连锁实训总结范文1
【关键词】连锁企业，人力资源管理，特点，对策
连锁企业人力资源管理具有特殊性，表现在连锁企业组织结构的复杂性、门店管理的可复制性、人力资源开发的超前性和管理技术的复合性等多个方面。根据人力资源管理的职能和目前我国连锁企业的实际情况，可以总结得出连锁企业不同于非连锁企业的特点，并针对性地提出应对措施和建议如下。
一、人力资源规划
人力资源规划应具有更长的超前性，连锁企业在人力资源规划上必须超前，可能需要超前2-4年开始规划，绝不能缺乏事前规划，人员流失多少便招聘补充多少；模式化要求工作分析的规范化，各门店人员岗位类别、任职条件、招聘渠道和方法等都具有很大的一致性，合乎规范的工作分析为连锁企业人员招聘、配置、绩效考评等工作打下了良好基础；根据职务特点配置人员，连锁企业人力资源计划需要依据企业总部、配送中心、门店等不同层级的职务特点来配置各类人员。
二、员工招聘
招聘层级、主体可多样化，连锁企业分企业总部、配送中心、子公司、各区域中心、门店等多个层级，人员选聘计划应包括不同层级的人员需求；突出规范化，连锁企业招聘需要规范化的准备、规范化的面试、规范化的评估工具等；建立更加科学的招聘模式，更加重视员工能力的测验和性格、志趣等方面的选拔。不能一味追求低成本，应与岗位要求对接，招聘到具有一定技能和经验，更加适应岗位要求的员工，使员工能够完成较高的工作指标，增加工作积极性，减少流失率，适当降低招聘频率。
三、员工培训
1.建立可移植的培训标准和内容。连锁企业需要建立可移植的培训标准和内容，提高培训的标准化和适用性。包括对各类人员的培训目标、培训方法、达到的标准、评价的机制、培训后的保持与激励等。对于各不同门店的人员培训，都需要按照统一的标准和内容进行，以达到整个连锁企业的协调统一发展的要求。连锁企业总部人力资源部都应建立一套完善的人力资源培训体系，甚至建立自己的培训机构，确保培训标准和内容的一致性。
2.管理人员突出在岗培训。连锁企业需要先进的经营理念，需要大量具有专业管理水平的管理者。经过多年实践，许多本土连锁企业已经形成了较完整的营运体系，积累了许多经验，培养了一批连锁经营管理人才。企业可以在这部分管理人才的带领和指导下，通过实际岗位工作积累经验，迅速成长。也可以跟高校合作开展定制班，并要求定制班的学生提前进入企业实施在岗培训，实践证明校企合作定制班毕业生比零散毕业生的稳定性高、适用性好、成材率高。高校专业教育、各类培训机构的人才培训和职业资格证书考试也可以起到一定的作用，但在岗培训仍是目前我国连锁企业管理人员培训最行之有效的方式之一。
3.基层人员突出短而频繁的特点。连锁企业基层员工工作量大，上班时间固定，很难抽出大块的时间用于培训，时间短、实用而又频繁的培训适用性更好。由于连锁企业地域分散的特点，连锁企业可以借助远程培训等新型的培训方法，实施在岗培训。
四、绩效考评与薪酬
1.把软指标的考核放到重要位置。连锁企业竞争激烈，绩效考评主要针对硬性指标，例如：营业额、利润、成本、员工离职率、促销费的比例、单店成长比率等，而软性指标较少。但从留住员工、确保企业长期发展等角度考虑，软性指标起到很大作用。这就要求连锁企业把团队合作、员工发展、人文关怀、企业文化建设等软指标的考核放到重要位置，软硬指标结合，以利形成科学的考评指标体系。
2.提高薪酬水平。连锁企业员工工作时间较长，工作量大，节假日经常加班，而薪酬水平及福利待遇教低，在薪酬支付和社保基金缴纳等方面还不够及时和足额。
3.建立更科学的考评体系和薪酬制度。连锁企业需要科学、完备的绩效考核体系和操作规程，对员工进行全方位激励。利用具有凝聚力的企业文化、精细化的业务流程、科学化的绩效管理体系、企业独特的奖罚体制或晋升机制等方法来来提高员工效率。合理制定有竞争力的薪酬体制，对外尽力使本企业的薪酬具有一定的竞争性，对内根据工作内容的难易、工作量的大小、工作的复杂性等适当拉开差距，体现劳动力价值，降低员工流动率。
五、劳动关系管理
1. 改善劳资关系、提高员工认同感。连锁企业往往采用较严格的员工管理制度，劳资双方关系不易融洽。企业沟通机制不完善，缺乏对员工的情绪管理、压力管理等，不重视员工的劳动权利保护。连锁企业应实施“以人为本”的员工关系管理，特别注重融洽劳资关系，关注员工个人发展，使员工的主动性、创造性得到发挥，提高员工对企业的认同感，使全体员工齐心协力实现企业战略目标。保障员工利益、提高员工福利。连锁企业一般在基层集中了大量年轻但受教育程度较低的劳动者，一些企业管理人员因为这些员工知识、阅历的不足轻视他们，甚至利用这些不足侵害他们的合法权益，这严重违背了劳动关系管理的要求。连锁企业应当给予员工应有的福利，从基本的“五险一金”、休息休假、带薪年假到帮助解决员工住、行以及子女上学等具体问题，应立足长远搞好劳动关系。
目前，连锁企业的选人和留人成为两大关键任务，人员流失严重已成为连锁企业面临的重大难题。一些企业在此情况下，为了留住员工出尽奇招，例如有的企业提前公布优厚的业绩奖励政策，有的外企甚至签订保薪合同来留住人才等。此外，连锁企业还具有人员可在广泛的地域内调配、员工升迁机会多等特点和优势，但也有管理制度不够完善、人力资源信息化管理滞后等问题，需要连锁企业注意到这些特点，充分利用优势、克服劣势，有针对性地开展好人力资源管理工作。
参考文献：
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[3]刘子龙.连锁企业人力资源管理[M] 北京：科学出版社，2008.20-25.
连锁实训总结范文2
关键词：连锁经营；管理技术；人才培养
中图分类号：F724-1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01
我国市场连锁经营从20世纪90年代开始发展，如今已经成为拉动国民经济增长的重要力量。连锁经营是一种现代化的商业经营形式和组织形式，主要是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售及规范化经营，实现规模经济效益的一种现代流通方式，主要包括直营连锁、特许连锁、自由连锁等类型，实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售等基本规范。随着我国连锁经营的发展，管理人才的紧缺是制约其发展的重要因素，因此连锁经营管理人才的培养问题至关重要。
一、我国连锁经营管理人才培养现状
一方面，我国经营连锁管理人才的需求大。我国经营连锁在20年的发展中，逐渐由原来的大城市集中转向中小城市发展，我国连锁企业销售总额呈逐年增长趋势，店铺总数逐年增多。一般情况下一个连锁店需要员工十至上百不等，且需要各个层次的专业人才，由此可见我国连锁经营的发展需要大量高素质的管理人才和专业人才。再加上国际连锁企业在我国市场的发展，使得人才的紧缺形势更为严峻。
另一方面，我国连锁经营管理人才的培养与市场的需求不相符，高素质专业人才严重供给不足。由于我国连锁管理发展起步晚，发展时间短，连锁管理教育与人才培养存在问题。当下高校商学院主要以培养宏观管理人才为导向，连锁经营专业开设较少，与市场专业人才需求不成正比。开设连锁经营专业的院校在人才教育目标上不明确，校企合作等促进学生实践能力的项目仅流于表面，没有真正发挥出作用。
二、连锁经营管理技术
1.连锁经营管理的专业特色
连锁经营的三大核心技术是商品采购技术、物流配送技术和信息技术，这些技术都是专业性极强的经营管理技能。商品采购技术主要包括交易制度、业务流程、商品策略、定价方法、促销手段等；物流配送技术主要包括总部配送、社会配送、配送中心等模式；信息技术包括数据分析、连锁经营技术等。
2.连锁经营的管理控制
连锁经营管理具有标准化和模式化，本质特征在于连锁总部与连锁店之间的资源共享。作为连锁经营的管理人才要具有先进的经营管理理念，形成对员工培训、员工工作安排、职责、服务标准、店面陈列、广告、市场营销、顾客关系、顾客抱怨处理程序、存货控制程序、会计程序、现金和信贷管理程序、安全生产、突发事件处理等一些列标准与模式，这是经营活动的必要保障。
三、连锁经营管理人才培养策略
我国目前连锁经营人才的培养主要以高校培养、培训机构、连锁企业内部、职业资格认证等模式，在不断完善我国现有人才培养模式的基础上，要不断探索和创新适应现代商业发展的连锁经营管理人才培养新模式。
1.加强和完善连锁经营人才的学院式培养
高校培养模式主要是在学院开设连锁经营专业，培养学生的专业理论知识和学习能力，但目前高校培养模式缺乏实践经验，无法满足连锁经营市场对人才的需求。因此，高校要充分发挥在连锁经营人才培养方面的主体作用，明确人才培养目标，培养学生熟练掌握连锁经营管理的基本理论，能在各类工商企业、社会组织从事市场调查研究、连锁推广、商务谈判、等管理工作，具有英语翻译和口语表达的能力、公共关系能力、商务谈判能力、电子商务技能等。加强高校连锁经营师资力量的建设，创新教学方法，提高教学质量。加强连锁经营专业的实践性教学，建立校内校外实训基地，加强校企合作、工学交替等合作项目，提高学生的专业能力和实践能力。
2.规范和完善连锁经营培训机构和企业内部的人才培养模式
我国各类连锁经营培训机构在近些年得到快速发展，规模不断扩大，这种人才培养模式具有方式灵活、简单快速的优势，培训内容具有针对性和实用性，能够短时间内为社会培养出大批量的连锁经营管理人才，但是培训机构培训周期短，在理论知识和专业知识上较高校培养还存在一定差距。现如今社会各种培训机构水平参差不齐，内容不尽相同，培养出的连锁经营管理人才也良莠不齐。因此要不断规范发展现行的培训机构，政府及相关主管部门要加强对培训协会的规范与监督，使培训机构不断提升培训质量，完善人才的培养。企业内部经营管理培养模式具有很强的实践性，针对企业内部岗位直接进行有目的的人才培养，因此市场连锁企业应不断加强对内部员工的培训力度与投入，为企业培养出具有高素质的连锁经营专业人才。
3.引进国际执业资格认证模式
职业资格认证模式在我国发展起步晚，在现代职业资格考试体系中存在许多问题，但这种模式对于连锁经营管理人才的培养来说具有科学性和专业性，完善的人才评估体系为连锁经营培养出专业性、高素质的人才。加快引进国际通用的执业资格认证模式，职业资格认证是劳动就业制度的一项重要内容，通过政府认定的考核鉴定机构对从业者进行公证的测试，对合格者给予相应的职业资格证书。我国要参考国际先进的考试标准，完善职业资格认证制度，打破我国资格考试的各项漏洞和弊端，实现市场化的操作，为连锁经营培养出具有职业素质的人才。
四、结语
综上所述，随着我国连锁经营的发展，人才成为连锁企业成功的决定性因素。从我国连锁经营的发展现状和未来发展前景来看，我国连锁经营对高素质人才的需求较大，但我国连锁经营专业人才的培养与市场对人才需求之间存在很大的差距。我国各大高校要不断加强和完善连锁经营人才培养模式，充分发挥出人才培养的重要作用；政府要加强对培训机构的完善和监管，完善我国执业资格认证机制；企业要加强内部培训力度，培养实践性人才。除此以外，要不断探索和完善我国连锁经营管理人才培养模式，促进我国连锁经营的发展。
参考文献：
[1]高霞，肖永胜.校企结合 培养专业化人才――浅析连锁经营管理人才的培养[J].现代经济信息，2014，03：19.
[2]王菱.连锁经营管理人才职业素养培养探析[J].中国成人教育，2015，07：68-69.
连锁实训总结范文3
关键词：高职院校；连锁经营与管理；人才培养模式
中图分类号：G71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01
连锁经营是近代产业革命所带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物，在产业革命所带来的经济高速增长的推动下，连锁经营作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式，产生于美国，但由于它一不受国家和地区的限制，二不受文化传统、商业习惯的限制，三不受行业、零售业态的限制，所以很快传遍了世界，在一切具备条件的地方和领域都产生了连锁经营。
一、连锁企业人才需求与培养开发现状
2010 年连锁企业人力资源调查报告数据显示，高中及以下学历占比43%，中专占比19%，大专占了21%，本科5%，这组数据中中专、高中及以下学历员工集中于企业一线，而企业的基层、中层和高层管理人才的构成则更多的来源于大专及以上学历，又以大专/高职学历占比最高，作为高技能/技术型人才培养主体的高职成为向连锁企业提供人才的主要力量。
目前，安徽地区只有为数不多的高职院校开设了连锁经营与管理专业，这样一来，该专业高等学历的毕业生数量就相对稀少；而连锁企业的发展急需一大批高层次、高学历的技术应用性人才，这样的环境背景给高职连锁经营管理专业的发展提供了良好的机遇和广阔的前景。
二、现阶段高职院校连锁经营专业人才培养存在的问题
1.连锁企业与高职院校之间衔接有空隙。通过对相关企业的数据调查，我们发现一方面企业对高职院校该专业课程设置、实习安排等一些列实现企业岗位能力培养环节的认可度并不高；另一方面连锁企业对相关教育与培训的关注较少。虽然相当一部分企业每年愿意通过校园招宣讲会招纳该专业储备干部，但与高职院校从真正意义上共同合作培养连锁经营人才的企业却很少。这种企业对连锁人才培养的要求与高职院校培养方式之间比较明显的差异，必须通过加强校企深度衔接来弥补。
2.继续将强师资队伍建设和专业建设。根据调查显示，高职院校的学生普遍感觉连锁经营与管理专业教师的理论知识是非常丰富的，但在实训授课方面仍有欠缺。此外，学生在专业学习过程中所使用的校内实训条件尚无法完全满足培养学生的职业技能要求，而简单用校外实训基地来弥补是无法达到对学生技能训练的要求的；顶岗挂职实习却由于企业要求和岗位的限制使得其对学生实训发挥的作用有限，所以加强校内连锁实训基地的建设对学生的技能培养是非常必要的。
3.连锁经营行业职业培训体系不健全。根据相关调查显示：连锁企业当选的“优秀店长”中，以高中学历为主，占50%，大专及以上学历仅占40%，其中本科学历仅占了的5%，而高中以下学历则占总数的10%。从调查数据中可以清楚地看出，连锁店长学历不够高，所以提升连锁店长整体学历水平刻不容缓。此外，对职业市场的相关调查表明：一方面相关企业的员工在计划个人职业生涯时，企业相关的培训无法满足员工素质的提升和系统学习的需要，更无法提高员工的学历教育；另一方面相关企业希望相关的求职面试者，可以在入职后直接转化为生产力，而不愿投入过多的成本来培训。
三、高职院校连锁经营人才培养模式分析
(一)专业课程设置。根据上述分析，连锁经营管理专业人才培养的课程设置应当以企业所需要的业务工作流程为向导，在学院内部构建应用学科的专业课程体系，在加强基础理论知识教学的基础上，高度重视该专业的实训环节，通过实训过程提高学生的综合素质水平。
(二)加强学院专业实训工作。应用型高职院校连锁经营与管理人才的培养必须加强实训教学工作。从目前高职的情况来，连锁经营专业的实训形式包括：
1.支持学生独立经营某连锁商店。高职院校可以支持学生独立加盟某个品牌的连锁便利店，让学生通过经营的方式提高自己的综合素质能力。因为这种便利店的形式，其规模和商品结构都非常适合高职院校，该专业学生可以通过这种方式真正地学到相关专业知识。
2.购买或开发出连锁经营教学实战软件。高职院校可以统一购买相关连锁经营软件，通过教学，可以包括连锁企业企业战略模块、营销策略模块、财务管理模块、谈判模块、物流运输模块等多方面的知识与技能融会其中，可以迅速的提高学生的综合知识水平。
3.支持学生在企业顶岗实习。连锁经营软件学习、应用得再好，它与真实的连锁企业的实际经营状况仍然存在较大的差异，如果学生在上学期间，由学校统一安排该专业学生到在企业顶岗实习，则可以使学生真正参与企业工作中，做到理论与实际相结合。可以专门安排某一个学期进行这样的顶岗实习工作。
(三)加强高职院校师资建设。高职院校连锁经营与管理人才的培养工作，需要进一步加强师资队伍的建设。由于专业特殊性，教师不仅要有理论知识，更要有企业工作经验。教师必须要成为双师型教师。这可以通过下列途径完成：一是外聘一些有连锁企业背景的企业管理人员作为兼职教师；二是安排教师到相关企业进行挂职锻炼，这样才能理论与实际相结合。
(四)加强校企合作。高职院校连锁经营管理人才在培养的过程中要坚持进行校企合作，这样才能真正实现学校离不开企业，企业离不开学校。校企合作包括以下几个方面：
1.建立企业的校外实训基地。可以通过与连锁企业签订协议的方式合作，建立企业的校外实训基地。合作企业根据协议，安排学生相应时期的实习，使学生在企业工作过程中获得真正的知识。
2.邀请相关企业高层来校授课。可以邀请协议单位的中高层管理人员来校讲授课程，让学生与企业高层进行零距离接触，获得相应的经验和知识。
3.根据企业要求进行员工培训。连锁企业也会扩张和发展，所以企业自身的员工培训也会逐渐增多，而企业内部的培训教师可能就不能满足这种需求了。因此可以通过校企合作协议，安排高职教师对协议单位进行员工培训工作。这种方式也可以促使高职教师接触到社会企业，对教师的水平的提高也有帮助。
四、结束语
总之，现在的高职院校必须在连锁经营与管理专业的人才培养过程中，与行业企业进行合作，并投入大量的人力、物力和财力，与协议单位实现资源与优势的交换和互补，与社会企业共同培育连锁经营与管理方面的高素质综合性专门人才，从而实现与企业之间双赢的效果，共同推进本专业的发展和进步。
连锁实训总结范文4
―人事部门机构庞大，人员众多，没有效益；
―人事部门是“救火队”，到处招人打补丁；
―常常受到其他部门的抱怨，无法招聘到合适的人员；
―大家对人事部门的考核结果不满意；
―经常有连锁店的员工到人事部门解决薪酬纠纷；
……
一、连锁企业人事管理的难点
连锁企业的成功与否，人的管理是关键因素之一，结合各行业的特点与运行模式，连锁企业人事管理的难点主要集中在以下三个方面：
一是人员需求的多样化。连锁企业的基本特点是提供终端服务，需要大量的人员来支持和维护，从服务的终端―门店到连锁总部，呈塔型管理结构，管理链条长、层次多，需要不同层次（个人素质）、不同技术、不同技能的人员来满足管理运行的需求。既需要高素质的人员从事系统维护和业务拓展，也需要专业性的人员从事门店经营管理，还需要大量的专业技能从事生产与操作，餐饮业需要大量的厨师和服务员；酒店需要大量的服务员和清洁员；汽车修理业需要大量的维修工；理发业需要大量的理发师等等。
二是管理跨度大。连锁企业的基本特征是“规模为王”，众多的网点和门店散落在城市的各个角落，实力强的企业在不同的省市都设有网点和加盟店，如何把外驻在各网点的人员组织起来进行有效的评估、培训、考核、沟通都不是一件容易的事，而且往往容易出现走过场、走形式、敷衍了事的现象，达不到管理的目的，同时需要组建一个规模庞大的人事部门来应付这项工作，势必要产生巨额的费用。
三是人员流动频繁。连锁企业普通操作层员工的频繁流动是正常现象，而且必须是企业建立长效机制应对的关键问题。有调查说每10个美国人中有8个人可能在麦当劳工作过，麦当劳更把自己的培训系统当成美国人初登职场必修的第一堂课进行宣传，我想这不是麦当劳的初衷。连锁企业可以看成是人员密集型的企业形态，更是安置社会就业最有贡献的行业，尤其是普通操作层的员工数量众多，就目前的实际现状来讲，这部分人来源渠道复杂，大多数都是第二职业者、农民工、下岗职工、待业青年、社会闲散人员和外来务工人员等，住所不稳定、文化水平低、经济来源单一，没有一定的事业目标，都抱着走一步看一步的心态。如果要让企业总部的人力资源部门来满足各个门店和网点的需求实为其难，更不要说实施高效的培训、薪酬发放、考核等工作。
以上三方面的难点是造成人事部门“不干人事”的主要诱因，也是连锁企业管理成败的关键控制点。我们都知道，管理是科学，更是艺术，如何把管人与理事充分结合起来，是企业领导人要重点分析和研究的问题。
要解决以上问题，要从两个方面下工夫：一个是组织构架要科学，以实务管理为核心，发挥组织效能；另一个就是要做好岗位分析与评估，推行三级人事管理模型。
二、搭建网点的管理构架
一般情况下，企业的组织机构设置由三部分组成：职能部门、业务部门和技术部门。连锁企业人员管理的主要问题是出在连锁店的管理层和从业员工。连锁店的管理一般归属管理中心或营运中心，因此，我们把讨论的中心应该放在连锁店如何建立有效的组织框架上来。
科学研究表明，最有效的管理职数为不超过8人。这仅仅是一个参考数据，落实到企业的实际情况，50家连锁店就有50个店长，每个店10个员工，就有500个员工，又怎么管？目前倡导的是平面化管理，压缩管理链条，缩短信息传递路径，减少管理人员，节省费用开支，如何既能够实现平面化管理模式，又能实现有效管理是我们考虑的关键。因此，在连锁门店管理中推行片区管理模式是可行之路。
（一）推行门店的片区管理
片区管理的基本概念当然是分区划片管理，片区管理的范畴是同一个城市，与区域性的运营中心不同，是区域运营中心下的一种运营管理模式。
片区管理的优势在于化小了直接管理终端，减轻了总部管理的压力，使管理控制点和责任点更具体、更集中。比如总部要推行一项促销方案，如果同时针对50个连锁店从培训、筹备、实施到效能评估，是非常困难的一件事情，如果以5个片区为中心，由各片区具体实施，由总部管理中心巡查督导，效果会更加明显，每个片区都会积极努力，不甘人后。
在推行片区管理的过程中，重点考虑两方面的因素：一个是片区直管的门店数量；另一个是片区如何划分。
片区所管辖的门店数量以5～8个为佳，主要是由所从事的行业和单店规模所决定的。含有生产或技术环节的行业，如快餐、维修、美发等，一个片区所辖门店以5～6个为最佳，纯销售性的行业如便利店、专卖店等数量可以多一些，但不要超过8个。我们在考虑片区规模大小的时候主要考虑管理效率的最大释放与管理成本的最小化，网点管理的难点是场所分散、运行独立、信息传递不及时等，门店数量过多，容易形成执行不到位，行动不统一，以及工作细化不够的问题，门店数量太少，容易出现岗位重叠设置，不能人尽其用，造成管理成本增加。
片区门店的划分重点应考虑交通和管区划的因素，城市现代化进程的推进。交通是关键影响因素，门店管理的核心是门店现场管理，包括自主管理和督导检查，因此我们必须要考虑到交通的便利和时间的快捷，无论是片区经理下店检查，或是店长（或店内员工）到中心店处理业务，都不能把更多的时间消耗在路上，一个片区可以通过一条公交线路贯穿，也可以分成一片，骑自行车到达。另外片区门店的划分必须要考虑到行政区划的单一性，比如一个快餐连锁店片区最好能由一个卫生防疫站管理，这样可以减少外联公关成本和人际成本，如果一个片区5个连锁店，分别由5个派出所管辖，不但会耗费更多的公关成本，同时要耗费大量的时间去沟通和协调，每一个派出所的工作在具体要求上都有细微的差别，更增加了工作的难度。
（二）片区管理的核心是中心店
每一个团队和组织都应该有管理中心和领导中心，这样才能保证管理命令和措施有效执行，保证目的性、目标性和责任性。中心点要起到在片区内的领导作用和行政办公作用，同时要成为连锁总部对连锁店日常管理的区域轴心，要分担一部分总部管理中心的职能和责任，如活动组织、新店筹备、物资调配、资产维护、新员工训练安置、运营事务处理等。中心店主要涉及到门店选择和岗位设置两个方面。
在一个片区内选择哪个店做中心店，首先要具备一定的行政办公条件，不用另外租用办公场所，可以减少办公费用开支，同时能够充分满足连锁店现场管理的需要，如果把中心店的办公场所设在门店以外或企业总部就完全失去了片区管理的意义；其次，中心店要充分考虑片区内其他门店办理业务的方便性，尽可能选择在片区的中心地带，交通便利、停车方便。
片区管理的职能是总部管理中心职能的延伸，因此岗位设置要简单，不要大而全，更不要成为总部管理中心的替代者。片区经理可以兼任中心店店长，另外为片区经理配备一名副手，协助片区经理负责中心店的日常管理工作，也可以成为新店的储备店长。这样的配置一方面是压缩管理职数，达到精编高效的目的，另一方面也是新店长人才培养的渠道和模式，为业务的有效拓展做好准备。
三、实施三级人事管理模型
不论实施什么样的管理模式，目的都是为了解决问题，为了让同一个问题不要一而再、再而三的反复出现，我们不要去盲目迷信专家、大家和理论，只要适合自己企业不同发展阶段的需要就行，为三个目标去考虑：是不是正确、用什么方法和多长时间。
我所说的三级人事管理是基于前面出现的问题来考虑的，它的诱发原因其实就是工作场所的分散性和员工层次的多样性。
（一）三级人力资源管理基本模型
我结合实际工作经验提供如下连锁企业人力资源机构图。
以上图表我们要说明以下几个问题：
A．根据岗位职责和工作区域把人员大致分为三个部分，在总部工作的所有人员归属总部系统为一级，公司外派的管理及重点岗位人员归属片区系统为二级，连锁店工作人员归属门店系统为三级；
B．岗位级差不同的企业可以根据企业自身的需要进行设置，要涉及到薪酬、职别、权限等内容；
C．企业必须为员工提供自我发展和晋升的渠道，门店的优秀员工可以到总部工作，也可以成为从服务人员升任店长、片区经理、甚至更高；
D．不同系统的员工要采用不同的方式进行管理。总部系统采用跟进式管理，片区系统采用授权式管理，门店系统采用注册式管理。
（二）如何实施三级人事管理
现代企业需要人事部门是管家，而不是保姆，实施三级人事管理是针对人力资源部门如何对总部系统、片区系统和门店系统人员进行管理的问题，让总部的人力资源部门管到一个门店的收银员是不现实的事情，因此我们就要对不同的人用不同的方法。
连锁企业的业务核心在门店，但管理核心在总部，实施三级人事管理我们主要结合总部人力资源部门“管什么、怎么管”两个问题来说明。
1、一级人事管理：跟进式管理
其目标人群就是企业总部工作人员，必须采用精细管理方法和措施，而且实施的主体也是人力资源部，作为部门经理是辅助实施的执行者。
问题一：管什么？
现代企业人力资源管理是企业的核心战略，是在过去简单的劳资、档案和劳务管理基础上，延伸出了人才培养、运营考核、资源储备等，这些工作庞大而繁杂，我们可以简单地归结为三大类：一是人事工作，包括薪酬、档案、保险、岗位标准、工作流程等；二是培训工作，员工招聘、培训、在岗训练、岗位分析与评估等；三是考核工作，考核方案、考核跟进、考核评估、晋级与淘汰等。
问题二：怎么管？
人的管理是动态的，要涉及到每个岗位和每个员工，要贯穿到每个部门和每项业务，如何有效实施是关键。我们总结为三个环节：一是建系统，所谓的建系统就是建立工作流程和标准，包括薪酬结构和执行标准、岗位描述和岗位标准、培训教材和培训办法、考核方案与实施标准等；二是抓宣传，就是把建立的工作流程和标准教会每一位员工，让大家都明白，大家都会执行；三是做监督，人事部门不要陷入部门工作的具体执行过程中，通过抽查、面谈、考核等做好部门执行结果的监督，对不足提出改进和修正意见。
面对一大堆的人事问题，并不是都由人事部门来完成，人事部门必须要细化工作内容，分解到部门和岗位。人事管理是与部门密切协作的关系，具体的执行者要由部门和部门负责人来实施。比如考核，方案可以由人事部门牵头协同业务部门制订，具体的考核执行完全可以由部门经理或主管领导负责实施。因此，企业的人事管理并不完全是人事部门的工作，大部分的具体工作要由部门来承担。
2、二级人事管理：授权式管理
其目标人群是企业的外派片区经理、店长以及片区的核心岗位员工，这些人员的管理并没有完全脱离总部人事部门的管理系统，是总部营运中心（或管理中心）人事管理职能的延伸。之所以要形成独立的管理模式，是基于两点原因：一个是工作场所分散，岗位重要，每一个门店就相当于一个小型企业，不便于集中管理；另一个是岗位类别虽然单一，但规模庞大，人数和网点众多。
问题一：管什么？
总部人力资源部门对片区系统的管理重点集中在人事工作和培训工作两个方面。人事工作的主要内容集中在薪酬、档案和保险，培训工作的主要内容则集中在定期的理论培训、素质培训和外派培训，常规的业务培训由营运中心（或管理中心）来完全负责，考核工作人力资源部门主要是有针对性的进行人员总结性的面谈、沟通和评估，日常业务考核由营运中心（或管理中心）负责。
问题二：怎么管？
对于片区系统，人力资源部门主要采用两种方式推进管理。一种是建标准：比如连锁店员工的薪酬结构与工资标准、岗位用人标准与岗位工作标准等等，就是让每一项工作有章可循，让外派的片区经理等人知道怎么去工作；另一种是充分授权：人力资源部门要学会把对外派人员的管理授权给营运中心（或管理中心）具体执行，比如日常的考勤、会议管理、报表管理、业务督导、绩效考核与评估、组织业务培训、向人事部门提出调岗建议等，在充分授权的同时，人力资源部门通过抽查、面谈等方式对授权的结果进行监督和检查，对出现的问题提出整改意见和建议。
授权式管理的主导是总部营运中心（或管理中心），人事部门成为标准与制度的建立者和监督者的角色。
3、三级人事管理：注册式管理
其目标人群是连锁店工作人员，这部分人员数量众多，规模庞大，是连锁系统人事管理的基础内容。但是在具体操作过程中，又基本游离于总部人力资源管理系统，属于二级人事管理的延伸。连锁店系统的人员管理也是连锁企业人事管理的难点所在，因此我们提倡的做法是“划整为零，区域管理，总部注册，重点关注”。
问题一：管什么？
门店员工的管理对于总部人力资源部来讲是难点，但并不是关键点，要用“有所为，有所不为”的心态来实施管理。我认为总部人力资源部对连锁店的人事管理要集中在两个方面：一个是建标准和修正标准，比如收银员的招聘标准、普通员工的招聘标准、员工排班的基本规则等，同时要根据发展对不适应的内容进行修正；另一个是“人才”关注，所谓的“人才”关注就是对有发展潜力、业绩出色的员工重点关注，协同营运中心形成重点培养计划，为后续的发展建立人力资源储备。
问题二：怎么管？
连锁实训总结范文5
【关键词】连锁经营 连锁店 统一
连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。
一、我国连锁店在经营过程中存在的问题
1、连锁经营规模太小,效益不佳
连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。
2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高
目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。
3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后
目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。
4、连锁经营理念落后,人才缺乏
目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。
二、连锁店经营过程中存在的问题及对策
1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平
世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。
2、促进规范化发展,提高经营管理水平
(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。
(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。
3、建立有效的总店与分店的沟通机制
许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。
同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。
4、转变理念,积极引进和培养人才
国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。
三、结束语
在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。
【参考文献】
[1] 白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).
[2] 萧肃、苗钟颖:连锁经营管理[M].哈尔滨工业大学出版社,2004.
连锁实训总结范文6
1． 明确人员培训的目标
从总体上来说，人才培养的目的是提高人的素质。连锁经营企业人员培训的目标就是“培训为连锁店的发展服务，培训与连锁店的经营管理结合”。具体包括五个方面：发挥个人的潜力；为本单位的各个岗位提供合适的人才；促进连锁公司内部各类人员之间相互关系的协调；提高全体员工的自我发展意识；为连锁公司经营的发展提供人才储备。
2． 明确人员培训的内容
人才培养的内容因人员所处的不同职能部门(如采购、销售、技术、管理等)和不同级别(如高层、中层、基层等)而会有很大的差异，但一般来说，人才培养内容包括以下四个方面：
(1) 思想道德教育。
职工培训除了进行必须的社会主义市场经济理论教育、法制教育之外，应把树立企业形象、企业精神、企业宗旨、职业道德、服务规范、服务纪律作为培训的重要内容。让学员充分理解企业的经营理念、工作守则。
(2) 掌握工作技能
包括连锁经营管理知识、企业操作规范、商品存调业务知识、工作技巧等方面，诸如门店的进货收货、商品标价、上架、陈列及操作收银机等作业环节，都应在短时间内学会。因为连锁经营企业的职工培训不同于学历教育，学制不宜过长，具有短平快的短训班才能既不影响连锁企业经营，又能不断地提高员工素质。
(3) 管理知识和观念的培训
在让学员掌握工作技能同时，需强调让员工确实了解“为何要标价”、“为什么要招呼顾客”、“与顾客的关系应该是如何”、“本连锁企业提供给顾客怎样的服务和购买便利”等等正确的经营观念和企业精神，使全体员工树立统一的价值观念，加强人与人之间的配合和人际交往能力，从而为连锁公司的持久发展奠定坚实的基础，纠正所有不良习气。
(4) 实习
实习是人才培训极其重要的一个组成部分，是理论和实践相结合的培训内容。实习主要包括岗前实习，在岗挂职实习。无论是岗前实习还是在岗挂职实习都必须经过严格的考核，合格后方能正式上岗。
3． 明确人员培训的方式
人员培养的方式可以按不同标准来划分：
(1) 按培训所处的时间来划分，可分为：职前培训，即员工任职前的训练；在职培训，即对在职员工的训练。
(2) 按培训时间的长短来划分，可分为全日制培训，即受训人员以全天的时间参加训练；间日制培训，即非连续地进行数天的培训；兼时制培训，即每天仅接受数小时的培训，其余时间返回工作岗位继续工作。
(3) 按培训所处的地点来划分，可分为：公司内培训，即公司举办培训班，由公司内部人员或外聘讲师授课；公司外培训，即委托专业的培训机构对员工进行培训，即不离开工作岗位，以现任工作为基础接受训练，如接受主管或同事的指导、出席有关会议、见习或、工作轮调等；派外培训，其目的通常是希望以此开拓连锁公司管理人员的视野，提高其管理能力，进而提高其综合素质。现代社会闭门造车、闭关自守绝对是没有出路，惟有不断与外界接触，学习他人之长补己之短，员工才能进步，连锁企业才能发展。短期派外培训的对象一般为企业中高级管理人才，培训所产生的效果应对企业未来发展产生深远影响。
(4) 按培训的手段来划分，为分为：言教法，即以语言启示、演讲、讲座、会谈、讲评等形式进行培训，其特点在于培训时资料不会被打断，可由某一领域的专家或专业教育人员来进行，缺点是被培训者不能积极参与；身教法，即以示范、体验、协作等方式进行培训，培训时展示设备或销售示范，可使被培训者积极参与；境教法，即以情景的力量来影响人，如观察、参观、调查、团体活动，或采用影片、录像等培训，其优点是便于展示、解说，可多次重复使用，也可采用项目指导，以一定的结构提供信息，要求被培训者做出反应、可提供效果反馈，调整被培训者的节奏，提高员工的工作能力，但投资相对较高；也可采用会议法，对于高层次员工培训很有用，领导层的会议可鼓励其参与，强化培训。另外，还可采用敏感性培训，可获得广泛的互动，对高层经理理解员工是一有效工具。此外个案研究、角色模拟、专案小组等方法也可用于连锁经营企业的培训。
