连锁便利店的盈利模式范文1
根据南方经济医药研究所的数据表明，去年上半年全国医药商业企业的亏损面为35%。形势十分严峻。
有人说，发生这样的问题的原因是这些商业企业的网点布局不合理，低水平重复建设所致；也有人说这是目前连锁药店尚未形成规模化的经营所致；还有人说这是药价不断下滑、招标购药等因素造成获利能力下降所致。
有人认为是各种经营成本：仓储、配送、管理、场租、人工等费用过高。
有人认为是平价药品超市的超低价位竞争。
有人认为是国家政策：药品连续八次降价、药店及连锁药店的准入堡垒解除与条件放松。
当然这些原因并没有错，但从更深的层次看，这些只不过是现象而已，竞争的关键是盈利模式。那么连锁药店的盈利模式又有哪些呢？
目前在中国，连锁药店盈利模式主要有两种：
第一：高毛利低流量低成本模式。
据时普医药信息有限公司调查显示，国内的传统药店原来垄断经营执照时可保持40%的毛利率，但垄断被打破后，毛利率已降至20%左右。传统药店连锁药店较少有无执业药师、职业经理人、高素质的店长和市场开拓人员，基本上是坐商。
目前不少连锁药店就是靠这一模式盈利的，降价潮的多次涌动，平价药品超市的杀入，市场竞争的选择，使这种盈利模式越来越难，不少连锁药店已经到了微利边缘甚至亏损。
第二：低价低毛利，高流量模式。
流量高，销售额就高从而通过快速周转提高资产回报率。目前在国内闹得沸沸扬扬的平价药房，就是靠这种盈利模式来赢利的，并且迅速胜出。
那问题就产生了，高毛利模式不怎么起作用了，平价药房卖得不错，那连锁药店只能走平价路线了吗？
当然不是。在解释其他出路之前，先说明一下平价药房面临的危机。
根据最新的研究结果，消费者去平价药房最主要购买的产品是备用药和老年人常用药。一旦平价药房开业超过三个月，备用药购买比例将不断下降，或者老年人行动不便时，此时的平价药房若不能吸引更多消费者眼球，经营也会遇到难题。
值得注意的是药品对大部分消费者来说，并不是每日生活必需品，因此降价并不能产生持久性的高周转。大部分药品没有价格需求弹性或弹性很小，因此降价并不能百分之百地使需求量扩大。换句话讲，低价高流量的模式对经营药品的零售商业－药店来说并非最佳选择。
那对于连锁药店来说，采取何种盈利模式，并不存在先进与落后之分。盈利模式只要能适合企业发展现状，只要能够增加盈利，就是"好样的"。但采用与平价药品超市一样的价格竞争肯定是死路一条。
增加企业的盈利水平，从根本上说，只有三个出路，一是降低成本，二是提高销售额，三是提高获利水平。
因此，笔者对根据中国连锁药店的分析，目前最适合中国连锁药店的盈利模式是高产品利润盈利模式，因为任何药品商业企业都能够适用。
主推高利润产品，才能提高利润
如果你对中国药品营销环境了解深透的话，高利润产品机会大把。中国有6000家药品生产企业，药价高主要是指外资企业的药品和新特药、炒作的药品上，且药价高主要是高在流通环节上。广大的普药（也叫大路品种）对于厂家和渠道各个环节几乎都是微利。价格低到保本甚至亏损。中国药品市场还有一个特点就是普药竞争白热化、模仿跟进品种白热化、替代品多得不计其数。比如板兰根有上千家有批准文号，六味地黄丸有几百家有批准文号。不同厂家由于原料、地域、人力成本的差异，价格相差很大。
于是在同类产品中主推高利润产品模式就出台了。在所有的药品品类中，各自选择该品类中的一个到两个差价空间大、利润水平高的产品，在自己的连锁门店中，由店员强力主推或者以制度要求店员必须首推。提高单位营业额的利润水平就是主推高毛利率产品模式。
比如我不卖脑白金，但我可以找一个褪黑素产品替代它，其进货价比脑白金便宜多了，利润自然高了。销售泰诺毛利率太低了，与泰诺相同成分的日理达，作为新品牌的感冒解热镇痛药由于知名度不太高，供货价就不可同日而语了，毛利率就可以很高。
要采用这种方式去提高盈利，在操作方法上有以下一些注意点：
一、利润点：盈利产品组合模式：
1、保证产品品种齐全与产品质量
主推产品质量无论如何要保证，最好由药师根据处方来鉴定该产品的疗效如何，并经过一定的分析论证，进店前经过质检部门分析，这是对消费者负责，也是对自己店的名誉负责。有些连锁店只要是产品利润高就推，甚至允许驻店促销，出了事有厂家负责，可是你店的名誉也要受损啊！在质量保证前提下，坚持以下原则：
品类齐全原则：不同种疾病药品要齐全。
中西药齐全原则：治疗不同种疾病中西药皆有。
剂型规格齐全原则。
有限选择的原则:每类主推产品给消费者1-2个选择。
疗效第一的原则。严格把关质量和疗效。保证回头客。
2、改变思维模式，变被动从医药公司调货为主动自己寻求
从医药公司调货，有时虽然可以不支付现金，但是利润水平大大降低，畅销产品不盈利已经是普遍现象了。这就要求连锁药店自己直接寻求高利润产品，具体思路如下：主推高毛利率产品必须自己有强大的采购功能或者是有一群现款进货的个体供货商为你供货。
3、精心挑选高利润品类产品中的1-2个。
选择主推产品的思路主要有以下几条：
思路一：找完全竞争的品种来主推。由于是完全竞争品种谁也不去主推，反过来就是没有竞争。
思路二：找竞争不激烈的品种来主推，找偏门品种、独家品种、全新剂型来主推。避开竞争。
思路三：找新特药和高端产品、进口产品来主推。
思路四：寻找价格高，价差大的保健食品来主推。
思路五：独家品种作为主推。
思路六：找知名品牌的替代品来主推。
4、选择不同品类的原则：
首先要盘点自己的产品结构，对于自己产品结构中没有的产品，马上寻找主推品种，对于品类不齐全的马上补足，同时要注意产品的流行周期，选取最近可能流行的品种主推。一般地说，100平米的药店，能经营的品种也就2000个左右，因此品种齐全并不是说同一产品可选择性越多越好，一般一个品类的一个剂型的产品，给消费者1-2个选择足矣。产品结构中确定思路是：如果为了引客上门，则可以用一个知名畅销品种加上两个你的主推产品。须知你的品种再多，也多不过大型平价药品超市。
二、利润杠杆打造--运作执行是关键
1、成立开拓型主推品种采购部，采购产品的质量、价格、销路与采购人员绩效奖励直接挂钩。 成立专门的主推品种采购部，其任务就是专门在全国各地各个厂家中挑选价格差特大的品种，从厂家直接现金采购，或者由商供货。
可以通过以下渠道：
全国各级各类药品交易会。
全国各大药市。
全国各大药品物流公司：九州通、双鹤等。
直接向厂家采购。
医药平面媒体采购。
医药招商网站。
各地个体商：可以占用其资金。
2、主推利润水平的界定
业内已经形成行规，现款方式的品种，购进的扣率在批发价的30%以内，即三零扣。如果是直接从厂家现款买的，则按照零售价出售，或者零售价的80%出售，你的产品利润水平都会远远高于从医药商业公司调货来零售的利润水平。你的毛利率就有50%以上。
3、商业联合采购，或者商商联合采购。
如果你的流动资金不是很充分，这一模式就难以实施，或者你的门店少，规模小，此法也较难实施，这时你可以降低扣率到50%，让商帮你出钱采购，可以几家连锁药店联合采购，互通有无，解决这一问题。目前很多地方已经开始了这一做法，成立采购联盟，以对抗平价药品超市。
4、保证主推的内部管理措施
这一模式要有效推行，还要注意连锁药店内部的管理机制。以保证采购回来的高毛利率产品能顺利卖出，原因是利润高的产品都是知名度低的产品，和不是畅销的产品，卖出去是有一定难度的。靠以下制度和措施，就能顺利出售。
店面系列主推产品主推制度。
对内部店员定期进行主推品种制度化教育。主推产品销售指标量化，每店、每柜、每人都定下相应主推产品销售指标。订立任务指标，完不成的给予 不同档次的处罚办法。
保证在自己的门店的货柜或者货架上，陈列在最佳位置上，同时主推产品价格抱歉作特殊标记，便于店员认识。
系列主推产品主推激励制度
主推产品利益与店员挂钩，一般主推产品店员提成高于其他品种，达到6－10%，具体每个产品按照进货价格和所有自己的主推产品的整体利润水平确定，给店员的提成兑现一定要及时且足量给出。否则店员会对这一法逆反。对于完不成主推指标的营业员则给予适当处罚。
主推产品优先配送制度
主推的产品一定要优先及时配送，保证不断货，不脱销。陈列位置高度、陈列面最佳。
主推产品推广方法培训制度
设立专门的产品经理或者产品培训专员，最好是医学或者药学专业毕业，编写《主推产品手册》：主推产品的详细介绍，建立主推产品方法。
对产品知识从病理、药理、消费心理的角度进行研究。找出销售说辞，定期对店员进行主推产品知识和销售技巧的培训活动，并进行考核，以保证店员了解产品和会卖这些主推产品。
三、用营销策划提高连锁药店营业额
积极主动开拓市场，抢夺定位准确的顾客。扩大商圈和上门服务。
与媒体联合举办医药保健知识讲座。
大力开展广告功势。
与厂家、个体商联合开展促销活动。
举办系列的促销活动。
把单体店定位成特色店、专科店。
盈利模式越清晰、执行得越好，利润越多
日本的"Mat-sumoto Kiyoshi"是日本第一家以连锁药店为经营业态的上市公司（1999年8月东京证券交易所上市），年销售额平均每年有14%的速度增长，同时由于其利润水平稳定，所以每年的利润同样能有14%的增长。
而它采用的主要盈利模式正是百货集客，高利润药品盈利的模式。
连锁便利店的盈利模式范文2
财富浪潮富翁诞生秘诀
对于创业者或者投资者而言，改革开放后的个体户、炒股、炒房地产、玩互联网的每一波财富浪潮，你都有机会可以成就亿万富翁，现今的连锁也可以造就许许多多的亿万富翁。
我们用镜头回放一个个记忆犹新的例子：一个做面条的企业“味千拉面”，在短短几年的时间内成就了中国餐饮身价60亿的女首富――潘慰；吉祥馄饨3万元起家，6年做到连锁店400家的亿万富翁；中国最大的经济型连锁酒店如家快捷在美国纳斯达克上市，使得高管沈南鹏、梁建章、创始人季琦、粱建章之妻等人的个人财富分别增加数千万美元，造就四个亿万富翁；做鞋的企业“百丽”也一举成为香港股市零售企业的市值老太连四川做擦鞋生意的李惠女士都用连锁模式将连锁店开遍全国，也是身价过千万。
如果说非要在个体户、炒股、炒房地产、玩互联网、餐饮连锁、鞋业连锁、擦鞋连锁、经济型连锁酒店之间找到一些共同点的话，那么就应该是创新，首先是要顺应潮流和时展的创新，以满足于消费者日益发展的消费需求的创新。
无论做什么行业、在什么地区做都不重要，创新才是关键，创新是全方位的，包括观念、产品、服务、商业模式、技术、管理、经营等方面的创新。
连锁首先是作为一种创新的商业模式存在，它可以应用于餐饮、服装、美容、建材家居、汽车后市场等几乎所有行业，同时它在运用过程中又面临着结合不同的行业特点、不同的地域特点、不同的企业特点，或者说在企业不同的历史发展阶段，会有不同的应用条件与创新方法，连锁模式也不断地进行创新与完善。
连锁模式是洋为中用的泊来品
1865年现代连锁模式诞生――美国胜家缝纫机公司生产的产品在当时属于新产品，采用特许经营的连锁方式，收到的效果颇佳。
许多国家连锁经营的触角已经遍及了几乎所有的零售业和服务业，并且正以非常快的速度向其他领域快速扩张。连锁模式在全球都受到一致的欢迎，其主要原因在于连锁既可以作为一种企业经营管理的模式有利于企业的快速发展，成长和扩张。另一方面，也可以作为一种创业的模式，这对于那些资金有限，缺乏经验，确实又想投资创业的人而言无疑具有极强的吸引力，因为一旦他加盟实行连锁特许的企业，就可以得到已得到实践检验成功的商业经验和经营管理方法，更重要的是他可以得到一个也许是价值很高的无偿的品牌，还可以得到特许人的指导和帮助，所有这些都将大大减低他的投资创业风险，使获得成功的概率大幅提升。而各国政府的扶持态度也是连锁经营成功的一个重要方面。
作为国际流行的现代成功的商业模式，连锁经营自上世纪90年代进入中国以来，其经营的领域已经从餐饮、洗衣，发展到超市、便利店、汽车服务、教育培训、美容美发、家居家装、服装服饰等几十个行业，呈现出快速扩张的态势。统计显示，目前中国官方的数据显示已经有2632家特许体系，涉及60余个行业，加盟店铺总数达到16.8万个，从而一举成为世界上特许体系最多的国家。
据不完全统计，近年来，中国连锁行业中已有近60家连锁企业陆续融到资金，总资金超过50亿美元。它们分布在便利店、教育、酒店、医疗、母婴、零售、房地产、餐饮、娱乐、服装、制造、家居、汽车服务等行业。在资本市场，连锁的概念正受到前所未有的追捧，这使得仅2007年一年就诞生了十多家上市的中小连锁企业，财富神话也一个接一个地演绎、刷新。按照这一速度，未来几年，将有更多业绩突出的中小连锁企业，陆续登陆资本市场，打通融资渠道，驶入发展快速道。
的确如此，尽管每年都有连锁企业在海外或国内上市，但资本市场从来没有像时下这般青睐连锁企业。近年来，中小连锁企业成为资本市场的主角之一。
在浙江拥有5家门店的浙江百货老大银泰百货率先登陆香港主板，集资23.4亿港元，拉开了大陆中小连锁企业上市的大幕；味千拉面在香港上市，则开创了内地餐饮连锁品牌上市的先例。到目前为止，味千拉面已经排在百胜、麦当劳、德克士以及吉野家之后，坐上中国快餐连锁店的第五把交椅；在深圳及东莞共拥有8家门店的深圳佳华百货登陆香港联交所，融资2.6亿港元；内地最大女鞋品牌百丽国际正式登陆香港联交所，集资近百亿港元。上市当天，百丽国际总市值达514亿港元，一举超越市值360亿港元的国美电器，成为港交所市值最大的内地零售类上市公司；休闲鞋品零售商盈进集团在港上市，融资5.79亿港元新世界百货中国有限公司在香港上市，集资23.6亿港元。目前，新世界百货在内地共有22家以“新世界”命名的百货店，在上海有6家以“巴黎春天”命名的百货店；拥有55家门店的江苏时代超市在香港上市，发行2.1亿股，集资8.2亿港元；拥有183年历史的全聚德在深圳中小板上市，在广东拥有10家百货店和5家加盟店的广百股份顺利登陆A股市场……
除了已经上市的连锁企业外，还有更多的连锁企业正在上市这条路上加油快跑。
嗅觉敏锐的众多风险投资者们已经意识到，风投们的目光已不能局限于TMT(科技、媒体、电信)领域，而是扩展到了高速持续增长的消费领域，连锁餐饮业尤其受到追捧。餐饮企业的规模化、连锁化运作及现金回收快等都成为吸引风投目光的重要因素。这些企业的上市融资，不能不说风投在背后起了重要作用。红杉资本中国基金创始人沈南鹏说：“中国正处于消费经济的拐点，消费类产品的需求会呈爆炸性增长，很多领域都蕴含着建立帝国的机会。”
中国连锁经营协会秘书长裴亮表示：“中国的市场很大，尤其是连锁业态被导入餐饮业后，发展更加成熟，连锁由于其可复制性，已经成为一种标记，更被海外资本所关注。现在国内餐饮企业年销售额在5亿元和10亿元的并不少，相信很多企业已经被海外资本扫过了。”
“成也萧何，败也萧何”的连锁模式
连锁模式到了中国，一半是天使，一半是魔鬼。
连锁模式在中国快速发展的同时，也有一批批连锁企业快速地倒闭。
中国已经出现了连锁企业倒闭潮。从餐饮连锁、建材家居连锁、到百货超市连锁、再到美容连锁；从自营连锁、到特许加盟连锁、再到自由连锁……
波及的行业之多、连锁企业之多，向上殃及供应商，向下殃及消费者，横向殃及同行，甚至于其他行业?
据不完全统计，全国在18个月内，至少已有150家连锁超市倒闭。与上世纪90年代中后期小型超市倒闭不同的是，新一轮的倒闭风潮主要在大中型超市中掀起。
曾获“25年中国最具价值的深圳中
介品牌”称号的深圳知名房产中介连锁机构――中天置业评估有限公司，日前突然传出总裁蒋飞携款逃跑，留下1.7亿元的财务亏空。
在各省份疯狂扩张的“普马”连锁超市也曾演绎过土崩瓦解的一幕，各连锁店纷纷关门；公司董事长刘五一携款逃出国外；各地供货商纷纷货款被严重拖欠；商业银行的巨额贷款无法收回；消费者手中的储值会员卡也瞬间成为了一张废卡……
据调查，中国有150多万家专业美容连锁机构，但每年关门倒闭的有三分之一还多。如同连锁企业的疯狂扩张一样，连锁企业的快速倒闭成了中国连锁业的另一番景象，这就构成了国内连锁行业“东边日出西边雨”的独特景观。
谁是连锁倒闭潮的祸首
中国人大都喜欢一哄而起，而最终的结果却是不欢而散，无序的连锁加盟不仅使加盟商的利益受到侵犯，同时也影响了规范的特许连锁企业乃至整个连锁行业的声誉。
为何在国外成功的经验与模式一传到中国就变味、变种了呢?一些连锁特许商将连锁加盟变成了敛财的工具，也有一些真心想干一番事业的有志之士凭着一腔热血，被连锁是什么、连锁的基本规律、连锁商业模式的真谛还一知半解时，也没经过市场调研、科学认证和试验，就投入自己的全部家当开始了连锁致富的财富行动，是中国人太急功近利了?是中国人的模仿与创造力太强了?是中国人的智商太高了?中国人往往是聪明反被聪明误，不按游戏规则出牌，最终的结局是被市场教训与淘汰。
这些连锁企业纷纷倒闭说明了什么?表面上看是盲目上马、缺乏人才、恶性竞争、资金链断裂等，其实质是缺乏连锁战略规划和创新能力培育等。
众所周知，资金对于连锁企业的重要性不言而喻。中国连锁经营协会的一项调查显示，造成许多连锁零售企业倒闭的一个关键原因，便是经营管理不善、缺乏创新而造成的资金链断裂。而连锁企业的融资渠道一直是个难题，因此，上市对于处于发展期的中小连锁企业来说至关重要，能够最大程度地缓解企业在扩张过程中最关键的资金瓶颈，这为企业迅速形成规模化优势起到了举足轻重的作用。
资金短缺也从另一个角度说明了连锁企业在扩张的过程中并没有战略规划，而是跟着感觉走的盲目扩张，扩张过程又缺乏创新，只是简单地照搬照抄别人的模式，学了一些别人形而上的皮毛上的东西。
由台湾控股经营的3c连锁卖场的赛博曾经雄心勃勃地声称要在大陆完成500家大卖场战略布局，结果开店越多，亏损越多。他们总结的原因是：将大陆看成一个市场，其实大陆是由很多小市场组合起来，每个地方都要以不同的方式解决同样的问题，同样的商业模式，复制到不同的环境有不同的结果。因为利润无法支撑，管理跨度过不去，最终卖场减少为32家。
国外连锁进军中国市场，都存在人才、产品、营销方法、管理方式、商业模式、资源等方面的本土化的问题。
国内的连锁企业，在做连锁加盟时，大多数只是将资源集中在做终端的标准化：统一的店面、形象、价格……这些都是做给别人看的；而真正为自己而做的商业模式、企业文化、品牌价值、管理制度与流程则难以做到内部的标准化、外部的差异化，结果也就很难长久下去，这便造成“加盟越多，倒闭越快”了。
树立一个连锁品牌也许需要5年，但毁掉一个品牌只需5分钟；投资在一个品牌上面的人财物，与所谓的市场份额、收取的加盟费相比，也许是沧海一粟。
连锁加盟实际是把一个店铺的赢利模式无限地复制。成功复制，长久复制。对于某一个连锁企业内部的店与店之间的复制是越简单、标准化程度越高，成功率就越高。
但是，你要复制与拷贝同行的连锁模式，就不是简单地复制，必须进行创新、差异化的复制，否则，就会复制得越快，倒闭得越快。
连锁企业复制的是核、是企业文化、是商业模式、是品牌核心价值，而不是壳，不是品牌名称、产品造型、店面的门头设计、店内的陈列、服务的着装、几本操作流程与管理制度，这些东西固然重要，但是它只是外在的表现形式，如果其核心的灵魂没有进行自主创新、没有形成自己的核心竞争力，没有筑起品牌壁垒、技术壁垒、文化壁垒，那么你只能像土掉渣烧饼一样，红火几天后，便销声匿迹。
当蔡达标开真功夫连锁餐饮成功了，你就模仿蔡达标开一个真正功夫连锁餐饮；张思明开海王药店连锁成功，你就模仿张思明开一个地王药店连锁沈南鹏开如家快捷经济型连锁酒店成功了，你就模仿沈南鹏开到家快捷经济型连锁酒店，当黄光裕开国美家电连锁成功了，你就模仿黄光裕开一个华美家电连锁……简单模仿一下真功夫、海王、如家、国美的店面设计、LOGO设计、抄抄他们的管理制度，这种没有技术含量的、没有创新的模仿，是无法形成竞争力的，是不可能成功的，即使是成功了，也是短暂的，不可能长久、不能持续成功的。
表面上看，所有连锁特许商企业的平台似乎都一样、看上去十分简单，大体三部分：运营管理体系、培训体系、督导体系。运营管理体系是需要复制的内容，培训体系是进行复制的方法，督导体系是进行监督控制的保障。
连锁模式的三大系统的核心支撑点是什么呢?是连锁企业独特的企业文化、可复制的持续盈利的商业模式、被消费者认可的品牌，这才是连锁帝国成功的核心遗传基因密码。
企业文化、商业模式、品牌是靠一支创新型人才和团队来创新与运营的，这才是连锁模式真正成功的保障。
一些连锁特许商将连锁模式想得太简单了，也有一些连锁特许商一开始就动机不纯，只想利用连锁加盟模式进行圈钱。
他们天天想着如何抢占市场份额，获得规模效应，以为把自己的招牌和产品一卖，就万事大吉，就财源滚滚而来，而没有站在加盟的角度，如何帮助他们运作市场来盈利，对其进行培训、指导、总结提升，不是如何根据市场情况与加盟商一起进行创新、这样又如何保证加盟商盈利，加盟商不盈利，连锁特许商自己又能如何持续盈利。
创新是连锁模式成功的关键
如何才能让连锁企业持续获利，做成百年老店。从连锁特许商的角度分析，解决上述问题的途径在哪里?从价值创新人手。
在新的市场竞争环境下，连锁特许企业需要针对自己的实际寻求发展方向。在经营上要进行创新，树立自己的产品特色、商业模式特色、建立自己的核心竞争优势，在管理方面要提高效率，在人才上进行培育，连锁企业的感觉化经营、经验化决策已经不适应竞争的需要，必须对市场、对消费者、对竞争对手、对行业发展趋势进行研究，确定对策，实现科学的决策，才能站稳市场，避免被淘汰。
中国连锁经营协会秘书长裴亮表示，连锁企业要避免破产，提升自身的竞争力是关键。
国内连锁企业需要从四个方面努力：
一是正确的战略选择，集中化战略、差异化战略、低成本战略的正确选择是连锁企业成功的前提，目前国内大量中型、有区域优势的连锁企业，经营状况、竞争力都比较强，核心点是区域化的集中战略奏效，区域化是发挥本土优势的重要选择。我国经济的高速增长推动零售市场规模日益扩大，面对诱人的前景，本土零售在谋求做大做强，外资零售商也加快了扩张。据中国连锁经营协会的统计，目前世界500强中的跨国零售巨头已有70％进入了中国。在全国27个大城市的营业面积超过8000平方米的大卖场中，外资比重超过23％。并且，从2004年外资零售商已经加速向二线城市和农村市场渗透。连锁企业在区域市场的选择策略也显得十分重要。
二是自愿连锁的战略导入，中小连锁企业要和跨国的大企业、跨区的大企业竞争，必须实现专业化经营，发展自愿连锁是增强竞争力的有效选择方式。
连锁便利店的盈利模式范文3
中国内地第一家便利店于1992年在深圳诞生。自此以后，随着城市化进程的推进以及人均国民收入的提高，便利店开始遍地开花，尤其是在上海、北京、深圳等发达城市（附表）。但总体而言，无论是整体规模还是单店效益上，中国的便利店业态都尚未成熟，仍处于培育期。
在便利店业态成熟的日本，1.26亿人口拥有5万家便利店，平均每2500人便拥有一家便利店。一般来说，一家便利店可覆盖的人数为3000-5000人，另外，便利店主要分布在城镇。如果按照每4000人一家便利店计算，中国城镇人口约为7亿，大概需要20万家便利店，而目前，全国的便利店不过几万家。2013年，商务部提出引导便利消费，建立“一刻钟便民消费圈”，便利店的发展迎来了新的机遇。欧睿信息咨询公司（Euromonitor）预计，2015年中国便利店销售总额有望增至636亿元。
前景广阔的另一面则是，尽管内外资纷纷欲抢占市场，但盈利并不易。2012年，无论是外资的7-11、罗森、全家，还是内资的可的、好德，都对其部分店面进行了调整甚至关闭。事实上，便利店培育期的亏损是一种正常现象，台湾的7-11便利店一般在7年之后才开始盈利，关键要看企业是否有应对亏损的心理准备和资金实力。但在中国市场，因为人力成本和租金的不断上涨以及同业竞争的加剧，便利店业态走向成熟之路更加显得跌跌撞撞。
外资放慢扩张脚步
中国便利店市场可期待的未来引得多方力量垂涎，外资便利店品牌7-11、罗森、全家纷纷到中国开店。尤其在2004年中国全面取消对外资投资零售业的限制之后，外资的身影更为活跃。但盈利尚是镜中月，迫于各方压力，各家又不约而同在2012年放慢了扩张脚步。
日本7-11是全球最大的连锁便利店，于2004进入北京，随后又进入了天津、广州、上海、成都、山东，目前在全国拥有店面1800家。2012年，上海地区7-11的关店数高于开店数，店铺数量整体下滑。广州地区全年关店20余家，与开店数相当，整体数量也并无增长。
1996年便进入上海的世界第二大便利店连锁日本罗森便利店，目前在该地区的店铺也仅为300多家。2010年，罗森进入重庆，目前有49家店铺。2011年，罗森进入大连，计划到2012年末开设直营店30家，五年内开设150-200家店，但截至目前，大连共有8家运营中的罗森便利店，另外还有两家即将开业，罗森并未完成当初的计划。
不只是7-11和罗森的开店脚步在放慢，全家便利店也面临着类似的处境。这个属于日本全家（FamilyMart）公司的便利店品牌，2004年进入中国市场，虽在全国拥有近1000家门店，但至今尚未盈利。2012年底，全家公司宣布，因为人工成本和房租上涨，其将放慢在中国的开店速度。
与外资便利店品牌相比，外资大型商超的便利店尝试更加不畅。家乐福旗下的迪亚天天2003年进入中国，目前有店铺约400家，其在国外的“撒手锏”―自有品牌始终无法获得中国消费者认可，2011年，家乐福将迪亚天天剥离。沃尔玛于2009年在中国推出介于便利店和标准超市之间的连锁社区折扣店品牌“惠选”，到了2012年初，惠选社区折扣店全部关闭，转型为三四线城市的中型超市。
外资便利店和大型商超折戟中国便利店市场，原因众多，但无疑与中国便利店整体亏损的大环境脱不了干系。由于它们往往倾向于选择比较发达的城市开店，再加上青睐客流量较大的区域，因此所面临的人力成本和租金压力更大。而直营的模式，使其前期投入较大，开店的速度自然较慢。另外，虽然外资便利店在增值服务方面做法较为领先，但消费习惯尚在培养中，盈利压力仍较大。例如，凭借增值服务和自有品牌，上海7-11便利店的日销售额是内资便利店的3倍，但仍处于亏损状态。
不过，即使发展不如意想中顺利，外资便利店依然耐心等待着中国市场的成熟。为分摊营运风险、拓展规模，一直采取直营店形式的7-11在 2012年先后开放了委托加盟和特许加盟，计划开店5000家，另外，7-11宣布将进入重庆，预计2013年10月将开出第一家店。罗森也在2012年宣布，将在2013年发力加盟店，未来10年在中国开设便利店1万家。
内资便利店：低毛利的困惑
相对进入中国的外资零售巨头，内资便利店公司的数量更为庞大，就连加油站也来分一杯羹，中石油加油站开设了昆仑好客便利店，中石化（600028）加油站开设了易捷便利店。
除了加油站便利店，美宜佳是中国门店数量最多的连锁便利店。美宜佳属于东莞市糖酒集团，其多选择居民区、工业区、城乡结合部等租金低廉的地段开店，新开一家店的成本仅为15万-20万元，明显低于外资品牌的便利店。因此，其实现了15年内平均每年新增门店数百家的开店速度，截至2012年底，门店总数超过4600家。美宜佳的做法避开了7-11等便利店的锋芒，却也决定了其销售的商品主要是低毛利的日用品，无法像7-11一样向白领等人群出售高毛利商品，因此单店的效益较低。
美宜佳依靠低端策略获得了规模上的领先，红旗连锁则选择借助资本市场的力量。成都红旗连锁有限公司（002697）成立于2000年，2012年9月在深交所上市，成为A股首家连锁便利上市企业 。其2012年财报显示，公司实现营业收入39.05亿元，同比增长13.26%，净利润1.73亿元，同比增长1.69%； 年内新开门店235家，总量达到1336家，其中除几家中型超市外，其余均为便利店，包括52家24小时便利店。
从数据中可以看出，红旗连锁的净利润增长速度显著低于营业收入的增长速度，单店的平均收入较前一年也有所下降。这其中除了人工成本和租金上涨的原因之外，红旗连锁开店速度较快，新店尚处于培育期，自然拉低了单店收入。并且，虽然红旗连锁开始了增值服务、自有品牌的尝试，但对其营收的贡献仍较小。另外，7-11已经在2011年3月进入成都市场，全家便利店也于2012年8月宣布正式进入成都，红旗连锁面临的挑战更为严峻。
美宜佳、红旗连锁虽然毛利较低，却仍在扩张之中，其他的一些内资便利店则难逃关，甚至被收购的命运。2007年底，上海农工商集团接手隶属于光明集团的可的便利店，旗下的好德、可的便利店总数达到2314家，但随着店铺合同期满，其在2011年迎来关店潮。上好便利店在2009年获得两笔私募基金的风投，随后收购了好友、百川和富通共400多家便利店，2012年5月，其再次收购15家天天多便利店。
中国便利店的竞争日趋激烈，如果内资便利店维持销售低毛利商品的低端发展模式，即使勉强盈利，也无法获得较高的收入。尤其是与外资便利店相比，一些内资便利店的服务意识仍较差，并且在管理、物流等方面都还有一定差距。未来随着市场的成熟，在管理、服务等方面都更为领先的外资便利店将分得更大的市场蛋糕。在外资便利店深耕细作迎接市场前景的同时，本土便利店需要做更多的功课。
“一站式”服务提升单店价值
整体来看，外资便利店和内资便利店各有各的困境，其需要共同推动中国便利店业态的成熟，提供增值服务、开发自有品牌，为用户提供“一站式”服务，深入挖掘单店价值成为便利店可选择的路径。在这方面，7-11便利店堪称典范。作为全球最大的连锁便利店，7-11便利店2012财年主营业务收入40136.17亿日元，净利润1298.37亿日元，毛利率为23.3%，全球门店总数达到44985家。
7- 11便利店的单店面积非常小，平均仅在100平方米左右，却可为顾客提供3000多种商品，包括自有厨房生产的快餐等；并提供多种多样的增值服务，例如代收电话费、手机费、水电煤气费、彩扩冲印、干洗衣服、代售、代售演唱会门票、代销报纸杂志、旅馆预订、搬家公司预订、银行ATM服务等，基本可满足顾客的日常需求。数据显示，7-11的增值服务收入占其总销售额的30%。
不仅如此，7-11旗下还拥有不同定位的多个自有品牌，包括7-Selcet、7-Premium和Uni系列。其自有品牌商品可以完全依赖自身的流通渠道，降低了流通成本。自家的商品在店面展示上会得到特别的照顾，并且可以分享便利店品牌的知名度，不需要进行额外的推广。因此，在价格低于市场上同类商品的前提下，自有品牌仍能获得较高的毛利率。其推出的现磨咖啡品牌“City Cafe”，毛利率超过五成，凭借店面数量优势，7-11成为台湾地区最大的咖啡馆。
在便利店与电子商务的结合上，7-11也从未停止过尝试。7-11早在1999年便与雅虎共同成立合资公司，在雅虎上购买书籍的顾客可在其附近的7-11便利店取货。2000年2月，7-11又与索尼、NEC、三井物产等日本企业共同组建了“7梦幻”（sevendream. com）网络商店，开始销售各类商品和提供服务，包括演唱会门票销售、旅游预订等。2005年，7-11扩大与雅虎的合作范围，用户在雅虎网站拍卖中中标的商品，可以到7-11进行结算和领取商品。2012年9月，香港地区的7-11与腾讯QQ网购合作，用户可在便利店取货。
除了7-11，其他便利店也纷纷尝试多种措施提高单店收入，虽然形式各异，但基本围绕着自有品牌商品和增值服务两个主要方向展开。罗森和全家都推出了自己的现磨咖啡，罗森推出了香蕉奶昔蛋糕，全家在2012年11月推出了呀米将零食系列的自有商品。本土便利店品牌快客从2011年开始试水高端便利店，模仿7-11出售热食快餐、现磨饮料。
连锁便利店的盈利模式范文4
特许经营模式（在国内零售领域，称之为“连锁加盟”、“特许加盟”）无疑是21世纪最为伟大的商业模式之一，也因此，国内企业对此趋之如骛。调查显示，2010年我国特许体系已超过4500个，加盟店总数40万以上，覆盖的行业业态超过70个，是全球最为复杂和体系最多的国家。在国际上，特许加盟模式造就了一批又一批让人瞩目的跨国巨头企业，如麦当劳、肯德基、赛百味、便利店之王的7-11便利店等知名企业，在国内也成就了诸如百圆裤业、吉峰农机、李宁、美特斯邦威、7天、如家等知名上市公司。 由于在加盟商业模式中盈利模式的多样化，如产品收入、加盟金、推广金、培训费、保证金、品牌使用费等等都是可以让盟主从加盟商那里获得很好的收入来源，又能让盟主企业获得了很好的现金流。正式由于如此简单又具有快速复制能力的模式，投入少，回报高，因此受到众多风险投资商的青睐，也使得众多创业者不断创造出新的idea和新的企业。 但显然，很多老板以为公司拿到风投或上市了，圈钱了，就万事大吉。其实，不然，公司是上市了，但是公司实际的压力更大了，要求更高了，管理更加严格了，盈利要求就更高了。之前，企业忽视了商业模式的本质问题这个时候可能开始暴露出来，企业可持续性的发展受到威胁，盈利能力开始下降，投资方就可能不断向企业施加压力。根据今年多家采取加盟渠道发展模式的公司的财报就显示，各家公司上市之前的财务利润和业绩增长，上市之后的第一年开始出现下滑，笔者以为这并不是偶然的，而是一种必然的结果。 我们看看诸多以加盟形式发展扩张的企业，在融资或者上市之后，都希望改善公司的财务报表，因此，诸多的企业以期望通过融资来建设更多的直营店，以此能够更好的终端控制能力和利润获得能力。 如好想你枣就是一类。根据好想你枣历年的财报，可以看出，好想你枣利润来源于分为几个部分:加盟商销售和政府补贴。其中，2008年、2009年、2010年三年中，政府补贴占“好想你”当年的利润分别是50%、25.53%、37%。好想你2010年加盟商销售收入占总销售收入比为91.86%，商场超市模式销售收入占总销售收入比为4.8%，直营模式销售收入占总销售收入比为1.61%，其他方式实现的销售收入占总销售收入的比为1.72%，加盟商占据了销售的大头。但2011年报显示，总收入7.85亿元，实现净利润1.12亿元，同比增长19.53%。根据2011年年底，好想你公司专卖店数量为2133家计算，平均每家专卖店的年销售额仅为6万元，每家店每月的销售额仅3万元。另一方面，年报显示，2011年新开专卖店442家，关闭专卖店128家。2011年关店率增长至7%，门店增长速度降至17.26%。关店的主要原因是专卖店难以盈利，而非其他原因。 因此，好想你枣在2011年年报中透露，计划在2012年纪未来的一段时期内，加紧建设直营店，希望通过直营店加强、对销售网络的控制，同时还可以提高公司营业收入，但笔者认为纯粹把原来的直营店模式进行简单的复制解决不了好想你枣的持续盈利能力问题。首先，开店成本越来越大，无论是商铺租金、人工成本还是供应链管理成本，都将对开店盈利构成威胁。其次，在门店管理技术能力方面，之前的加盟模式并没有构建一个顺畅的商业模式，多方利益的平衡并没有得到实现，而且门店营运和管理技术较为粗糙，如果以此来管理直营门店，能否让直营门店盈利是一个需要深思的问题。第三，在客户价值主张与定位上，好想你枣确实发现了一个枣业的蓝海，而消费者日益变化的需求和行业不断涌现出新的竞争者，导致了行业竞争更加激烈，但好想你枣并没有跟上行业发展的步伐和消费者需求的变化。第四，在单店经营管理方面，并没有形成标准化管理，也没有遵循连锁的简单化、专业化的基本原则。 实际上，国内其他零售连锁企业毫无例外的存在类似好想你枣的现象和问题。如美特斯邦威在融资上市后，也采取了同样的策略，加大直营门店投资，开大店，多开店，以期望在未来有一张很好看的财务表现。尽管经过几年战略调整，如今的美特斯邦威始终总未能如愿按照既定的路线前行。 问题到底出在哪里？ 笔者以为，无论是美特斯邦威还是好想你枣，还是以加盟模式为主的企业并没有真正解决连锁加盟中的商业服务本质，或者说连锁加盟商业模式的本质：客户需求的变化。当然，要实现可变化的客户需求，需要一系列企业资源与能力的配合，并以此构建自己的盈利模式。而我们的企业是本质问题没有解决，经常解决的是一些看起来很容易看得见的问题，能凑效吗？企业加盟模式可持续发展的困局，能解决吗？ 笔者不敢苟同。
连锁便利店的盈利模式范文5
1.上海市便利店行业发展历史
上海连锁便利店在我国起步早、发展快。1993年，便利店开始在上海出现。1994年，上海市政府将发展便利店列入当年实事工程。1996年，上海第一家与国际接轨的24小时营业标准便利店罗森开业。经历了长时间的市场培育阶段后，近几年连锁便利店发展进入快车道，到2012年在上海市已达到7000余家，销售规模更达到140多亿，纵观上海便利店发展的19年，是世界零售史上现代零售业态创新高速发展的典范，尤其是创造了用小型店铺来改造传统小商店发展现代零售业的成功模式。但回顾上海便利店发展的历史我们也不容乐观，一个不争的事实是：便利店公司想要盈利很难，内资便利店单店日营业额仅为5600元左右，经营模式的升级和转型迫在眉睫。
2.上海市便利店行业的发展现状
连锁便利店作为一种新兴的零售业态，在上海经过十几年的发展，已成为商业发展和城市建设的一道靓丽风景。其丰富的商品、多样的服务，为促进经济发展、便利人民生活、增加社会就业做出了重要贡献。
上海市内便利店遍布大街小巷，从繁华街区到居民社区，从综合商场到写字楼，从学校到医院，随处可见。连锁便利店提供约3000种商品，涵盖民生必需的油、盐、米、醋、酱、茶等各方面，同时代收各类公用事业费，代售部分文化体育娱乐门票，极大便利了居民生活。
2.1 上海市便利店的数量
目前，上海市内有连锁便利店7000多家，就业人数近6.6万人，以2300万常住人口计算，平均每3300人对应一家便利店。
从1995年到2001年前，上海先后出现了“可的”、“罗森”、“联华”、“良友”、“85818”等便利店公司，且“可的”、“罗森”、“联华”、“良友”、“85818”并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了2001年，由于“好德”、“喜士多”、“21”三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局。2004年全家进驻上海再次打破原有格局。目前好德与可的合并后门店数已达2300余家，成为上海地区最大的便利公司，联华快客门店数达到2000余家，全家便利则后来居上，目前已达700目前余家，2009年4月30日，台湾统一集团旗下的7-11如期在上海四店同开，且到目前为止已经有近300家门店。
2.2 上海市便利店的类型构成
上海市内连锁便利店以内资企业为主导，外资便利店主要占据高端市场。主要品牌有内资的好德、可的、快客、良友、光明，中外合资的罗森，外商独资的全家、喜士多、7-11等。内外资门店总数比例约为3：1，其中规模较大的好德可的公司约有2300家门店，快客公司约有2000家门店。
连锁便利店按照所有权与经营权集中程度不同可以分成三种连锁类型：直营连锁、特许连锁、自由连锁。其中，直营连锁和特许连锁是连锁便利店在上海的发展过程中两种模式最为常见。到2010年止，内资便利店的加盟率达到25%，外资便利店的加盟率达到8%。罗森、快客、良友、喜士多的加盟率都大于50%，且罗森的加盟率一路领先。而全家的加盟率也在不断的增长。到目前为止，各个品牌的加盟便利店越来越多，为上海的便利店数量的增长做出了巨大的贡献。
2.3 上海市便利店的营利情况
便利店在上海发展最为迅速。2008年，上海市内主要连锁便利店商品零售额61.5亿元，同比增长4.85%，占全市超市零售业销售份额约15%，其中，好德、可的两个品牌销售额约27.6亿元，快客销售额约16.4亿元。2010年上半年，上海市内主要连锁便利店商品零售额26亿元，同比微降1.85%。上海本土便利店的盈利水平尚在1%左右，目前仍然是“亏多盈少”。
以上海大型便利公司与台湾统一集团旗下的7-Eleven比较，经营业绩提高的潜力很大。如单店日均商品销售，7-Eleven约为1.5万人民币，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元；商品毛利率前者为30%，后者为16-22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25-29%，比前者的综合收益率也要低7-9个百分点；净利润率前者在5%以上，后者在1%以下，做十几个亿的公司，净利润在1000-3000万不等。
3.上海市便利店行业发展过程中存在的问题
3.1 门店选址分布不均
上海便利店间竞争激烈，为了快速扩大市场份额，大多数便利店选择通过门店扩张来占据先机。然而许多便利店企业在网点扩张的选择上显得十分盲目，那些面积在50到100平方米的店铺都会成为备选网点。与此同时，便利店网点密集的缺点也开始显现出来，很多便利店之间的距离不到200米，盲目扩张和扎堆开店导致单个便利店的利润不高，甚至出现亏损。便利店经营中利润二八现象很普遍，也就是说20%的店铺盈利，而80%的店铺处于亏损或亏损的边缘。上海便利店在设点选址策略上往往与超市相同或相似，将过多的注意力放在居住区，以致在该区域便利店网点过多过密，彼此间的商圈重叠，竞争激烈，而忽略了办公区和公园，从而使便利店地理位置的便利性不能充分体现。在激烈的市场竞争下，难免出现客流结构过于单一的局面，最终影响了便利店的效益和进一步发展。
3.2 商品结构不合理
超市经营的商品主要针对的是家庭消费，以家庭生活用品为主，相反，便利店经营的商品针对的是个人的生活，为个体提供服务，满足消费者的应急性需求。很明显，两者的目标客户群的差异必然导致定位差异，这就决定了便利店和超市在提供的商品和服务方面要加以区分。日本地区的便利店大多将门店的选址安排在商铺众多的闹市区，主要经营的是即食食品和生活必需品，这与日本妇女进入社会工作，生活节奏越来越快，没时间购物，希望购买的商品能够简单实用有关，也与日本年轻人当前的饮食结构倾向西方有关。很明显，日本便利店经营的商品以为顾客服务，针对顾客需要为基础。
3.3 物流配送效率不高
上海市便利店发展到现在，物流分散，信息化程度偏低，尚未建立满足多品种、小批量、高频度的统一物流配送体系。总部没有组建自己的物流、信息系统，不能及时的掌握供求信息，了解门店的经营状况，因此也无法给予门店及时的经营指导。造成门店经常出现缺货、断货、储货过多的现象。
3.4 便利店企业缺乏产品创新能力
不少便利店创新意识差，超市自产商品较少，更新换代落后，总是走在别人后面，别人卖什么就跟着卖什么，从来不考虑消费者需求，由于错误的模仿导致资金浪费，门店毛利率减少。
4.上海市便利店行业的发展趋势
上海市便利店行业内的竞争日趋激烈。由于宏观经济增长、居民收入水平提高、城市化及消费者消费理念转变等因素，使得便利店如火如荼的发展起来。经过多年的发展和与国外企业竞争的洗礼，便利店企业取得了长足的进步，规模不断扩大近年来，便利店行业间的竞争越来越激烈。越来越多规模大的连锁便利店不断开发便利店，并且不断兼并规模小的便利店。其中，从我国连锁便利店的发展方向来看，上海的势头较猛，并且正逐渐形成良性的运作规律。
4.1 商品组合和服务日趋多元化
商品组合的多元化，意味着根据所在地区和城市的不同文化差异，选择合适的商品和服务结构，以周转速度快的日常必需品为主。便利店根据所在位置顾客的需求和消费特色，开发富有特色的专营产品，通过整合供应链促使供应商生产适应便利店销售的商品和服务，并逐渐培养开发自有品牌产品的能力。
便利店不仅出售商品，也提供各种服务，如邮政服务、银行服务、票务服务、收费服务、速递服务、快印和复印服务等。服务的多样化和便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征，也是便利店的核心竞争力之一，所以便利店的服务多元化将得到长足发展。
4.2 特许加盟模式突出
目前上海便利店的发展趋向于以加盟店为主导的发展模式。上海连锁便利店的经营模式可分为3种，直营、合资和特许加盟，前两种现在占大多数，但要实现在短期内的大规模快速扩张，直营和合资具有明显的局限性，只有依靠特许加盟来完成。所以，去年联华便利在上海通过向社会招商，推出了“投资7万元做联华小老板”的计划，吸引170个“小老板”加盟，开业成功率达92%。而联华向这些自带门店的加盟者除提供贷款方面的支持外，还免收第一年的加盟权益金，并提供收银机、货架、冷柜、风柜、服务台等设备实行租赁使用，以及对加盟者进行免费培训。而可的便利的加盟形式采用了另一种办法，即将便利店出售给内部职工，价格在15万元左右，可以分期付款，首付20%，这样既可保证加盟连锁店在扩张中的良性运转，又可使经营者全身心地投入到便利店的管理中。
4.3 “反超市化”现象不断突出
上海的便利店发展至今，仍存在近一半的亏损，究其原因，业内专家认为创新不够是症结所在。其中便利店仍然与超市没有形成明显的差异是关键。事实上，便利店与超市是完全不同的两种零售业态。首先，便利店与超市是两个不同时代的产物。超市是经济不景气的产物，世界性经济危机催生出了超市，它的目标顾客是消费大众。便利店是城市繁荣的产物，它的目标顾客是即时消费者。而在我国，便利店无论店铺选址、经营商品、营运管理、物流配送等都带着超市的痕迹，甚至有点像“迷你超市”。
因此，“反超市化”将成为便利店一种发展趋势。即重点在“便”与“利”上不断拓展广度与深度。业内人士认为：应该大力发展具有民族特色的便利店，发展“生鲜型”、“时尚型”、“服务型”等多样化的便利店业态。根据各地的实际市场环境，形成各种便利店模式，如依附于社区的传统便利店，主要依靠便利、亲和力和低成本取得效益；借鉴国外模式的标准型便利店，倡导便利、时尚、即食等概念；以经营生鲜食品为特色的生鲜型便利店，新鲜、廉价、方便是其特色；以经营专业化商品为主的专业化便利店等。
5.上海便利店企业的应对策略
5.1 强化服务定位
便利店的发展应该不再是传统的商品提供者，而是一个满足日常生活服务的提供者，不在是销售商品的场地，而是销售服务的场地。要让便利店成为特定人群的生活方式的提供者，要让便利店成为提供生活服务的平台服务项目既包括传统项目，如公用事业收费，很多店铺一天的商品销售收入不到5000元，水、电、煤气、电话的收费就达上万元甚至几万元，过年等节假日的量更大，代收代付到便利店，这是趋势，以后应从公用事业收费逐渐扩展到各种罚款的交付，以及学生学费的交付等等。促销活动也应当从目标客户的生活习惯入手，真正成为其生活的伙伴。
5.2 提高服务水平
便利店是服务业的一份子，最终提供给顾客的还是服务，因此要加强店员服务水平，增强服务意识，不断为顾客提供超值服务，在商品同质化越来越明显的时候，服务是唯一的亮点，也是顾客选择的品牌的重要参考标准之一。
5.3 提高商品营销能力
提升经营业绩的关键是提高商品营销能力，商品是源头，研究消费者购物习惯，不断推出新品，满足购物者需求，便利店的营销，主要不是价格竞争，而是各种各样的趣味活动与主题活动。
5.4 加强即食化商品开发能力
常规商品你有我有大家都有，唯独自有品牌与独家销售的商品时吸引顾客的亮点，而这些商品有便随着高毛利，可以提高便利店盈利能力，同时可以开发低价商品，减少便利店价格高对顾客产生的负面影响，便利店主要是满足即食消费需求的商店，早餐、中餐、宵夜，都可以到便利店，而吃又是最能体现差异化的一点，所以要大力研发即食化商品，同时自产商品的开发要有营销方案相配合，如投放电视广告，在卖场先派送，然后试销，在不断征求顾客意见的过程中持续改进与更新。
连锁便利店的盈利模式范文6
自2013年开始，白酒业进入了十年调整期。酒业的急转直下加速了渠道转型，而2015年或将成为终端门店格局“突变”关键年。各大连锁企业纷纷抛出2015年的大计划。
据了解，2014年年末，1919正式成立线下华北、东北、西北、华中南、华东、华南、西南和线上电商“7+1”共展区，将2015年定义为“疯狂扩张年”。根据规划，1919将在全国开设600家门店，目标销售30亿元，门店覆盖全国36个重点城市。预计到2017年，规划开店数量达4000余家，销售额达300亿元，成为酒类连锁领域领军企业。届时，1919将拥有超过2000万名B2C会员。
相比于1919酒类直供，中酒网的开店计划更加疯狂。中酒网董事长赖劲宇表示，今年中酒O2O酒行将开到1000家，到2017年，将突破10000家大关。
在酒类连锁领域深耕26年的华龙酒业也拿出了相似的开店计划。最新的数据显示，华龙酒业连锁店已超过300家，覆盖全国22个省（市），员工总数已逾干人。据华龙酒业董事长翟山透露，随着“Along酒直达”O2M模式的全盘启动，基于“电商+店商”二者相辅相成，华龙酒业将利用2年的时间打造中国第一品牌酒水连锁企业，5年内实现万店连锁。
专注大本营河南市场发展的酒便利，今年计划加大力度杀入北京市场，“2015年在北京五环内开设150个网点”。据酒便利商业连锁管理有限公司总经理张立在第二届中国酒业市场论坛上向北京商报记者介绍，该品牌在北京发展成熟后，将借此经验在其他一线城市及部分省会城市设立直营终端店面和配送站。
相比1919、中酒网、华龙酒业、酒便利，酒立方和名品世家的扩张并不是那么的惹人瞩目，他们更多的是稳定和加固市场，同时也一样有今年的战略调整。在这么大的领域，每家企业都有自己的核心市场，做到360°无死角的全国化也是一个并不容易实现的梦想。
那么，无论是疯狂扩张还是稳步向前都需要在这个领域有所建树和综合实力，才能让消费者了解你的品牌，熟悉你的产品，选择你的好酒。那么，如何让消费者认可并选择你才是酒类连锁企业应该深度思考的问题。
抢市关键年
2015年C-BPI行业TOP3品牌榜，酒类连锁前三名为：壹玖壹玖（1919）、华致酒行、酒立方。在诸多酒商眼里，2015年被看做是酒类连锁品牌抢市的关键年。无论是门店的扩张和计划还是销售结构上的调整，对于这轮酒业连锁的狂热潮，业内人士普遍认为，这是酒类销售转向主攻大众消费的趋势催生的转变，而各品牌扎堆抢资源势必会加剧行业竞争。在“三公”消费限制等政策影响下，酒业正从曾经的政务消费支撑转向大众消费支撑，如此转变自然也推动了销售模式的改变，连锁在价位、保真、服务等方面较有优势。
黄金十年靠团购的模式已经不行了，现在的连锁门店要向真正的零售转型。从大店向小店转型、从层层分销到直接到达消费者、从白酒向葡萄酒转型、从倚重团购到单啃零售这块硬骨头，酒水经营环境发生的巨变，让过惯了安安稳稳吃团购大单的酒商们开始居安思危，大规模着手变革，其火爆程度超乎了行业的想象。更何况在这样一个“超级互联网”时代呢？
互联网与连锁关系何在？
思维方式的突破
为什么要先把这个问题抛出来，是因为现在的酒类连锁行业与酒类O2O的关联是密不可分的。在这个酒类O2O爆发的时代，到底是online to offiine（从线上到线下）还是offline to online（从线下到线上）是非常值得讨论的话题。O2O是什么，就是“互联网+”，也就是互联网是主角，一切商业模式都以互联网为基础，这类的酒类O2O的代表有酒仙网和中酒网，而offline to online（从线下到线上）则是“+互联网”，也就是传统的酒类商业是主角，一切商业模式都基于传统酒类商业为主角，这类的酒类O2O代表有1919酒类直供、酒立方、酒便利。酒类O2O被解读为“互联网+酒业”，也就是先有了酒类互联网业态，例如B2C，再走向线下去做实体，类似于线下酒类连锁。
今年的全国两会上，总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。“互联网+”实际上是创新2.0下互联网发展新形态、新业态，是知识社会创新2.0推动下的互联网形态演进。依托互联网、大数据、云计算、物联网等技术，“互联网+”带给酒行业的不仅仅是商业模式的创新，更是思维方式的突破。
如何选择是难题
那么如何选择互联网，选择什么样的互联网模式最好呢？相关人士做了详细的分析，首先，酒行业是一个传统的传统行业，之所以说两个传统。因为其在互联网进程和现代化企业制度建设中远远落后于同时代的其他行业，这一点从渠道的价格保护与控制、渠道的层级可以看出来。由此衍生出来串货、保价、渠道等关系到酒类O2O生存的系列问题。例如，茅台、郎酒与酒仙网、1919酒类直供的战争报名，传统企业不喜欢甚至抵制新晋互联网企业对价格的破坏，由此产生了其停止向互联网企业分销，并且利用与京东等大平台合作，挤压其生产空间的情况。
由此看来，单纯的“互联网+”的酒类O2O企业，从一定意义上面临着上游被卡脖子的情况，破坏价格体系则没有上游合作，没有价格优势则被消费者拒绝，这类的O2O企业是一个夹在中间的位置，并且缺乏牢固的根基，线上线下的互相支撑更弱一些，因此这类企业在线下扩张的决心十分大，这也是这类企业花费巨资的原因。
而“+互联网”的企业则相对宽容的多，一方面传统渠道大量的销售和渠道库存扩大了企业的采购额度，同时也减轻了对价格战的需求；另一方面线下服务对线上的支撑也大大扩大了线上优势。
而且聪明的“+互联网”的酒类O2O，例如1919酒类直供，还将O2O的两个过程充分协调，一方面online to offline（从线上到线下），另一方面offline to online（从线下到线上），这样一来，线上线下很容易的被打通了，线上为线下导入销售和品牌知名度、线下为线上提供服务。总结1919的经验看，无论哪种模式，实际上就是资源配置决定一切。一个成功的酒类O2O必然有上游的优势和线下的渠道支撑。
连锁企业向互联网的转型是必然趋势，未来的转型有两种结果，一种是物流商，一种则是做终端市场。目前几大连锁企业转型都在做终端，以O2O模式为代表。海纳机构总经理吕咸逊近日表示，酒类连锁企业做O2O是其必然选择，但目前并没有成功的案例，2014年在落地中遇到很多麻烦。现在如何选择更适合自己的互联网模式也是需要慎重的事情。
互联网带给连锁的优势
那么，我们为什么要选择一个互联网形式作为酒类连锁的辅助或是工具呢？是因为互联网有其非常至关重要的优势。
58到家的大规模投入，加上之前滴滴打车和快的打车的“烧钱大战”，与眼下酒类连锁O2O的跑马圈地，在本质上是有共通性的，即以高投入换取短期内平台快速崛起。未来O2O的竞争是比拼谁的服务更加到位。到位的服务背后，需要有强大的平台来支撑。对酒类连锁也是如此，线下网点越多，意味着为消费者提供优质快速服务的效率越高。这也是O2O对酒行业的变革之一，即让行业的竞争核心从商品进化到了服务。
另一方面，酒类连锁O2O模式也具备快速实现平台全国化的条件。
传统酒水经销商受规模和资源限制往往偏安一隅，很难快速实现全国化，而O2O平台可以通过线上的信息和资源共享，使线下门店形成互补的有机整体，提升效率，同时线上的订单流量也能反哺线下门店，线下门店又能为线上提供仓储和配送服务。
线上和线下的一体化运作使得单个门店有条件成为良性运营的个体，这为连锁O2O的异地扩张提供了坚实的支撑。
连锁不易，且行且珍惜。
扩张的难题
在这种加速发展的酒类连锁行业，商品组合和人力资源被认为是连锁扩张的两大关键难题。
在门店疯狂扩张的同时，开始考虑门店队伍的“高素质”。每个大型连锁企业纷纷表示实施百店、干店计划，这样的扩张速度可谓前所未有，但连锁门店的管理也并不简单。要保证高送达率，对门店布局、信息化建设程度、员工培训等都有较大的考验。各地消费差别大，连锁企业配备的品种越多，库存风险越大；但如不做商品组合的地域性区分，又会削弱竞争力。而对于人力资源，标准化、傻瓜式、对店员依赖性没那么高的连锁，扩张障碍会小一些。
但是，在这场比拼中，说到底商业模式才是核心竞争力，产品组合、价格等只是其中的要素。那么究竟什么模式更具竞争力？就像开始说的那样，目前酒连锁还没有出现真正意义上的领军品牌。
不过，虽然任何一家企业在连锁上都颇有“要做龙头”的野心，但其挑战也同样不小，“资金”也是头号难题，房租是门店扩张成本的最大一块，连锁扩张的另一难题是推广，即该如何获得消费者的认可。在业内人士看来，当前酒商纷纷火拼送货速度、酒价等，同质化竞争较重，砸钱战还将持续较长时间，最终谁将存活，未曾有定论。
扩张的关键
现在这个时候想要在这场看谁的马跑得更快的比拼中抢先一步，从酒商思维转变为平台思维，做好利润体系分配至为关键。
自建直营店或发展加盟店，是酒类连锁O2O扩张的两条途径。
相较而言，直营在门店管理的统一规范和市场深耕等方面会更有优势，但前期投入对资金的占用也很大，扩张的速度可能会受到一些限制。
从效率最大化和优化资源配置的角度来看，加盟会更有优势，特别是通过整合已有门店的加盟商能够快速实现全国扩张，相应的挑战是门店的标准化运作。
如何让加盟商配合连锁O2O平台的统一步调？加强管理是一个途径，比如通过直管方式，实现门店的傻瓜式经营，加盟商仅作为投资方。更重要的是，做好与加盟商的利润体系分配，这也是O2O扩张的关键。这样的利润分配模式源于平台思维，即开放、共享、共赢。与酒商思维的区别是，平台思维不与加盟商争利，而是运用平台为加盟商和消费者服务，做大平台实现共赢。那么如何整体运作酒类连锁呢？
如何整体运作？
在战略定位、核心竞争力、品牌规划及扩张模式既定之后，精细化的战术执行则成为酒类连锁经营的成败关键。酒类连锁经营精细化运作往往是条艰苦之路，从店面选址、装修、盈利模式的探索，到店面分级管理，产品、促销及人员管理，无不需要投入极大的脑力、物力、人力及体力。在此之后还需要经历时间的考验，经受心理上的折磨，方可达到盈利。
然而，酒类连锁经营精细化运作并不是没有规律可循，从商圈选址、店面分级及装修设计、连锁店盈利模式、产品管理系统、促销管理及服务管理等方面都需要实践并合理管理安排。
说到扩张的难度，我们自然会想到策略，渡难关也需要准备前行的钥匙。
渡难关的敲门砖
酒类连锁行业的扩张和管理并不是件容易的事情，也有很多失败的案例，从他们身上我们应该汲取经验和教训。那么如何避免相关问题的出现呢？我们需要注意至关重要的三个方面。
首先，要找到加盟店单店盈利模式；连锁经营是个不错的酒类经营模式，但不是所有打连锁加盟旗号的都能成功，关键是要帮加盟店找到单店盈利模式。不少连锁企业都在采取挣加盟费和赚产品差价获得利润的方式圈钱，而忽略了帮助加盟商赚钱。连锁的核心是要实现单店的盈利能力，而浙商酒行只是搭建了连锁企业的框架，是一个空壳，实质上并没有按照连锁的模式和规矩去运营，并且还要知道如何运用人才。
其次，要丰富知名度高受市场欢迎的畅销酒品；卖酒赚差价是最初级也是最低级的经营方式，经营的酒类产品并不具备市场优势，大部分产品要么是卖不动的积压产品，要么是自己出资开发的产品，缺乏畅销的市场主导产品，也就无法赢得消费者的认可，最终造成产品大量积压。这也是一个很重要的方面。
最后，圈子卖酒并不会长久；靠关系驱动发展下去的，几乎没有发展，只能停留在某个阶段，这个阶段也不会太久，最终还是要走向一个以消费者诉求为主要核心的服务性行列，才能赢得消费者的信赖和拥护。
那么我们该谈谈一个非常关键的环节，如何让消费者选择你，那就是服务。
得消费者的心得天下
