在美兵败。后来，经过4年的精心筹划，1989年丰田在美国推出了LEXUS。为了不让丰田品牌连累LEXUS，LEXUS在美国独建渠道、专卖店，一切都与丰田品牌迥然不同。丰田皇冠在美国的困局与奇瑞瑞麒的遭遇十分相似，LEXUS与观致的诞生也十分相似。
“汽车品牌实际上是一种资产的积累，不是一蹴而就的，它需要深厚的文化底蕴和历史积淀。”在早期，“大家都盲目地扩大产能，盲目扩大销量、盲目扩大产品线，导致资源进一步分散，基础不够牢。”尹同跃的反省实际上也代表了自主品牌整体的反省。比如吉利，它跟随奇瑞做了多个品牌，然后又和奇瑞一样，全球鹰、帝豪、英伦也都回归到了“一个吉利”。
从来就没有单品牌就是最佳品牌战略的结论，也从来没有多品牌就注定行不通的规律。品牌问题不在于品牌叫什么，或品牌有几个，而是要让消费者在消费的各个环节都能感知到产品的价值。从创立到转型，奇瑞所有问题的关键只有一个：产品。 奇瑞的第300万辆车是一辆瑞麒，它带着希望倒下了。
奇瑞一直试图寻找到一种做汽车的正确方法，有时甚至显得有些标新立异：当别人合资时，奇瑞做自主品牌;当奇瑞自己做合资时，他们又创造了观致模式。他们唯一随大流的是其逆向开发模式。但恰恰是这一点，让奇瑞步履维艰。
做观致汽车时，以色列控股集团与奇瑞给观致定义了模式：以色列人出钱，利用中国的成本要素、中国的目标市场、德国的管理团队，做成日本车，以韩国车的价格出售。但是，以色列控股集团带领德国团队研究后发现，这个商业模式从逻辑上是通的，但在奇瑞的工厂里却行不通，原因是“奇瑞没有体系”。
从创立之初开始，奇瑞的逆向开发就显得简单粗暴：找一款目标车型，将其进行拆解、测绘，然后进行仿制再生产。一般情况下主要是调整外观，保留底盘、内部空间结构，调换发动机与相关配件。这种造车模式非常简单，找一个能干的带头人，给一千人，然后就可以做出一款车。
这是所有自主车企的“通病”。在初期，这确实是迅速积累技术、快速推出产品以求生存的捷径。其弊端在于“低质低价”，市场后继乏力。奇瑞齐头并进的逆向开发项目车型繁多，但这些产品并无本质区别，毫无竞争力可言。
在逆向开发模式下，奇瑞整车的各种测试总会出现问题，解决了一处毛病之后，其他问题接踵而至，工程师们百思不得其解。“给我们一堆瑞士表的图纸到中国来做，我们也做不了瑞士表。”尹同跃的比喻说出了自主车企的窘境。汽车技术很大的一块是体系技术，而非片面理解为发动机、变速箱、零部件等，奇瑞没有一套全面的技术体系。
“尽管我们开始买了一堆鲍鱼、大虾，也没有做成一个大餐来。”尹同跃对记者说。奇瑞一度认为将车做大，引进好的国外供应商，就能做品牌，但事与愿违。
还有一个典型的例子，长城SUV车型哈弗H8先后两次因质量问题延期上市，也是因为其逆向开发模式在作怪，据说奔驰ML350是H8的原型车。
奇瑞决定调整组织架构和产品理念，将逆向开发转为正向开发，产品以艾瑞泽和瑞虎为主。奇瑞把车型分解成最小单元，然后从最小的部分进行逐一验证，最后形成统一的技术体系。
在奇瑞外部，观致项目另起炉灶，尽管它是高端梦想的继续，但是它离奇瑞越远越好。观致在全球挑选组件研发团队，精研消费者需求、产品定义与设计、系统集成与市场营销，将非核心业务外包给全球供应商合作，最终形成观致自己的技术体系。
而在内部，奇瑞砍掉了近百个逆向开发项目，重点进行M16车型也就是艾瑞泽7的正向开发。具体而言，在研发方面，按照跨国公司普遍矩阵式研发体系，将研发分解为外观、车身、底盘、动力总成、电控系统等不同的研发部门，利用这种平台同时实现专业化、模块化的开发。
尽管正向开发方式在国际上已成惯例，但对于习惯“逆向开发”的自主品牌却并非易事。正向开发周期往往是逆向开发的十倍以上，需要车企耐得住寂寞，并敢于牺牲发展速度。从2010年到2013年，奇瑞真正意义上只开发了艾瑞泽7一款车，这也造成了奇瑞三年无新车的局面。而结果当然是不同的，艾瑞泽7的IPTV（千辆车故障率）系数达到了90，已经与合资产品处在一个水平。
2013年7月，上海，艾瑞泽7正式上市，尹同跃在会上有些激动，说了一句：“我们学会了造车。”
奇瑞的问题是出在“做汽车的方法不对”。尹同跃这批人做汽车也做了30年，过去做汽车实际上没有正向开发的概念，一群人拿到一个任务，开发一个产品，然后跟随一个产品。
一路颠簸的奇瑞，其渠道策略也曾左右摇摆，历经数度分合。从奇瑞成立初期的单一网络销售，到后来多品牌战略下渠道分网，然后是重回大区制，现在又回到并网销售。
2004年，多年快速发展的奇瑞汽车遭遇成立以来的第一个难关。在中国汽车市场首个寒流冲击下，奇瑞生产、质量、服务与渠道问题逐渐暴露。“2004年年底，奇瑞汽车的价格体系乱了，经销商互相杀价，大家无利可赚。那时，奇瑞几乎到了崩溃的边缘，离死只差一步。”当时的见证者说，奇瑞全国265家经销商中，近半不打算和奇瑞续签合同。
于是奇瑞开始酝酿分网。2005年初，奇瑞根据当时的10个系列产品成立4个独立的销售部门，形成4张独立的分销网络。分网体系下，经销商的势力被重新划分，势力范围被压缩，一家经销商最多只能总经销1～2款产品。这种策略下，奇瑞可以加强对经销商的管理。2005年，奇瑞的销量奇迹般地达到了18.9万辆。尹同跃毫不避讳地说：“2004年12月之前，我们没有营销。”
在后来的多品牌战略中，奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞四大品牌的产品销售分属三个销售公司，奇瑞分网政策延续，其庞大的产品线正好需要多重分网进行管理。不过，奇瑞的分网策略也没有很好地解决“内部矛盾”。
2010年世界杯前夕，奇瑞销售公司斥资500万欧元请梅西代言瑞麒，广告倒是推出来了，也吸引了很多经销商投身建设新经销系统。但是，进入系统后他们却发现自己上错了船。且不说G5对标合资品牌的高定价区间让经销商进退两难，光是瑞麒的销售压力就让他们难以承受。
在瑞麒销售体系下，经销商销售任务是逐月递增，十分苛刻。比如每月 销售目标为100辆，但首月有50辆的增量任务，第二个月是100辆的增量任务，全月至少销售200辆，第三个月的增量任务则达到200辆，全月销售数量为300辆。即便前两个月任务完成，第三个月完不成，整个季度的返利都拿不到。
多品牌战略时期，如果把瑞麒放在奇瑞品牌的网络里面销售，那样的话又完全违背了瑞麒创高端品牌的初衷。
重压之下渠道商很受伤，许多4S店纷纷退出。而奇瑞则成了暂时的获利者――车已经压到了经销商的库里，经销商的现金变成了奇瑞的现金流。但是对于瑞麒品牌而言，没有销量，就无法支撑快速扩张的营销网络，品牌打造也难以为继。于是瑞麒的败退不可避免。这笔账当然不能算到经销商头上，只能说是奇瑞并没有规划好高端品牌的经营和渠道策略。
2013年，在“一个奇瑞”的战略下，奇瑞又重新开始并网。之前，在同一个汽车市场，会有门对门两个奇瑞4S店。两家店卖的奇瑞产品是不一样的，这正是分网销售模式下的遗留问题。为了提升客户的消费体验，奇瑞有必要推行一个标准体系。因此，奇瑞又决定将所有产品并网销售。
奇瑞的不断调整给企业自身发展带来了希望，却让跟随其多年的经销商感到无所适从。对经销商来说，唯一的好消息是，奇瑞的产品结构已经稳定下来，且单车销售均价也在提升。
2013年11月底，瑞虎5上市，至此，奇瑞形成了旗下4大产品系列，分别为QQ、风云、瑞虎和艾瑞泽。瑞虎5、E3和艾瑞泽7等二代车型渐渐担当起销量重任，已经占据了总销量68%。奇瑞每辆车的销售均价也逐步提升到了7万元以上。
也正是因为产品结构的调整，使奇瑞实现了十年来主营业务的首次盈利。
奇瑞内部产品的调整，让经销商在业务结构上无所适从，但是日渐高涨的产品均价将是经销商留下的理由。
从多品牌战略，到二次转型，再到一个奇瑞，每一次战略调整，都涉及到开发模式、渠道模式的改变。除此以外，还牵扯到一个敏感问题：管理模式的改变。
从创业到崛起，到自主品牌第一，奇瑞的规模和体量在暴涨，这直接导致了奇瑞的管理水平与企业的规模不匹配。 观致汽车的设计是由国际团队操刀的。
“当时觉得做汽车原来如此简单，赚钱也这么简单，感觉飘飘然。其实我们之前还是很肤浅的一个团队，至少我是很肤浅的一个人。今天那些人是工程师，明天就是部门总经理了，实际上中间没有过渡期。”尹同跃说。
在奇瑞的领导团队，有与尹同跃一样从一汽大众过来的，也有安徽本土一帮人，大家“特别能吃苦、特别忠诚的团队，但按照新的体系做，大家都不会做。”为了转型，奇瑞又引入大量海归派，因为这些人能把公司带到更高的高度。
奇瑞转型的代价也包括撕裂的公司文化。新项目、新理念，老人不理解;老产品、老车型新人没兴趣。分歧演化的结果，是多批海归派人才的离开。
奇瑞“715工程”很出名：每周工作7天，每天工作15个小时。这种吃苦文化源自奇瑞的“小草房”精神，但是工程师的苦熬并不是生产一款好车的必要条件。
2009年，尹同跃在上海参加观致评审会。以往做评审，设计人员都会告知每款车的不同设计风格，而这一次却行事迥异。尹同跃发现每一款车都有大量图片资料，全是人的图片，这些图片花费不菲。
“他们告诉我，产品是要卖给用户的，必须要清楚产品卖给谁，然后要掌握他们的心理状态、生活状态。必须要研究人的行为，全部人的行为，把中国人、外国人分成很多种，他们的购买能力，他们的生活圈，吃什么、喝什么，用什么。”工程师有时候需要进入生活家的角色，最好再加一些艺术家的眼光……
逆向盈利的思维模式范文4
在《商界》编辑部，我们常常会接到创业者这样的求助电话：我的企业做失败了，还有机会重头再来过吗？能不能为我提供一些帮助？
商海沉浮，胜败乃兵家常事。可在商业世界的惊涛骇浪中，迷失自己航线的企业不计其数。奇迹般地穿越风暴又活了过来的，却屈指可数。
大多数人们所关心的，是一个如日中天企业做得多么光鲜，又或者是一个败军之将有多么悲壮。我们更多是去研究他们成功的密码，以及失败的基因。至于那些兵败之后卧薪尝胆、默默蛰伏的企业，却往往因为其身上缺乏“话题性”，长期徘徊在人们的视线之外。直到有一天。我们突然发现他们已经走出困境，甚至做得比当初更好。
这就是《商界》本期特别策划的意义所在，研究企业经营当中那些不为人们所熟知的——逆转时刻。
俗话讲“三十年河东，三十年河西”。影响企业兴衰的原因有太多，从宏观环境到微观管理，甚至产品的生命周期、难以预知的一个小事件、一句不经意的话……任何细节都可能使你的企业陷入巨大的危机当中。
而如今，商业机器的运转速度突飞猛进，我们的企业要应对的不确定性更是前所未有。在日新月异的商业变革之中，我们所要面对的可能已经是“三个月河东，三个月河西”。
幸运的是，中国的企业家们从来不欠缺危机感，典型的如华为任正非的《华为的冬天》、万科王石的“房地产拐点论”。然而，冬天、拐点都只是一种预警，如果有一天，你的企业真的大难临头，你该怎么办？你如何从河西再回到河东？
没错，我们需要一些真正意义上东山再起的故事，帮助我们的企业找到从逆境中扭转败局的思路与方法。
生死攸关，方能涅槃
问题公司的问题
古老的印第安人有句谚语：“我们走得太快，灵魂都跟不上了”。过去几十年，高速发展的中国经济给了中国企业高速发展的机会，让他们能够迅速做大、积累财富。但同时也有一部分企业在财富面前变得浮躁、投机、贪婪，甚至疯狂，而忽视了企业内功的修炼，这就是人们常常诟病的“大而不强”。
其兴也勃，其亡也忽。当企业经营者被利益冲昏头脑时，灾难便开始降临。在那些中国企业界令人震惊的“大败局”中，无论是银广夏的垮掉，还是德隆系的崩塌，都深层次折射出中国企业的脆弱。
曾经的“明星企业”，一夜之间就可能变成“问题企业”，商业上的溃败则让他们顷刻间声名狼藉。在唾沫与镣铐交相来袭之际，他们的生存举步维艰。于是，很多企业就这样轰然坍塌，并永远地倒了下去，被钉上中国企业发展史的耻辱柱。
栽过跟头的企业，不胜枚举。他们或者因为违反本应遵守的游戏规则，受到法律的制裁，本来光明的前景遭受重创；或者因为迷失于高速扩张，深陷多元化泥潭无法自拔，终至资金链断裂；或者因为对产品质量的监管漫不经心，而被套上各种各样的“质量门”；又或者因为固步自封，慢性死亡……但不管何种原因，曾经的辉煌在一场重灾之后不复存在。萦绕在废墟之上的，是企业生存与发展的严峻考验。
当惨痛的现实一而再、再而三地摆在面前，中国企业界也在不断进行沉痛反思。尽管亡羊补牢，犹未为晚，但要东山再起，首先需要心态的彻悟和经营能力的提升。
摆在他们面前的首要问题，是如何为以前的错误埋头“买单”。问题企业复活必须要翻越的一座危险的大雪山：只有让广大客户重新接受，企业才能重新做人。因此，充分公开企业经营管理状况，向市场展示企业已经洗尽铅华，仍在踏实做事。才有可能逐步恢复市场的信心。
倒下去的企业令人扼腕，但在困境中坚持下来，并重新站立的企业，更令人钦佩。浪子回头金不换，道虽迩，不行不至。
衰落企业能否东山再起？
一个世纪前，美国钢铁、万国收割机公司和美国烟草都是响当当的全球企业。米兰银行曾经是全球最大的金融机构。在过去近百年时间里，ICI都是英国最大的工业公司，曾主宰大英帝国的化工行业。泛美航空和东方航空曾是美国主要的航空公司，零售商西尔斯的过去则像今天的沃尔玛这样，占据着零售市场的主导地位。
在漫长的岁月中，这些曾经的市场领袖不仅丧失了他们的优势，甚至也不再是行业中的重要参与者——一家公司丧失了主导地位后，就很难再夺回来。环顾全球企业，倒下又能再爬起来的，凤毛麟角。尤其是对于许多大企业而言，一旦失去市场主导权，往往更是积重难返。
企业在市场中的竞争优势，与这家公司的发展历程紧密相连，并且取决于其成功时期的市场环境与机遇。从这个意义上来说，过去的成功可能是一剂慢性毒药，它会让你形成路径依赖，找不到再次取得成功的第二种方法。
比如，美国钢铁衰落的部分原因在于自满，但更是因为钢铁行业的竞争优势不再取决于在美国拥有大型工厂。而面对来自其他公司的创新竞争，美国烟草未能保持其营销能力。美国电话电报公司的优势依赖其垄断地位，而在该公司希望进军的市场上，竞争对手的行动更加敏捷。
然而，还有一些企业衰落的原因在于，虽然他们的一些优势仍在，但由于受到其他因素的影响，在某种层面上降低了这些优势的竞争力。这种情况下，企业东山再起的希望较大。
正如IBM的案例所表明的那样：经过重组的企业意识到，其优势更多的取决于客户支持的质量，而非其硬件的技术优势。宝马则开拓出一个新市场领域一高性能豪华轿车，利用德国员工的技能优势，在大规模生产中保持了精密工艺。
反观我们的一些国内企业，如在乳业危机中一蹶不振的蒙牛，其依然是中国最大的乳企之一；而深陷过度扩张危机的李宁，仍是中国最具号召力的体育品牌之一。很有可能有一天，他们能够完成灾后重建，再度得到人们的认可。
因此，判断一家企业是否真的日薄西山，还在于其竞争力依然存在与否。只有当企业彻底丧失了内在动力。才会很难东山再起。
起死回生启示录
在市场竞争中，危机总是与企业如影相随。一个企业最大的危机，是看不到危机，体会不到各种压力的存在。乐极生悲，危机往往发生在—@—～ll/最红火的时候，从企业经营管理链条中最薄弱的环节爆发出来。
优秀的企业大多有很强的危机预防意识，如华为警示员工：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活了下来！”青岛海尔的生存理念是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”而比尔·盖茨则有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”正所谓“防患于未然”，企业管理的功夫首先在于预防。“防火”胜于“救火”，于企业而言，明智之举是不使这种“火灾”发生，及早发现危机的某些早期征兆，将危机消除在萌芽状态。
话虽如此，花无百日红，企业经营过程也难免出现各种波折。对企业来说，危机产生的原因往往是错综复杂的。有客观的原因，也有主观的原因，有企业老板管理不到位的原因，也有员工过错的原因，甚至来自大洋彼岸的一场风暴，也会轻易打翻一条巨轮。
海恩定律告诉我们，一次危机事件后面隐含着29次未遂事件，隐含着300次差错，隐含着1000次隐患——这1000次隐患，才是使企业陷入困境的全部原因。中国古代的哲人也说过“千里之堤，溃于蚁穴”，企业很难控制住一切不确定性。
如果你的企业不幸陷入困境，挫败之下，最不能丢失的是勇气。纵观企业界，东山再起的为数不少。所以。跌倒后要鼓起爬起来的勇气，用王者归来的心态，做好产品、做好经营，练好功夫再打擂台，今天的挫败就可能成就明天的辉煌。
通过漂亮的危机公关，公众将会对企业有更多更深的了解。因此，危机一旦被控制住后，企业要着手于在困境中的恢复管理，充分利用有效资源，尽力将企业的财产、设备、工作流程和人力资源逐步重新调整到最佳状态。
只有经历过困境的企业，才会更成熟地处理危机，将危害控制在最小的范围内。危机处理得越恰当，就越可以使企业损失降到最低。越是在危机时刻，就越能展示出企业的整体素质与综合实力。
生死攸关，方能涅槃。对企业来说，逆境不仅是灾难，更是及时的提醒和有益的启示。能否积极求变，主动在低谷中寻找到市场突破点，或许就是东山再起的企业和一败涂地的企业最大区别所在。
那些成功逆袭的企业
逆境描述：国际化是个坑
七年前，李东生和他的TCL几乎淡出人们的视线。而在此之前，TCL曾风光无限。
2002年可以说是TCL和李东生独领的一年，这一年的年度经济人物评选获奖者之一便是李东生。此前数年里，TCL取得了经营业绩上的飞速发展：彩电业务取代长虹成为国内老大，手机业务也成为国产品牌的代表，其他如电工、IT业务同样取得了不俗的业绩。
借这个势头，TCL正式吹响了国际化的号角，在一年多的时间里。先后收购欧洲老牌企业施耐德、汤姆逊和阿尔卡特的部分业务，开启了中国企业通过并购进军海外市场之风。在TCL的带动下，此后一度出现了一个中国企业海外并购的高潮，甚至引发了国际市场对中国企业“狼来了”的呼声。
2004年，李东生再次因为国际并购行为而成功当选年度经济人物。
但这一次，趋势似乎并没有站在TCL一边，尽管李东生已经预料到全球彩电业将实现从CRT到平板的转型，但他没有料到这一场转变来得如此之快。几乎是一夜之间，家电市场上已经充斥着平板电视，汤姆逊的CRT技术几成废纸。从2005年起，TCL经历了长达5年严冬，李东生也在痛苦中渡过了“一生中最难过的日子”。
随之汹涌而来的巨额亏损和企业动荡，使得国际化成为了李东生挥之不去的梦魇。2004年、2005年以及2006年上半年，TCL都报出了巨额亏损，而且痛失在彩电和手机业务上已经取得的优势地位，不得不出售部分非核心业务筹集资金。2006年上半年，TCL公司亏损7.38亿元，在国际化的道路上受到了严重创伤。
逆转故事：战术失败还是战略失败？
李东生或许永远也不会忘记，7年前的一天他与有着世界第一CEO之称的杰克·韦尔奇之间的精彩对话，彼时李东生刚决定并购法国汤姆逊彩电公司，李东生向韦尔奇虚心求教如何让亏损的汤姆逊扭亏为盈。有趣的是，李东生当时收购的汤姆逊彩电业务的一部分正是14年前韦尔奇所出售的，韦尔奇坦承：“我当时因为赚不了钱才把它给卖掉了，所以我今天也没有任何方法让你的这个业务再赚钱。”并且韦尔奇称，“李东生面对着一个具有全球意义的重大挑战”。
如何在韦尔奇不能成功的地方成功，李东生的任务非常艰巨，而且在后来的坎坷历程当中，李东生甚至差点被压垮。
2004年，TCL集团为了在国际市场上避免反倾销和诉讼的困扰，决定借用汤姆逊这块敲门砖，这让其在之后的很长时间里背上了沉重的包袱。汤姆逊彩电公司的核心技术在CRT领域和背投电视领域，而TCL与之合资的时机偏偏卡在了平板电视迅速普及前夕。如此一来，原本轻装上阵的TCL变得无法集中精力跟进产业变革的节奏，导致后来TCL多媒体一度业绩低迷。
2005年，TCL集团主营业务收入516.75亿元，然而亏损达3.2亿元，整个公司的经营状况非常不好，经营压力非常大。一度，李东生也对自己的国际化战略产生了质疑，而之前从未尝过失败滋味的他，也有了“能不能过得了这个坎”的担忧。
冷静思考后，他将战术失败和战略趋势区分开来，在对产品和技术的判断以及人才跟进上，TCL有重大失误，但是走国际化道路，并购汤姆逊和阿尔卡特则是正确的选择。经过半年多的反思，2006年6月的一天，李东生将自己的心得写成《鹰的重生》，在公司内网上发表。接下来，他便在旗下并购汤姆逊后组建的合资公司TTE进行了大调整，以期尽快扭亏为盈。
产业调整，静待时机
TCL集团花了整整5年时间，重组法国汤姆逊公司的业务团队、整合业务架构，关闭不盈利的工厂，以及对其原有生产线进行改造转型，这些工作直到2009年前后才接近尾声。经过5年漫长的消化，TCL让公司发展不再受到旧账、坏账的影响，卸除了包袱，将主要精力放到了产业升级调整上。
然而，到了2010年，由于TCL集团北美业务重组和策略OEM客户结构调整，导致彩电整体销量下降，同时，公司上半年又未能及时把握市场从CCFL液晶电视向LED背光液晶电视转型的市场机遇，故降价促销以清理旧型号电视库存以增加LED背光液晶电视产品比重。毛利率因而严重受压。
但是李东生并未放弃以多媒体业务作为集团主业。在CRT向平板电视变革的过程中，为了改变“缺芯少屏”和受制于人的状况，在李东生的带领下，TCL集团投资245亿元的巨资建设8.5代液晶面板生产线，意图打通彩电的上下游产业链。
2011年给了TCL以翻身的机会。那一年，全球面板厂商普遍陷入持续亏损之中，面板货源供应以及价格都利好于整机企业，这竟然歪打正着地帮助“缺芯少屏”的本土彩电企业避免因面板供货不稳定以及价格差而导致的整机毛利率过低的状况，也因此外资企业在面板整机一体化优势上并不明显。这无疑是2011年TCL集团多媒体业务业绩大增的主要原因之一。
除了面板供应的外部因素，TCL集团业绩的背后更主要的是企业内控。TCL集团等本土彩电企业多年来在超激烈竞争的彩电领域里的拼杀，长期因“缺屏少芯”而形成了严格的内部把控以及精细化运营管理上的独特优势，在2011年在有效控制库存和新产品快速上市的表现上更是可圈可点，并且对市场变化的把控能力有了明显提升。
重生时刻
“福兮祸之所倚，祸兮福之所伏”，这句话似乎暗合了过去两三年日系彩电企业哀鸿遍野而本土彩电企业金线飘红的状况。而TCL集团过去3年的业绩以及李东生接受媒体采访时的那句“TCL集团的跨国并购，到今天可以说是成功的”，无意间透出了其久违的自信。
“企业的国际化是一项长跑，而不是冲刺；要有耐力和坚韧意志。我们在2005-2006年期间，美国和欧洲业务先后巨额亏损，几乎将我们压垮；但我们咬紧牙关坚持下来，才有今天移动通讯业务国际化的成功，才有彩电业务依然坚守欧美市场，并正在打造液晶全产业链。”这是李东生微博中的一句话。
如今，李东生终于能够对多年来处于“鹰的重生”的痛苦中的TCL做一个评价，“鹰的重生已经实现了，我们海外销售比例占整个销售大约40%，在中国黑电企业当中也是最高的。总体来讲，海外业务盈利和销售比例也差不多，有40%盈利贡献是来自海外业务。从这个意义来讲，TCL从一个中国企业变成一个国际化企业，取得了阶段性的成功。”
回头去看，李东生称，如果没有当年两大跨国并购，TCL的彩电和手机业务未必能坚持到现在，也不会有如今的业绩，更不会有目前国际化的TCL。来自行业第三方机构DisplaySearch的数据显示：2012年TCL的彩电出货量全球第三，手机出货量全球第七，在高度竞争的电子产品领域，TCL这两项排名颇为难得，国际化战略在其中显然功不可没。
逆境描述：漫长的复苏
作为曾经国内家电零售业的老大，国美早已风光不再。
在过去三四年时间内，国美的主旋律可说是“内耗”。这三四年中的前一半时间，是众所周知的“陈黄之战”。而从2011年3月陈晓离开国美以后，杜鹃回归主政，实施了一系列“去陈晓化”的高管调整，在更为集权的新董事会下，内部管理效率活力衰减，团队又产生了新一轮内耗。
更有电商分析人士撰文称“已通过消息渠道了解：黄光裕无心再战，百思买欲重返中国，黄则可能将国美出售给百思买。”消息一出，业界哗然。甚至有业内人士预言，国美很有可能在未来五年内消失。
放在彼时，或许还没人肯相信相关流言。但时过境迁，国美家电业零售老大的地位早已被苏宁取代，国美“灵魂”、大股东黄光裕在国美日常运营中的长期“缺席”，加之迅速兴起的电商对国美线下的巨大冲击，种种迹象，都在增加出售流言的可信度。
事实上，从2012年以来，市场上很少能听到国美的好消息。由于盈利能力持续遭受考验，2012年3月中旬开始，国美电器开始一路狂泻，一度创下历史新低0.56港元。当时曾有业内人士戏言：“到了收购国美的最佳时机。”此后，国美的业绩并无本质改观，2012年中报创下国美上市以来首次亏损，前三季度净亏损6.87亿元；营收同比下滑约18%，毛利率也同比2011年下滑了2.97%。
逆转故事：笙歌归院落
对于国美来说，2012年一定是值得记住的一年。
2012年3月16日，时间已近中午，在主席台上发言的国美电器总裁王俊洲还没有完成自己的讲话，以至于坐在台下负责协调大会流程的国美副总裁魏秋立几次站起来撸起袖子，向王俊洲指指手表，提醒他注意控制时间。
王俊洲一再延长自己的讲话时间，也在情理之中。在过去几年中，国美电器有太多值得回顾的东西。在外界看来，这家公司经历过所有本土民营企业所能感受的戏剧性变化：有辉煌、有创伤、有迷茫，又在努力自我痊愈。在王俊洲、李俊涛等国美高层看来，过去一年他们的工作目的之一，就是要降低这种戏剧性程度。
2010年6月28日，王俊洲接任国美公司总裁。这位黄光裕一手提拔起来的心腹干将，让国美终于渐归平静。曾经，国美一直通过收取厂家的进场费快速跑马圈地，但是进场费是不确定因素，很容易给供应商和国美自身带来预算上的混乱和各种麻烦事。从2010年开始，国美将各种费用都变成合同模式，旨在尽量减少不确定性。
国美真正在商业土壤上的精耕细作还不止于此。2011年底，国美升级信息系统，打造了业内领先的ERP系统。在新ERP信息系统基础上，国美在行业内首次构建起真正的联合供应体，实现了包括订单、库存、收入及结算、促销、商品推广等在内的供应链协同。通过这一方式，国美和供应商加速实践了按需定制新模式，提高了产品研发和生产数量的准确性。
更重要的是心态的变化。2012年底，国美启用新的广告语“被信任是一种快乐”，力求打造以“信”为核心的商业生态体系。在这一理念支撑下，国美开始积极构建与供货商及合作伙伴互信互利关系，并携手海尔、联想、索尼等众多国内外知名供应商成立了“信联盟”，致力于打造中国家电产业零供双方和谐共赢新局面。
这在以前以狼性扩张著称的国美，几乎是不可想象的。
收缩战线
然而很多时候，努力并不是那么快就能见到回报。戏剧性的事情还在发生，国美2012年的全年财报显示，国美电器销售收入约合人民币478.67亿元，同比下降20%。销售下滑的另一面是业绩亏损。受销售下滑、运营成本上升以及电子商务投入影响。国美电器在全年整体亏损5.97亿元。这是国美上市八年多来首次报亏。
在国美近6亿元的亏损中，电子商务以5亿元的亏损额占比超过80%。这个数字显然比2011年国美电器在电商上的亏损更多。据公开数据显示，截至2011年年底，库巴和国美网上商城分别亏损1.54亿元和1.4亿元。
更大的问题是，国美不仅是电商业务越亏越多，大部分实体店也出现了亏损。面对亏损，王俊洲在业绩会上坦言，“2012年是中国传统零售业面临众多挑战的一年。中国宏观经济由高增长过渡到增长的稳健期，消费需求更具理性；而电子商务快速增长，也对窦体门店的发展造成一定压力。”
由此，国美电器对实体店主要采取一级市场调整收缩，二三级市场扩张的战略。其目标是努力拓展渠道下沉，在二三线城市新开200家门店。
而一线城市门店的调整也在继续。国美电器财报显示，报告期内，国美电器新增门店107家，关闭137家，门店数量达1049家，同时通过招租、降租、减租和退租等方式优化门店冗余面积约15万平方米。国美电器的现有门店加上非上市门店，在中国大陆地区门店总数为1670家。比中期报告共减少了70家门店。
此外，国美电器也在通过人员调整和优化削减运营成本。其年报显示，国美电器的员工数量出现大幅缩减，从2011年底的59624名员工，缩减至2012年底的38081人，减少约36%。
多渠道扭亏
事实正如王俊洲所言。2013年下半年，国美再度公告，预期上市公司上半年将转亏为盈。分析显示，如不出预料，国美电器上半年盈利至少2亿元以上。
王俊洲表示，集团已全面执行“线上线下全面融合的多渠道零售商”战略，对前景充满信心。国美在线董事长牟贵先则立下“军令状”，国美在线今年的销售目标是100亿元。牟贵先指出，国美在线和库巴网合并后，成本、供应链各方面费用都有所降低，今年上半年国内在线的亏损金额较去年同期有所降低。牟更强调，“少则半年，多则一年的时间，国美电商业务一定会实现盈利”。
在王俊洲看来，以前，国美主要是和地方连锁渠道竞争，从2012年开始，电商的影响逐渐增大。基于这个变化，国美开始进行调整，坚持多渠道的发展策略：巩固一线市场的网络基础，扩大二线城市的网络覆盖。另外，通过两次整合推动电商业务：国美网上商城和库巴网后台合并，客户端独立；线上业务和国美集团的采购、信息及物流平台整合。两次整合后，国美线上业务逐渐显示出成本优势，前两年电商重在拓展规模，2013年起各大电商都开始寻求成长性，寻求盈利能力。
最为关键的是，在过去几年中，国美建立起了多渠道支持的优势：首先是供应链，国美持续建设高效率、低成本的供应链，1000亿规模的采购平台，建设数百个物流中心。信息化建设的ERP上线。咨询机构显示，国美比网商的供应链成本低2%-3%。商品的流转速度快、采购成本低和信息化平台三者的融合，构成了高效的供应链，这也是国美地面店支撑线上线下的最有力保障。相较而言，沃尔玛作为全球最高效的供应链运营商，也取决于三点：采购能力、物流系统和信息化能力。
“2012年国美首度亏损，与国美的战略部署、节奏有关。国美将所有的架构调整都放在了2012年。业绩下滑实际是大企业在遇到环境变化时做积极调整所付出的代价。”王俊洲坦陈，“展望未来，我们坚信中国家电零售市场依然蕴含着巨大的发展潜力，国美在这个市场里仍然有广阔的发展空间。”
逆境描述：狂人有悔
2005年，彭小峰启动5亿元资金，打造太阳能产业——江西赛维。欧洲市场需求爆发给赛维带来高速成长的机遇。顺风顺水的赛维在成立两年后，于2007年6月成功在纽约上市。彭小峰也坐上了当年的新能源首富宝座。
然而，让彭小峰没有想到的是，他一手打造的光伏王国，从巅峰走向衰败，来得这么快。
受到金融危机、产能过剩的影响，赛维这家昔日巨头的股价从2008年的40多美元/股跌至2012年的12美元/股，市值缩水90%以上。深陷亏损之中的赛维濒临破产。
赛维之所以泥足深陷，与彭小峰战略失误有关。
2007年，彭小峰领导的赛维在美国上市之初，公司运行状况良好，而且已是国内最大的多晶硅硅片生产企业，产品畅销一度供不应求。但彭的野心不止于此，他的目标是做一个打通上下游的光伏帝国。
而这也是当时中国光伏行业的一股潮流，尚德、天合等都宣布将进行全产业链战略。不过，这些公司最后都因风险太大而取消了这个战略，唯独赛维不顾一切地选择了进行到底，隐患也就此埋下。
赛维的2012年财报显示：总负债52亿美元，资产负债率已高达103.57%。而在今年3月份，曾经的同业龙头之一尚德电力宣布一笔5.41亿美元的可转债违约两天后，其核心资产公司无锡尚德破产重整。
质疑铺面而来：处于中国光伏行业产能过剩的低迷期，赛维能否有效破解自己的困局？它会不会成为第二个尚德？
逆转故事：一条船上的人
经历了破产风波后，赛维董事长彭小峰变得很低调。供应商大会的晚宴上，他坐在酒桌边，只有到了精彩的节目表演时，才会微微露出笑容。与之形成鲜明对比的则是佟兴雪，他与供应商们寒暄交流，最后还走上前台，朗诵了一首的《水调歌头·重上井冈山》。
这个时候，如何让市场及上游的供应商重拾信心，至关重要。
面对来自全球的供应商，彭小峰坚定地表达了对赛维的信心：去年是光伏行业非常困难的一年，但赛维得到了江西省各级政府和供应商们的大力支持，有信心、有能力走出困境，“我们面临资金的困难，找银行贷款，如果需要个人担保，我百分百提供个人担保，对我来说，赛维就是我的全部”。
佟兴雪认为，过去的一年虽然艰难，但让赛维及时地发现了问题，从而更早地解决问题，能够度过这个难关的企业，一定能够迎来转机。
来自全球的200多家供应商参加了本次大会，这些供应商作为产业链的一员，命运与光伏业紧密相连。新大新材董事长宋贺臣说，去年赛维一度是欠新大新材应收款最多的，当时企业也有很大的压力，“赛维把优良资产作了一个抵冲，这一举动得到了我们主管部门和投资者的高度认同”。2012年10月份，赛维将其三个太阳能屋顶电站作价1.4亿元转让给新大新材，以冲抵相应金额的应收账款。
另一位来自河南的供应商则表示，现在光伏行业处境艰难，他们也担心继续向赛维供应后资金回收的问题，但此时他们是坐在一条船上，如果不供应，企业就要关门，全行业都受影响。
“三清三减”降成本
2012年，受全球经济衰退和行业恶性竞争的影响，光伏行业蒙上了浓厚的雾霾。赛维也经历了自成立以来最严竣的市场考验和生死存亡的挑战，在关注、担忧、褒贬声中度过了漫长的12个月。
相比高峰时期近3万员工的规模，当下赛维是一派略显冷清的场景。一大部分厂旁、原料库大门紧闭，同时亦有一部分铸锭厂房、切片厂房还在开工。工厂里的员工少了许多，昔日七八人一间的宿舍，如今大多只住了一两个人。还有很多宿舍已经搬空。
彭小峰说，2012年，赛维的现金流减少了30多亿元，如何缩减开支、节约资金，就成为赛维董事会急需解决的问题。为求生存和发展，赛维提出了“三清三减”。“三清”是指清收预收账款、清库存、清闲置资产；“三减”包括严格减少和控制职能开支、减少员工18000名，以及减少和运营和管理的各项费用。
“不仅如此，赛维员工去年的收入是下降的。”彭小峰说，因为要活下去，公司必须要瘦身，员工从去年年初的29000名，到现在只有11000名。去年员工千的活比原来多，收入还下降了，但是员工们没有怨言，因为他们能理解公司的困难，并且对公司走出困境充满信心，“那些离开了的员工，真的是为了公司的发展”。
与员工相比，高管待遇的降幅更大，还有不少高管主动申请不领薪水，直到没钱用了，才不得不到公司借钱。作为公司总裁的佟兴雪，就曾半年没有领薪水。
卖身求生
在光伏硅片领域，赛维拥有庞大的资产，其负债比例一直节节攀升。但从2012年10月起，赛维已经出售了超过三分之一的资产。而变卖资产获取的现金，主要用于偿还债务。
除了通过降低成本支出、低价出货之外，赛维还通过增资扩股，吸引战略投资者，以此获取更多的资源支持。这也改变了赛维此前一家独大的股权结构。
去年下半年以来，彭小峰先后引进了具有国资背景的恒瑞新能源和福来投资，这两家公司分别成为了赛维的第二大股东和第三大股东。彭小峰认为，吸引这些股东的加入，就是希望最大限度地利用好各股东的资源支持，“（股东）都非常团结，想把公司做好，帮助公司”。
恒瑞新能源40%股权由江西省新余市国有资产经营有限责任公司拥有，其另外60%股权由恒基伟业拥有。由于收购后新余市国资间接持有赛维股权，该交易被业内解读为政府扶持光伏产业。
赛维对此并不否认。彭小峰说，去年以来，江西省政府和新余市政府对赛维给予了极大帮助，仅江西省政府就4次为赛维专门组织开会，而新余市政府为赛维开的专题会则不计其数。
此外，江西省政府还为赛维提供了20亿元的“赛维稳定发展基金”，帮助公司解决资金困难的问题。佟兴雪表示，这笔资金确实有，是给公司用来“倒贷”的，就是说用这笔钱先帮赛维偿还已经到期的银行贷款，然后公司再从银行贷出款项，还给政府，“实际上降低了银行的风险，这里面的利息都是由我们来支付的”。
两次增资扩股后，彭小峰仍然是赛维第一大股东，拥有35%的股权。而在赛维另一大板块——赛维硅料厂，赛维控股81.4%，国开行为第二大股东，中国银行为第三大股东，建设银行为第四大股东，这三家银行共计持有硅料场18.6%股份。彭小峰表示，这个股东结构是比较好的。
每年的供应商大会上，赛维都会公布本年度的经营目标，今年亦不例外。尽管去年亏损额依然巨大，但佟兴雪表示，赛维今年的经营目标是实现整体扭亏为盈，预计整体合并前销售收入27亿美元。赛维如此乐观，与银行对其正在放宽的授信不无关系。
今年以来，光伏市场正在逐渐恢复，硅料、硅片价格都在上涨，需求量也有明显回升。赛维的硅片业务已经实现了盈利。从市场发展趋势看，光伏的最低谷已经过去，向上的拐点已经形成，并在逐步攀升。
5月13日零点，彭小峰在微博上写下了一段话，让外界看到这位光伏狂人在内忧外患下的心路历程：人生在世，短短几十朝，拼的是一世，混是一世，只是所经历的过程不同。拼的过程中必然会有阻力，会有疲惫，也必然会有成功的喜悦，丰硕的成果。混的生活，则比较平淡，寻常日子，平坦的道路，却没有激情，没有痛彻心扉的经历。
艺龙：老二翻身
“携程团购没有的，我们有；携程团购有的，我们全部先打9折再减1元……虽然我们不第一个发动价格战，但是既然价格战来了，我们就会血拼到底！”
2012年7月1日晚，艺龙旅行网在其微博上向携程旅游公开宣战，携程、艺龙的高管甚至展开激烈的“口水战”，互相攻击，这场争端的始末源于，此前不主张做团购的携程，6月上线了酒店团购业务，抢占一直声称是“酒店团购老大”的艺龙网的市场。在线旅游业务老大携程是反悔它在酒店团购业务上的决策吗？
更本质的问题是，艺龙复活了。
逆境描述：“千年老二”的尴尬
跟携程同在1999年创立的旅游网站艺龙，曾经的品牌知名度不亚于携程，还拥有全球最大的在线旅行服务公司Expedia这样声名显赫的大股东。但很长一段时间里。公司一直在创业元老、大股东、职业经理人团队的三方角力中内耗，市场一度忘记了艺龙的存在。
1999年5月成立的艺龙，在短短的2年时间里就成为了当时刚刚兴起的国内在线旅游预订市场的老大。但很快由于超高速的业务增长，以及管理层对于庞大业务控制能力的决乏和经验的不足，再加上公司经验与发展战略上的不一致，艺龙陷入了发展泥潭，市场占有率迅速下降，被携程远远甩在身后。此后多年，艺龙一直无法返回霸主之位，被业内人士戏称为“千年老二”。
2007年，艺龙几乎处于垂死挣扎阶段，此时的艺龙，甚至连老二都当不好，其市值只有携程的1/14。自2006年艺龙创始人、原CEO唐越出走后，一年多的时间内，艺龙先后更换了两个CEO都无法扭转亏损局面，人才的大量流失更是让艺龙的走势越来越不被看好，企业濒临倒闭。
顶着“千年老二”的名号，艺龙一直以来都面对着一个尴尬问题：它和行业领头羊携程有着高度一致的商业模式，在此前提下，怎样说服消费者放弃携程、选择艺龙？
逆转故事：放弃线下业务
2012年6月，在线旅游网站相继推出“返利促销”等优惠活动。携程高调宣布投入5亿美元开展低价促销活动，艺龙应战，浓烈的火药味随之蔓延到整个行业。在其中，艺龙的“形象”并不算好——肉搏价格战，大有“撕破脸”的架势，利润猛下挫，杀敌同时，为自损埋单。
事实上，去年呈燎原之势爆发的这场激战，其星星之火早在2009年的时候，就在崔广福的心中酝酿开来。
2007年10月，崔广福接手了当时已经濒临倒闭的艺龙。回忆一路走来的历程，崔广福庆幸当初判断对了市场走势，确定了以在线酒店预订为核心战场的“在线战略”。如今，这是艺龙的核心竞争力。而在当时，这根本不被市场认可。
在线战略是崔广福到艺龙后的第一个战略，也是最为艰辛的战略。
崔广福上任之时，在线旅游网站的主要业务来自于线下，通过遍布机场、火车站的派卡员来招揽顾客。按照崔广福的说法，当时的市场态势是，品牌力极强的携程平均每派出100张卡，约有十人接受其业务；而濒临倒闭的艺龙每派出100张卡，或许才只有一人接受。
于是，崔广福找来艺龙派卡业务负责人，询问“是否可以在机场租一个和携程同样大小的地方，派两个人去派卡，最终把费用摊下来变成携程的1/10”，在派卡负责人给出了否定答案后，崔广福“无情”地对线下业务做出了“既然做不到，只能砍掉”的决定。
崔广福当时的考量是这样的：首先，避开同携程强势业务的正面冲突，毕竟，对艺龙而言，这是项“费力不讨好”的业务；其次，艺龙母公司Expedia拥有强大的线上优势，但是在呼叫中心上没有太多经验和资源提供；而国外主流预订方式是在网上的现状也让崔广福下定决心，把线下派卡业务取消，将业务全部转成线上。
当时的市场普遍推崇携程模式，在那个“一直被模仿。从未被超越”的携程年代里，几乎所有人都认为做在线旅游就应该做携程。
勇于做正确的事
更为不利的局面是，摆在崔广福面前的挑战错综复杂。在创始人唐越于2006年退出公司后，其当年的创业团队所剩无几。除了管理层动荡、员工流失严重之外，连续亏损、客户满意度低、策略不明晰等一系列问题让艺龙的千疮百孔暴露无余。
“当一个企业到处漏水的时候，你做了很多正确的事情，却无法从业绩上马上得到体现，这是企业逆转的黑暗期。”崔广福表示，从当初砍掉了一些业务、又裁掉了线下业务的举动来看，取舍幅度的确不小，这就意味着，阵痛自然也就比较强烈，“大家都有疑问。为什么做了这么多事，就是没有结果，‘so what’？”
面对那段煎熬期，崔广福认为唯一能做的事情就是把自己从事情中“择出来”。他解释说，如果把自己的利益融入整个事件中，就容易陷入一种不敢决策的境地——担心一旦做了某个决定，即使是“正确的事情”，但还是会因为当前业绩下降等因素将自己推到“丢饭碗”的边缘。
从这个角度来说，崔广福是勇敢的。他选择了坚持，选择了做“正确的事情”。
“如果我做了正确的事情，公司还是没有逆转，那证明这个公司就是不行了，就该寿终正寝了，然后把钱给股东，股东该干嘛干嘛去。”在崔广福看来，很多决策不是智力问题，而是勇气问题，“在逆转的公司里，刀砍下去的越深、越狠，你未来上升的空间才会越大、越远。”
回过头来看这段所谓的逆转黑暗期，崔广福表示其体会到的是“小舍小得，大舍大得，早舍早得，晚舍晚得”。
今年年初，携程线下业务大面积裁员，除保留北京、上海、广州、深圳等7大机场渠道外，其他二三线城市机场、高铁、火车站、汽车站等地面销售员工将全部撤销，预计至少裁员500多人。这预示着，中国最大在线旅游服务商也动了线下业务向线上业务转变的念头。
而这一步，艺龙足足领先了五年，核心优势也已建立完毕。下一步，艺龙将利用携程的转型时间来专注实现艺龙的目标——酒店预订业务的全面超越。
聚焦核心产品
“世界上有很多钱，一个企业是赚不完的。”崔广福认为，一个企业想把所有钱都赚完，不但不切实际，还会把企业拖垮，因为企业会因此而变得沉重，最终反而动摇、威胁到自己的核心业务。与其在自己没有竞争力的地方去盲目扩张，不如通过聚焦一个产品，把产品和服务做到卓越。
崔广福选中的这个产品，就是酒店预订业务。“我们的短期战略目标是，希望成为在线酒店预订第一名；中长期目标则是，成为整体酒店预订第一名。”
虽然去年的价格战最终打乱了崔广福的步伐，截至目前，艺龙在线酒店预订的量只是维持在携程的八成左右。但是崔广福已放出豪言：“成为整体酒店预订第一名的战略是坚定不移的。”而为了实现这个战略，砍掉其他业务也不足为奇。
如果说携程是大而全的商业模式，那么艺龙绝对算得上是少而精。公司差旅服务、旅游度假产品这些被携程寄予厚望的第三条腿、第四条腿，艺龙纷纷砍掉，即便传统业务机票产品，在艺龙也只算得上一个“辅助业务”。
崔广福如此选择的原因有两点。一方面，消费者出行方式多种多样，既可以选择汽车、高铁、飞机，也可以选择自行车、轮船，变数很多，但无论如何，住是在线旅行的核心。崔广福最爱打的一个比方是在线旅行好比中国，酒店好比中原，在线预订好像洛阳——谁先得到洛阳，谁就得到中原，而谁得到了中原，谁就将得到中国。
另一方面，将酒店作为一个产业去看，艺龙作为分销商来销售上游酒店。上游越分散，分销商价值越大，酒店刚好是这样一个令分销商拥有较大增值空间的产业。而这也是崔广福没有选择机票业务作为主打业务的原因——上游过度集中，分销商价值相对较弱。
而经过几年的深耕，艺龙在酒店预订业务的优势愈发明显。如今，艺龙是中国可以直接预订酒店家数最多的在线旅行服务提供商，包括其股东Expedia拥有的国际酒店，艺龙可供客户选择预订的酒店数量接近20万家。与此同时，其还拥有更为省钱的产品组合，以及更多产品、模式的创新尝试。
扭转逆境的五大方法
事实上，关于“逆转时刻”的经典案例。我们此次还搜集了很多——
2004年，中粮集团接手深陷“德隆系危机”的新疆屯河，如今，这家亚洲最大的蕃茄酱生产企业正在转型为糖业公司。集多种糖源于—体。打通了食糖业从生产到贸易的各个环节；
2009年，以联想移动前总经理为主的三方团队，以1.35亿元将ST夏新的主营业务——手机相关资产拍下。并将新公司更名为“夏新科技”。2012年，夏新与360周鸿祎联合推出的大V手机让业界为之一震；
今年年初。曾经身陷囹圄四年半的原江苏铁本钢铁股份有限公司董事长戴国芳重新创业，计划投资100亿元建设江苏德龙镍业有限公司，目标是建成国内规模最大的镍铁合金生产企业……
还有更多的企业和企业家在扭亏为盈，走出困境，只是限于篇幅。我们无法一—列举。那么，企业能够扭转逆境的思路究竟是什么？
唯决不破
柯达与诺基亚这样的国际巨头，就是因为在新技术带来的逆境中反应迟钝。最终渐行渐远。他们的衰落，难道是因为不懂技术与市场？不重视创新与变革？至少在纸面上这是不成立的。
然而当逆境来临之时，企业大都把变化看做一种威胁，而把生存当做目标。如果企业过分依赖一种制胜策略，那企业就不会很快进化。每一个公司在初创时期都是快速求变的，但后期的成功宠坏了大多数企业，它们由于过于迷信自己的“一招鲜”，从而变得过于臃肿和死板。丧失了应对逆境的速度。
天下武功，无不可破，唯快不破。逆境中速度的价值更是无可比拟的。其能为组织换来比真金白银更为珍贵的——时间，同时带来超乎想象的强大力量。
在困境中，往往时间拖得越久，局势对自身就越加不利，因为逆境中随着时间的拉长，企业和市场对其信心会逐渐递减。而逆境中不利的变数，受环境影响也会逐步大增。遭遇困境时，企业往往会要求全体同仁共克时艰，但实际情况却是，等待困境过去的企业要付出的代价远大过主动快速走出困境的企业。
某种程度上，困境可能是一个客观的存在，无法掌控与逆转。但其实，危机与困境的长短更多是取决于自身的态度与行动。逆境中拥有敏捷的速度，可以获得与竞争对手的相对竞争优势，自然就降低了自身的风险。
营造势能
“势”在军事、商业、竞技等活动中具有很重要的作用。能够有效利用这种类似物理惯性力量的动能，就可以创造出力量的奇迹。
在经营活动中，有效的势能营造与利用，可以把企业带入“幸运循环”当中。这种“势”不仅可以打击竞争对手，对强化组织成员信心，提高士气更为有效。孙武所谓的“不战而屈人之兵”，从某种角度来讲，就是运用势能营造出的一种心理战术，对方则在这种势能的压迫下丧失斗志，继而顺降。
在逆境中，通常都是一股负面的势能在对我们产生作用，此时如何保持头脑的冷静，把对自己不利的“势”扭转过来，是逆境中的领导者最可贵的智慧。
1996年沃尔玛登陆中国时采取的就是这种策略。因为感受到沃尔玛的威胁，本土零售企业纷纷酝酿抵制，甚至计划打垮沃尔玛。沃尔玛知道，中国零售企业的实力虽然不强，但数量众多，自身不熟悉当地环境，加之当时中国加入WTO后有很多对本土企业的保护等对自己十分不利的条件，交手后很可能与竞争对手陷入胶着，这对于远道而来的沃尔玛显然不利。
于是，其采用强势策略，以一个巨鳄的姿态出现，强势、果决。这样的策略对竞争对手、供货商，甚至是消费者所产生的影响都非常深远、巨大。表面看起来低调内敛的沃尔玛在与竞争对手、合作商的交锋中占尽先机。其强势特征也给消费者留下了一个货品齐全，价格低廉的印象。
出奇制胜
在逆境中能够使局势迅速发生逆转的方法恐怕只有不走寻常路，出奇制胜了。但是基于艰难的客观环境，可行的奇招不仅很难找到，更存在巨大的风险。此时企业领导者对市场的了解与发散性的思维创意就显得很重要。
当年雀巢公司的巧克力产品在印度市场的表现一直不佳，主要原因是当地气候炎热，销售巧克力的杂货店铺多把商品陈列在露天环境下，导致巧克力在40度以上的高温暴晒下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉价巧克力几乎没法分辨品质，因此，价格处于高端的雀巢巧克力自然失去了竞争优势。于是，雀巢印度公司的执行长在糖果部业绩不断下滑的情况下想出了一个奇招，液体巧克力诞生了。在炎热的印度，这一糖果产品为雀巢公司带来了70%的业绩增长。
借力打力
无论在战场中还是在市场中，逆境时最缺乏的就是资源。这个时候需耍一个拥有智慧，同时又能够承受苦难的梦想家似的领导者，他一面要接受逆境，一面还要在逆境中发现别人看不到的机会。但是，在逆境中发现资源本就是很困难的事情，即使发现了资源，但资源的整合往往在顺境时较为容易达成，在逆境时很难做到资源整合。这就要考验一个企业领导者的逆境智慧。
出走伊利，创立蒙牛初期，牛根生手头资产不过几十万元，员工不过十几人，没有任何生产设备与奶源等乳品行业入门的必须条件。这对行业进入门槛需要上千万的乳品行业来说简直是不可想象的，同时又有同行的致命打压。
而牛根生则采用整合资源的做法，聚集了大量资源为己所用——没厂房，没工人，就找其他乳品企业搞合作，对方生产，贴蒙牛的牌，利润分成；没钱买设备就以有限的资产作担保赊购设备，而后以赊来的设备作为抵押再贷款经营；没有品牌知名度就借内蒙古当地知名企业的光，以很少的广告投入坐顺风车，同各龙头企业站到一起；没有奶源就发展培育奶农进行合作，让成千上万的奶农为蒙牛工作，自己不用养一头牛。
从创立时的几十万元资产起家，牛根生绝对是一位资源整合的高手。逆境中，依然能够借力打力的企业家，无疑最具备抗逆境能力与智慧。
把坏事变成好事
意大利有一家饭店，开在了很偏僻的地段上。这里客流量很少，也很难找，因此生意很不好。老板在路边做了很多指引的牌子，也在报纸上打了很多广告，可是效果都不明显。
—天，老板上小学的女儿告诉他，他和同学打赌，说同学一定找不到自己家饭店的位置。老板突然眼前一亮：“对啊，不好找也是一个特色啊，干嘛不开一家最难找到的饭店呢？”于是其把自己的饭店包装得很神秘。从外部装修到里面的设施，再到菜色与服务，都带有神秘色彩；而后改变广告内容，以神秘饭店的卖点来吸引喜欢新奇的年轻人，让大家主动来寻找这家饭店，以寻找为乐趣，使就餐融入了非常多的娱乐元素，结果生意异常火爆。
逆向盈利的思维模式范文5
关键词：逆周期策略；宏观审慎管理；经济波动周期；制造业
一、问题的提出
当前全球经济下行压力不断增大，全球经济波动同步性增加。中国经济在经历了近三十年的持续增长之后，也步入了经济紧缩期。处于产业链低端的中国制造业，更面临外需经济萎缩内需市场深度不足的冲击，生存状况堪忧，走出低谷之路困难重重。面对经济周期的波动影响，中国制造业有哪些因应策略？基于逆周期宏观审慎管理政策的理论框架，我们对中国制造业在经济波动周期中逆周期扩张与收缩策略的因应对策展开研究。
二、经济周期与经济运行的相关性
经济周期特指经济运行中经济扩张与紧缩循环交替的周期性波动。经济的周期性波动是经济运动中的客观常态。经济周期的特点：第一、每一个经济周期都包括谷底和扩张、波峰和衰退四个阶段。第二、虽然经济周期的四个阶段在逻辑上是按照这个顺序排列的，但是它们在每个周期中持续的时间和形态各有表现，甚至于差异很大，不可能形成两个完全相同的经济周期。当前我国经济背景处于长周期增长趋势放缓和短周期总需求紧缩的叠加状态。我国学界通过研究，得出了经济增长率确实存在周期性波动的观点。并分析了周期波动的成因，认为是与经济体中包括生产力的物质要素、资金链、生产关系和国家对市场干预等有关联，而工业波动是经济周期波动的主导因素，外部冲击是辅助因素。因此中国经济周期的波动与国民经济运行轨迹呈现相关性，我国经济运行总体上扩张力度要大于紧缩力度，这与我国经济周期波幅大致相吻合，并据此说明，频繁的扩张投资和收缩投资是要付出社会成本的。只有逐步完善市场微观经济机制，合理运用宏观经济政策，才能避免在经济周期拐点处发生大起大落的趋势转换，保障我国国民经济健康有序、持续发展。
三、在经济波动周期中的制造业
经济周期判断是一项非常专业的工作。由于宏观经济是一个包涵多方面的经济活动综合体，我们难以用一个乃至几个单项的时间序列去全面预测，仅从当前大趋势来看，全球制造业尚处于未明显复苏阶段，衡量制造业的三大周期数据仍无明显起色、库存周期未步入良性循环、新的资本投资周期仍未启动、进入新的需求周期也为时尚早。汇丰银行2012年9月20日公布的数据显示，9月中国制造业采购经理人指数（PMI）初值为47.8，该数据已经连续11个月低于50的荣枯分界线。受去库存压力拖累，9月制造业产出指数初值从8月的48.2下降至47.0，为10个月以来最低水平。数据显示中国制造业增速仍在放缓。
中国制造业虽然产值首超美国，但中国制造业面临的问题很复杂很严峻。首先，要破解结构失衡转型升级困局：占中国制造业半壁江山的是传统制造业，产业结构不合理，能源消耗大，甚至核心技术受制于国外，缺乏产品自主创新的转型能力和升级空间。其次，要化解同质化产能过剩库存量大的生存危机：我国宏观经济运行形态已经从供给约束转变为需求约束，有效需求不足局面还将持续一段时间。目前制造业生产积极性有所萎缩，投资意愿减少，盈利下降。同时，制造业产成品库存压力加大。再次，要扭转企业高负债运营局面：高负债几乎成为企业资金链断裂的主因，主要表现为不能支付到期债务。最后，要纾缓融资难的困境：不少中小企业由于融资条件恶化而被迫收缩经济活动。
1.行业周期性低谷的扩张策略
企业扩张策略是指企业在针对市场结构需求和运营成本两大关键因素，为了达到利润最大化而谋求企业扩张的战略。表现的主要形式有：并购战略、多种经营战略。这些战略被认为是培养企业竞争优势的一种资本运营方式，代表着一种新型的产业力量。当行业处于周期低谷时，产品价格大幅下降，资产市值严重低估。此时资本市场便出现了低价并购的机会，企业在低谷期适宜采取逆周期策略，筛选潜在市场价值的并购目标，择机实施低成本并购。当行业高峰期到来，对并购的落后产能实行剥离重组，促使资源得到优化配置。相对于自建产能而言，由于行业低估时购进的资产成本相对低廉，能迅速在行业复苏过程中增加产能，从而整体降低了运营成本，提高了资产的盈利性和竞争力，选择并购模式会给企业带来较大的正收益。因此逆周期并购成为企业扩张策略的重要选择。除了并购战略，企业还采用多种经营战略。经营多样化理论及实践证明，实现企业经营业务多样化，减少企业经营的不确定性，分散和降低风险。
2.行业周期性波峰的收缩策略
企业收缩战略表现的主要形式有：企业重组战略、分立战略。所谓公司收缩，不能一概简单地把其定义为把大公司分拆为小公司，它属于与扩张战略相反的一种“逆兼并”行为，具体是指企业实行内部的资产重组和产权调整，局部收缩战线，当行业处于经济周期波峰，市场需求继续扩大，订单前景良好，企业此时反应采取保守的收缩策略，趁市场资金相对宽裕逐步回笼资金，提高现金存量，减少负债比率，保持利润表中的主营业务利润能够持续盈利。并对资产负债表左侧的资产项目进行二次可行性调研，对产业资产是调整重组或收缩撤退，要当断则断果断决策。
3.企业实例分析
从行业微观层面来看：在经济波动周期，企业的经营难度和不确定性增大，常规的经营策略已经不足以应付超常规的经济波动，运用何种发展战略尤显重要。
案例一：2008年浙江民营造船业达到高峰，以台州造船业为例，当时台州造船厂船台爆满，从业人员达7万人之多，在行业高峰期，造船业成了银行抢着放贷的“香饽饽”，助推更多人贸然进入这一行业。而在宏观背景下，银行收紧放贷，几乎所有银行都把船舶业列入高风险行业拒绝担保。据中国船舶工业协会统计，2012年一季度我国三大造船指标均同比下降。全国造船完工量为1121万载重吨，同比下降22.5%；承接新船订单量为559万载重吨，同比下降48.7%；截至3月底，手持船舶订单量为1.4194亿载重吨，同比下降25.3%。由于船舶业建造期间生产资金缺口大，融资难直接造成造船业有订单不敢接。在行业低谷期却没有银行贷款支持，融资难已成为浙江民营船厂进入倒闭期的主因。浙江造船业从盛到衰的实例应引起我们反思。并籍此说明无论是金融业还是制造业，顺周期经济活动特性会助推经济泡沫引发风险。逆周期的经济活动特性则能够起到一个调节经济波动的稳定作用。
案例二：壳牌公司一贯秉持逆周期一体化的战略，公司战略的逆周期性显著，其净投资现金支出与公司净利润率呈反向关系，公司保持较高的现金存量。只在行业波谷时提高负债率，降低现金持有，并运用自身存量现金进行了两次大规模并购投资。从而降低资产成本，提升资产效率。而在利润增长较好的年份，公司则缩减了投资支出。由于壳牌公司推行成熟稳重的逆周期战略，该公司一直维持较高的资本回报率。这一实施逆周期战略的典型范例，说明实施逆周期战略是企业调整资本结构、持续发展、提高市场竞争力的有效路径。
四、逆周期宏观审慎管理对制造业的导向
从政府宏观层面来观察；《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》中明确提出了“构建‘逆周期’的金融宏观审慎管理制度框架”。这一框架的初步建立，进而提高了政策调控的有效性，科学性和前瞻性。宏观审慎管理其重要存在形式就是建立逆周期的动态准备制度，在经济强劲贷款增长过快的周期提取动态准备加强风险防范，在经济下行贷款增长过慢周期则减少动态准备，以此起到平滑贷款投放和经济波动的目的。逆周期宏观审慎管理理念核心就是根据不同的经济形势，采取不同的监管策略，以此减弱经济波动周期对金融系统的冲击，把金融体系的系统性风险降到最低。逆周期宏观审慎管理是宏观经济调控的前沿制度，它具有哪方面的导向？首先是逆周期监管的思维理念，其次是逆势而为的运营策略。而中国企业在准确认识行业的周期性，并作出恰当的经营战略选择上，仍然非常不成熟。“晴天送伞雨天收伞”的做法会对稳定经济带来难以预测的损害。应从政府逆周期宏观审慎管理战略中得到启示，制造业需要采取稳健的经营策略，把握好扩张与紧缩的力度与时点，张弛有度，在经济波动周期中顺势蓄能逆势而为做个“不倒翁”。
结论：在经济波动周期，顺周期经济活动特性，会导致经济上行时期大量放贷积聚风险，助推经济泡沫。经济下行时期则引发信贷紧缩，使实体经济雪上加霜。是加剧经济波动引发金融危机的重要根源之一。而逆周期战略，是金融体系和实体经济发挥杠杆功能的有效工具，逆周期的经济活动能够起到一个平缓调节经济的稳定作用。是企业抵御经济周期波动的重要对策。把逆周期策略的理念引入企业经营别具现实意义。
结束语：在当前的经济周期中，收缩期相对延长，扩张进程相对艰难。政府要在逆周期的宏观审慎金融管理框架下渐次推出逆周期的组合政策，保障经济平稳增长，防止大起大落的经济波动。明确宏观审慎金融监管的宗旨是健全实体经济与金融对接机制，有效减缓实体经济供需失衡矛盾的经济波动影响。制造业要及时掌握市场状态的转移规律，善于运用逆周期战略，提高企业内生性抗衰退能力。尽管中国制造业复苏之路步履维艰，但后发优势潜力还是很大。今后制造业应加大向调整结构倾斜，促进制造业中大型新兴经济体向工业价值链上游移动，促进低能低效的资本密集型产业向知识密集型产业升级转型，这将是中国制造业走出行业低谷的希望。
参考文献：
[1]刘树成：繁荣与稳定—中国经济波动研究[M]. 北京：社会科学文献出版社，2000.（1）.
逆向盈利的思维模式范文6
关键词：抽象理论；类比教学；生活化策略
曾有一句话这样说到：“文科是将简单的问题复杂化，理科是将复杂的问题简单化。”然而在整个高中化学教学过程中，往往碰到很多的化学理论和化学概念，这些抽象的知识让教师教的辛苦，学生学得困难。比如“物质的量、化学平衡、原子结构”等知识点是学生高中阶段普遍感觉是难学的部分，尤其在刚开始接触时是一头雾水，难于理解和掌握。教师采用“告诉式”教学，显得单一、枯燥，空洞。面对这一现状，怎样解决这个困扰教师和学生的问题，笔者对此作了一些思考和探索与同仁交流，恳请批评指正。
一、教与学的双困原因
1.教师的困扰：对于理论教学，教师绝大部分就理论讲理论，没有其他的教学资源。不像物质性质部分的教学丰富，可以采用实验证实、实物或模型展示、图表对比、动画模拟等方式便于学生理解，加深印象。只能依靠大量的练习题去加深、巩固所学知识，采用题海战术，费时又费力。在新课程背景下，这样的教学从某种程度上已经背离了新课改理念，又回到了传统教学模式。
2.学生的困扰：对于理论和概念的学习，首先比较抽象，高中生已经具备科学的抽象思维能力，但还没有成熟，形象思维和迁移思维能力欠缺，导致理论部分学习找不到落脚点，感觉是飘在半空中，理论理解和掌握有相当大的难度。其次，学生知识储备不够，在西南部地区，大部分学生基础知识偏弱。对化学的理解更多的是从课堂，书本中来。学科素养相对中东部沿海教育发达省市，学科素养偏低。最后，在纯理论讲解与纯理论学习的环境下，显得枯燥无味，学习兴趣不大，积极性不高。
二、抽象理论教学对策—生活化策略
要想让教师教的轻松，学生学得愉快，就要让这些抽象的理论以某种方式呈现，使之变得通俗易懂，简单明白。在理论呈现采取直观化，形象化，生活化的策略。以类比的方式将生活中经验或实例与抽象理论对接，帮助学生建立直观化的感性形象，形象比喻，将抽象理论的理解和掌握化难为简。举例如下：
1.物质的量
学习内容：物质的量是七个国际基本物理量之一，符号：n；单位：mol。用于表示微观粒子数目，将12克12C所含有的C数目规定为1 mol，约为6.02×1023。于是把含有约6.02×1023个微粒数目规定为1 mol。
学情分析：此部分内容为必修1第一章第二节内容，学生刚由初中升入高中，很多概念陌生。怎样区分微观与宏观？基本物理量与常规物理量？1mol与6.02×1023之间的关系？为什么要引入物质的量？只有把这些疑问解决，才能让学生清晰的理解和掌握。
类比对策：分别称取1克与500克小米让学生数其米粒数目。介绍一滴水约0.05ml，却含有1.67×1021个水分子，50亿人一秒数100个，一直数100年还数不完。感受微观与宏观区别。生活中1打12个，一刀纸500张。1打与12、1刀与500、1nol与6.02×1023是相似的道理。在最初计算时学生往往找不着头绪，容易计算错误。如：
2.原子结构
学习内容：原子由原子核及核外电子构成，原子核由质子和中子构成，核电荷数=质子数=核外电子数，A=Z+N。原子核在原子中所占比例很小，核外电子在原子周围运动。核外电子排布规律为：①核外电子总是尽可能先排布在能量较低的电子层里，然后由里向外，依次排布在能量逐渐升高的电子层里。②原子核外各电子层最多容纳2n2个电子③最外层电子不超过8个，次外层不超过18个，倒数第三层不超过32个。
学情分析：怎样区分微观粒子体积大小关系？电子排布规律的先后次序？
类比对策：将原子核比作乒乓球，原子就相当于地球。周杰伦在鸟巢体育馆举办一场演唱会，中心舞台比喻原子核，核外电子比喻观众，电子层比作每一排观众席，为了更好的视听效果观众均会由里向外依次坐满。这样比喻每层电子数以及排布次序就会有更深刻的理解了。
3.化学平衡
学习内容：平衡概念——在一定条件下的可逆反应里，当正反应速率等于逆反应速率时，反应物与生成物浓度保持不变的状态。特征：逆、等、懂、定、变。判断平衡标志：①从本质判断，V正=V逆。②从表面特征判断，各物质浓度保持不变，从而衍生至各物质m、n、v、w%、n%、v%等保持不变。③其他，压强、温度、体系颜色、体系密度、平均相对分子质量。
学情分析：初步介绍可逆反应后就开始进入化学平衡内容，对可逆反应还不是彻底理解，对它存在化学平衡现象就比较迷茫。当V正=V逆时，各物质浓度保持不变这两者之间的因果关系不清晰。以致后面平衡状态判断标志就模糊了，各物质m、n、v、w%、n%、v%等保持不变，为什么能达到平衡状态？压强、体系密度、平均相对分子质量还要根据计量数大小关系分情况考虑，就更难掌握了。只能靠背，大量练习巩固。
将收入比作正反应速率，支出比作逆反应速率，当收入与支出相等，那么公司刚好保本，维持平衡状态。这时员工数量，工资福利待遇，产品年产量等均会保持不变。当外界条件如金融危机，或厂房火灾等外界因素导致支出大于收入时，公司亏本，于是裁员，工资福利待遇下降，产品年产量减少。当市场环境转好，或国家政策扶持，于是收入大于支出，公司盈利，规模扩大，员工增多，工资福利待遇提高，产品年产量增加。因此，员工数量，工资福利待遇，产品年产量就能作为这家公司发展的评价指标。类似于可逆反应中各物质m、n、v、w%、n%、v%等。而公司文化，男女比例等则与公司发展无关，不能作为评价指标。
三、小结
从上面的分析发现，事物之间均有联系，而且原理异曲同工。如：事物发展只要存在相反过程就会产生平衡，如经济学里的收支平衡，国家进出口贸易平衡，物理学的受力平衡：动力和阻力、重力和支持力，化学有化学平衡，水解平衡，溶解平衡，电离平衡，道家哲学思想的阴阳平衡，万事万物，相生相克。因此，在教学中用一个比较通俗易懂道理去类比解释另一个相似但抽象难懂的原理有何不可？这些比喻生动、形象，有助于概念和理论的建立，也有助于概念和理论的掌握。使抽象理论由无形变有形、由枯燥变生动、由复杂变简单。美国教育学家杜威说过：“思维起源于直接经验的情景。”我国教育家陶行知也说过：“教育要通过生活才能发出力量，成为真正的教育。”能够实现课堂教学与教育、科学、人文统一，才能使课堂教学得到升华，才能真正体现教育人、培养人和发展人的教育意义。（作者单位：六盘水市第三中学）
参考文献
[1]吴超，邓善银.让化学概念教学与新课程同行[J].中学化学教学参考，2012，（12）：15-16.