商场电工后期工作计划范例6篇

商场电工后期工作计划

商场电工后期工作计划范文1

关键词:工程管理 全生命周期 分包管理 计划管理

中图分类号:F426.61 文献标识码:A

近年来,随着我国的经济发展与社会进步,全国城镇化进程不断加快,电力工程总量大幅增加。以2016年天津市蓟州区为例,电力工程总量较2015年全年增长64%,其中参与施工的企业和人数也逐年增长,参与施工的企业较2015年全年增长了20%以上。电力行业传统工程管理方法开始凸显不足,无法满足电力工程的建设需要,工程管理问题日益显现。主要存在以下三方面的问题:一是工程信息不共享:工程施工各阶段、各专业均比较独立,信息不共享,关联性较弱,管理人员无法从整体角度把控项目;二是对工程风险缺少必要管控:缺乏有效的管控手段,无法提前预判工程施工L险,总是风险发生后再去补救,导致浪费极大的人力和物力;三是施工队伍管理缺少有效手段:施工人员素质良莠不齐,无法满足电力工程施工对人员素质和技能的要求,导致施工质量较低,甚至容易发生施工事故。

针对上述问题,光源公司采用工程管理系统,开展以计划为导向的电力工程全生命周期管理,开发工程管理系统,意在解决电力工程全过程中遇到的问题。

1 实行工程全生命周期管理,实现精益化、多样化管理

以计划为导向的电力工程全生命周期管理将工程管理过程分为“启动―计划―执行―监控―收尾”五个阶段。其中,“计划―执行”两个阶段依照项目进展循环进行,而监控阶段是整个工程能够顺利执行的一个重要阶段,监控阶段以计划为模板,随时监管执行情况,如发现偏差,立即纠正。

电力工程启动阶段包含工程招标、工程投标、总包合同、分包合同、工程派工;计划阶段包含工程计划、物资需用计划、物资采购计划、物资领用计划;执行阶段包括工程进度、工程资料、工程变更、工程签证、隐蔽工程等,监控阶段包含施工进度监控、物资库存监控、分包人员监管等,收尾阶段包含工程结算、物资结算、工程竣工等。

通过工程管理系统,整合各个阶段,使之成为一个完整的以计划为导向的涵盖电力工程全生命周期的管理流程。

1.1注重过程管理,贯彻 “制度流程化、流程表单化,表单信息化”管理思路

光源公司工程管理系统上线前,各部门各业务的负责人之间信息不共享,工程进展情况同步滞后,制度相对孤立,只能针对各岗位职责进行描述,各负责人管理方式不同。比如负责工程资料的专责,只能确保最终资料的完整性和合规性,对于资料的时效性、与现场的吻合度均无法及时监管;同时工程资料对于领导决策无法起到实际作用,浪费了工程资料的使用价值。

光源公司工程管理系统在开发前,将公司工程管理制度梳理并整合为一套完整的工程管理流程,明确了每个阶段的输入项、输出项和具体职责,形成了多种表单模板。系统设计阶段,将整套的工程管理流程表单模板固化在信息系统中。实现了由工程管理系统负责施工工程的全过程管理,各岗位责任明确,管理到位[1],工作流程定义清晰,明确。

1.2以工程为核心,推动电力工程建设精益化管理,促进工程进度、成本、质量、安全等诸多目标的实现

工程管理系统以工程为核心,根据工程范围的不同,将整体工程设计为三层架构,分别为“工程―工程段―工程区域”,施工范围逐层递减。工程包含整个需要施工的工作;工程段按照标段进行划分;工程区域按照施工的最小单位再次划分,可能是一段线路,一个小区,或者一个村。其中,启动阶段的投标、总包合同与工程关联;招标、分包合同与工程段关联;计划阶段和执行阶段的工程计划、工程进度、工程资料、工程变更、工程签证等环节,与工程区域相关联,以最小的维度进行管理。工程监控的收尾阶段,均是从工程区域开始,逐层汇总到整个工程,实现细节到整体的统一管理。

以工程区域为管理单位,细化管理颗粒度,对于每一个区域的建设方、设计方、施工方、监理方等多方人员统一协调和调度,对每一个区域的工程成本、质量、进度、材料进行实时监控,实现精益化管理。同时,又可以自下而上进行汇总,将工程整体的状况展示出来,供领导层了解和决策。

1.3以数据为基础,统一数据格式,提高信息共享程度

工程施工过程中产生的数据,是整个工程的基础信息,也是领导在决策时的关键依据。在工程生命周期的各个阶段,不同数据处理者的习惯不同,导致异构数据普遍存在,造成整个工程数据呈现交叉互用、数据重叠、频繁更新、版本不一致等漫无头绪的复杂局面。另外,在数据的流通和使用过程中缺乏调用、修改、保密等安全措施,容易造成数据信息泄露。因此,工程数据管理面临缺乏规范性、混乱无条理、数据不准确、没有保密性等诸多问题,加之不同项目的工程数据管理意识有强有弱,结果可能是有些项目的数据管理处于放而无收的无管理状态,对工程目标管理失去指导意义,项目管理也一片混乱。

通过工程管理系统,梳理各阶段各专业的数据特点,制定统一的数据格式,实现数据统一存储,并根据业务流程和权限进行数据共享。实现一份数据多部门共享,减少了大量数据的整理校对工作,提高了信息流通程度,增强了数据使用价值,提高了工程管理效率,管理人员可以将更多精力放在对数据本身的分析上。

2 运用以计划为导向的工程监控手段,减少项目风险

在整个工程管理的生命周期中,计划是重中之重。随着工程施工的难度增加,施工人员增加,管理复杂度增加,工程计划制定的好坏,决定着项目的好坏甚至成败。工程施工过程中频繁返工是最常见的问题,通常导致进度延后,成本超支。在工程管理系统中,通过制定完善的计划,并辅以全面的监控手段,可以尽早发现风险,随时纠正,减少影响。

2.1采用预制模板,编制详细计划

在信息化管理手段应用之前,项目经理多靠主观经验制定计划,盲目安排工期计划,压缩投资,造成工程建设计划制定不周密,人、机、物料安排不合理,不符合电力施工规律。同时实际现场监管时也未必按照之前的计划执行,导致频繁的工程变更及返工,最终为了满足工期要求,只好降低质量或增加投资[2]。

在工程管理系统中,通过制定计划模板,减轻项目经理制定工程计划的复杂度,同时,系统可以根据整体的计划,进行月计划、周计划、日计划拆分,通过移动技术,发送计划到施工人员的微信端。计划管理包含工程计划管理和物资计划管理。

2.1.1工程计划管理

在工程尚未开工前,依照前期的现场测绘,将本次工程所需的施工工作编制为一份完整的计划,计划包含工期和工作量两部分。工程管理系统中按照不同的施工类型,选择不同的计划模板,项目经理只需要填写施工的时间计划以及施工的工作量,即可汇总成总计划表。通过信息系统,可以减少项目经理编制计划的繁琐程度,将注意力集中在进度和工程量这两个关键参数上。

详细的工程计划还可以细化工程监控的颗粒度。通过将工程计划拆分,逐步细化监控的内容,提高了现场施工监管的可行性和可执行性。每天按照日计划进行汇总和分析,当发现计划偏差的时候,随时可以进行纠偏,使工程可以按照总体的计划顺利执行。

2.1.2物资计划管理

物资到位是工程施工的前提条件,所以物资需要通过计划来保证按时入场。工程管理系统中包含物资需用计划、物资采购计划、物资领用计划。

项目经理在申请物资前,根据工程计划来编制物资需用计划。在工程管理系统中,可以根据预设好的模板,直接生成物资需用计划的框架,通过调整细节,生成工程的需用计划。

根据工程计划的安排,物资需用计划会安排好各种物资的需用时间、需用数量。物资管理专责可以根据需用计划,筛选供应商,生成采购计划。采购计划的关注点在于供应商的供货截止时间、货物送达的仓库地点。供货截止时间须早于物资的需用时间,如果无法满足,则可以通过调整采购计划,或更换供应商,或分批次购买,保证现场项目经理的物资需用不受影响。

项目经理根据物资的采购进度,结合工程的施工进度,提交物资的领用计划,精确申请使用数量,避免物资的无端浪费或者损坏。

2.2多种手段并行,加强现场监控

计划的制定指导工程的进行,但是施工现场的监管也是重要的一环。依靠抽查来发现存在的所得信息滞后问题,故所得的结果无法给领导提供决策依据。工程管理系统利用移动技术进行现场施工的监管。考虑到施工人员对手机的熟悉程度不高、对微信使用较为熟悉的情况,故采用“微信加视频播控球”的手段进行监管。施工人员使用微信关注了光源公司的企业号之后,根据推送的计划进行实施工作,同时在施工现场按照要求进行信息和照片的上传,供管理人员查看现场施工情况。对于重要或者大型的工程,现场可以设置视频播控球,通过远程监控端随时查看现场的视频回传画面。

3 注重分包管理,加大人员监管力度

电力工程施工一般比较庞大、复杂,涉及到多个专业,例如土建、安装等。各专业之间需紧密配合。现在各专业领域通常由不同的分包商所承包,分包商及施工人员素质良莠不齐,现场各专业之间无法紧密配合,常常出现质量低下、进度滞后、成本超支、频繁返工等现象,而且不规范的施工作业还可能导致安全事故的发生。所以,对于分包商和分包施工队伍的管理也是工程管理中非常重要的一个方面。

3.1加强分包商管理

工程管理系统中针对分包商的施工资质和安全资质进行记录管理,每年更新一次,保证符合要求的分包商进入招标范围。除了资质的管理,更重要的是对分包商施工质量的管理。通过对分包商施工工程数量、施工工程等级、施工工程竣工评分等级、抽查评分等级、施工人员资质和数量等多个维度进行考核,直观地显示每家分包商的施工能力和施工信u,从而建立起合格分包商名录,作为进行新的工程管理的决策依据[3]。

3.2加强分包队伍人员管理

即使分包商资质符合要求,也会出现不同的施工队伍人员素质不一样,甚至是无证施工现象的发生。所以同一分包商下的不同施工队伍,乃至于同一队伍中的每个人员,都需要在系统中统一管理。所有施工人员的基本信息、资质证书、从业考试成绩等信息,都会记录并及时更新。同时,现场施工的人员通过微信端进行工程进度汇报,施工记录都有迹可查,避免了人证不一致的现象。

4 结束语

通过上述分析,光源公司在利用工程管理系统后,有力地解决了施工过程、施工监控、施工人员管理等问题,做到施工的每个环节可监控、可追溯,极大地提高了工作效率。

目前,光源公司工程管理系统仅仅解决了信息共享、流程规范、人员规范等问题,在数据统计、分析、决策等方面还比较薄弱,后期我们计划利用大数据相关技术,深度挖掘数据潜力,为企业高层领导决策提供更大的助力。

参考文献:

[1] 石岩峰,卫宏.工程项目施工的精细化管理措施及意义[J].山西建筑, 2010,36(33):194- 195.

商场电工后期工作计划范文2

关键词:秘鲁水电工程市场;商机;分析;策略

一、秘鲁主要河流的水资源分布

秘鲁位于南美洲西部,北与厄瓜多尔和哥伦比亚接壤,东同巴西和玻利维亚毗连,南与智利交界,西濒大西洋。海岸线长2254公里,全境从西向东分为三个区域。西部沿海区:由于雨水较少,河流多短促流急,其中有10条流向太平洋。这些河流所形成的小河谷横贯于狭长地带上,形成52个绿洲,是秘鲁人口最稠密、农业最发达、工业最集中的地区。中部亚马孙河发源地:世界最大河流亚马孙河的发源地。世界最高的大淡水湖之一喀喀湖位于秘鲁与玻利维亚的交界处,湖面海拔3812米。东部亚马孙河上游区:地处亚马孙河上游地区,地面平缓,河网曼衍,常常是绿林遍布。秘鲁的河流分属太平洋水系和大西洋水系,还有内陆水系即的的喀喀湖流域。属大西洋水系的各河流发源于安第斯山脉东坡,水量丰富,流程较长,这些河流在亚马孙低地与发源于赤道安第斯山的河流汇合,形成亚马孙河流经巴西注入大西洋,因此,大西洋流域的各河流又属亚马孙河水系。太平洋水系河流对西部沿海地区农业发展起了很大作用。东部地区因流量大,为秘鲁提供了丰富的水力资源,但因气候湿热、雨林密布,尚未充分利用。

二、秘鲁电力运营分析

(一)电力体制

秘鲁电力工业由国家能源与矿产部(MEM)统一管理,负责制定行业政策、法律法规以及发展规划,审批和发放电站建设许可。自1990年起,秘鲁政府对电力行业进行结构改革并实行私有化,使电力生产、输送和销售分开经营,并建立电力市场自由竞争机制和电力价格自由浮动机制,推动电力行业逐步现代化。秘鲁政府采取出让股份和租赁的方式将原国有电力公司逐步交由私营公司,先后成立三个私有化委员会,分别对原国有公司进行私有化。通过私有化,增加发电能力,扩大电力服务的覆盖范围,提高了服务质量。

(二)电力供求分析

以2007年为例,秘鲁全国电能消费达到26344GWh。秘鲁电力市场在2007年电力产能供应为29857GW.h,供大于求。

(三)装机容量

2007年秘鲁全国总装机容量达到7059MW,同比增长6.0%。其中水电装机总量达到3230MW,同比增长0.4%;热电装机总量达到3828MW,同比增长11.2%。20世纪80年代初德国专家考察估算水电可装机容量能够达到58000MW。

三、秘鲁水电市场发展规划

(一)2010年秘鲁电力投资计划

2010年计划电力总投资USD1100967460。其中发电站方面,国有公司计划投资USD187297800,私有公司计划投资USD442675570;布局售电方面,国有公司计划投资USD189456090,私有公司计划投资USD155387000。

(二)规划中的主要水电项目

1、国家补贴的项目

San GabaⅢ水电站:位于Carabaya省Puno市,与邻国玻利维亚交界区。2005年进行了初步概况的调研,为今后的可行性研究提供了基础。计划装机容量174MW,年产能1219GWh,设计水流量25m3/s,落差563.6m,库容140000m3,机组数量为3台。计划投资1.53亿美金,计划工期20个月。

Santa Teresa水电站:位于Urubama省Cusco市。可研报告正在编制中,但需要投资促进部门推动。为充分利用Machupicchu地区的水力资源,该电站计划使用Machupicchu水电站的尾水进行发电。计划装机容量109MW,年产能821GWh,设计流量65m3/s,落差200m,机组数量1台。依照2004年的价格水平,计划投资1.03亿美金。

Tablachaca2水电站:位于靠近太平洋地区。政府已于2005年6月批准进行可研,可研预算为15.35万美金。计划装机容量200MW,计划年产能850GWh,设计水流速36m3/s,落差618m,机组数为2台。

Napo-Mazan水电站:位于秘鲁东北部的Loreto市。该项目已具备初步可研,并于2006年申请开始详细可研,可研预算为106万美金。计划装机容量为一期30MW,二期125MW;年产能一期79GWh,二期383GWh;净落差6.2m;设计水流量一期540m3/s,二期2300m3/s。

2、无国家补贴的项目

Mantaro Ⅳ La Guitarra水电站:位于Tayacaja省,1983年曾经进行初步可研。地下中心尺寸为148m*20m*30m,装机容量220MW,年计划发电1831GWh,计划水流量132m3/s,落差208m,库容0.2MMm3,机组数量为5台,计划工期4年,计划投资2.35亿美金。

Rentema水电站:位于亚马逊地区的Bagua省。1979年前苏联曾进行了初步可研。计划装机容量1500MW,年计划发电6509GWh,设计水流量240m3/s,落差117.6m,机组数量为6台,预计工期为11年,按照1979年的价格水平项目预算为7.496亿美金。

El Ca■o水电站:位于Oxapampa省,距首都Lima220km。2005年3月已经完成了相关的研究。计划装机容量103MW,年发电量726GWh,设计流量43m3/s,落差301m,库容0.15MMm3,机组数量为2台。计划工期为3年,计划投资1.185亿美金(不含增值税)。

San GabanⅣ水电站:位于Carabaya省,与前面的二期相对应。已经完成初步研究。计划装机容量130MW,年发电量845GWh,设计流量18m3/s,落差840.8m,库容140000m3,机组2台。计划投资1.83亿美金。

3、规划中的风电项目

Malabrigo风场:位于西部沿海的Ascope省。装机容量30MW,面积413公顷的风场上建立40个风力发电机。输出电量180.35GWh,可获得最大风能318GWh,平均风速10.31m/s。计划总投资USD3700万,单价1233USD/KW,发电成本为4.2美分/KWH。

另外在该省的Chicama山谷正在做一个50MW风场的科研,面积为600公顷,计划投资USD6200万,单价1233USD/KW。

Marcona风场:位于西部沿海Nasca省,拥有着秘鲁举世闻名的旅游名胜Nasca地画。装机容量100MW,在面积1200公顷的风场上建立133个风力发电机。输出电量300GWh,可获得最大风能1327GWh,平均风速10.88m/s。计划总投资USD1亿7百万,单价1070 USD/KW,发电成本为3.5美分/KWH。

4、秘鲁和巴西将合建5个水电站

巴西能源部长洛邦(Edison Lobao)于2008年8月在巴西首都里约热内卢表示,巴西正与秘鲁讨论一项在亚马逊地区建立5个水电站的计划,该计划总投资将达150亿美元。这5个水电站将成为秘鲁亚马逊区域15个水电站网络中的一部分,同时所产生的电力也可满足巴西工业快速发展的需求。这些水电站将于2015年建成并开始运行,总发电量可达60亿瓦。其中20%将被秘鲁使用,其余的将被巴西用于扩大国家电网。秘鲁未使用完的电力将出口给巴西,或者其他邻国。

四、开拓秘鲁水电工程的有利因素

优越的地理位置使秘鲁水力资源非常丰富,尤其在亚马逊河上游流域有着很大的开拓潜力。秘鲁进入21世纪以来经济稳定快速增长,增速每年都列拉美国家前列。经济的蓬勃发展对原本落后的基础设施提出了更高要求,也迫使秘鲁加大基础设施建设力度。1971年秘鲁与中国建交后,两国关系得到健康稳定发展。2008年11月,主席对秘鲁进行国事访问,中秘两国自由贸易协定谈判成功完成,正式建立战略伙伴关系。中国是秘鲁的第二大贸易伙伴和出口市场,秘鲁是中国在拉美第五大贸易伙伴和重要的投资对象国,在货物贸易方面,中秘双方将对各自90%以上的产品分阶段实施零关税。国家的各方面政策鼓励中国企业走向拉美,尤其像秘鲁这样资源丰富的国家。很多项目可用资源交换方式进行。秘鲁是拉美所有国家中对中国人最友好包容的国家,华人在当地占有很大人口比例,首都利玛的大街小巷随处可见到中国店或者中国餐馆。很多华人进入了秘鲁上层社会,尤其在商业上大有作为,比如秘鲁最大的连锁超市WONG就是华人开办,在当地远远压制了家乐福这类巨头的扩张。巴西与秘鲁在亚马逊地区总投资将达150亿美元的5个水电站项目,20%被秘鲁使用,其余的将被巴西用于扩大国家电网。由此可见,秘鲁的水电工程大有市场。应该树立强烈的开放意识和开放观念,走出去,将企业自觉融入国际市场,寻求最广泛的国际合作。到秘鲁去寻找水电工程的商机。

五、秘鲁水电开发面临的不利因素

从2007年的电力供求分析看,秘鲁电力市场在总体上供大于求,并且还在制定投资建设水电规划。这样不利于开拓秘鲁水电工程市场。但是秘鲁生产的水电电力,如果出口巴西等周边国家,就会缓解供需矛盾。秘鲁政府已进行了电力私有化,非常欢迎外国和私有资本进行投资,这对中国进入秘鲁电力市场有好处,但是要说服政府进行担保来向中国方面的银行借款恐怕会有些难度,因为他们的思维就是引入投资者来给他们搞定一切,这样对于开拓水电市场的风险是比较大的。中国的一些电力公司已经在秘鲁辛勤耕耘了很多年,其经验是值得中国所有中资企业借鉴的。

六、开拓水电市场的策略

(一)加强政府间的交流

开拓秘鲁水电市场,首先要依靠政府间提供有力的桥梁作用。现两国间已建立了良好的政治互信关系,在经济领域里相互合作,已达成了多项的框架协议。我们还应同中国驻秘鲁的使领馆有关人员进行沟通,争取他们协助我们同秘鲁政府电力主管人员建立合作关系,以利于深入交流。从官方建立良好的互相信任关系,有利于今后国际工程项目市场的开拓。

(二)利用华人资源

中国目前长驻秘鲁的高层华人较多,他们几十年来生存在那里,并担任某些重要职务,尤其是一些较有影响的华人商业巨头,他们有深厚的社会、政府根基,这些人是值得我们深入了解、挖掘的重要社会资源。我们的国企可同他们建立良好的人际关系,搭起同秘鲁政府及电力主管官员间的桥梁。

(三)设置办事处,及时扑捉、沟通信息

我们的企业难以走向拉美,是因为对拉美的政治、经济、文化、人文、地理等方面的生疏,许多国企只是立足于本国,便想越洋办事,实在是纸上谈兵。对于现代国际工程项目市场的开发,必须深入了解对方的经济、政治、文化、风俗和心理,必须经常面对面地沟通,经常设身处地了解对方,才能寻求某些可以扑捉的商业契机。细节决定成败,只有走出去,进入国际市场,加强沟通细节,在实战中经过不懈的努力,才能取得最后成果。当然,中国企业不愿在外设置办事处有诸多原因,但一切原因都会直接构成最后的失败。

(四)充分利用口行、中行的贷款

各个项目的最终问题都面临着资金供给,这里就涉及到如何充分利用国家的口行、中行,从中得到前期的贷款。当然,还要涉及到贷款的政府担保问题。错综复杂,然而如何能使国家的担保化险为夷,是我们必须深入分析、思考而又不得不迈出的决定一步。还款的方式有多种,也可以资源还贷款,这要涉及到秘鲁资源部门的规定等等。

(五)与国内外企业交流、合作

积极推进与国内外各类企业的交流、合作,提高国际化经营程度,扩大国际市场份额,拓宽发展空间。在国际市场竞争中,同一项目投标竞标的中国企业少则几家多则十几家,并且相互压价,导致中国企业不易中标,即使中标,中标企业也难以赢利,企业和国家遭受的损失很大。因此,在国际水电工程项目的竞争中,不应该互相拆台,互相争斗,结果都失去了商机。本国同行业间应相互合作,共同协作,优势互补,利用好国际市场,发展壮大中国水电工程项目的国际市场。

(六)与客户合作

与客户建立一种相互理解、相互尊重和支持的长远合作关系,这是项目成功的必要条件之一。要遵循市场规则,依托所拥有的资源、技术等多方面优势,根据合作伙伴的实际情况和发展理念,共同探讨符合双方利益的合作模式,科学地进行合理组合配置,以便发挥各自的优势,使双方互赢互利、共同发展。

(七)与世界各界合作

在不断拓展市场的同时,与世界各国各级工程联合会、工程咨询机构、工程承包商会等建立牢固的商务合作关系,实现相互之间的信息、经验、产品、技术、市场等多方面不同程度的资源共享和优势互补,开拓市场,打造工程项目的国际化优势品牌。

参考文献:

1、中华人民共和国驻秘鲁大使馆经商处官方网[DB/OL].

2、秘鲁国家能源矿产部官方网[DB/OL].

商场电工后期工作计划范文3

挤身营销大世界十余年来,深感市场的变化之快,商家越来越理性、越来越“挑剔”,同类产品越来越多、越来越同质化,市场竞争越来越激烈、竞争手法越来越多样化,而消费者更懂得了货比三家,因此,很多企业在招商路上倍感艰难!那么,我们是否有办法逾越这一道道障碍,让企业在招商路上走得更快更稳呢?!招商是否有绝招?!

记得在中国武术中最上乘的境界是讲究“见招拆招和招招制敌”,甚至还有“无招胜有招”的说法。那么,怎么样才能使自己成为武林至尊或者高手呢?练武不炼功到老一场空,首先要看我们基本功练得怎么样?!再则得看看对招式的领悟和运用能力,常言道,“世上本没绝招,当你熟练某一招到悟透的境界,它便成了绝招”。其实,搞招商和习武术一样,肯定是存在强者之说的,多年的市场实践和专业的咨询经历告诉我们,任何优秀的市场动作结果都绝非一招所致,它必须得建立在一定基础之上的,所以企业首先得练好内功,在整个招商规划上全方位做好如下工作:从大的方面讲有:企业战略;市场策略;品牌规划;投资额度计划和控制;企业资源的有效整合等。从细致的方面讲有:营销队伍的组建;人力资源的管理和培训;市场的整体规划;招商政策的制定;实施过程的把控;产品核心概念的提炼(市场最终的占有率取决于消费者的认可度);促销方案的策划(广告类、促销活动类、终端促销品类等);招商工具的设计(企业、产品、政策、营销方案的包装,具体的说他们包括招商广告、招商手册、市场管理手册、促销手册等);客情关系的维护(与中间商的关系等);售后服务规范的设制(对中间商、消费者等的售后服务)等。虽然招商只是市场渠道建设的一种方式,但他也是一项综合的营销系统工程,同时与企业的整体营销方案是紧密相联的,又因为目前国内招商大环境的日益复杂化和应招者的更加趋于理性化,只有在这基础工作做得较完美的情况下,才可能产生绝招,在把握好绝招的情况下,才更有可能在市场竞争脱颖而出。 打造招商的利器——招商中的“招”

也就是说,要想达到理想的招商预期目标,我们得很好的把上面两个方面所包含的内容融入到整个招商规划和招商运作中去,致力做好以下四个方面的事情,在这四个方面下功夫,悟熟、悟透,便可形成绝杀。

解决应招者“来”的问题——让商家产生好奇心

从源头上看,组织招商活动的第一步就是招商信息,即厂家特意为自己的“招商项目”和“寻求项目的商家”之间安排的第一次“不期而遇”,能否给对方留下深刻的印象或让对方一见钟情,往往在此一举。广告能否吸引更多的眼球和让中间商对企业的招商项目产生好奇心,是我们达到预期招商效果的前提条件之一,因此,我们不得不在媒体的选择和广告的创意、设计上下功夫。首先,我们来探讨一下目前国内用来招商信息的媒介(电视、报刊、电台等)和其它信息方式及其特点:电视广告(包括电视游动字幕)——电视广告费用相对太高,字幕效果不太好,建议招商初期不要采用这种方式为主导;报刊(包括杂志)——影响周期性较长,受众面较广,目标锁定性强,费用相对较低,应为主选方向;电台——面对的受众群体不对,一般不予考虑;区域直投——直接锁定目标群,但人力耗费太大,且对人员素质要求很高,否则不如不做,以免产生副作用,针对报刊广告覆盖不到的盲区或信息反馈量相对较少的地区可以考虑直投,因此应作为一种强有力的信息补充手段;利用地区性《黄页》有针对性的主动发函——费用较低,是一种广招薄取的方法,对人员沟通技巧要求较高,工作量相当大,因此作为一种最后的、万不得以的信息补充方式。作为版面的选择、篇幅的大小在这里暂且不谈。锁定媒介后,再解决“看”的问题:媒介招商广告,他是企业对外传递招商信息的一种有效手段,也是一种必须用的手段,且中间商往往获取企业招商信息的方式也就是通过媒介招商广告,因此,我们在招商广告设计方面必须达到如下两点要求:平面设计方面要抢眼,当商家翻过报刊广告所在的那一页时,能吸引住对方的眼球;文字表述方面要有自己的亮点,能让对方动心或产生好奇心理,如能让对方打电话来咨询具体招商情况或索要招商资料,便达到了理想的效果。

利用《招商手册》充分拔动中间商想获利的心弦,才能达到预期的目的。因为,该手册往往是第二次向中间商传递信息,比招商广告所包含的信息量要大得多,将给商家发出更为强烈的刺激。能否让被吸引的眼球“放亮”萌发出来进一步探个究竟的想法,则是判断该手册设计和运用成功与否的恒量标准。因此在设计《招商手册》时,我们要特别注意其中有要点:篇幅结构上不能漏项,行业背景、企业简介、产品核心概念、运作模式纲要、盈利概念推算、招商政策分析等;平面设计、印刷方面要体现高档次、强实力、和企业对该项目做得成功的大决心;文字组织方面要朦胧中求完美,语句要求高度提炼、突出亮点以增强吸引力,并不需要把企业所有细则都写上去,要看得完、吸得住和守得了密,让商家萌生来的念头。

解决应招者“签”的问题——让商家产生欲望

商家越来越理性、越来越成熟,对项目的选择也是越来越谨慎,要想在短期内找到一批优秀的中间商并不是件易事。只有让商家打消顾虑、产生欲望,才能达成合作意向。

商家对项目的考查是多方面的,它包括“企业、产品、模式、盈利、支持等而并非仅局限于“广告好坏与多寡”。对于整体策划和创意方面提出了较高的要求,因此,我们对该项目要进行全方位、恰如其分且有充分说服力的规划、设计和包装等,如,在企业介绍方面,要体现强实力、强信誉(和这样的企业合作,信心十足同时不用担心受骗上当);在产品核心概念提炼和包装设计方面,要有好卖点和体现高品味(产品好卖,因为谁都知道产品不好,肯定难动销,经销也就不可能赚到更多的钱);在运作模式设计方面,要求市场运作方案易操作,且拥有可行性、实效性和严谨性(对运作方案没底,谁都不会愿意冒然进入);在利润空间方面:对于中间商要有足够的利润空间、相对体现低价位(特别是针对消费者的零售价要合理),若价格与同类产品相比没有优势,那么一定要有足够的说服力,让中间商相信产品以量获胜,市场能够真正实现“长销”和“旺销”(商人是以赚取最大化的利润为根本取向的);在企业支持方面:体现在全方位,让中间商真正理解企业的理念,只有产品真正实现了终端销售,企业和中间商才能获利或长久获利(能得到企业的全方位的支持,才会后顾更无忧)。

利用现场活动造势,使中间商盟发签约的冲动。可不定期召开招商会议(订货会),它是由企业通过周密的组织和策划专为本企业的产品上市安排的集体定货活动(或称“订货会”、“新产品上市新闻会”),其中包括这样一个过程:寄资料、预约、邀请、听课、解疑、签约、交款等。适时的参加相关政府及社会团体举办的大型产品交易会,如,全国糖酒会就是其中的一种。也可分区域举办小型的座谈会和当面洽谈,当与会的人数较少时,我们可以考虑将招商会议改为小型座谈会,如,与会人数不到十个人。另外,当面洽谈方式是客户自动上门或企业营销队伍针对于特定的客户而主动上门造访。

解决应招者“投”的问题——让商家确信未来

打消中间商顾虑,充分的调动其积极性,使其能按厂家的规划,理性而大胆向市场投入大量的人力、物力、财力和全部的身心。

灌输理念:双赢理念、有投入才有产出、风险与盈利成正比等;

找到佐证:找出第一个吃螃蟹的人——建立样板市场或自营市场(获得现场行销经验、锻炼一线营销队伍,为调整前期营销方案提供实证,反过来还可以拉动部分应招者“来”和“签”的问题),以实例来打消中间商怕风险的思想顾虑,从而让其理性而大胆的进行市场投入;

严密策划:保证其市场的有效投入率;

忠诚服务:与对方交朋友、忠心实地的为商家服务;建立完善的市场帮控体系。

解决产品真正“进入”消费领域问题——让消费者相信品牌

明确只有拥有终端、拥有消费者,才能真正拥有市场;建立一支具有强大执行力的市场营销队伍——企业的发展有30%靠企业的策划,70%靠企业各个层面的执行力;建立有效的市场保护机制——观念;市场利润是双向的,而品牌和网络确永远是自己的,所以要在打造品牌和建立市场网络的同时,就一定要好好的呵护他们,一定要像爱护自己的孩子一样爱护他们;展开市场攻坚,完善售后服务(中间商、消费者),坚定他们的信心;在一定的范围内,鼓励中间商接合当地市场特征和自身的优势展开个性化营销;建立完善的协销、深度帮控销机制、培训机制、晋升机制,与中间商共同成长。 捉住细节中的“魔鬼”

损害市场活动的“魔鬼”往往藏在细节里,在我们执行招商的过程中,我们只有把握好每一个招商环节、在每一个上细节下功夫,才能保证事半功倍,而不至于阴沟里翻船。

我们先来看看中间商加盟流程和产品招商流程:

1、商加盟流程

2、招商工作流程简述

招商环节的控制

1、意向客户信息

A、信息收集及统计。从多方面收集有用信息名单,且对其进行详细记录,分类、归档保存和管理,以便充分利用。信息来源有多种途径,我们不妨同时从多方面同时着手,全面利用,如,公司原有的信息名单或现有网络资源;看到招商广告的咨询者(电话、信函、E-mail等索取加盟资料);目标区域内其它同类品牌或同行业经营者;直投资料的签收者、熟人、朋友介绍的有意洽谈者。

B、信息分析及处理。信息处理原则:信息是决定招商工作成效的先决条件,对每条信息必须有一次以上的电话回访和发函,被放弃名单也应有放弃理由的书面记录。每项处理过程都必须建立详细的台帐(《第一次来函来电详细档案》,《第一次来函来电名录》,《重点名单名录》,《重点名单详细记录档案》,《中间商详细档案》等),不要轻易放弃任何一条信息。发函工作人员要在接到信息后的第一时间内将相关资料寄予咨询者。信息处理流程:一次信息处理(信息接听和初级处理)由文员完成,内容包括:接听、记录、简单答疑、信息分类、邮寄一次信函等。二次信息处理由招商业务人员完成,内容包括:二次来函来电接听、疑问解答、政策解析、会议或到厂考察邀约等,对所有来函来电的信息必须有一次以上的电话回访,并做好书面记录。重点信息升级,继续电话追访,由招商业务经理或助理完成,主要包括:解答“模糊”和可松动政策条款,表示合作倾向,邀请到厂参观、考察、面议等,并具体负责到厂人员的面谈工作。

C、信息分析及归类,通过访谈记录、加盟申请表填写情况、来访者综合状况等对信息进行有效分类:重点信息:意向特别强烈者;要求来公司考察者;经常保持良好沟通者;第二次来电、来函者;经济状况佳者;有相关同类产品经销经验者。一般信息:心态不明确、仍处观望状态。无效信息:淘汰信息、完全不符合公司要求的。但要求存档,以便深度分销时可以提供给中间商再度开发。

D、对已有信息的分类处理,重点信息:双方充分沟通,确定面谈、方式和时间(欢迎加盟者前往企业公司考察或邀请参加企业的招商会议)。一般信息:充分沟通,力争转化成重点信息。不断升级、淘汰现有信息、补充新新信息。

2、招商会议的组织与安排

A、追访(邀约)——邀请欲加盟者集中参加招商会议:追访时间安排:在开会前期20~25天统一发会议《邀请函》,预计对方已经收到信函时,开始电话追访;每次追访限时3—5分钟/人/次;开会前三天,再最后确认一次。邀约记录:记录追访时间、沟通内容、统计参会人数、约定下次沟通的时间;填写《预计参会人员登记表》。邀约要领:把握主动权,让对方感觉到是我们在选择他,同时看好对方的某种强项;另外给人“机会难得,稍纵即逝”的紧迫感。

B、会议流程及控制——做好会议计划:表格中的各项内容必须如实填写;根据现有信息量和要求召开招商会议规模的大小,决定媒体计划;对相关信息进行收集和统计分析,看预计信息反馈能支撑一个多大规模的招商会议,然后作出相应调整;信息处理(发函、前期勾通等)。会议前期工作筹备:会议物质准备、酒店洽谈(标准、地理位置、会议室大小、酒店服务力度等硬软件要求)等;资料分装配备(数量、时间、责任人等)。会场组织与安排:会场布置(场景布置、相关器材及讲义设备配备、茶水及会义服务人员安排等);会议接待(接待台的布置、接待人员的培训及安排);会议拜访(相关业务人员的分工及安排);会议讲义准备及环节控制(讲课内容、主讲人员安排、会场控制等)等。

C、交易会与一般的招商会在过程控制中的不同之处——会议组织者非招商企业自己本身,一般是由政府机关或民间团体定时定点举办的,参展单位,一般只需交纳一定的参展即可。因此,会场整体组织上,由组委会安排,我们要做的是,作好会场展台的设计和布置,要显得与众不同,且大气,能吸引更多的与会者留步;一般在开会之前,不需要做招商广告和参会邀约,但参加招商的企业并非自己一家,而与会商家的意向合作伙伴可能是二选一或者多选一,其中存在着残酷的厂家之间的竞争问题——同类产品、非同类产品之间的竞争都同时存在。因此要求我们做好现场的宣传工作:多发放关于产品、企业、品牌类的DM、POP、VCD、《招商手册》等;现场沟通水平和沟通方式要求更有效;如果条件允许,最好可在交易会现场组织产品招商新闻会(会间的授课内容与招商会是一样的)。

3、签约

双方进行充分沟通后,达成一致意见,可以签订合同,并交纳保证金;签约过程要点:业务人员洽谈安排、资料配备、现场签约流程的制定和控制、合同整理、气氛营造、突发事件处理;签约注意事项。

4、考察

企业区域管理人员前往加盟者所在地开展实地考查与评估,并对相关细节进行现场咨询与指导;落实相关事项:中间商的实际情况是否与《加盟申请书》上反应的一致(社会关系、资金实力、拥有点面等);对当地市场做基本市场调查,并向加盟商提出合理建议;对欲确定店面地点进行实地考察;对其它相关的考查详见“选择中间商的基本条件和要求”。

5、履约

加盟者按照合同规定及时履约、汇款;中间商填写《要货申请表》(企业有关工作人员给予配合)。

6、发货

收到足额款项后及时安排发货(若条件允许,最好制定24小时售后服务制——从中间商合约定金款项到帐一刻起,对于中间商提出的任何要求,必须在24小时内给予回复或处理);一般发货流程(流程设计要求:简明、高效而不能出错,若一旦货流高端出现问题,那将会给整个市场运作造成致命的杀伤):

7、市场扶持

工作人员对经销商及其服务人员进行入市前的专业培训;工作人员(区域负责人)对区域中间商的日常指导、协销、培训、帮控等工作全面展开。 修筑起招商坚实的平台

在招商规划和执行过程中我们要做到像灵猴般机智而又不乏理性

首先整合自身资源,知道自己拥有什么、欠缺什么、需要什么、担心什么、害怕什么,然后量身定做,全面规划,逐层推进。目的明确,为什么招商、要中间商来为我们做什么、我们能给中间商什么、怎么样对其实施管控来达到双赢的目的;手法适度,队伍规模及其结构、资金储备量和投入尺度及投入方式、市场开发方案及推进进度等;规划严谨,充分的市场调研、科学的市场规划(市场布局、价格体系、招商政策、市场策略、市场预警机制)、合理的激励机制;严谨又不缺乏灵活的管理体制,责、权、利明确,允许执行层随着市场的变化作适度调整,市场是不断变化的也是检验营销行为正确性的唯一标准。力求扬长避短,规避风险。

决定招商成败最根本的东西是“人”

要想将一套好的方案有效的实施,与拥有一支高素质的营销队伍是分不开的。高素质的人才面对市场将是无招胜有招,处处是绝招。因此我们在组建一支专业性较强的企划队伍——筑路规划和测量;一支专业性较强的商务谈判队伍——路基建设;一支专业性较强的市场协销队伍——路面建设,其决定是修普通公路,还是高速公路。

1、招商人力资源开发机制的基本建议

指导思想:广招精取,优胜劣汰。人才类型:气质、形象佳,攻关能力、口头表达能力强,如果拥有相关销售经验或招商经验者优先。制定相关人力资源储备计划:招聘计划的制定、招聘广告的设计及上媒计划的安排。人力资源培训计划:企业及产品知识(了解企业,熟悉预招产品);沟通技巧(接听电话、接待语言、洽谈技巧、仪表举止等,但很大程度上取决于自身个性、修养与素质);招商专业知识(招商流程、谈判技巧、接听电话、注意事项等);薪酬体系的设定:指导思想——--低底薪高提成,鼓励多劳多得。

2、确保相关职能部门有效运作的要求

各个职能部门的责、权、利的界定;制定相关制度以及保证生产、货运、财务、招商或市场拓展部门有效通畅运作,一定得避免“皇军打伪军”的内耗现象出现,对于招商活动最终能否达到预期的效果,各营销部门能否有效配合和执行队伍办事效率的快慢,往往对市场运行最终结果能起到50%以上的作用。

3、市场招商队伍的组建

A、组织结构

以上为先期市场启动时的基本构架设置和人员数量最低配备要求,后期企业可根据市场实际情况进行调整和补充。

B、招商部应人员配备,从长远看,应有如以下几方面人才:经理1人,需对该招商产品所处行业的市场营销实际操作经验(尤其要擅长招商运作),懂企划,善管理,具出色谈判技巧和人格魅力。大区招商经理或区域主管先期3-5人。大区经理或区域主管应具备一定的招商运作经验,长于说服、鼓励性的谈判(但不能过于油滑),具团队合作精神、服从意识和大局观念,可分批到位。区域协销经理先期3-5人,中期10~20人,后期根据实际情况而定。主要职责是协助商开发市场,完成销售。招到中间商的省份或大型城市至少每省(市)1人,重点开发区域还需就地招聘协销人员。协销经理需人品正直,勤恳敬业,具备较佳的沟通和组织管理能力,并能长驻外埠。协销经理可视招商实际进展情况分批到位。商务助理先期3~5人,主要职责是帮助一线招商人员作好内务(资料物品、来电来函、来人洽谈、信息收集等)和会务组织工作,招商工作正常开展后,每大区至少要配置1人。接线及招待员两人(一男一女)——负责一次来电接听、记录和协助业务主管接待来访客户,另外配合做一些办公室杂务工作:要求仪表佳,普通话标准,熟悉企业及产品状况,语言优美,声音具磁性;

招商环境硬件配备(保守的要求)

为了加强企业形象的宣传和解决招商工作之需,在硬件配备上,最好能做到以下几点

1.场地准备

需气派、和谐、实用,并能展现企业实力;需为招商骨干就近解决住处(针对外地员工)。

2.招商部办公场地安排

一个大办公室:现代、生动,多人办公——智能化办公室;两间小会议室(谈判室),以备两家客户同时洽谈;一间经理室,两休息室(或一个接待处,一个休息室)。

3.配套设施

商场电工后期工作计划范文4

关键词:AP1000;BOP进度计划;标准化

中图分类号:TM623 文献标识码:A 文章编号:1007-0079(2014)26-0115-02

BOP为Balance of plant的英文缩写,意为核电厂除核岛和常规岛外的其他设施,是核电厂生产运营不可缺少的部分。BOP根据子项功能可分为生产相关子项和非生产相关子项。生产相关子项与主工程配合实现电厂的某些特定功能,非生产相关子项一般根据业主的需求设计建造,与电厂的生产运营无关。

三门核电一期工程BOP子项繁多,截止目前共有子项60余项,后续还不断有新增子项。各子项功能和规模各异,分布遍及全厂,涉及核电厂功能的方方面面。

BOP子项在建设过程中一般不会处在关键路径上,进度计划管理较为灵活。由于三门核电为全球首个AP1000核电厂,BOP工程无完工电厂可参考,很多子项根据需求陆续新增,个别子项为AP1000首创,这给一期工程BOP进度计划管理带来了巨大挑战。

目前三门核电一期工程BOP工程已接近尾声,大部分子项已完工,总结一期工程经验可为后续AP1000核电厂BOP进度计划管理提供宝贵经验。

一、BOP进度计划的特点

1.子项空间分布复杂,相互制约

BOP子项中隐蔽工程较多,开挖和回填深度大,涉及基坑支护、止水、边坡防护等,进度编排时周边子项都会受到影响,甚至影响主工程的进度安排。空间上多个隐蔽工程纵横交错,进度安排也相互制约。例如:排水箱涵子项开挖施工时,附近的废水处理厂房和低压氢气站就无法施工,需待排水箱涵完工回填后才开始周边子项的施工。循环水排水管、综合管廊、厂区雨排水管、500kV GIL管廊等在同一个位置多层次交叉,各子项设计和施工进度相互影响。

2.生产相关子项相互联系,逻辑关系紧密

由于核电厂生产相关子项多涉及“水、电、气”,“水、电、气”的线性流动属性使BOP子项多为线性分布,且因“水、电、气”都有特定流向,各子项的上下游关系非常明确,形成严密的逻辑关系。例如:220kV倒送电使220kV线路、220kV开关站、网空楼、220kV电缆、辅助变压器和汽轮机厂房披屋等子项连为一线,根据倒送电流程,各子项间的关系密不可分。循环水系统将取水头、取水涵管、循环水泵房、凝汽器进出水管、凝汽器、虹吸井、排水箱涵、排水口、排水明渠等多个子项紧密联系。

3.计划浮时多,可调性强

BOP工程总工期长,单体工期短,BOP子项进度计划一般按使用需求倒排,并充分考虑子项进度滞后风险,留有一定的浮时。随着主工程进展,各子项的需求逐步明确,同时需求也会因主工程进度滞后而后延,进度计划浮时增多;加之BOP子项多为常规民用建筑,施工技术成熟,工期取决于资源的投入量,故BOP子项的进度计划非常灵活,可调性强。

4.进度目标受主工程进度影响较大

BOP子项通常为主工程某一功能提供支持,而单独无法发挥功能,特别是生产相关子项,各子项的进度目标取决于主工程相应功能的进度目标,而首堆主工程的进度受上游设计和设备问题影响较大,存在较多不确定性,因此也就影响到各子项的进度目标。

二、进度计划管理中遇到的问题

1.接口繁多,管理难度大

除部分子项在总承包合同范围内接口较少外,很多子项从详堪、设计到施工都由不同的单位实施,土建和安装分别由两家单位施工,甚至土建主体施工和装修都由两家单位施工,交叉施工多,接口繁多;各子项的上下游关系复杂,相互制约;对应的公司内部接口也复杂,进度计划管理难度大。

2.计划问题

(1)条目太粗,不利于计划控制。由于1版BOP进度计划时大部分子项施工设计未完成,全厂BOP还处在初步设计阶段,子项规模尚未明确,BOP子项进度计划无法细化,在进度计划中条目较粗。随着设计逐步完善,各子项陆续开始实施,由于计划较粗而无法对子项实施的各环节进行跟踪协调,施工进度与进度计划出现较多偏差。

(2)计划未能及时升版,无法有效指导施工。BOP进度计划仅是CI/BOP二级进度计划中的一小部分,当BOP二级进度计划执行出现偏差时,全厂二级进度计划不能随BOP的计划调整频繁升版,无法有效指导现场施工。

3.设计进度和质量影响施工进度

多个子项设计未成熟就开始施工,边设计边施工,常常出现施工等图纸的情况;图纸设计质量差,施工过程中变更较多,经常出现返工或增加埋件和开孔等;安装过程中设计新增设备多,采购周期长,严重影响施工进度。例如:SRTF土建和安装招标时设计不完善,后期出现较多变更,对土建和安装均造成较大影响。

4.设备问题

(1)提资影响总体进度。部分子项受设备提资影响,设计出图严重滞后,影响总体进度。

(2)设备到货滞后影响施工进度。多个子项由于设备到货滞后,现场安装受到制约;部分子项处于主设备托运路径上,由于主设备到货滞后,BOP子项进度间接受到影响。

(3)设备质量问题影响安装进度。BOP设备较多,一般技术较为成熟,业主对设备制造过程的监管力度较弱,设备到货后存在较多缺陷和缺件,影响现场施工进度。

5.承包商对合同执行不力

由于在合同中对进度违约惩处力度较小,形同虚设,部分承包商不遵守契约精神,合同执行不力,严重影响进度。例如:辅助锅炉厂家对合同执行不力,辅助锅炉到货后其合同范围内的管道、管件、桥架、钢结构等未能配套供货;同时厂家范围内的设计工作未完成,造成现场无法组织大面积施工;后续由于厂家设计能力不足,其设计严重滞后且图纸质量较差,造成现场大量返工。辅助锅炉房子项施工进度受到严重影响,整个子项施工耗时近两年。

6.核安全政策影响

日本福岛核事故后,为落实国家核安全局大检查的要求,已完成建安招标的三门核电应急指挥中心和环境监测站重新选址重新设计,其中选址和设计方案确定历时数月,对现场施工进度造成较大影响。

三、业主采取的措施

1.利用BOP专项进度计划实现全面接口管理和全局控制

编制BOP专项进度计划,根据各子项的特点、规模和实施情况,从方案设计、详堪、设备采购合同签订、设备提资、施工图设计、施工合同签订、设备到货和建安施工的各个环节均在计划中体现,通过专项计划实现对各单位及公司内部各部门间的全面接口管理。根据各子项的功能及跟主工程的关系,进行全面分析,与主工程重要节点建立逻辑关系,并根据主工程关键路径的进度实时分析BOP建设进度,实现BOP进度计划的全局控制。定期召开BOP专项进度计划协调会,并根据管理需要及时升版BOP专项进度计划,保持BOP专项进度计划实时性和有效性。

2.充分发挥业主主导作用,全力推动工程进度

一切以工程建设为中心,服务现场,业主各部门主动发现问题,协调解决问题,催图纸推设备,努力解决上游问题,为施工创造条件,全力推动工程进度。业主通过问题清单的方式,将影响施工的上游设计设备问题统一进行跟踪协调,定期召开会议对问题清单进行梳理,将影响进度的重大问题提交公司高层会议进行协调解决。对于现场急需的设备,业主派人驻厂紧盯,保证供货进度;同时加强对设备出厂的质量控制,严把设备出厂关,坚决不让设备“带病”出厂;对一些紧急的图纸,业主设计部门赴设计院协调;受提资影响的项目,协调厂家人员驻设计院进行配合设计。

3.通过合同和支付控制对BOP进度进行管控

在后期的BOP子项合同中,对各子项的工期、开工和竣工日期等予以明确,并在合同内约定进度违约责任。施工单位上报三级进度计划,经业主审核后作为合同附件,在计划中选取重要工程节点作为支付控制点,合同执行过程中承包商根据支付控制点完成情况申请资金支付,业主通过支付控制对各子项的施工进度进行管控。

4.利用考核和激励机制促进提高生产效率

一方面将BOP子项重要节点纳入公司综合计划,作为各部门绩效考核指标,与各处室奖金分配挂钩,以内部考核为原动力,推动节点按时完成。另一方面,在正常合同支付的基础上,业主拿出部分资金作为额外奖励,承包商按预定目标实现工程节点时,业主对在项目上做出突出贡献的一线人员进行现金奖励,以提高工人和管理人员劳动积极性,提高生产效率。

5.打节点战,攻坚战

锁定重要里程碑节点目标,制定专项进度计划,优化资源,各个击破。例如:确定220kV倒送电目标后,与倒送电相关的子项进度目标也就明确了,通过优化资源配置,集中完成多个子项的施工和调试,最终实现倒送电目标。

6.召开专题会推动问题解决

在公司常规会议之外,针对某一具体问题,各方即时召开专题会进行协调和处理。例如:针对1号机组220kV倒送电节点目标,召开倒送电专题会;针对泵房进水召开泵房进水专题会。

四、对后续项目的建议

1.优化合同模式

由于BOP子项较多,每个子项单独招标,内外接口过多,业主进度管理难度大。建议后续项目中可通过总承包合同将BOP子项纳入总承包范围,转移接口关系,业主通过加强对总承包商的控制管理工程进度。

2.强化合同进度违约责任

由于一期工程各BOP子项合同中,对承包商进度违约的惩处措施较轻,形同虚设,对承包商无约束力。后续无论是否采用总承包模式,业主均可通过在合同中强化进度违约责任,加强对总承包商或承包商的约束。

3.加强设计管理和审查,提高设计质量

设计图纸的质量不但影响施工进度,还直接影响投资,有必要加强设计审查,提高设计质量。

4.加强设备质量控制

加强对设备生产过程控制和出厂把关,将产品缺陷在出厂前消除,以免到场后返厂或消缺影响施工进度。

5.推进AP1000 BOP标准化

根据三门核电一期工程经验,建立标准AP1000 BOP清单,使BOP子项标准化,并编制标准AP1000 BOP进度计划,为后续AP1000核电项目推广打下基础。

商场电工后期工作计划范文5

关键词:水电站;EPC项目;控制管理;工作重点;工作难点

中图分类号: U665 文献标识码: A

1项目简介

本电站位于刚果共和国北部Sangha(尚加)地区中心的Lengoué(伦加)河上,装机容量为19.92MW,安装3台混流式机组,单机容量为6.64MW,总投资约1.2亿美元。

项目业主是刚果共和国重大工程委员会及国土整治部,监理公司为一法国本土工程咨询公司。葛洲坝集团作为EPC总承包方来负责实施,中水珠江规划勘测设计有限公司威该项目设计分包商。

2、项目控制管理特点

刚果(布)利韦索水电站项目控制管理工作一直是公司和项目部的核心工作,特别是EP管理、商务、技术、施工管理及财务要做到严防密控,需要灵活采取若干行之有效的措施进行项目整体控制,为项目顺利履约保驾护航。

在工程筹划阶段公司组织详尽的项目策划,签订了严格的项目经理责任制;实施阶段项目部根据责任制主要指标(进度、成本、质量指标)制定了项目总控计划,从项目总进度、总成本、安全质量等方面制定相应的管理措施。

3、项目管理措施

制定控制管理的相关措施要有针对性,在现有项目管理体制的基础上,及时完善使之满足属地化的要求,为项目主要指标的完成起到预警、纠偏等作用,因以事前、事中管理为主导,切忌勿以秋后算账等事后管理为依仗。

3.1结合实践提高人员管理水平和能力

项目现场每周开展1次以上的现场培训,由各领域专业能力突出、经验丰富的同志结合实践进行讲座,主要涉及公司ISO体系文件、商务、技术、安全质量等。这种行之有效的培训,让团队成员了解管理思路,逐步增强了合作意识,有利于提高团队职能部门、协作队伍之间的联动效率,整体提高了团队的管理能力,为项目部控制管理消除人祸隐患。

3.2增强项目部EP管理能力,加大设计优化深度

项目设计管理需层层从严把关,设计院的施工图纸提交给总承包商后,项目部主管领导、EP管理部、技术部对图纸进行审核,并提出优化和调整方案,最终再提交给业主,审核的深度要细致到各个构筑物及辅助设施。这一措施提高了设计优化效率,降低工程直接成本,同时又监督了设计文件编制和审批过程,对计划总工期有一定的保障和预警作用,会带来显著的工期和经济效益。

3.3科学的进行施工组织和资源配置

项目前期管理工作存在经验不足的问题,对施工环境、作业人员施工效率要进行时时监控,根据进度计划合理的安排施工资源进退场,因国际项目资源保障难度一般都较大,如刚果布利韦索水电站项目设备、材料计划提前量至少需要70天,计划管理工作在施工组织和资源配置方面就显得尤为重要。计划不够完善、出现偏差或更新不够及时,那就是会导致差之毫厘谬以千里的结果,甚至会因为一个小小的螺丝钉导致工程停工。

3.4分包管理的控制

项目现场依据公司制定的控制概算,编制分包单价进行项目分包。对于分包实施过程中新增项目或需调整单价的项目,商务人员将会立即进行现场测算,并就实际情况报请公司批示。工程实施过程中,用合理的施工方案降低人工、材料、机械消耗,并为分包商提供必要的技术服务,降低分包商的成本,增强了分包商的工作效率和抗风险能力。对于分包商变更要求,项目部会严格控制谨慎对待。商务人员定期核算各个分包商成本消耗,做到及时核算心中有数,以此应对分包商工作中提出的不合理要求。

3.5加强财务、税务及资金管理

国际项目财务、税务问题,是每一个国际项目总承包商面临的重大考验,其中牵涉到当地公司注册、帐户管理、外汇流通等相互关联的问题。很多时候实际情况与投标时市场调查的情况会有很大的出入,针对不一样的法人存在很多潜在的税务风险。就如刚果布利韦索水电站项目,该项目是以葛洲坝集团公司法人名义投标,而工程实施阶段为了满足资金帐户要求、当地外汇管理及物资清关规定又要注册当地分公司。 对于刚果布当地注册的公司和外资公司的职工社保、企业税收区别很大,两者会直接导致人工成本相差25%以上,企业所得税将近30%的差异。

财务管理方面,财务是对各项费用支出的最后管控,针对超指标的消耗财务将及时向上级汇报,为项目部后续各项费用支出起到预警及保险作用。按季度进行资金流分析,针对可能出现的资金缺口编制应对预案并及时上报。根据汇率走势,及时办理结汇减少换汇损失。做好月度、年度资金使用计划,减少换汇频率及金额,充分利用变更索赔获得的当地币种,规避计划外的换汇额度。

3.6降低采购成本,争取完工后低库存。

项目严格按照公司跪定实施物资采购,国内采购要求在集团公司的集中采购平台上进行招标采购,选用性价比和信誉有保障的分包商,不与进入公司黑名单的企业合作,为产品质量和规范供货时间提供了保障。项目现场根据施工进度,及时调整各项采购计划,尤其是配件、主材采购计划,如若监控失利,势必导致完工后库存超标,为此项目现场专门规定,进入单项工程后期,所有相关该项目的物资采购计划必须由厂队、职能部门、分管领导、项目经理签字把关,并会责成物资部及时清点库存,结合施工消耗修改和完善后期采购计划,争取完工时低库存指标。

3.7严控材料配件消耗。

项目实施中材料、配件消耗的控制是相当繁杂的一项工作。没有一个完善的配发、消耗核算规定进行管控,极其容易出现浪费、盗卖等现场发生。针对这些突出问题,项目现场建立了项目部、厂队、单机三级成本核算体系。各部门、厂队使用材料需经过批准方可领取,且商务部和物资部需对使用材料用途和必要性进行审核。每月月底要进行各单位的消耗统计,对消耗超标的单位进行仔细审查,找出原因并及时处理,对厂队至少做到每月单机成本消耗核算,对于成本消耗偏大的设备要寻找原因,责任划分到个人。

3.8项目部每月绩效考核

奖惩制度是项目管控工作最直接、最见成效的控制手段,但这类事后监管也有其弊端,其最大的作用局限于指令、工作落实情况的监管。刚果布利韦索项目部奖惩主要体现在每月绩效考核,将职工工资待遇与完成产值紧密挂钩,及时调整。同时又实行个人奖励措施,确保职工劳动积极性。

商场电工后期工作计划范文6

关健词:总承包; 管理架构; 质量管理

Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.

Keywords: general contracting; Management framework; Quality management

中图分类号: TU198 文献标识码: A 文章编号:

一、前言

总承包管理作为建筑工程发包的一种模式,可以充分整合生产资源,优化管理架构,合理配置生产要素,有效提高施工质量,已经成为工程发包的主流。

二、建筑工程总承包介绍

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包方式主要有设计采购施工-交钥匙总承包、设计-施工总承包、设计-采购总承包、采购-施工总承包等形式。

从工程总承包方式的合同结构分析以及工程实践情况来看,实施工程总承包有其独特的优越性:⑴、实现设计、采购、施工、试运行等工作的内部协调,减少外部协调环节,降低运行成本。⑵、实现设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉,缩短建设周期。⑶、实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制, 能够在很大程度上消除了质量不稳定因素,保证工程质量。⑷、实现设计、采购、施工、试运行全过程的费用控制,保证投资控制。设计阶段是对工程造价影响最大的环节。⑸、克服了非专业机构实施项目管理的弊端,提高各方的效率和效益。

三、工程总承包管理的难点分析

1、工程总承包涉及土建结构、机电设备安装、其他专业工程( 玻璃幕墙、钢结构制安等) 、外环境道路等众多专业施工单位的施工协调(包括进度、质量、安全、工期、投资等控制及施工平面布置协调) ,必须全方位配备相应各专业的高素质管理人才,才能满足总承包管理需要。

2、现场不同专业的众多施工企业交叉作业,数千员工素质参差不一,各个不同的施工阶段平面布置均需调整变化,施工总承包单位必须按不断变化的现场条件全盘策划施工安排,及时协调好众多施工企业之间的复杂经济、行政、法律关系,精心组织、科学管理。

3、不同施工阶段的具体施工内容对人力、物力、财力资源进行整体优化,全面统筹工程施工过程中的工期计划、技术、质量、成本、安全、资料等管理,统一策划编制项目施工组织设计,统一制定质量计划和保证措施,统一管理施工进度,统一完成竣工资料编制与移交,对总承包管理的统一策划、组织、协调水平提出了高标准要求。

4、将整个项目不同阶段、不同专业的施工过程变成一个有机的、相互协调的整体,根据不同专业的自身特点以及施工环节之间的相互影响进行管理协调,按照不同专业的施工工艺要求和内在规律制定合理的总体施工计划。

四、建筑工程总承包管理的应对措施

总承包工程项目较多,工作量大,在整个施工过程中,各工种的穿插作业多,为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本,必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。

1、建立完善的工程总承包管理架构(如图1)

图1总承包项目经理部组织架构

2、明确施工总承包的服务内容:⑴、提供各分包单位轴线、标高等控制线,对各分包单位的轴线、标高等控制线及时复核,防止出现差错。⑵、提供分包单位土建、水电及其他各项预埋工作并保证预埋准确无误。⑶、各分包单位进场施工前,应向监理单位、总承包单位提供其施工方案,所需场地使用方案,得到监理、总承包单位同意后,安排施工场地,明确搭设要求。⑷、总承包方提供各分包单位的施工道路,确保现场施工道路畅通。⑸、总承包方在场地四周循环布置施工用水水管,并统一安排水源接口,供分包商施工使用。⑹、由总承包方在场地四周布置施工电缆及电源驳接点,各分包单位需从现场各分电箱接电时,由总承包单位直接管理,各分包单位不得私接乱接。总承包方在各施工层均安设分电箱,以确保各分包单位用电,如分包商需架设电线,应经监理、总承包商批准。⑺、按总承包方指定位置搭建生活设施。⑻、总承包方已准备足够的垂直运输机械供分包方使用,并主动了解各分包单位吊运计划及吊运重量和时间,由总承包方合理安排吊运。⑼、总承包单位搭设的施工脚手架,供自身及分包单位使用。在施工脚手架未拆除前,总承包方有义务为各分包单位提供施工脚手架。⑽、总承包单位督促做好自己操作面上的清理工作,各分包单位应自觉做好各自的施工场地清理,做到工完料清。

3、总承包管理中的技术管理。配合监理单位建立良好的总承包技术管理秩序,使管理过程符合技术规范、规程,科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。组织参与图纸会审和施工组织设计交底,通过审查图纸等工作,全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、关键部位的难点,及时解决所发现的问题,做好总体协调工作。总承包方配合监理单位做好各分包单位的技术资料收集汇总工作,定期对各分包单位进行检查,发现问题及时督促整改落实。并做好各项技术资料定期归档工作,督促、收集、整理指定分包商的工程竣工资料,汇总、移交市档案馆。

4、承包管理中的质量管理。严格按要求施工,总承包方将根据工程特点,要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系,在分包商施工过程中,要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转,同时对其质量保证体系进行监控。配合甲方及监理单位对分包单位进行必要的考察。督促分包单位明确施工质量人员,并与总承包方的有关人员相对应,进行对口管理。做好事前控制,对分包单位所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制,并编制相应的检验计划。

5、总承包管理中施工进度的管理。施工进度计划能否按时完成将直接影响到业主的利益,总承包对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的:⑴、明确分包单位进度目标。⑵、明确分包商阶段性目标。⑶、坚持工程例会制度。⑷、分包单位施工进度的调整。

6、总承包单位对分包单位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全学习。⑶、安全设施的管理。⑷、安全检查的落实。

7、总承包管理中的文明施工管理。做好现场文明施工工作是总承包单位的义务和形象的体现,总承包商在做好自身文明施工的同时,还应对各分包单位的现场文明施工进行统一的管理和控制。在确保质量、安全、进度的同时,认真对待有关施工现场标准化管理规定及公司内部更加严格的文明施工要求:⑴、总承包商在对施工现场全面规划后,各分包商必须按规划要求堆放材料、布置场地,并按要求及文明细则等有关规定执行。⑵、所有现场划片分区,由各分包商及总承包商进行管理,哪个区域达到文明施工要求,就由负责该片区的单位负责进行适当处理。⑶、各分包商自行施工区域必须做到工完料清,每天有专人进行检查,每月总承包商将作出评估报告,交总承包单位的项目经理及业主方有关人员。